2021年人力資源管理師4級技能考核章節(jié)題及答案

2021年人力資源管理師4級技能考核章節(jié)題及

答案匯總

第一章人力資源規(guī)劃

一、簡答題

1.請簡述企業(yè)組織信息采集的程序。

參考答案：

企業(yè)組織信息采集的程序如下：

(D調(diào)研準(zhǔn)備階段在本階段，調(diào)研人員通過對企業(yè)的相關(guān)信

息進(jìn)行初步分析和非正式調(diào)研，確定調(diào)研的主題內(nèi)容和范圍。

①初步情況分析。初步情況分析是指調(diào)研人員對本部門、本

企業(yè)已掌握的相關(guān)信息進(jìn)行初步分析，了解情況，提出假設(shè)的調(diào)

研主題。要求企業(yè)和部門在提供信息時(shí).從實(shí)際出發(fā)，實(shí)事求是,

并盡可能突出重點(diǎn)，抓住問題的要害。

②非正式調(diào)研。非正式調(diào)研是指對假設(shè)的調(diào)研主題展開調(diào)

查，發(fā)現(xiàn)新問題，淘汰舊問題，探求真正的問題所在。調(diào)研人員

可以調(diào)查訪問有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人員、相關(guān)人員和個別用戶，聽

取他們的一般性意見，進(jìn)一步明確該調(diào)查項(xiàng)目的具體目的和要

求，做到有的放矢。

③確定調(diào)研目標(biāo)。調(diào)研目標(biāo)的確定是指在初步情況分析和非

正式調(diào)研之后，逐步縮小調(diào)查范圍，明確調(diào)查目的，確定調(diào)查項(xiàng)

目的重點(diǎn)。

(2)正式調(diào)研階段在本階段，調(diào)研人員應(yīng)確定獲取相關(guān)信息

的手段與方法，設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的調(diào)查表格，并按預(yù)定的計(jì)劃和

設(shè)想，到現(xiàn)場展開調(diào)查。

①相關(guān)信息的來源

a.原始資料。又稱第一手資料.或初級資料.是指調(diào)研人員自

已采集的資料，如企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況記錄、銷售記錄、成本記錄、

用戶意見簿記錄、消費(fèi)者反饋信息記錄、對批發(fā)企業(yè)和零售企業(yè)

的調(diào)查記錄等。

B.二手資料。又稱次級資料，是指經(jīng)過別人采集、整理和初

步分析過的資料。這種資料通過機(jī)關(guān)、企業(yè)等單位或報(bào)紙雜志獲

得.成本低，但很可能失實(shí)，或由于時(shí)間、地點(diǎn)、條件變化而使

資料失去使用價(jià)值。

②選擇抽樣方法，設(shè)計(jì)調(diào)查問卷理想的調(diào)查問卷和科學(xué)合理

的抽樣方法，是調(diào)研順利進(jìn)行的保證。調(diào)查問卷應(yīng)根據(jù)調(diào)查內(nèi)容

而設(shè)置，要求做到文字簡練、通俗易懂，內(nèi)容簡單、明確，所提

的問題不宜太長、太繁，要便于被調(diào)查者回答.盡可能讓被調(diào)查

者用或“X”來回答，這樣也便于數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、處理和分

析。

③實(shí)地調(diào)查實(shí)地調(diào)查又稱現(xiàn)場調(diào)查，是指到現(xiàn)場去調(diào)查，以

獲取第一手資料。這一環(huán)節(jié)對調(diào)查人員的思想政治水平、工作責(zé)

任心、業(yè)務(wù)技巧水平和工作能力有很高的要求，因此要對調(diào)研人

員進(jìn)行慎重的選擇、科學(xué)的培訓(xùn)和有效的管理。

2.請簡述勞動定額的內(nèi)容。

參考答案：

勞動定額是指在一定生產(chǎn)、技術(shù)、組織條件下，采用科學(xué)合

理的方法，對生產(chǎn)單位合格產(chǎn)品或完成一定工作任務(wù)的活勞動消

耗量所預(yù)先規(guī)定的限額。其內(nèi)容主要有：

(1)勞動定額的制定

采用適當(dāng)?shù)姆椒ǎ?快"、"準(zhǔn)"、"全"地制定出產(chǎn)品、零件、

工序的各項(xiàng)工時(shí)定額，為企業(yè)經(jīng)營管理提供基本數(shù)據(jù)，這是勞動

定額管理的首要環(huán)節(jié)，是搞好定額管理的基本前提。影響勞動定

額制定的因素是多方面的，既有勞動者方面的因素，也有勞動對

象和勞動工具方面的因素。只有從實(shí)際情況出發(fā)，按照科學(xué)的方

法,對各方面因素進(jìn)行深入分析，在全面掌握了工時(shí)消耗的規(guī)律

性以后，才能制定出既先進(jìn)又合理的勞動定額。

(2)勞動定額的貫徹執(zhí)行

勞動定額的貫徹執(zhí)行是企業(yè)勞動定額管理的一項(xiàng)很重要的

工作內(nèi)容。評價(jià)和衡量企業(yè)勞動定額的貫徹實(shí)施的情況,可采用

以下幾項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn):①勞動定額面的大小;②企業(yè)的計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、

勞動各職能部門是否按勞動定額組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理;③企

業(yè)或車間、班組是否按勞動定額對工人的勞動量進(jìn)行了嚴(yán)格的考

核，做到"日清月結(jié)”;④企業(yè)為了推行新定額是否采取了有效的

措施。

(3)勞動定額的統(tǒng)計(jì)分析

勞動定額的統(tǒng)計(jì)分析是企業(yè)勞動定額管理的一項(xiàng)極其重要

的基礎(chǔ)工作。勞動定額貫徹執(zhí)行以后，到底能不能滿足企業(yè)生產(chǎn)

組織和勞動組織的需要;新定額在執(zhí)行中還存在哪些問題亟待解

決。這些活動的情況,只有通過收集各種信息以及各種有關(guān)的數(shù)

據(jù)資料，經(jīng)過統(tǒng)計(jì)匯總、整理和統(tǒng)計(jì)分析才能加以說明。

（4）勞動定額的修訂

隨著企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展，企業(yè)原有的定額就會落后于現(xiàn)實(shí)的生

產(chǎn)水平。企業(yè)只有在總結(jié)推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,不斷組織力量

修改原有的勞動定額，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平，才能促進(jìn)企

業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展。勞動定額的修訂是在定額的貫徹實(shí)施、統(tǒng)計(jì)分析

之后，對定額的重新整頓和修改，它既是勞動定額管理的最后一

個環(huán)節(jié)，又標(biāo)志著新的定額產(chǎn)生，它使

企業(yè)勞動定額水平向前推進(jìn)了一步。

二、計(jì)算題

3.張先生4月份實(shí)際出勤天數(shù)為20天（該月制度工作時(shí)間為

22天）o此外。4月10日，由于參加會主席的換屆選舉活動，占用

了4小時(shí);4月20日，因跟隨領(lǐng)導(dǎo)外出參觀，占用了6小時(shí)。請計(jì)

算張先生該月的缺勤率、出勤時(shí)間利用率和制度工時(shí)利用率。

參考答案：

制度工作工時(shí)=22X8=176（小時(shí)）；

實(shí)際缺勤工時(shí)=（22-20）X8=16（小時(shí)）；

出勤工作工時(shí)=20X8=160（小時(shí)）；

實(shí)際工作工時(shí)=160-（4+6）=150（小時(shí)）；

三、綜合題

4.6H電器銷售公司營運(yùn)部庫管員小王經(jīng)常要填寫入庫單

據(jù)。為了使業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。

該公司人事部對小王填寫單據(jù)的情況進(jìn)行了抽樣調(diào)查。首

先。將其工作分解為填寫單據(jù)、查詢、削鉛筆、分類存檔入賬和

無事閑談等五個具體的工作事項(xiàng)。采用不等間隔隨機(jī)地進(jìn)行瞬間

觀測。結(jié)果發(fā)現(xiàn)在100小時(shí)內(nèi)處理了500份單據(jù)?？傆^察次數(shù)為

1000次,并對工作活動進(jìn)行必要的評定，其結(jié)果如表1—6所示。

試計(jì)算處理單據(jù)的時(shí)間定額標(biāo)準(zhǔn)。

參考答案：

為了求出處理單據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，應(yīng)按下列步驟進(jìn)行：（1）計(jì)算

出填單據(jù)實(shí)際耗用的時(shí)間

第二章招聘與配置

［簡答題］說明人員錄用的原則，辦理員工錄用的具體程序和

步驟。

參考答案：

（D一般來說，員工的崗位均是按照招聘的要求和應(yīng)聘者的

應(yīng)聘意愿來安排的。為實(shí)現(xiàn)用人之所長、學(xué)用一致、有效利用人

力資源的目的，人員錄用必須遵循以下原則：

①因事?lián)袢嗽瓌t：因事?lián)袢司褪且允聵I(yè)的需要、崗位的空缺

為出發(fā)點(diǎn),根據(jù)崗位對任職者的資格要求來選擇人員。只有這樣,

才能實(shí)現(xiàn)事得其人、人適其事,使人與事科學(xué)地結(jié)合起來。

②任人唯賢原則：任人唯賢，強(qiáng)調(diào)用人要出于“公心”，以事

業(yè)為重，而不是以自己的“小圈子”為重，以“宗派”為重，只有

這樣，才能做到大賢大用，小賢小用，不賢不用。

③用人不疑原則：這個原則要求管理者對員工要給予充分的

信任與尊重。如果對部下懷有疑慮，不如干脆不用。既然要用，

就一定要明確授權(quán)，放手大膽使用，使他充分發(fā)揮才干。

④嚴(yán)愛相濟(jì)原則：員工在試用期間，管理者必須為其制定工

作標(biāo)準(zhǔn)與績效目標(biāo)，對其進(jìn)行必要的考核;對試用的員工在生活

上應(yīng)當(dāng)給予更多的關(guān)懷，在工作上要指導(dǎo)幫助員工取得進(jìn)步；同

時(shí)，從法律上保證員工享受應(yīng)有的權(quán)利。

(2)辦理員工錄用的程序和步驟

①通知錄用者

a.公布錄用名單。此階段的任務(wù)是依照人員錄用的原則，避

免主觀武斷和不正之風(fēng)的干擾，把選拔階段多種考核和測試結(jié)果

組合起來,進(jìn)行綜合評價(jià),從中擇優(yōu)確定錄用名單。錄取名單確定

后，張榜公布，公開錄用，以提高透明度。

b.辦理錄用手續(xù)。包括通知應(yīng)聘者和關(guān)注拒聘者。

②勞動合同的簽訂

a.員工安排與試用

員工進(jìn)入單位后，企業(yè)要為其安排合適的崗位。安置工作的

原則是用人所長，人適其崗，使人與事的多種差異因素得到最佳

配合。

b.正式錄用

員工的正式錄用即通常所稱的“轉(zhuǎn)正”，是指試用期滿，且試

用合格的員工正式成為該企業(yè)成員的過程。

③新員工的培訓(xùn)

新員工培訓(xùn)分兩部分進(jìn)行：

a.上崗前的集中訓(xùn)練

上崗前的集中訓(xùn)練的目的是要解決一些共同的問題,讓新員

工盡快了解企業(yè)的基本情況。其培訓(xùn)內(nèi)容有:幫助員工了解企業(yè),

培養(yǎng)新員工的認(rèn)同感；在上述活動的基礎(chǔ)上，要求新員工明確自

己的工作態(tài)度和人生目標(biāo);請新員工講述對企業(yè)的感想，了解新

員工的思想狀況和新員工對于企業(yè)的期望。

b.上崗后的分散訓(xùn)練

上崗后的分散訓(xùn)練是對新員工對所在部門的基本狀況以及

對具體工作實(shí)際操作方法的培訓(xùn)?？煽紤]采用現(xiàn)場演練法或錄像

觀摩法等方式進(jìn)行。

第三章培訓(xùn)與開發(fā)

1.簡述研討法的形式、方法和實(shí)施要點(diǎn)。

參考答案：

研討法適宜各類學(xué)員圍繞特定的任務(wù)或過程獨(dú)立思考、提高

判斷評估問題的能力及表達(dá)能力的培訓(xùn)。

(1)研討法的形式

①集體討論。指在教師的組織下，學(xué)生就某一主題展開討論

的形式。在大多數(shù)情況下，學(xué)生自由發(fā)言;有時(shí)教師也可以讓學(xué)

生寫出發(fā)言提綱，從中選出若干人作為主要發(fā)言者。每一位發(fā)言

者發(fā)言完畢后，其他學(xué)生發(fā)表看法。

②分組討論。指將學(xué)生分為若干小組，就某一問題展開討論

的形式。討論結(jié)束后，教師將各個小組的討論情況匯集在一起,

進(jìn)行總結(jié)。這種形式適合于學(xué)生人數(shù)較多的情況，可以使每個人

都有發(fā)言機(jī)會。

③對立式討論。指將學(xué)生分為意見對立的兩組，雙方針對某

一命題進(jìn)行辯論的形式。采用對立式討論，一般要求對立的兩組

人數(shù)相等，發(fā)表意見的機(jī)會相同。學(xué)生在針鋒相對的辯論中鍛煉

自己的分析能力、反應(yīng)能力和說服能力。企業(yè)培訓(xùn)中的對立式討

論，一般不需判定雙方勝負(fù)，只要對雙方觀點(diǎn)進(jìn)行評論即可。

(2)研討的方法

①演講討論法。指由培訓(xùn)組織者聘請一位專家針對某一專題

進(jìn)行演講，演講結(jié)束后專家與受訓(xùn)者進(jìn)行自由討論的方法。它適

合于已學(xué)習(xí)過基本理論、需要對某些問題進(jìn)行深人研究的受訓(xùn)

者。演講討論法要求，演講者必須是該課題的專家，事先應(yīng)讓受

訓(xùn)者了解演講的大致內(nèi)容，演講后的討論應(yīng)圍繞演講內(nèi)容展開,

討論時(shí)應(yīng)采取受訓(xùn)者提問、演講者回答的方式。

②管理原理貫徹法。指通過研討方式讓受訓(xùn)者了解管理的基

本原理和知識，并將之貫徹到實(shí)際管理中去的方法。該方法最早

產(chǎn)生于日本，被認(rèn)為是管理、監(jiān)督人員的必修課程。這種方法以

受訓(xùn)者為主角，每人根據(jù)討論的課題將各自的經(jīng)驗(yàn)、體會分別提

出來，然后進(jìn)行討論和交流，教師從旁進(jìn)行評價(jià)和總結(jié)。這種方

法的實(shí)施對象應(yīng)當(dāng)是具有一定管理經(jīng)驗(yàn)的管理者，通過研討使他

們更深刻地領(lǐng)會管理的原理與應(yīng)用。

③強(qiáng)調(diào)理解討論法。指通過討論來達(dá)到掌握和鞏固理論知識

的一種方法。它一般不單獨(dú)使用，而是與講授或事前自學(xué)相配合,

要求教師只分析講解教案中基本的內(nèi)容，將難點(diǎn)作為重點(diǎn)學(xué)習(xí)討

論的內(nèi)容，這樣可以提高受訓(xùn)者學(xué)習(xí)的興趣，加深受訓(xùn)者對學(xué)習(xí)

內(nèi)容的理解。

(3)研討法的實(shí)施要點(diǎn)

①對研討題目和內(nèi)容的要求

a.題目具有代表性。即題目應(yīng)與實(shí)際工作緊密聯(lián)系，既能反

映實(shí)際工作中普遍存在或亟待解決的問題，又能體現(xiàn)所需培訓(xùn)的

關(guān)鍵和核心問題。

b.題目具有啟發(fā)性。即題目應(yīng)能啟發(fā)學(xué)員思考、研究，以利

于學(xué)員能力的提高和對知識的掌握。

c.題目難度適當(dāng)。即題目應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)的要求，結(jié)合培訓(xùn)

對象的知識、能力水平確定。

d.研討題目應(yīng)事先提供給學(xué)員，以便做好研討準(zhǔn)備。

②對指導(dǎo)教師的要求

a.明確討論要求。指導(dǎo)教師應(yīng)首先提出討論的基本要求和原

則，安排討論程序，確定討論形式。

b.引導(dǎo)討論過程。討論過程中，指導(dǎo)教師應(yīng)隨時(shí)注意引導(dǎo)。

如討論偏離主題時(shí)，應(yīng)及時(shí)糾正；當(dāng)討論出現(xiàn)冷場時(shí)，可通過提

出引導(dǎo)性的問題引導(dǎo)學(xué)員思考、辯論。

C.創(chuàng)造討論氣氛。指導(dǎo)教師應(yīng)鼓勵每個學(xué)員積極參與討論,

鼓勵學(xué)員提出自己的獨(dú)到見解，并對學(xué)員的個人見解予以肯定。

d.總結(jié)討論結(jié)果。指導(dǎo)教師對討論過程進(jìn)行總結(jié)，分析結(jié)論

的可行性，肯定正確意見，糾正討論中的錯誤觀點(diǎn)。

③指導(dǎo)教師制訂討論計(jì)劃，準(zhǔn)備討論資料

指導(dǎo)教師應(yīng)對研討內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)真研究，明確通過討論要解決

的問題及解決問題的可能答案;設(shè)計(jì)研討的進(jìn)程，預(yù)計(jì)討論過程

中可能出現(xiàn)的問題及各種應(yīng)對措施，準(zhǔn)備研討結(jié)束前的總結(jié)。

2.在現(xiàn)代物流培訓(xùn)課堂上，培訓(xùn)師站在講臺上時(shí)而口若懸河

大談特談自己的成功秘訣，時(shí)而海闊天空、念念有詞、無所不談。

但在講臺下面，學(xué)員卻交頭接耳，議論紛紛："這個培訓(xùn)師是從哪

兒請的？怎么這樣？""咱們經(jīng)理不是說請的是物流界的名師嗎？""

嗨，我耐著性子聽了兩天半的課了，本以為他可能會講些實(shí)用的

內(nèi)容，可大失所望"……"我們在這里抱怨沒有用啊，還是快想辦

法吧。要不我們將這些情況向主管經(jīng)理反映一下？"于是，大家一

起找到主管經(jīng)理，強(qiáng)烈要求更換培訓(xùn)師。

請結(jié)合以上事例，回答下列問題：

(1)該企業(yè)的培訓(xùn)為什么會招致員工的不滿？

(2)在組織課堂培訓(xùn)時(shí)應(yīng)當(dāng)做好哪些準(zhǔn)備工作？

參考答案：

(1)招致員工不滿的原因：

①選擇培訓(xùn)教師，沒有根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)；

②應(yīng)選擇企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員擔(dān)任；

③沒有提高員工素質(zhì)的教學(xué)內(nèi)容；

④沒有培訓(xùn)教材；

⑤組織培訓(xùn)效果不明確。

(2)在組織課堂培訓(xùn)時(shí)應(yīng)當(dāng)做好以下準(zhǔn)備工作：

①制訂培訓(xùn)計(jì)劃；

②根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，編寫培訓(xùn)大綱；

③編寫或選擇教材；

④選擇和培養(yǎng)培訓(xùn)教師；

⑤準(zhǔn)備培訓(xùn)場所和設(shè)備；

⑥準(zhǔn)備必要的資料，如培訓(xùn)記錄、考勤表。

3.某節(jié)能燈生產(chǎn)廠每天生產(chǎn)6000個節(jié)能燈，其生產(chǎn)的次品

率一直維持在3%,每個節(jié)能燈的出廠價(jià)為10元。為了提高產(chǎn)品

質(zhì)量，降低次品率，該廠對流水線上的60名員工進(jìn)行培訓(xùn)，培

訓(xùn)費(fèi)用如下:項(xiàng)目購買費(fèi)用10000元，材料費(fèi)2000元，受訓(xùn)者工

資和福利16000元，教師費(fèi)用5000元，設(shè)備租賃費(fèi)3000元，其

他雜費(fèi)3000元。經(jīng)過培訓(xùn)，該廠次品率下降了1%,假定該廠的

年工作日為240天。

請計(jì)算總的培訓(xùn)成本和培訓(xùn)收益。

參考答案：

根據(jù)題意計(jì)算如下:

(1)培訓(xùn)總成本

=10000+2000+16000+5000+3000+3000=39000(元)。

(2)培訓(xùn)總收益=6000X1%X10X240=144000(元)。

第四章績效管理

1.吳某在D航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。此前，她

在一所名牌大學(xué)獲得了MBA學(xué)位,又在本公司總部科室干過四年

多職能性管理工作。她分工管理10家供應(yīng)站，每站有一名主任,

負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。D公司不僅服務(wù)于航空公

司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。D公司雇

用所有自己需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求

的規(guī)格，烹制他們所訂購的食品，不搞分包供應(yīng)。供應(yīng)站主任主

要負(fù)責(zé)計(jì)劃，編制預(yù)算,監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動。

吳某上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉

各站的所有工作人員。通過巡視，她收獲不小。也增加了自信。

吳某手下的10名主任中資歷最老的是馬伯雄。他只念過一年大

專，后來進(jìn)了D公司，從廚房代班長干起，直到三年前當(dāng)上了這

個供應(yīng)站的主任。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下搞好

關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向D公司的對手

訂貨的;他招來的部下，經(jīng)過他的指點(diǎn)和培養(yǎng)，有好幾位已經(jīng)被

提升，當(dāng)上了其他地區(qū)的經(jīng)理。

不過，他的不良飲食習(xí)慣給他帶來了嚴(yán)重的健康問題，身體

過胖，心血管加膽囊結(jié)石，使他這一年請了三個月的病假。其實(shí),

醫(yī)生早向他提過警告，他置若罔聞。再則他太愛表現(xiàn)自己了，做

了一點(diǎn)小事，也要來電話向吳某表功。他給吳某打電話的次數(shù),

超過其他9位主任的電話總數(shù)。吳某覺得過去共過事的人沒有一

個是這樣的。

由于營業(yè)的擴(kuò)展，已盛傳要給吳某添一名副手。老馬已公開

說過，站主任中他資格最老，地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但吳某覺得

老馬若來當(dāng)她的副手，真叫她受不了，兩人的管理風(fēng)格太懸殊,

再說，老馬的行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司的工作人員。

正好年終的績效評估到了。公正地講，老馬這一年的工作，

總的來說是干得不錯的。D的年度績效評估表總體是10級制，

10分為最優(yōu);7?9分屬良，雖然程度有所不同；5?6分屬于合格、

中等;3?4分是較差;1?2分是最差。吳某不知道該給老馬評幾

分。評高了，他就更認(rèn)為該提升他;太低了，他準(zhǔn)會大為發(fā)火，

會吵著說對他不公平。

老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他

性格豪邁，愛去走訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的

是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟

吳某談過幾次后，他就知道吳某討厭他事無巨細(xì)，老打電話表功,

有時(shí)一天打兩三次，不過，他還是想讓她知道自己干的每項(xiàng)戰(zhàn)績。

他也知道吳某對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制有看法。但他認(rèn)為

吳某跟他比，實(shí)際經(jīng)驗(yàn)少多了，只是多學(xué)點(diǎn)理論，到基層來干，

未見得能玩得轉(zhuǎn)。他為自己的學(xué)歷不高，但成績斐然而自豪，覺

得這副經(jīng)理是非他莫屬，而這只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過程中的又

一個臺階而已。

考慮再三，吳某給他的績效評了6分。她覺得這是有充分理

由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個月。她知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老

馬的期望，但她要用充分理由來支持自己的評分，于是她開始給

老馬各項(xiàng)考評指標(biāo)打分，并準(zhǔn)備跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考

評結(jié)果。

根據(jù)案例?；卮鹣铝袉栴}：

(1)你認(rèn)為吳某對老馬的績效考評是否合理?為什么？

(2)請為D公司重新設(shè)計(jì)考評供應(yīng)站主任的考評表，并對老

馬進(jìn)行評分。

參考答案：

(1)吳某對老馬的績效考評不合理，具體分析如下：①吳某

先認(rèn)為不能提拔老馬，再給他評分，即先有了決定，再想一個分

數(shù)。這不僅混淆了晉升考評(或上崗考評)和績效考評的差異，而

且有為了避免提拔他而故意評低分之嫌。

②沒有建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系來評分,只是主觀而籠統(tǒng)的

評一個總分，忽略了績效的多維性。吳某的績效考核沒有同被考

核者共同制定績效計(jì)劃，這就給了被考核者比較模糊的印象，認(rèn)

為自己做好計(jì)劃，編制預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員的

工作就好，以至于在進(jìn)行績效考核時(shí)，沒有一個對被考核者進(jìn)行

全面評價(jià)的根據(jù)。在進(jìn)行績效考核時(shí)，吳某全憑自己的主觀印象

進(jìn)行考核，并不能做到公正、公平、合理，讓老馬信服。

(2)可以從工作業(yè)績、內(nèi)部管理、工作技能和工作態(tài)度四個

方面重新設(shè)計(jì)供應(yīng)站主任的考評表，總分為10分，如表4-1

所示。根據(jù)表4—1對馬主任各項(xiàng)指標(biāo)的評分，馬主任的考核結(jié)

果為8.2分。

2.某公司又到了年終績效考核的時(shí)候了，從主管人員到員工

每個人都忐忑不安。公司采用強(qiáng)迫分布式的末位淘汰法，到年底,

根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個

等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%,如果員工有一次被排

在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進(jìn)

行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考察的結(jié)果再決定是否上崗，如果上崗后再

被排在最后10%,則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。主管

人員與員工對這種績效考核方法都很有意見。財(cái)務(wù)部主管老高每

年都為此煞費(fèi)苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤,

工作都完成的很好，把誰評為E檔都不合適。去年，小田因家里

有事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒

辦法只好把小田報(bào)上去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年

又該把誰報(bào)上去呢？

請回答問題：如果重新設(shè)計(jì)該公司財(cái)務(wù)部門的績效考評方

案，您認(rèn)為應(yīng)該注意哪些問題?

參考答案：

(1)財(cái)務(wù)部門不適合使用硬性分配法進(jìn)行績效考評，具體分

析如下：①硬性分配法使用的一個假設(shè)是，員工的行為和工作績

效整體呈正態(tài)分布，即員工的工作行為和工作業(yè)績好、中、差的

分布存在一定的比例關(guān)系，被評為中等的員工應(yīng)該最多，被評為

好與差的很少。

②財(cái)務(wù)部門員工的工作行為與工作績效不符合正態(tài)分布，另

從案例中也可以看出，員工業(yè)績之間的差距很小，因此不適合采

用硬性分配法進(jìn)行績效考評。

(2)為財(cái)務(wù)部門設(shè)計(jì)績效考評方案，應(yīng)該注意以下問題：

①明確考評目的；

②根據(jù)目標(biāo)確定考核指標(biāo)，考評指標(biāo)要全面，業(yè)績指標(biāo)、能

力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)都要包括；

③考核指標(biāo)的比重分配要合理；

④選擇合適的考評方法，建議使用行為觀察量表法，它要求

考評者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)的多少對被考評者進(jìn)

行評價(jià)打分；

⑤重視績效面談的作用。

第五章薪酬管理

1.某企業(yè)有銷售人員10人，后勤管理人員20人。研發(fā)人員

10人。企業(yè)管理落后，薪酬水平較低，獎金分配只與員工的崗

位級別、工齡相關(guān)，與員工的實(shí)際業(yè)績沒有聯(lián)系，激勵力度小，

員工認(rèn)為干好干壞都一樣,現(xiàn)在企業(yè)需要重新設(shè)計(jì)一個獎金分配

制度，請問需要收集哪些資料？

參考答案：

企業(yè)重新設(shè)計(jì)獎金分配制度需收集以下資料：

(1)市場上同行企業(yè)的獎金分配制度；

(2)崗位分析，崗位評價(jià)，能力測評，員工定級的結(jié)果和員

工的工齡信息；

(3)員工實(shí)際業(yè)績的考核信息；

(4)企業(yè)銷售收入，總成本，各部門費(fèi)用管理等數(shù)據(jù)；

(5)以往的獎金分配制度和獎金分配比例等信息；

(6)股東回報(bào)資料、薪酬計(jì)劃、已經(jīng)發(fā)放的工資、獎金、福

利等數(shù)據(jù)。

2.甲科技公司是A國通信業(yè)巨擘。乙公司是A國甲科技光纜

公司在華設(shè)立的分公司之一，主要生產(chǎn)制造通訊光纜?，F(xiàn)該公司

產(chǎn)品在中國國內(nèi)光纜市場所占份額雄踞市場第二位，其成績的取

得不但有其先進(jìn)科技產(chǎn)品依靠的優(yōu)勢因素，更有其卓越的管理制

度和激勵機(jī)制來吸引和保留優(yōu)秀人才的因素。該公司的薪酬機(jī)制

有其獨(dú)特之處：

(1)該公司的薪酬結(jié)構(gòu)

①工資。工資體系共有十個級別，除十級外(副總經(jīng)理級)，

每個級別都有A、B兩個等級，而每個等級又有最高和最低工資。

工資從一級到十級的差別為20多倍。工資標(biāo)準(zhǔn)不固定，而是隨

著所在地區(qū)薪資行情的變動而做相應(yīng)修訂，總體水平要比國有企

業(yè)同類行情高出許多。

②獎金。獎金分為兩種類型:一為常規(guī)半年獎、年底獎。獎

金發(fā)放根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)效益和對員工個人績效評估后而定。二為非

常規(guī)季節(jié)獎、隨機(jī)獎。這兩種獎根據(jù)上級對員工的工作表現(xiàn)而定,

每次獲獎名額不超過員工總額的10%,獎金一般相當(dāng)于員工半個

月到一個月的工資水平。

③其他福利。公司除支付按當(dāng)?shù)卣?guī)定的社會保險(xiǎn)外，還

為員工購買人身意外保險(xiǎn)和個人財(cái)產(chǎn)商業(yè)保險(xiǎn)、門診醫(yī)療商業(yè)保

險(xiǎn)等，并且每年還在員工住房、教育、培訓(xùn)療養(yǎng)、旅游、工會活

動等基金領(lǐng)域做出預(yù)算開支，供員工福利消費(fèi)。

④股權(quán)認(rèn)購和股權(quán)獎勵。股權(quán)認(rèn)購為每個員工認(rèn)購公司股票

100股。而股權(quán)獎勵只發(fā)給不超過員工總數(shù)5%的優(yōu)秀員工，具體

數(shù)目不定。無論是股權(quán)認(rèn)購還是股權(quán)獎勵，都不用員工自己掏腰

包，而是由公司將股權(quán)在名義上贈給員工，但不能出售，必須等

到三年后才可出售。

(2)公司薪酬運(yùn)作及其特點(diǎn)

①底薪調(diào)整。為保持競爭優(yōu)勢，公司每年由人力資源部單獨(dú)

組織一次相關(guān)外部企業(yè)的薪酬調(diào)查，并對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)分析

比較，其調(diào)查內(nèi)容主要有：

參考答案：

(1)甲科技公司薪酬機(jī)制的特點(diǎn)①薪酬結(jié)構(gòu)完善。甲的薪酬

結(jié)構(gòu)包括:a.工資。工資體系共有十個級別，每個級別都有A、B

兩個等級，最低工資和最高工資差距很大，充分調(diào)動了員工的積

極性。甲始終保持其薪酬水平高出同行很多，以增加其薪酬的競

爭性。b.獎金。一類是常規(guī)半年獎、年底獎，其考核依據(jù)非常合

理。另一類是非常規(guī)季節(jié)獎、隨機(jī)獎，其充分發(fā)揮了獎金的激勵

作用。e.福利。甲的員工福利設(shè)計(jì)非常全面。d.長期獎勵。有股

權(quán)認(rèn)購和股權(quán)獎勵，既起到了提高員工忠誠度的效果，又提高了

員工的工作熱情。

②薪酬調(diào)整合理。為保持競爭優(yōu)勢，甲每年由人力資源部單

獨(dú)組織一次相關(guān)外部企業(yè)的薪酬調(diào)查，并對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)分

析比較。其考查因素全面、細(xì)致，既包括企業(yè)內(nèi)部因素，宏觀經(jīng)

濟(jì)發(fā)展情況又包括同行企業(yè)因素，市場上人才的供需，流動情況。

③新員工定薪科學(xué)，老員工晉升增薪合理。甲招聘新員工定

薪的因素有學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、專長、經(jīng)歷，針對不同的員工各方面的

差異制定合理有效的薪酬水平，而且及時(shí)發(fā)現(xiàn)能人志士，并大膽

提用；另外通過員工的業(yè)績考核，對員工進(jìn)行科學(xué)的晉升提薪。

④在發(fā)放年終獎金時(shí)，根據(jù)考評結(jié)果把員工分為五個等級，

從而使優(yōu)秀員工得到了認(rèn)可，使表現(xiàn)較差的員工面臨危機(jī)，激發(fā)

其潛能。

(2)甲科技公司薪酬機(jī)制與市場競爭力的關(guān)系

保持薪酬的市場競爭力是薪酬管理的基本原則。企業(yè)支付的

薪酬，是員工最主要的經(jīng)濟(jì)來源，是他們生存的重要保證，根據(jù)

馬斯洛的需要層級理論，員工工作的動機(jī)是為了基本需要的滿

足。而根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，平均水平的工資只能保證員

工正常的工作，沒有不滿意。激勵因素才能給員工以較高的激勵,

調(diào)動其積極性，提高其勞動生產(chǎn)效率。良好的薪酬機(jī)制能提供激

勵因素，這種薪酬機(jī)制應(yīng)該包括具有競爭力的薪酬水平、完善的

福利待遇和獎勵制度。

甲的薪酬水平高出同行平均水平很多，并輔助了全面的福利

和獎勵計(jì)劃。所以甲的薪酬機(jī)制是極具市場競爭力的，它能吸引

行業(yè)最優(yōu)秀的人才，產(chǎn)生激勵因素，使最優(yōu)秀的人在高效率下進(jìn)

行工作，提高甲的核心競爭力，從而使甲進(jìn)入一種薪酬、產(chǎn)品都

極具市場競爭力的良性循環(huán)。

第六章勞動關(guān)系管理

1.說明人員錄用的原則，辦理員工錄用的具體程序和步驟。

參考答案：

(1)一般來說，員工的崗位均是按照招聘的要求和應(yīng)聘者的

應(yīng)聘意愿來安排的。為實(shí)現(xiàn)用人之所長、學(xué)用一致、有效利用人

力資源的目的，人員錄用必須遵循以下原則：

①因事?lián)袢嗽瓌t

因事?lián)袢司褪且允聵I(yè)的需要、崗位的空缺為出發(fā)點(diǎn)，根據(jù)崗

位對任職者的資格要求來選擇人員。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)事得其

人、人適其事，使人與事科學(xué)地結(jié)合起來。

②任人唯賢原則

任人唯賢，強(qiáng)調(diào)用人要出于“公心”，以事業(yè)為重，而不是

以自己的“小圈子”為重，以“宗派”為重，只有這樣，才能做

到大賢大用，小賢小用，不賢不用。

③用人不疑原則

這個原則要求管理者對員工要給予充分的信任與尊重。如果

對部下懷有疑慮，不如干脆不用。既然要用，就一定要明確授權(quán),

放手大膽使用，使他充分發(fā)揮