2023年企業(yè)人力資源管理師一級(jí)復(fù)習(xí)資料(第一、二章)

第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

一、戰(zhàn)略與策略（戰(zhàn)略是策略的上位概念）

戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局的支配或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大致方針；

策略則是指依據(jù)形勢(shì)發(fā)展改變而制定的行動(dòng)方針和斗爭方式。

二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略管理

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對(duì)所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件

以及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)動(dòng)身，就企業(yè)

人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。

人力資源戰(zhàn)略管理就是對(duì)人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和限

制的過程。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解：

1、戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。

2、戰(zhàn)略性人力資源管理是對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程（更加突出了人力資

源的方向性、整體性、時(shí)空性和規(guī)劃性）

3、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段。

4、戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要

求，他們不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的學(xué)問和技能，還必需具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行

力。

5、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的必定結(jié)果。

四、戰(zhàn)略性人力資源管理定義：

戰(zhàn)略性人力資源是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級(jí)階段，以全新的管理理念，在健全完

善企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高

度，實(shí)現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競

爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代人力資源管理體系。

五、戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的重要發(fā)展時(shí)期及其主要思想：

1、閱歷管理時(shí)期（西方資本主義工業(yè)革命一19世紀(jì)末泰勒制產(chǎn)生之前）

主要思想：資本主義生產(chǎn)作業(yè)方式給勞動(dòng)者的心理和生理所帶來的損害是無法彌補(bǔ)

的。工廠主把一個(gè)人肢解成各種碎片，使其變成機(jī)器的附屬物，工人在工作中的活力完全

消逝，而工作變成了令人厭惡的苦差事。羅伯特?歐文一一“現(xiàn)代人事管理之父”（最早

創(chuàng)建工作績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)）

2、科學(xué)管理時(shí)期（19世紀(jì)末一20世紀(jì)20年頭中期）

主要思想：科學(xué)管理師對(duì)全部公司或企業(yè)員工的一種徹底性的精神革命，即員工對(duì)待

自己的工作、同事和雇主的看法，以及企業(yè)對(duì)待自己的職責(zé)、同事和下屬員工的看法方面

的一種徹底性的精神革命，假如沒有這兩個(gè)方面徹底性的精神革命，科學(xué)管理也就不復(fù)存

在了。泰勒一一“科學(xué)管理之父”

3、現(xiàn)代管理時(shí)期（19世紀(jì)20年頭一其次次世界大戰(zhàn)結(jié)束（前期的行為科學(xué)-人際關(guān)

系學(xué)說）、20世紀(jì)40年頭后（后期的行為科學(xué)）

主要思想：行為科學(xué)，即探討與人們的行為有關(guān)的社會(huì)學(xué)、心理學(xué)，為人力資源管理

的實(shí)踐和理論作出了貢獻(xiàn)，人力資源管理的許多學(xué)問、應(yīng)用技能與方法都出自行為科學(xué)。

（1、霍桑試驗(yàn)：梅奧；2、須要層次理論：馬斯洛；3、“激勵(lì)-保健”雙因素理論：赫茨

伯格；4、X-Y理論：麥格雷戈）

六、現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的三個(gè)詳細(xì)發(fā)展階段及其各階段的特點(diǎn)：

1、傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長快速發(fā)展的階段。從20世紀(jì)20年頭起先到50年頭后

期，是西方傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長快速發(fā)展的時(shí)期。

特點(diǎn)：（1）人事管理活動(dòng)被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系

逐步趨于健全完善，如建立了人事檔案、員工規(guī)則（手冊(cè)）、人事統(tǒng)計(jì)和員工記錄等；

（2）管理工作的范圍不斷擴(kuò)大和深化，由一般行政性、事務(wù)性管理，擴(kuò)展到實(shí)行集中式的

員工聘請(qǐng)、人員測試和選擇、正式員工績效評(píng)估，以及有效激勵(lì)的薪資福利管理；（3）企

業(yè)雇主的相識(shí)發(fā)生了重大改變，即由以工作效率為中心，強(qiáng)調(diào)采納動(dòng)作時(shí)間探討的方法，

推行生產(chǎn)工作定額；（4）出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。

2、現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。從20世紀(jì)60年頭起先到70年頭，

是現(xiàn)代人力資源逐步替代傳統(tǒng)人事管理的轉(zhuǎn)換期。

特點(diǎn)：（1）人事管理的范圍接著擴(kuò)大，由原有的幾項(xiàng)擴(kuò)展到幾十項(xiàng)；（2）不但人事部

門擔(dān)當(dāng)著員工的責(zé)任，各級(jí)直線主管也必需對(duì)其組織中的人力資源管理活動(dòng)及其相關(guān)資源

運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé)；（3）企業(yè)人事管理不僅對(duì)內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也必需對(duì)外部的社會(huì)和

政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量；（4）企業(yè)雇主起先接受了人力資源開發(fā)的新觀

念：“人力資源”是一種把人力即勞動(dòng)力當(dāng)做一種財(cái)寶的價(jià)值觀。

3、現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。

特點(diǎn)：人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位，它日益受到人們的普遍重

視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點(diǎn)。

七、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析：

1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，由過去僅僅滿足和實(shí)現(xiàn)企

業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營支配的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為

企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。

2、集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論探討的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性

人力資源管理的基本原理和基本方法。戰(zhàn)略性人力資源管理基于的五種理論：

（1）一般系統(tǒng)理論：人力資源管理是一個(gè)組織中的子系統(tǒng)，員工的學(xué)問技能是投入，

員工的行為是轉(zhuǎn)換，員工的滿足度和績效是產(chǎn)出；（2）行為角色理論；（3）人力資本理

論（西奧多?舒爾茨）；（4）交易成本理論；（5）資源基礎(chǔ)理論：組織存在3種基本資

源：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。

3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。

八、人力資源管理部門在轉(zhuǎn)變過程中具有的特點(diǎn)：

1、組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變；

2、管理角色的轉(zhuǎn)變：國外專家從管理程序、管理對(duì)象、管理期限（短期與長期）、管

理性質(zhì)（戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn)略性）四個(gè)維度，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的角

色轉(zhuǎn)變和新的定位。

3、管理者職能的轉(zhuǎn)變（現(xiàn)代人力資源管理之所以能夠不斷演進(jìn)，其根本緣由在于人力

資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重職能，其中經(jīng)營性職能是基礎(chǔ)和起點(diǎn)，戰(zhàn)略性人力資

源管理的擴(kuò)展，表現(xiàn)在縱向（以經(jīng)營性職能為起點(diǎn)，逐步轉(zhuǎn)換到系統(tǒng)性、方向性、全局性

和長期性職能方面）和橫向（由提升員工職業(yè)生活質(zhì)量，留意員工的勞動(dòng)平安衛(wèi)生和身體

健康，發(fā)展到企業(yè)的社會(huì)性職能即社會(huì)責(zé)任方面）。）

4、管理模式的轉(zhuǎn)變（實(shí)現(xiàn)了從交易性實(shí)務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用正

確的方式方法做正確的事情，突出了：管理的開放性和適應(yīng)性；管理的系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性；

管理的針對(duì)性和敏捷性）

九、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標(biāo)準(zhǔn)：（1）基礎(chǔ)工作的健全程度；（2）組織系統(tǒng)的

完善程度；（3）領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度；（4）綜合管理的創(chuàng)新程度；（5）管理活動(dòng)的精確

程度。

十、從企業(yè)戰(zhàn)略管理的不同層次上看，企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場營銷、技

術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)管理、財(cái)務(wù)管理等戰(zhàn)略構(gòu)成。在這些戰(zhàn)略中，人力資源管理戰(zhàn)略

是核心戰(zhàn)略。

H^一、戰(zhàn)略的定義：

1、戰(zhàn)略是企業(yè)運(yùn)用它所擁有的技術(shù)和資源，在最有利的狀況下達(dá)成基本目標(biāo)的科學(xué)與

藝術(shù)。

2、戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長期目標(biāo)及其為達(dá)成目標(biāo)所實(shí)行的行動(dòng)方案與配置所需資源的決

策。

3、戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。

4、戰(zhàn)略是一系列或整套的決策或行動(dòng)方式，這套方式包括刻意支配的，即支配性，也

包括臨時(shí)隨機(jī)確定實(shí)行的戰(zhàn)略，即非支配性的。

十二、企業(yè)戰(zhàn)略特點(diǎn)：

一般特點(diǎn)：1、目標(biāo)性（第一特點(diǎn)）2、全局性3、支配性（企業(yè)戰(zhàn)略管理的支配過

程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)與選擇）、戰(zhàn)略方案的實(shí)施等內(nèi)

容）4、長遠(yuǎn)性5、綱領(lǐng)性6、應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性

企業(yè)目標(biāo)是獲利程度、產(chǎn)出實(shí)力、競爭地位、技術(shù)水平、員工發(fā)展和社會(huì)責(zé)任等六種

基本要素綜合平衡的結(jié)果。

人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃除具有以上企業(yè)戰(zhàn)略一般屬性和特征之外，還具有兩個(gè)顯明的

特點(diǎn)：精神性，可變性、可調(diào)性。

十三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義：是企業(yè)在對(duì)其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種

相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)動(dòng)身，對(duì)人力資源的開

發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)料、決策和支配。

十四、在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略確定的狀況下，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有的重要意義：

1、有利于使企業(yè)明確在將來相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)，即哪一項(xiàng)工作

是真正值得投入，須要親密關(guān)注的。

2、有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間，企業(yè)的管理問題可以分成內(nèi)、外兩個(gè)

部分。（對(duì)內(nèi)管理的目的是如何在現(xiàn)有的組織構(gòu)架下，獲得生產(chǎn)和工作活動(dòng)的高效率化；

對(duì)外管理的目的是如何在所處的環(huán)境下選擇和拓展自己的生存發(fā)展空間，與外界機(jī)構(gòu)、組

織以及資源供應(yīng)者保持均衡的互利互惠關(guān)系）

3、有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位。企業(yè)人力資源管理

的職能包括吸引、錄用、保持、發(fā)展、評(píng)價(jià)和調(diào)整六個(gè)方面。

4、有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢(shì)。

5、有利于增加領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識(shí)，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職。

6、有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的斗氣，增加員工的信念，努力進(jìn)

行工作。

十五、企業(yè)戰(zhàn)略

1、企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略

（1）總體戰(zhàn)略：也稱為公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)

所制定的最高層次的戰(zhàn)略。

（2）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：也稱為競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司二級(jí)戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)

略。

（3）職能戰(zhàn)略：是涉及公司各個(gè)職能部門，充分發(fā)揮其功能，以推動(dòng)企業(yè)總體發(fā)展的

戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的詳細(xì)的分支戰(zhàn)略。

2、依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)

向戰(zhàn)略。前者側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。一般來說，內(nèi)

部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略是勝利企業(yè)的核心戰(zhàn)略。內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是建立

在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上；二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不

是確定性資源（資金、設(shè)備和原材料）的基礎(chǔ)上。

3、一般來說，企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以制定兩種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：

（1）技術(shù)開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略（留意機(jī)器設(shè)備的更新，自上而下推動(dòng)的，采納外延擴(kuò)大

再生產(chǎn)的發(fā)展模式）；（2）人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略（強(qiáng)調(diào)人力資源的開發(fā)，自

下而上推動(dòng)的，采納內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)）。

4、企業(yè)可以依據(jù)自身的實(shí)際狀況，實(shí)行以下兩類競爭策略：企業(yè)要在市場競爭中生存

發(fā)展，其產(chǎn)品或服務(wù)必需就有兩個(gè)特點(diǎn)：一是獨(dú)特性；二是受到消費(fèi)者青睞

（1）廉價(jià)競爭策略：企業(yè)憑借高科技和較為強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇?cái)務(wù)實(shí)力，大幅度提高

勞動(dòng)生產(chǎn)率。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，技術(shù)改變不大，或者以擴(kuò)大市場占有率為競爭目標(biāo)的

企業(yè)。

（2）獨(dú)特性競爭策略：以物美取勝a創(chuàng)新競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對(duì)手所不能

生產(chǎn)的產(chǎn)品；b優(yōu)質(zhì)競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對(duì)手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其有點(diǎn)為

滿足特定須要，降低價(jià)格敏感性、溢價(jià)補(bǔ)償。

十六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃依據(jù)不同的標(biāo)記可以作出區(qū)分：

1、從時(shí)限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）、中短期戰(zhàn)略（3-5年內(nèi)），或者稱

之為人力資源策略

2、從層級(jí)和內(nèi)容可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)

開發(fā)戰(zhàn)略、專才培育選拔策略、員工聘請(qǐng)策略、績效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員

工激勵(lì)與發(fā)展策略、勞動(dòng)關(guān)系管理策略等

3、從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型

十七、企業(yè)競爭策略與人力資源管理策略對(duì)應(yīng)關(guān)系：

1、對(duì)應(yīng)關(guān)系表（P23表1-1P24表1-2）

吸引策略投資策略參與策略

中心集權(quán)、高度企業(yè)決策權(quán)下放，員工參

重視人才儲(chǔ)備和人力資本投

分工、嚴(yán)格限與管理，使員工具有歸屬

資，企業(yè)與員工建立長期工

特點(diǎn)制、依據(jù)工資、感，留意發(fā)揮絕大多數(shù)員

作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員

獎(jiǎng)金維持員工的工的主動(dòng)性和主動(dòng)性和創(chuàng)

和技術(shù)人員的作用

主動(dòng)性建性

競爭策略廉價(jià)取勝創(chuàng)新性產(chǎn)品高品質(zhì)

企業(yè)文化官僚式+市場式發(fā)展式+市場式家族式+市場式

管理模式科學(xué)管理模式IBM公司投資策略模式日本企業(yè)管理模式

具有肯定的穩(wěn)定聘用多于實(shí)際工作須要的員

性和牢靠性，駕工，留意特地人才儲(chǔ)備和培

馭簡潔的操作技育，高度重視員工的教化和

對(duì)員工要求術(shù)，高效率地進(jìn)培訓(xùn)，不斷提高員工和企業(yè)

行生產(chǎn)并對(duì)員工素養(yǎng)，并通過供應(yīng)較高的薪

進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督湊福利保險(xiǎn)，與員工建立穩(wěn)

和限制定關(guān)系

大多數(shù)企業(yè)的人

企業(yè)范圍力資源管理采納大部格外資或者合資企業(yè)大部格外資或者合資企業(yè)

的策略

2、企業(yè)競爭性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于企業(yè)職能性的人力

資源管理的支配性、系統(tǒng)性和有效性。

3、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)通過兩個(gè)基本途徑來影響企業(yè)精神、員工信念和行為：一是

物質(zhì)性的管理活動(dòng)能夠的作用和影響；二是企業(yè)各種有益信息的傳遞和灌輸。

4、企業(yè)人力資源策略不僅對(duì)人力資源管理系統(tǒng)的運(yùn)行起確定性指導(dǎo)作用，企業(yè)戰(zhàn)略目

標(biāo)的內(nèi)化是員工行為的先決條件。

十八、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素（些圖人力資源戰(zhàn)略的各種制約因素）：

1、企業(yè)外部環(huán)境

（1）勞動(dòng)力市場的完善程度（企業(yè)外部勞動(dòng)力市場的勞動(dòng)供應(yīng)與以下因素有關(guān)：勞動(dòng)

力參與率；人口的平均壽命；工作時(shí)間長度；人員素養(yǎng)和技能水平提高的程度；國家經(jīng)濟(jì)

發(fā)展水平，以及增長率、投資率和消費(fèi)率的影響；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整）

（2）政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度

（3）工會(huì)組織的作用

2、企業(yè)內(nèi)部條件

（1）企業(yè)文化

（2）生產(chǎn)技術(shù)

（3）財(cái)務(wù)實(shí)力

其他考點(diǎn)。波特《競爭戰(zhàn)略》提出5個(gè)重要因素確定著產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)：（1）新進(jìn)

入本行業(yè)者的威逼；（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競爭；（3）替代性產(chǎn)品或者服務(wù)的威逼；

（4）購買者的談判條件和實(shí)力；（5）供應(yīng)商的談判條件和實(shí)力

十九、企業(yè)文化

1、定義：企業(yè)文化就是在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風(fēng)、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。

2、分類。依據(jù)企業(yè)的內(nèi)向性和外向性、敏捷性和穩(wěn)定性，將企業(yè)文化區(qū)分為：

（1）家族式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)猶如一個(gè)大家庭，彼此關(guān)切愛惜，忠心敬

業(yè)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)良好傳統(tǒng)）

（2）發(fā)展式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切留意發(fā)

展與創(chuàng)新）

（3）市場式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)按質(zhì)完成工作

任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)）

（4）官僚式企業(yè)文化四種類型（凡是按部就班，要求員工有章可循，有法可依。強(qiáng)調(diào)

組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和長久性）。

3、分層。企業(yè)文化以企業(yè)精神為內(nèi)核，分為三個(gè)層次：

（1）最外層為物質(zhì)層，也稱企業(yè)硬文化（廠容廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平、產(chǎn)

品造型、外觀、質(zhì)量等）；

（2）中間層為制度層；

（3）最內(nèi)層為精神層，也稱企業(yè)軟文化（行為規(guī)范、價(jià)值觀念、群體意識(shí)、員工素

養(yǎng)）

4、特點(diǎn)：企業(yè)文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性和獨(dú)特性。企業(yè)文化有創(chuàng)新

型、努力型、敬業(yè)型、過程型、風(fēng)險(xiǎn)型等。

二十、從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的全過程來看，它是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)

計(jì)與形成、戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施、戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)價(jià)與限制三個(gè)主要環(huán)節(jié)的統(tǒng)一。

1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)與形成

（1）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)要求：應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策

略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。

（2）企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境的分析：外部環(huán)境（機(jī)會(huì)、威逼）、內(nèi)部實(shí)力（企業(yè)優(yōu)

勢(shì)、企業(yè)劣勢(shì)）。機(jī)遇包括經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，政府政策更加寬松，勞動(dòng)力市場機(jī)制日臻完

善，競爭對(duì)手決策失誤，突破同業(yè)的防衛(wèi)進(jìn)入新的領(lǐng)域，企業(yè)全員素養(yǎng)快速提高，集團(tuán)凝

合力明顯增加等。威逼包括經(jīng)濟(jì)低迷，發(fā)展速度明顯放慢；不利的政府政策；勞動(dòng)力市場

供求沖突突出；勞動(dòng)力成本上漲；競爭對(duì)手快速成長；潛在競爭者進(jìn)入市場；進(jìn)攻不利，

防衛(wèi)失敗等。

（3）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策：以企業(yè)在對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部實(shí)力系統(tǒng)分析為基礎(chǔ)。

機(jī)會(huì)

扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略

內(nèi)部劣勢(shì)■.4內(nèi)部優(yōu)勢(shì)

防衛(wèi)型戰(zhàn)略多樣型戰(zhàn)略

威逼

2、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應(yīng)從以下五個(gè)方

面入手，對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施進(jìn)行有效管理：（1）仔細(xì)做到組織落實(shí)；（2）實(shí)現(xiàn)

企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置；（3）建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)；（4）有效調(diào)動(dòng)全員

的主動(dòng)因素；（5）充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用。

3、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評(píng)價(jià)與限制過程包括：（1）確定評(píng)價(jià)的內(nèi)容；（2）建立

評(píng)價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)；（3）評(píng)估實(shí)際績效；（4）依據(jù)分析結(jié)果實(shí)行行動(dòng)，對(duì)戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要

的修改調(diào)整。

其次節(jié)企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)

一、企業(yè)集團(tuán)的定義及特征：

1、定義：企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過

產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

2、基本特征：

（1）企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體，

沒有民事權(quán)利，不擔(dān)當(dāng)民事責(zé)任，既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不具備總體法人地位。

（2）企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體，這是企業(yè)集團(tuán)

區(qū)分于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。

（3）企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層，核心層是集團(tuán)公司，實(shí)

質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。

（4）企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使

出資人全部權(quán)（產(chǎn)權(quán)）職能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。具有金字塔

式垂直限制的分層次的組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司；其次層次企業(yè)包括：控股層

企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的

二級(jí)子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。

其他考點(diǎn)?？毓煞譃椋嚎隙毓桑ǔ止杀壤^50%）和相對(duì)控股（指投資企業(yè)中為

最大的股東，一般持股比例超過30%）?協(xié)作企業(yè)是指集團(tuán)公司或子公司以合同、協(xié)議方

式建立較為穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系的企業(yè)，它們之間是非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。

企業(yè)集團(tuán)核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)，分別對(duì)應(yīng)的是集團(tuán)

公司、控股子公司、參股關(guān)聯(lián)企業(yè)和協(xié)作企業(yè)這四個(gè)層級(jí)。

二、企業(yè)聯(lián)合的形式：

1、卡特爾即生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價(jià)格等方面通過協(xié)

議而形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體（德國1865年）

2、辛迪加即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料選購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，

參與者保持生產(chǎn)和法律上的獨(dú)立性，供銷業(yè)務(wù)則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。（德國）

3、托拉斯組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形

式而存在，托拉斯組織由董事會(huì)掌管全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)活動(dòng)。（美國1882）

4、康采恩參與康采恩的企業(yè)在法律上是獨(dú)立的，具有法人資格，但是生產(chǎn)經(jīng)營的方

針政策方面必需聽從核心的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。（德國20世紀(jì)20年頭）是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的雛形，

但不能代表現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，因?yàn)楹凶陨隙孪拗频囊馑?，不適用于戰(zhàn)后的企業(yè)集團(tuán)。真

正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，是二戰(zhàn)以后，獨(dú)具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)模式。

三、企業(yè)集團(tuán)的主要作用：

1、企業(yè)集團(tuán)是推動(dòng)國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的主導(dǎo)力氣

2、企業(yè)集團(tuán)是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體

3、企業(yè)集團(tuán)是市場秩序的自主管理者，可以避開企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭

4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實(shí)力，具有維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。

四、企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)；（2）分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)；（3）集團(tuán)的

“艦隊(duì)”優(yōu)勢(shì)；（4）“壟斷”優(yōu)勢(shì)（是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標(biāo)）；

（5）無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢(shì)；（6）戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)；（7）快速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢(shì)；

（8）技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)。

五、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：

1、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所確定。產(chǎn)權(quán)是全部權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓

權(quán)和安排權(quán)的總稱。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩個(gè)層次：法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)、法人

股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目的：一是對(duì)公司進(jìn)行限制，二是為了選擇公司治理結(jié)

構(gòu)。

2、狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會(huì)的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度支

配。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的限制權(quán)和聲譽(yù)索取權(quán)、安排權(quán)等一整套法律、文

化和制度的支配。

3、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：

（1）股東大會(huì)（最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)）、董事會(huì)（公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心，

企業(yè)經(jīng)營管理的真正權(quán)力中心）、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子（托付代理關(guān)系，包括法定限制和定

義限制）的建立及權(quán)力安排的制度支配；

（2）股東（主要是法人股東）對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評(píng)價(jià)的

制度支配；

（3）對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施方法；

（4）企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。

六、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)、企業(yè)集團(tuán)獨(dú)特的組織構(gòu)造，確定著企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)。（1）

管理活動(dòng)的協(xié)商性；（2）管理體制的創(chuàng)新性；（3）管理內(nèi)容的困難性；（4）管理形式的

多樣性；（5）管理協(xié)調(diào)的綜合性（以經(jīng)濟(jì)方法和法律方法為主，輔以全體成員企業(yè)事先認(rèn)

可的、必要的行政協(xié)調(diào)）；（6）利益主體多元性與多層次性。

七、正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的四個(gè)基本原則：（1）堅(jiān)持等價(jià)交換原則；（2）堅(jiān)持共

同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則；（3）堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則；（4）堅(jiān)

持同等互利的原則。

八、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型：

1、歐美型歐美型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“母公司（集團(tuán)本部）一子公司（事業(yè)部）一工

廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司一子公司一工廠”和“集團(tuán)本部一事業(yè)部一工廠”

兩種改變形式。

在“母公司一子公司一工廠”形式下，母公司是企業(yè)集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，母公司事

實(shí)上是一個(gè)控股公司。母公司的主要職能是：（1）生產(chǎn)、經(jīng)營、支配的協(xié)調(diào)與限制；

（2）組織管理與協(xié)調(diào)；（3）財(cái)務(wù)管理（包括稅后利潤安排）；（4）投資的協(xié)調(diào)與限制；

（5）子公司高級(jí)職員的聘任。

在“集團(tuán)本部一事業(yè)部一工廠”形勢(shì)下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨(dú)立法人，事

業(yè)部和工廠不具有獨(dú)立法人地位。實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱

不上嚴(yán)格意義上的“企業(yè)集團(tuán)”。集團(tuán)本部起到企業(yè)集團(tuán)投資中心的作用；事業(yè)部成為企

業(yè)集團(tuán)的利潤中心；工廠則成為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)中心。

2、日本型該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團(tuán)所實(shí)行的一種

管理模式。這一類型的企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“經(jīng)理睬一公司一工廠”三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理睬

是事實(shí)上的大股東會(huì)，職能主要有：（1）在集團(tuán)成員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合；（2）確定

集團(tuán)成員公司組成共同投資公司；（3）確定集團(tuán)的對(duì)外活動(dòng)，包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)?/p>

集團(tuán)外企業(yè)的投資；（4）確定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。集團(tuán)成員公司作為獨(dú)立法人，

自己確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資支配，實(shí)行統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)

行公司的生產(chǎn)支配，并只對(duì)公司負(fù)責(zé)。

九、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：

1、組織嚴(yán)密性。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必需包括：（1）職能化系統(tǒng)，實(shí)行專業(yè)化分工；

（2）權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)成員接受管理者的確定；（3）決策系統(tǒng)，對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營管理進(jìn)

行合理決策。國外企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)四種基本類型：直線組織、職能組織、直線職能（參

謀）組織和委員會(huì)組織。

2、因地制宜性

3、重視人的作用

十、國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：

1、母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：

母公司擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)營責(zé)任主要分為三種狀況：（1）對(duì)一般控股企業(yè)，母公司董事會(huì)成員

必需遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)擔(dān)當(dāng)賠償責(zé)任；（2）

對(duì)有限制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損假如不能用該企業(yè)積累的利潤后備

金彌補(bǔ)，則必需由母公司來平衡，但母公司不擔(dān)當(dāng)子公司欠第三者的債務(wù)；（3）對(duì)有利潤

上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個(gè)納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)和組織

上并入母公司，只是保留法律上的獨(dú)立地位。

2、集團(tuán)本部一事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：

集團(tuán)本部限制事業(yè)部的措施主要有：資金限制、支配限制、安排限制、人事限制

十一、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的定義、層次及聯(lián)結(jié)方式：

1、定義：企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式

和關(guān)系形式，或者說企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以

及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團(tuán)的組織意識(shí)和組織機(jī)制賴

以存在的基礎(chǔ)。

2、層次：依據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點(diǎn)，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作

（關(guān)系）企業(yè)三個(gè)層次加以剖析。

（1）核心企業(yè)的確定：通過資本參與（持有相當(dāng)一部分股票）、人事結(jié)合（派遣兼任

董事）、供應(yīng)貸款等多種形式限制子公司。

（2）在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系而言，可以

分為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式。控股子公司在集團(tuán)核心企業(yè)的決策下

履行著完成任務(wù)的使命，首先是完成核心企業(yè)下達(dá)的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)

的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套實(shí)力；組后是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營。

（3）協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的地位確定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約

和限制，這種制約和限制在國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中尤為明顯，主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列

化、人事參與、提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素養(yǎng)。

3、聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系

（運(yùn)用范圍更廣）加以聯(lián)結(jié)。

資金借貸型聯(lián)結(jié)方式的優(yōu)勢(shì)：（1）資金借貸可以避開股權(quán)交易，確保企業(yè)相對(duì)的資產(chǎn)

獨(dú)立性；（2）對(duì)于中小型企業(yè)來說，由于社會(huì)融資要求嚴(yán)格，因此只能選擇與有關(guān)也能行

建立長期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進(jìn)而加入相應(yīng)的財(cái)團(tuán)；（3）債券和貸款利息可以計(jì)入成本，而

股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對(duì)其來說更有利。

十三、組織結(jié)構(gòu)的影響因素：

改變的外在因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策（政府實(shí)行的手段主要有限制市場結(jié)構(gòu)、

限制市場行為、干脆改善不合理的資源配置）、反壟斷法（影響最大）

改變的內(nèi)在因素：共同投資（形式上是股份公司，由一部分法人單方面占有，其特點(diǎn)

是排斥他人）、經(jīng)營范圍（通過橫向擴(kuò)大、縱向擴(kuò)大和混合擴(kuò)大三種形式）、股權(quán)擁有

改變趨勢(shì)：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)半緊密型和松散型成員企業(yè)逐步增加（與資金借貸型和業(yè)務(wù)協(xié)

作型組織結(jié)構(gòu)聯(lián)接方式的大量出現(xiàn)有關(guān)，業(yè)務(wù)協(xié)作型的業(yè)務(wù)范圍包括生產(chǎn)的分工和協(xié)作、

技術(shù)上的聯(lián)合探討與開發(fā)、原材料選購或產(chǎn)品銷售方面的協(xié)作）

十四、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇：

企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)依據(jù)結(jié)合形態(tài)的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合兩種類型。

1、橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)

橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由成員企業(yè)實(shí)行相互持股而形成的組織形式，特征：綜合的產(chǎn)

業(yè)體系；相互持股；社長會(huì)形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設(shè)立共同投資公

司，即合資企業(yè)；運(yùn)用共同的商號(hào)和商標(biāo)。

2、縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)

縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由集團(tuán)核心企業(yè)對(duì)其他層次企業(yè)實(shí)行垂直持股或控股而形成的

組織形式，依據(jù)核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和全部權(quán)的關(guān)系，縱向結(jié)合型企業(yè)集

團(tuán)又可分為企業(yè)系列和控股系列。

（1）企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和全部權(quán)方面同時(shí)存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，協(xié)作方面

最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，全部權(quán)方面的形式是縱向多級(jí)持股。特點(diǎn)：集團(tuán)公司總部干

脆參與經(jīng)營，經(jīng)營集團(tuán)的主營產(chǎn)品。優(yōu)點(diǎn)是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的

特殊地位，主體企業(yè)對(duì)成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為簡潔。缺點(diǎn)是：使高層管理者陷入日?；顒?dòng)，

無法進(jìn)行長期性的支配考慮；而且，由于高層管理者各自負(fù)責(zé)一個(gè)部門的工作，所以他們

基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)整個(gè)公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定和

支配編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是依據(jù)整個(gè)公司的全盤須要作出的反

應(yīng)。

（2）控股系列是指以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司干脆或間接持有下屬公司的股權(quán)而

形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列。特點(diǎn)：集團(tuán)公司不參與生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完全是一家

股權(quán)管理公司，對(duì)大型跨國公司特別適應(yīng)。控股系列不以產(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是

以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立特地的企業(yè)集團(tuán)職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理

工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。

十五、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式及優(yōu)缺點(diǎn)：

1、依托型的職能機(jī)構(gòu)，也稱依附型的職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職

能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體

制。

優(yōu)勢(shì)：（1）削減管理層次，精簡機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率；（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)

理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟識(shí)，簡潔開展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可

作為企業(yè)的堅(jiān)毅后盾；具有較高的權(quán)威，簡潔協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活

動(dòng)。

缺點(diǎn)：（1）集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就特別繁重，再兼任集團(tuán)的管理

工作，工作量大，簡潔造成失誤；（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的緣

由或其他緣由，簡潔忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，

而不敢堅(jiān)決地處理問題。

2、獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、特地的企業(yè)集團(tuán)的

職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)是各職能

部門職責(zé)明確，層次清晰，一般不會(huì)發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)是難以在短期內(nèi)

形成一個(gè)指揮敏捷、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公

司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團(tuán)，或者是若干實(shí)力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)。股份制企

業(yè)集團(tuán)也采納為好。

3、智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心，無論是依托型企業(yè)集團(tuán)還是獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)，都

可依據(jù)須要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的專業(yè)中心主要有

信念中心、人才培訓(xùn)中心、計(jì)量檢測中心、科研開發(fā)中心等。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進(jìn)出

口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司、財(cái)務(wù)公司等。

十六、企業(yè)集團(tuán)保證組織有效運(yùn)行的基本方法：（1）對(duì)組織中的各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)

部門功能的執(zhí)行狀況進(jìn)行檢驗(yàn)；（2）對(duì)各級(jí)組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評(píng)定；（3）對(duì)組織

中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查。必需正確處理好三種重

要關(guān)系：（1）直線主管與參謀人員的關(guān)系；（2）組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系；（3）主管與下

屬的授權(quán)關(guān)系。

第三節(jié)企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理

一、人力資本的含義及特征：

1、含義：人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或?qū)硎找娴拇嬖谟谌梭w之中的人的學(xué)問、技能、

健康等綜合的價(jià)值存量。首先，人力資本是活的資本，它凝合于勞動(dòng)者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的

智力、學(xué)問、技能、體能，其中真正反映人力資本實(shí)質(zhì)的是勞動(dòng)者的才智和實(shí)力。其次，

人力資本由肯定的費(fèi)用投資轉(zhuǎn)化而來，沒有費(fèi)用的投入就不會(huì)獲得。最終，勞動(dòng)者擁有的

人力資本價(jià)值，可以通過生產(chǎn)勞動(dòng)轉(zhuǎn)移和交換，并實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增加。

2、特征：（1）一種無形的資本；（2）具有時(shí)效性；（3）收益遞增性；（4）累積

性；（5）無限創(chuàng)建性（人力資本是經(jīng)濟(jì)資本中的核心資本，是一切資本中最珍貴的資本的

根本緣由）；（6）能動(dòng)性；（7）個(gè)體差異性。

二、企業(yè)人力資本

1、企業(yè)的總資本包括有形資本和無形資本（分為人力資本、組織資本和顧客資本）。

企業(yè)人力資本定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或?qū)韯?chuàng)建收益的人

的學(xué)問、技能和體能等投入量的價(jià)值。

2、企業(yè)人力資本的范疇：廣義的企業(yè)人力資本包括董事會(huì)成員一董事的人力資本、經(jīng)

理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)的技術(shù)人才、管理人才和全部員工所擁有的

人力資本。狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級(jí)管理人才和高級(jí)技術(shù)人才。

二、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系：

1、彼得.德魯克認(rèn)為管理的三個(gè)更廣泛的職能是：管理企業(yè)、管理經(jīng)理人員和管理員

工及他們的工作。

2、人力資源具備其他資源所不具備的素養(yǎng)，即“協(xié)調(diào)實(shí)力、融合實(shí)力、推斷力和想象

力”。有專家認(rèn)為，人力資源是一個(gè)也許念，是企業(yè)中全部人；而人力資源專指兩種人

（一種是職業(yè)經(jīng)理人或稱企業(yè)家，另一種是技術(shù)創(chuàng)新者）。

3、人力資源管理和人力資本管理的不同點(diǎn)：

（1）人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異，因而更重視高存量人力資本全部者的

作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對(duì)“學(xué)問員工”的管理或者對(duì)“企業(yè)家

和技術(shù)創(chuàng)新者”的管理問題的探討和實(shí)踐。

（2）人力資本管理對(duì)人力資本全部者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同。

人力資源管理認(rèn)為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本管理認(rèn)為，人力資本全部者

是企業(yè)的投資者。將員工作為人力資本，強(qiáng)調(diào)人不是成本，而是企業(yè)的投資者，員工對(duì)企

業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到回報(bào)。

三、企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理：

1、企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理就是對(duì)企業(yè)集團(tuán)的人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用。或

者既包括對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集團(tuán)公司以及各成員非企業(yè)員工的學(xué)問、技能和體能的管理，也

包括對(duì)擁有這些學(xué)問、技能和體能的人的管理。企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的根本目的是使企

業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。

2、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的內(nèi)容：（1）人力資本的戰(zhàn)略管理；（2）人力資本的獲得

與配置；（3）人力資本的價(jià)值計(jì)量；（4）人力資本投資；（5）人力資本績效評(píng)價(jià)；

（6）人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制。

3、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的特點(diǎn)：（1）企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)；（2）

集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)限制為主的間接限制；（3）以母子公司

之間的人力資本管理為重點(diǎn)；（4）人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)。

4、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢(shì)：（1）它可以在更廣袤的領(lǐng)域獲得和配置人力資

本；（2）它可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)和整體實(shí)力；（3）它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)；

（4）人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移。

5、實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則：（1）適度合理；（2）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)

合；（3）權(quán)變?cè)瓌t。

四、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有：

1、雙向規(guī)劃過程

2、并列關(guān)聯(lián)過程

3、單獨(dú)制定過程又分三種狀況：（1）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略制

定之前單獨(dú)進(jìn)行；（2）人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略同時(shí)制定；（3）人力資本戰(zhàn)略

的制定在企業(yè)集團(tuán)總體制定之后進(jìn)行。優(yōu)點(diǎn)是：不依靠企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，可以針對(duì)某個(gè)

詳細(xì)問題或主題而獨(dú)立制定；可以在其他方面的支配、政策和活動(dòng)中強(qiáng)調(diào)人力資本的重要

作用。不足：它會(huì)使人們認(rèn)為這是職能部門的事情，應(yīng)由職能部門人員負(fù)責(zé)，而與自己關(guān)

系不大，影響實(shí)施效果。同時(shí)，它的實(shí)施效果也取決對(duì)企業(yè)集團(tuán)最重要問題的體現(xiàn)程度。

五、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施：

1、企業(yè)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施階段：（1）統(tǒng)一相識(shí)階段；（2）戰(zhàn)略的支配階段；

（3）戰(zhàn)略的實(shí)施階段；（4）限制與評(píng)估階段。

2、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施主要與以下五個(gè)因素有關(guān)：（1）集團(tuán)公司級(jí)成員企

業(yè)各級(jí)管理者的素養(yǎng)；（2）組織結(jié)構(gòu)；（3）企業(yè)文化和價(jià)值觀；（4）資源安排；（5）

支配限制與員工激勵(lì)制度。

3、人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式。常見的有以下五種：

（1）指令型。特點(diǎn)是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門支配人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制

下層管理者執(zhí)行。

（2）變革型。特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問題，適用于環(huán)境確定性較大的企

業(yè)集團(tuán)。

（3）合作型。強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的才智，實(shí)行各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、

實(shí)施和限制的各個(gè)階段，適用于處于較困難而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。

（4）文化型。強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的全部員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，使集團(tuán)上下、各

成員企業(yè)的全部員工達(dá)成共識(shí)，形成具有共同志愿和價(jià)值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施

快速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)發(fā)展快速。

（5）增長型。這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程是自下而上的過程。關(guān)鍵是高層管理人員

如何激勵(lì)下層管理人員創(chuàng)建性地制定和實(shí)施戰(zhàn)略。

4、人力資本戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與限制，應(yīng)當(dāng)做好以下四個(gè)方面的工作：（1）環(huán)境評(píng)價(jià)；

（2）問題確定；（3）戰(zhàn)略制定；（4）行動(dòng)支配和資源安排。

其次章聘請(qǐng)與配置

第一節(jié)崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用

一、崗位勝任特征的基本概念

1、勝任特征是指確保勞動(dòng)者能順當(dāng)完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)，并能區(qū)分績優(yōu)和績劣的潛在

的，深層次的各種特質(zhì)。該定義有以下幾層含義：

首先，勝任特征含有對(duì)個(gè)體或組織的基本要求。作為個(gè)體，應(yīng)當(dāng)具備完成工作崗位任

務(wù)要求的實(shí)力，而作為組織，應(yīng)當(dāng)具備使組織目標(biāo)得以順當(dāng)實(shí)現(xiàn)的實(shí)力。

其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個(gè)體或組

織，即具有可衡量性和可比較性。

最終，勝任特征是潛在的、深層次的，是個(gè)體或組織的卓越要求。

2、勝任特征是潛在的、深層次的特征，即“水面下的冰山”；勝任特征必需是可以衡

量和比較的；勝任特征所指的可以單個(gè)特征指標(biāo)，也可以是一組特征指標(biāo)。

3、勝任特征的冰山模型。自上至下包括：學(xué)問、技能、社會(huì)角色、自我概念、自身特

質(zhì)、動(dòng)機(jī)。

4、勝任特征模型是指采納科學(xué)的探討方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般

員工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績效高度

相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式。

5、崗位勝任特征的分類P90

A、按情境不同，分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征

B、按主體不同，分為個(gè)人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征

C、按內(nèi)涵的大小，分為元?jiǎng)偃翁卣鳌⑿袠I(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)

技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征、特殊技術(shù)勝任特征

特征名稱任務(wù)詳細(xì)性公司詳細(xì)性行業(yè)詳細(xì)性

元?jiǎng)偃翁卣鞯头欠?/p>

行業(yè)通用勝任特征低低高

組織內(nèi)部勝任特征低高高

標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征高低低

行業(yè)技術(shù)勝任特征高非高

特殊技術(shù)勝任特征高高高

D、按區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同，分為鑒別性勝任特征、基礎(chǔ)性勝任特征

6、崗位勝任特征模型的分類P91

A、按結(jié)構(gòu)形式的不同，分為指標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型

B、按建立思路的不同，分為層級(jí)式模型、簇型模型（關(guān)注一個(gè)職業(yè)群體，推廣性

好）、盒型模型（主要用于績效管理）、錨型模型

7、探討崗位勝任特征的意義：（1）人員規(guī)劃（主要體現(xiàn)在工作崗位分析上）；（2）

人員聘請(qǐng)；（3）培訓(xùn)開發(fā)（使培訓(xùn)工作更具有系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性和好用性）；

（4）績效管理。

二、崗位勝任特征模型的構(gòu)建

1、構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟：（1）定義績效標(biāo)準(zhǔn)（采納工作崗位分

析和專家小組探討的方法來確定）；（2）選取效標(biāo)分析樣本；（3）獲得校標(biāo)分析樣本有

關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料；（4）建立崗位勝任特征模型（遵循勝任特征層級(jí)“不重疊、能區(qū)

分、易理解”的建模原則）；（5）驗(yàn)證崗位勝任特征模型。

采納行為事務(wù)訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評(píng)價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和

視察法等來獲得效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料。一般應(yīng)以行為事務(wù)訪談法為主。

2、構(gòu)建崗位勝任模型的主要方法

（1）定性探討：主要有編碼字典法（步驟：組建開發(fā)小組、建立實(shí)力清單、實(shí)力指標(biāo)

的刪減、實(shí)力指標(biāo)的概念界定、實(shí)力指標(biāo)的分級(jí)定義）、專家評(píng)分法（以德菲爾法為

主）、頻次選拔法等。

（2）定量探討：主要方法有t檢驗(yàn)分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回來分析

（只能在其他分析的基礎(chǔ)之上進(jìn)行，一般狀況下回來分析要放在因子分析之后）等。

其次節(jié)人事測評(píng)技術(shù)的應(yīng)用

人事測評(píng)技術(shù)包括：沙盤推演測評(píng)法、公文筐、職業(yè)心理測試

一、沙盤推演測評(píng)法

1、沙盤分為簡易沙盤和永久性沙盤。沙盤具有立體感強(qiáng)、形象直觀、制作簡便、經(jīng)濟(jì)

好用的特點(diǎn)。瑞士榮格學(xué)派心理學(xué)家多拉?？柗蚴巧潮P的正式創(chuàng)立者。

2、沙盤推演測評(píng)法適用于針對(duì)于企業(yè)高級(jí)管理人員的測評(píng)和選撥。通過沙盤推演，可

以考察被試者決策、支配、統(tǒng)籌、預(yù)料、分析、溝通、解決問題和團(tuán)隊(duì)合作實(shí)力。

3、沙盤推演測評(píng)法的特點(diǎn)：（1）場景能激發(fā)被試的愛好；（2）被試之間可以實(shí)現(xiàn)互

動(dòng)；（3）直觀展示被試的真實(shí)水平；（4）能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn)；（5）能考察被

試的綜合實(shí)力。

4、沙盤推演測評(píng)法的操作過程：（1）被試熱身；（2）考官初步講解；（3）熟識(shí)嬉

戲規(guī)則；（4）實(shí)戰(zhàn)模擬；（5）階段小結(jié)；（6）決戰(zhàn)輸贏；（7）評(píng)價(jià)階段。

二、公文筐測試法

1、公文筐測試，也稱公文處理，是被多年實(shí)踐充溢、完善并被證明是很有效的管理人

員測評(píng)方法，是對(duì)實(shí)際工作中管理人員駕馭分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動(dòng)

的高度集中和概括。

2、公文筐測試的特點(diǎn)：（1）適用對(duì)象為中高層管理人員（考察被試者支配、組織、

協(xié)調(diào)、溝通、預(yù)料、決策實(shí)力等）；（2）從以下兩個(gè)角度對(duì)管理人員進(jìn)行測查（技能角度

和業(yè)務(wù)角度）；（3）對(duì)評(píng)分者的要求較高；（4）考察內(nèi)容范圍特別廣泛；（5）情境性

強(qiáng)。

3、公文筐存在的不足：（1）顯著缺點(diǎn)是評(píng)分比較困難；（2）不夠經(jīng)濟(jì)；（3）被試

實(shí)力的發(fā)揮受到其書面表達(dá)實(shí)力的限制；（4）試題對(duì)被試實(shí)力發(fā)揮的影響比較大。

4、試題的設(shè)計(jì)程序。公文筐測試的一項(xiàng)重要內(nèi)容是試題的設(shè)計(jì)和編寫，抓住三個(gè)環(huán)

節(jié)：（1）工作崗位分析；（2）文件設(shè)計(jì)；（3）確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。

5、常見的測評(píng)維度有：個(gè)人自信念、組織領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力、支配支配實(shí)力、書面表達(dá)實(shí)力、

分析決策實(shí)力、風(fēng)險(xiǎn)看法、信息敏感性等。

6、應(yīng)用公文筐時(shí)，應(yīng)注題以下問題：A、被試的書面表達(dá)實(shí)力是關(guān)鍵的測試因素之

一；B、被試常犯的錯(cuò)誤是不理解“模擬”的含義

三、職業(yè)心理測試

1、心理測試是指在限制情境的狀況下，向被試供應(yīng)一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反

應(yīng)作為代表行為的樣本。從而對(duì)個(gè)人行為作出評(píng)價(jià)。

2、心理測試從內(nèi)容上劃分，可以分為特性測試、實(shí)力測試、職業(yè)愛好測試；從形式上

劃分，可以分為紙筆測試、心理試驗(yàn)、投射測試、筆跡分析測試等。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的紙筆測試

系統(tǒng)包括客觀的計(jì)分系統(tǒng)、說明系統(tǒng)、良好的常模、較好的信度和效度和項(xiàng)目分析數(shù)據(jù)，

之所以被廣泛采納，是具有便利性、經(jīng)濟(jì)性和客觀性。

3、人格特征與形成

人格也即特性，除實(shí)力以外部分總和，也可以說是與社會(huì)行為有關(guān)的心理特質(zhì)的總

和。在聘請(qǐng)新員工時(shí)，特性是企業(yè)重點(diǎn)考察的因素之一。

特性的基本特征：（1）獨(dú)特性；（2）一樣性；（3）穩(wěn)定性；（4）特征性。

特性差異主要取決于三個(gè)因素：（1）遺傳因素；（2）環(huán)境因素；（3）重大生活經(jīng)

驗(yàn)。

4、實(shí)力：指個(gè)體順當(dāng)完成某項(xiàng)體力或腦力活動(dòng)所必需的系統(tǒng)和條件，并干脆影響著績

效的特性心理特征。因此，實(shí)力其實(shí)是一種內(nèi)在的心理品質(zhì)。

5、心理測試的特點(diǎn)：代表性、間接性、相對(duì)性

6、職業(yè)心理測試的種類（手段）

（1）學(xué)業(yè)成就測試：適用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員。

（2）職業(yè)愛好測試：目前應(yīng)用于職業(yè)詢問和職業(yè)指導(dǎo)中（銷售人員、管理人員、工藝

師、駕駛員等）

（3）職業(yè)實(shí)力測試：劃分為一般實(shí)力（智力）測試和特殊實(shí)力（實(shí)力傾向）測試）。

實(shí)力測試包括現(xiàn)實(shí)實(shí)力測試（包括一般實(shí)力和特殊實(shí)力測試）和潛在實(shí)力測試。

（4）職業(yè)人格測試：常見的人格測試方法有自陳量表和投射技術(shù)。在企業(yè)人員選拔和

配置方面最常用的自陳量表有：卡特爾16種人格因素問卷（16PFQ）、梅耶爾斯―布雷格

斯人格特質(zhì)量表（MBTI）及職業(yè)自我探究量表（SDS）。職業(yè)指導(dǎo)中影響最大得到最廣泛認(rèn)

可的是職業(yè)人格測試良表是霍蘭德的職業(yè)自我探究量表。

（5）投射測試：只能有限地用于高級(jí)管理人員的選拔，大多數(shù)應(yīng)用于臨床心理診斷。

應(yīng)用較多的兩種：羅夏墨漬測試（RIT）和主題統(tǒng)覺測試（TAT）。依據(jù)投射測試中被試的

反應(yīng)方式，可將投射測試分為聯(lián)想法、構(gòu)造法、繪畫、完成法、逆境對(duì)話法等五種詳細(xì)方

法。

7、心理測試的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和要求。一個(gè)具有良好運(yùn)用價(jià)值的心理測試，應(yīng)當(dāng)是經(jīng)過嚴(yán)格

驗(yàn)證的，并能滿足以下四個(gè)基本條件：

（1）標(biāo)準(zhǔn)化：測試題目、施測、評(píng)分、分?jǐn)?shù)說明的標(biāo)準(zhǔn)化；

（2）信度：衡量測試結(jié)果是否穩(wěn)定、牢靠的指標(biāo)，即測試結(jié)果是否反映了受測者的穩(wěn)

定的、牢靠的真實(shí)特征。A重測信度高（被試者在不同時(shí)間接受測試的結(jié)果一樣）b同質(zhì)

性信度高（同一測試內(nèi)部各題目所測的是同一種行為或者行為特點(diǎn)）C評(píng)分者信度高（不

評(píng)分者對(duì)同一測評(píng)結(jié)果的評(píng)分一樣）

（3）效度：衡量測試有效性，方法主要有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和校標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。主要

對(duì)應(yīng)于以下三個(gè)問題的回答：a測試測量到了所要測得心理屬性嗎？b測試對(duì)相應(yīng)的心理屬

性的測量達(dá)到了何等精確程度c通過測試能夠在多大程度上提高決策的精確率？

（4）常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成果的分布結(jié)構(gòu)，包括集中趨勢(shì)（平均

數(shù)）、離散趨勢(shì)（標(biāo)準(zhǔn)差）。常模是用以比較不同受測者測試分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)，它能夠說明某

一測試結(jié)果分?jǐn)?shù)相對(duì)于同類被測者所處的水平。

8、選擇測試方法時(shí)應(yīng)考慮的因素：（1）時(shí)間（2）費(fèi)用（3）實(shí)施（4）表面效度

（5）測試結(jié)果。

9、應(yīng)專心理測試應(yīng)留意的問題；（1）要對(duì)心理測試的運(yùn)用者進(jìn)行專業(yè)訓(xùn)練；（2）要

將心理測試與實(shí)踐閱歷相結(jié)合；（3）要妥當(dāng)保管心理測試結(jié)果；（4）要做好使專心理測

試方法的宣揚(yáng)。

第三節(jié)企業(yè)聘請(qǐng)規(guī)劃與人才選拔

一、企業(yè)聘請(qǐng)規(guī)劃制定

1、制訂聘請(qǐng)規(guī)劃的原則：（1）充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的改變；（2）確保企業(yè)員工的合

理運(yùn)用；（3）組織和員工共同長期受益。

2、聘請(qǐng)規(guī)劃的分工與協(xié)作：（1）高層管理者（主要負(fù)責(zé)人或人力資源的主管領(lǐng)導(dǎo)，

詳細(xì)任務(wù)：審核工作分析、制定聘請(qǐng)的總體政策、批準(zhǔn)聘請(qǐng)規(guī)劃、確定聘請(qǐng)錄用的標(biāo)準(zhǔn)

等）；（2）部門經(jīng)理（駕馭有關(guān)用人需求的信息，向人力資源管理部門供應(yīng)本部門空缺崗

位的數(shù)量、類型和要求，參與對(duì)本部門應(yīng)聘者的面試、甄選工作）；（3）人力資源經(jīng)理

（詳細(xì)負(fù)責(zé)執(zhí)行聘請(qǐng)政策。同相關(guān)部門負(fù)責(zé)人一起探討員工需求狀況；分析內(nèi)外部因素對(duì)