以HW寶潔為例-設計匹配戰(zhàn)略的組織結構

設計匹配戰(zhàn)略的組織結構以HW、平安、寶潔為例目錄組織結構影響因素I組織結構類型II部門設計III附錄IVSource:Understandingthetheoryanddesignoforganizations,11thedition組織為實現(xiàn)不同目標和戰(zhàn)略，需要根據不同內外條件調整組織分工、監(jiān)管和協(xié)調的模式，即組織結構結構變量正規(guī)化專業(yè)化職權層級集權化文化環(huán)境目標和戰(zhàn)略生命周期及規(guī)模技術權變因素員工關系主要目標：人力開發(fā)子目標凝聚力士氣培訓資源主要目標：成長資源獲取子目標靈活性敏捷性正面外部評價產出指標主要目標：生產率效率利潤子目標計劃目標設定過程主要目標：穩(wěn)定平衡子目標信息管理溝通控制關注點外部結構靈活性組織在不同的維度上有不同的目標，需要通過戰(zhàn)略去實現(xiàn)戰(zhàn)略的實施依靠組織來完成，其中組織結構是組織發(fā)揮能力的基礎Source:Understandingthetheoryanddesignoforganizations,11thedition典型的戰(zhàn)略有相適應的組織設計特征邁克爾·波特戰(zhàn)略分類差異化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略適用情境學習導向；靈活、寬松的行為、強有力的橫向協(xié)調強大的研究開發(fā)能力密切聯(lián)系顧客的價值觀和行動機制鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性、冒險和創(chuàng)新效率導向；較強的集權、嚴格的成本控制、頻繁詳細的控制報告、標準化操作程序高效率的采購和分銷系統(tǒng)嚴密的監(jiān)督；常規(guī)任務、很少向員工授權探索型戰(zhàn)略反應型戰(zhàn)略學習導向等；靈活、機動、分權的結構強大的研究開發(fā)能力效率導向；集權和嚴格的成本控制強調生產效率和降低管理費用嚴密的監(jiān)督；很少向員工授權防御型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略效率和學習相平衡；在進行嚴格的成本控制的同時保持靈活性和適應性產品的高效率生產；同時強調創(chuàng)造性研究及冒風險的創(chuàng)新行為沒有明確的組織形式根據現(xiàn)實情況的變化，組織設計特征會發(fā)生急劇的改變著眼于穩(wěn)定甚至收縮，保持現(xiàn)有客戶適合于穩(wěn)定、衰退中的環(huán)境著眼于創(chuàng)新、冒險適合于動態(tài)、成長中的環(huán)境維持穩(wěn)定的企業(yè)，在周邊創(chuàng)新不同產品線可能面對不同環(huán)境面對環(huán)境威脅和機會做出被動反應沒有明確的戰(zhàn)略組織設計特征邁爾斯和斯諾戰(zhàn)略分類價格競爭非常激烈產品標準化或者同質化的,差異化的途徑少消費者的轉換成本低,具有降價談判能力關注于創(chuàng)新適合于動態(tài)的環(huán)境，如技術變革快顧客需求間有差異空間Source:Understandingthetheoryanddesignoforganizations,11thedition組織結構隨著組織生命周期和規(guī)模擴大遇到不同問題并需要強化不同特征1.創(chuàng)業(yè)階段2.聚合階段3.正規(guī)化階段4精耕細作階段結構產品或服務獎酬和控制系統(tǒng)創(chuàng)新力量目標高層管理風格管理危機特征項組織規(guī)模需要有專人負責管理員工的自主危機非正規(guī)的，一人全權指揮單一的產品或服務人治的，家長式的作為所有人兼管理者的創(chuàng)業(yè)者生存?zhèn)€人主義的、創(chuàng)業(yè)基本非正規(guī)的，有一些程序以某一主導產品為主人治的，但強調對組織成功所做的貢獻管理者和一般員工成長超凡魅力的、方向指引正規(guī)化的程序、勞動分工，增設職能專家形成一個系列的產品或服務非人格化的，通過規(guī)范化的制度獨立的創(chuàng)新小組的穩(wěn)定和市場擴張控制之下的授權官僚主義盛行行政式機構內的團隊工作多個產品或服務系列廣泛、多方面的與產品或部門的情形相適應制度化的研究開發(fā)部門聲望，完善的組織團隊式，防止行政化需要再創(chuàng)的活力Source:資料收集；久謙分析以通訊服務業(yè)為例，組織結構應因循產品生命周期的演進而發(fā)展起步期快速增長期成熟期業(yè)務重點爭奪市場份額爭奪高端市場份額在控制成本的基礎上保持市場份額開發(fā)在網客戶價值整合資源以加強防守能力控制成本組織結構核心能力技術能力/網絡計劃與建設能力推銷/渠道開發(fā)管理能力市場研究/分析能力市場細分營銷能力渠道整合管理能力網絡成本控制數(shù)據庫研究能力深層服務能力新技術開發(fā)能力新產品開發(fā)能力網絡成本控制客戶增長率（%）市場飽和度（%）540客戶增長率（%）市場飽和度（%）540540客戶增長率（%）市場飽和度（%）總裁網絡建設市場營銷總裁網絡市場營銷新產品開發(fā)客戶發(fā)展客戶留存總裁新產品開發(fā)市場營銷網絡客戶發(fā)展客戶留存客服客服通訊服務業(yè)產品生命周期目錄組織結構影響因素I組織結構類型II部門設計III附錄IV選擇不同問題重點關注的組織維度客戶情景理論希望充分利用核心能力需要明確決策權的歸屬需要闡明，修改或者理順報告關系需要吸引并留住頂級人才希望擴張到全球規(guī)模公司治理希望清晰地定義產品市場的領域需要創(chuàng)建區(qū)域重心是否在失去市場份額是否處于客戶主導的行業(yè)業(yè)務單元需要提高運營效率需要削減運營成本或提升收入是否處于快節(jié)奏、創(chuàng)新主導的行業(yè)工作流程關注角度股權結構監(jiān)管方式戰(zhàn)略運營成本本次重點Source：久謙分析常見組織模式比較總裁工程營銷制造總裁總裁分部1職能1職能2分部2優(yōu)勢劣勢應用場景分部1分部2總部職能職能型分部型（事業(yè)部、區(qū)域）矩陣型`實現(xiàn)職能部門的規(guī)模經濟促進知識和技能的縱向發(fā)展促進組織實現(xiàn)職能目標對環(huán)境變化反應遲緩可能導致決策堆積于高層，層級鏈超載導致部門間橫向協(xié)調差協(xié)調難導致缺乏創(chuàng)新員工對組織目標的認識有限適應不確定性環(huán)境中的快速變化產品責任和接觸點明確會使客戶滿意實現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調決策分權，使各單位能適應不同的產品、地區(qū)或顧客減弱了職能部門的規(guī)模經濟導致產品線之間協(xié)調差不利于能力的縱深發(fā)展使跨產品線的整合和標準化變得困難導致員工面臨雙重的職權關系，容易產生混論感和無所適從員工需要有強的人際技能和高強度的訓練耗費時間，需要頻繁協(xié)調和討論解決方案需要員工理解這種模式不同于縱向層級需要作出很大努力維持權力的平衡獲得滿足顧客雙重需要所需要的協(xié)調促使人力資源在多種產品線之間得到靈活的共享適應不確定性環(huán)境中頻繁變化和復雜決策的需要為職能和產品兩方面技能的發(fā)展提供了機會只有一種或少數(shù)幾種產品的組織提供多種產品的大型組織適用于擁有多種產品線的中等規(guī)模的組織分部職能分部職能…Source：資料收集；久謙分析典型的職能模式，以電信業(yè)市場部為例職能型結構是將所有與特定活動相關的人的知識和技能合并在一起，從而為組織提供深度的知識和技能。以下情況職能型是最佳模式深度技能對于組織目標的實現(xiàn)至為重要組織需要通過縱向層級鏈進行控制和協(xié)調效率是成功的關鍵因素市場主管客戶發(fā)展產品開發(fā)客戶留存市場規(guī)劃市場信息廣告促銷市場支持純職能型“品牌為導向”職能結構市場主管品牌/產品經理發(fā)展留存支持部門品牌/產品A市場規(guī)劃品牌/產品經理發(fā)展留存支持部門品牌/產品B品牌導向特異化數(shù)據需求“每一品牌細分市場的客戶數(shù)據要足夠充分以使得市場部門可以進行深入的品牌操作”組織結構靈活性需求“由于品牌隨市場情況改變而相應發(fā)生變動，圍繞品牌進行組織要確保組織結構可以經受變動（如品牌團隊取消或新增等）”Source:資料收集；久謙分析典型的事業(yè)部模式，以IT企業(yè)為例公司舉例

Nortel,CiscoHP,Oracle,NovellSun,Lucent,Acer說明公司業(yè)務按客戶群劃分各客戶群有共享的市場和銷售等功能前端的銷售、營銷按客戶群細分后端的研發(fā)按產品分開公司業(yè)務按產品劃分各產品部有其市場和銷售等功能前后端型客戶主導型在客戶群，各產品部對其產品的研發(fā)定義等進行管理各產品部的產品之間可能有重疊各客戶群所需產品各不相同各客戶群產品之間的生產和設計沒有重疊各客戶群經理對銷額，毛利及占有率負責各產品經理對供貨及時、降低成本及產品定價負責每個客戶只有一位銷售人員負責客戶群易于劃分，而且客戶群產品范圍廣各客戶群產品的設計和研發(fā)重疊性較強各產品經理對其損益負責每個客戶可能由來自不同產品部的銷售共同負責產品多樣而客戶群較單一各產品類型之間設計、研發(fā)重疊性較小的公司適用情況12CEO財務人力資源公司研發(fā)企業(yè)消費者硬件軟件IT服務研發(fā)市場銷售市場銷售客戶服務硬件軟件設計設計CEO財務人力資源企業(yè)消費者硬件軟件銷售市場銷售市場研發(fā)設計研發(fā)設計專業(yè)服務網絡服務設計新產品發(fā)布SaaS

前端后端客戶服務IT服務產品主導型3硬件軟件信息服務CEO財務人力資源公司研發(fā)市場研發(fā)銷售市場銷售市場設計銷售設計開發(fā)新品發(fā)布業(yè)務發(fā)展公司研發(fā)

Source：久謙分析全球化的組織結構全球整合壓力國別化響應壓力全球戰(zhàn)略：全球產品事業(yè)部結構負責特定產品領域的全球經營的事業(yè)部結構每個事業(yè)部負責設計、生產、分銷等活動適合全球范圍生產和銷售標準化產品或服務可以設置區(qū)域協(xié)調官，促進區(qū)域資源共享出口戰(zhàn)略：國際事業(yè)部負責將國內產出銷往國外的職能部門與事業(yè)部或其他職能部門擁有同等地位層級鏈延伸較長，不適合復雜的國際業(yè)務全球戰(zhàn)略與多國戰(zhàn)略：全球矩陣結構需要同時平衡標準化和本地化共享資源協(xié)調很重要多國戰(zhàn)略：全球地區(qū)事業(yè)部結構負責特定產品領域的全球經營的事業(yè)部結構企業(yè)擁有成熟產品線和技術實現(xiàn)本土化適合強調當?shù)厥袌鲰憫缘墓究梢栽O置產品協(xié)調官，促進全球產品開發(fā)在全球領先的企業(yè)中，48%采用事業(yè)部結構，而28%采用矩陣式結構現(xiàn)實世界中，許多跨國公司采用的是將兩種或多種不同組織結構結合的綜合結構合益（HayGroup）調查顯示，全球業(yè)務單位能圍繞共同愿景和價值觀進行協(xié)調而非正式結構是成功的全球企業(yè)的特征不同戰(zhàn)略情景下的全球組織結構選擇Tips戰(zhàn)略指導希望的行為結構選擇的指導原則整個組織的更高的一致性集權嚴密的控制強度職能型結構快速適應變化的或復雜的環(huán)境，或更積極地回應市場分權更少的總部員工扁平的結構業(yè)務單位的結構適應戰(zhàn)略指導（地理的/產品的/市場區(qū)割的）快速的技術創(chuàng)新集中化的技術員工，以追求知識的經濟性分散化的任務隊伍，以追求專注、進取心削減成本只在整合是十分必要的那些層級上集中員工更扁平的結構；很寬的控制跨度HW所在的ICT通訊行業(yè)競爭激烈，需要進行快速的技術創(chuàng)新，HW的結構也圍繞此而進行不斷地改革資料來源:文獻檢索；久謙咨詢?yōu)楦玫貙嵤┕镜奈迥陸?zhàn)略，HW進一步完善了客戶主導型組織結構HW的五年（2013-2017）戰(zhàn)略：以客戶需求為導向，堅持管道戰(zhàn)略，追求“被集成”的合作伙伴關系為配合五年戰(zhàn)略的實施，公司的組織結構也做了相應的調整：客戶群廣，所需產品種類差異大，需明確營銷目標群體，保證銷售針對性及服務專業(yè)性繼續(xù)完善運營商、企業(yè)與消費者等三個BG（BusinessGroup）并加以垂直整合信息，構建寬廣數(shù)字管道體系加強與運營商合作，提供定制化產品和端到端服務，快速響應客戶需求，建立長期合作伙伴關系HW(Huawei)公司組織結構（2015）*產品與解決方案負責向運營商及企業(yè)提供整體解決方案運營商消費者企業(yè)主要產品固定網絡、無線網絡、電信軟件等產品和解決方案移動寬帶：隨行wifi家庭終端：路由器、電視機頂盒等智能手機企業(yè)基礎網絡、基于云的綠色數(shù)據中心、企業(yè)信息安全、統(tǒng)一通信及協(xié)作等ICT產品和服務客戶類型CEO集團職能平臺全球組織市場服務銷售

七大片區(qū)各國代表處運營商BG企業(yè)BG消費者BG

產品與解決方案*HW因為所處市場的競爭壓力，在創(chuàng)新、決策和客戶導向上進行了戰(zhàn)略調整，相應的組織結構特征也發(fā)生了變化快速的創(chuàng)新能力高效的現(xiàn)場決策技術領先的ICT廠商提供有競爭力的端到端解決方案服務服務商、企業(yè)客戶和消費者強化的客戶導向HW的自我定位推動市場導向的研發(fā)文化擴張研發(fā)能力建立16個海外研發(fā)中心并購海外技術公司和行業(yè)尖端合資公司項目化：研發(fā)項目投資委員會以投資形式決定研發(fā)項目流程化：實施項目導向的統(tǒng)一流程（IPD）戰(zhàn)略行動結構特征更獨立的客戶分工建立三大運營責任中心（BG），分別負責運營商、企業(yè)客戶和消費者業(yè)務提高前端效率，減少與后臺不必要的溝通協(xié)調“讓聽得見炮火的人決策”，

資源決策權下放專業(yè)化：前線分為客戶、產品與交付三個團隊前端化：總部職能轉變?yōu)橹г?，決策交給前線流程化：實施項目導向的統(tǒng)一流程（LTC）專業(yè)化：單獨建立企業(yè)客戶BG和消費者BG分權化：每個BG有自己的EMT團隊和CEO負責決策HW每個BG下的全球銷售體系主要按照區(qū)域進行劃分，而研發(fā)體系按照所屬業(yè)務線進行劃分，需要進一步溝通時，解決方案團隊是兩邊的窗口運營商BG（CEO）系統(tǒng)部1片區(qū)聯(lián)席會議2子網系統(tǒng)部BG客戶團隊產品與解決方案團隊交付團隊無線網產品線固定網產品線地區(qū)系統(tǒng)部銷售管理部服務/產品解決方案部交付管理部地區(qū)部（總裁）代表處（代表）辦事處（主任）全球服務產品線電信軟件產品線核心網產品線IT領域產品線網絡能源產品線輪值CEO系統(tǒng)部是針對全球關鍵客戶的銷售組織，隨著相應客戶的不同級別，在相應區(qū)域有對應系統(tǒng)部片區(qū)聯(lián)席會議是由各個地區(qū)部和獨立的代表處的高層組成用于協(xié)調區(qū)域資源的機制產品經理按照產品線進行劃分，承擔規(guī)劃項目的解決方案和與研發(fā)聯(lián)絡的職能PDT是產品研發(fā)的基本單位，由研發(fā)、市場、財務、采購、用戶服務、生產等各部門抽調的代表組建而成區(qū)域職能平臺包括地區(qū)上的會計部門（內控、財務、區(qū)域管理）、人力、法務、行政等支持性部運營商BG銷售體系與研發(fā)體系產品與解決方案（總裁）供應（CSO）PDT4PDTEMTEMT戰(zhàn)略資源平臺IRD區(qū)域職能平臺5區(qū)域職能平臺區(qū)域職能平臺資料來源：久謙分析，文獻研究，HuaweiIPDProcessManagementv1.1HW研發(fā)流程將研發(fā)工作視作基于市場的創(chuàng)新和項目投資活動，匯聚產品、研發(fā)、系統(tǒng)工程、制造、技術支持、市場、銷售、財務等不同職能的代表以提高最終品的效率生命周期管理驗證發(fā)布開發(fā)測試計劃概念IPD研發(fā)流程PDT經理（產品）采購制造系統(tǒng)與研發(fā)技術支持（交付/售后）市場與銷售財務IPMT任務書發(fā)布決策審查制造工藝開發(fā)組建PDT團隊財務評估設計方案明確工藝需求明確服務需求預測市場供應商與物料計劃客戶遷移計劃技術資產分析規(guī)制定格標準分割任務概要設計設備和工藝設計銷量承諾制定項目計劃提前采購決策決策審查發(fā)布評估優(yōu)化財務評估制定服務支持計劃制定制造計劃供應商與物料計劃詳細設計單元測試安裝和交付性測試原型機物料采購選擇供應商制造原型機監(jiān)控價格調整損益評估系統(tǒng)測試Beta測試確定試用客戶制定發(fā)布策略管理生產文檔歸檔制造系統(tǒng)驗證管理供應商優(yōu)化財務評估研發(fā)統(tǒng)籌與管理執(zhí)行客戶支持經驗總結產品發(fā)布準備客戶支持HW根據國際上同行的LTC流程（Lead-To-Cash）將銷售行為分為線索、機會點、合同執(zhí)行三個階段，交由前線的客戶、解決方案、交付三個團隊協(xié)作完成端到端的銷售流程客戶團隊（AR）解決方案團隊（SR）交付團隊（FR）LTC銷售流程通過知識講座、技術規(guī)劃等活動與客戶保持聯(lián)系，收集情報，生成線索與其他團隊綜合內外因素討論線索，并制定跟蹤策略，分派跟蹤任務對重點目標投入資源，提前進行卡位主導銷售線索的管理工作與其他團隊綜合內外因素討論線索，論證不同線索的操作性，制定不同線索評級根據線索，預測交付難度，提供建議為以上活動提供支持合同接收和確認合同變更關閉合同驗證機會點標前引導制定并提交標書談判和生成合同合同執(zhí)行管理銷售線索管理收集和生成線索驗證和分發(fā)線索跟蹤和培育線索機會點管理在重點線索成熟時，驗證項目意義、金、競品等信息，推進立項，組建項目團隊協(xié)調各方面資源對客戶進行標前引導參與標書商務部分的撰寫，跟進標書審批流程，并匯總技術部分提交給客戶主導機會點的管理工作，參與合同的談判從交付角度驗證項目機會點參與標書技術部分的撰寫，跟進標書審批流程為以上活動提供支持從技術可行性角度驗證機會點參與客戶的標前引導，向客戶介紹產品和解決方案知識參與標書技術部分的撰寫，跟進標書審批流程參與合同的談判與售前進行合同交底會，明確注意事項主導項目交付進行管理項目變更與售后進行合同交底會，明確注意事項和客戶保持聯(lián)系，維護客戶關系與售后進行合同交底會，明確注意事項為相應的產品線提供支持歸納優(yōu)秀案例和行業(yè)經驗寶潔在14年起將戰(zhàn)略集中在提升增長率方面，追求有價值的品牌結構，并將品牌決策權全部回收到全球層面，注重品牌全球的一致性管理品牌：客戶市場知識品牌：品牌管理品牌：交流品牌：設計客戶市場知識市場營銷整合交流設計當?shù)胤止救蚴聵I(yè)部（產品群劃分）首席品牌官全球品牌建設官全球客戶市場知識官全球設計官全球客戶市場知識副總裁全球設計官變革前營銷等職能按照地區(qū)進行職能相對分類，依靠不同部門間的互動來協(xié)調巨大的品牌體系依靠當?shù)芈毮懿块T自行進行決策變革后品牌管理按照產品群進行品牌決策相關職能由首席品牌官統(tǒng)一管理，提高市場決策效率全球事業(yè)部決策品牌策略和市場計劃，促進地域間對資源的競爭戰(zhàn)略調整追求成長性，剝離低增長品牌，簡化品牌結構資料來源:文獻檢索；久謙咨詢?yōu)榱讼蚩蛻籼峁└鼘I(yè)化的服務，惠普公司曾在2000年采用前后端型的組織結構惠普（HP）公司組織結構（2000-2002）2000-2002面對行業(yè)危機與新時代機遇重塑為前后端型公司組織結構

提升客戶滿意度與產品創(chuàng)新力應對互聯(lián)網泡沫破裂并緊跟21世紀網絡時代步伐前端的銷售部門分別專注于商用市場和家用市場的不同客戶需求，銷售整合為統(tǒng)一的業(yè)務窗口，尋求交叉銷售的機遇后端的產品供應部門分工更加專業(yè)化，追求規(guī)模效應，進行快速反應市場需求的產品創(chuàng)新2002年并購康柏（Compaq）后產品更多樣化，硬件、軟件與服務均有涉及，逐步轉變?yōu)楝F(xiàn)今的產品主導型公司組織結構CEO職能部門（包括研發(fā)中心HPLab）企業(yè)成像與打印計算機產品研發(fā)消費者前端后端商用市場家用市場主要產品家用計算機家用打印機及耗材掃描儀及耗材市場分類存儲商用打印機、掃描儀及耗材服務器與工作站商用計算機軟件及相關IT服務HP服務*IT服務市場銷售*HP服務2001年成立，專門向企業(yè)推廣銷售相關IT服務產品研發(fā)客服咨詢外包

資料來源:文獻檢索；久謙咨詢?yōu)槊鎸ち业男袠I(yè)競爭，宏碁努力轉型發(fā)展新興產品，并將組織結構調整為產品主導型宏碁（Acer）公司組織結構（2016）CEO職能部門區(qū)域營運總部（泛亞、泛歐、泛美）核心事業(yè)新興事業(yè)電子化服務價值創(chuàng)新傳統(tǒng)產品（資訊產品、數(shù)位顯示、服務器）新有產品（電子化服務，自建云與智慧產品）發(fā)展現(xiàn)狀高度標準化，完全同質化的激烈競爭使利潤降低長期作為重點的筆記本電腦業(yè)務市場需求下滑，零售業(yè)務萎縮以往的低成本戰(zhàn)略多生產低端產品，設計工作多外包，現(xiàn)追求產品個性化發(fā)展自建云*，從而區(qū)別于其他企業(yè)的公有云、私有云依托PC，連接移動終端成立云計算商業(yè)模式,已有不少核心技術與APP服務產品種類

2016年宏碁轉型復興:由純硬件公司轉為“硬件+軟件+服務”公司，相應地，公司組織結構也調整為產品主導型核心事業(yè)（硬件）整合聚焦優(yōu)化營運與商業(yè)模式；新興事業(yè)（軟件與服務）關注技術與服務，營運內容與轄下組織劃分的屬性皆有所不同新興事業(yè)生產新有高端產品，依產品分組提升其品牌形象，擴展產品線快速提供新產品，并減少對原有事業(yè)的干擾市場服務銷售策略規(guī)劃IT產品數(shù)字顯示服務器自建云與智慧產品*自建云可由使用者自行構建云端，實現(xiàn)跨平臺、跨設備、跨網絡連接*各裝瓶廠經營不同地區(qū)：可口可樂裝瓶投資集團在山西、湖北等10個市場銷售；中糧在山東、湖南等15個市場銷售；太古在浙江等其余市場銷售Source:文獻檢索；久謙咨詢?yōu)樘嵘齼衾麧?，可口可樂采用地理區(qū)劃與特許經營結合的組織結構近年銷售額不斷下降，為提升凈利潤采用地理區(qū)劃與特許經營結合的組織結構2016年提出北美裝瓶業(yè)務將100%重新特許經營，并向全球裝瓶伙伴出售自有裝瓶機構以將后者比例由18%降至3%根據各地區(qū)環(huán)境與市場需求的不同有相應策略，故適宜在組織結構中考慮地理區(qū)劃在銷量萎縮的背景下，提升盈利水平需要增加利潤、削減成本，因而選擇專注生產利潤率更高的濃縮液；同時，推廣特許經營能夠使公司以較少的資金投入及較低的風險高效響應各地市場，并精簡機構、控制成本內容分類可口可樂（Coca-Cola）公司組織結構（2015年）市場及對應策略產品及收益特點新興市場（中亞與非洲）：投資渠道建設，使消費者更易接觸到產品發(fā)展中市場（拉美、亞太）：提升不同品牌間區(qū)分度成熟市場（歐洲、北美）：以低于總利潤增長的慢速繼續(xù)投資品牌與基礎建設飲料濃縮液：生產投入資金較少，利潤率較高飲料成品：生產投入資金較多，利潤率較低職能部門CEO中亞與非洲特許經營的裝瓶合作伙伴（例：太古飲料*、中糧可口可樂*）自有/控制的裝瓶機構（例：中國可口可樂裝瓶投資集團*）歐洲拉美北美裝瓶投資裝瓶分銷裝瓶分銷市場濃縮液生產

亞太

目錄組織結構與戰(zhàn)略I組織結構類型II部門設計III附錄IVSource:TheStructuringofOrganizations(EnglewoodCliffs,N.J.:Prentice-Hall)組織功能模塊現(xiàn)實中，五個方面的構成要素是相互交織在一起的例如，高層管理者CRO或者CFO，可能直接參與到管理支持和技術支持的活動中制造業(yè)的生產部門大學中的教研室和學生班級醫(yī)院的醫(yī)療部門在實際運營中有特殊職能間接為組織的產出提高支持獨立于運營流程，不參與實際運營設計、規(guī)劃標準工作流或者培訓他人運用分析技能來提高其他人的效率作為戰(zhàn)略高層與運營核心的權力銜接直接監(jiān)督下一級工作并接受反饋關注戰(zhàn)略的不同級別的落地功能模塊中層管理運營支持管理支持運營核心模塊職能典型的職位/職能首席執(zhí)行官、運營官、財務官等高層：法律與公關部門中層：定價、市場研究基層：建筑物的保潔、食堂流程標準化：工業(yè)工程師輸出標準化：質檢員、管理會計技能標準化：培訓師從事組織基本活動實際負責生產產品和輸出服務完成將投入轉換成產出的主要活動戰(zhàn)略高層負責為整個組織或者主要事業(yè)部提供方向、戰(zhàn)略、目標和政策維護包括物力與財力在內的資源區(qū)域主管事業(yè)部主管明茨伯格的組織構型戰(zhàn)略高層運營支持管理支持中層管理運營核心領導層基層協(xié)調層Source:StructureinFives:DesigningEffectiveOrganizations,HenryMintzberg集權與分權的設計模式戰(zhàn)略高層運營核心集權戰(zhàn)略高層運營核心分權戰(zhàn)略高層中層線縱向分權戰(zhàn)略高層管理支持運營核心橫向分權首席執(zhí)行官掌握所有權力每級領導逐層通過直接監(jiān)督向下傳達戰(zhàn)略高層意圖進行協(xié)調通過社會技術體系，管理支持人員掌握部分非正式權力（如審計制度、質量管理制度）無需過度技術，依靠工作流程標準化進行協(xié)調首席執(zhí)行官將權力下放給中層線的事業(yè)部經理通過對事業(yè)部的工作輸出標準化進行協(xié)調運營核心們具備高度的專業(yè)化水平依靠對運營核心的員工技能標準化來控制協(xié)調決策流程的規(guī)則制定歸屬于培訓機構或者行業(yè)協(xié)會Source:Understandingthetheoryanddesignoforganizations,11thedition部門技術與結構的關系有機式結構低正規(guī)化高分權化程度培訓和經驗窄或適中的管理幅度橫向溝通、會議技術特征輸入輸出十分明確轉換過程難以分析如藝術表演貿易精細制造技術特征標準化、規(guī)范化幾乎沒有多樣性如行政工作制圖審計手藝技術機械化結構高正規(guī)化高集權化幾乎無需的培訓與經驗寬的管理幅度縱向，書面溝通常規(guī)技術技術特征任務多樣性高能依據現(xiàn)有范式、程序和方法如法律工程會計偏機械化結構中等正規(guī)化程度中等集權管理幅度正規(guī)的訓練適中的管理幅度書面及口頭溝通偏有機式結構中等正規(guī)化程度中等集權管理幅度工作經驗適中的管理幅度橫向，口頭溝通工程技術非常規(guī)技術技術特征任務多樣性高轉換過程難以分析如戰(zhàn)略企劃社會科學研究發(fā)明創(chuàng)造低高多樣性可分析性低高技術分析維度多樣性工作中遇到例外事件的頻率可以通過工作的重復性來判斷可分析性工作分解為機械步驟的難易程度可以通過是否有標準解決方法來判斷部門技術與組織結構特征的關系Source:Understandingthetheoryanddesignoforganizations,11thedition制造部門與服務部門的結構特征特征項服務業(yè)組織傳統(tǒng)制造業(yè)組織結構人力資源特征項大批量生產數(shù)字工廠結構人力資源組織間聯(lián)系管理幅度層級數(shù)跨部門聯(lián)系人員空間上可分散化程度員工技能水平體系技能重點決策體系正規(guī)化程度人際能力技術技能較高較低較低較高分權集權大小少多供應商需求窄寬多少任務常規(guī)、重復多樣、手藝專業(yè)化程度高低決策體系集權分權總體結構行政化機械式自我調控的有機式顧客需求穩(wěn)定多變量多一次性交易關系量少緊密的關系制造部門與服務部門間的結構對比數(shù)字工廠與傳統(tǒng)大批量生產間的結構對比物聯(lián)網工業(yè)機器人…科技趨勢人際間關系獨自工作團隊工作專長體力方面技術性能力認知方面社會性能力培訓范圍窄，一次性范圍寬，一次性Source:Understandingthetheoryanddesignoforganizations,11thedition部門相依關系與協(xié)調手段交互式順序式并列式部門技術模式典型組織結構主要協(xié)調手段相依關系的類型中介型所生產的服務或產品是為客戶提供媒介每個部門可以彼此獨立地工作長鏈型連貫進行的一系列生產每個工序都需要前一道工序的產出作為投入技術密集型集中資源為某一顧客提供各種產品或服務事業(yè)部結構金融服務橫向型結構醫(yī)院規(guī)章制度職能型結構生產裝配生產計劃縱向溝通定期會議任務小組面對面交流不定期會議專門整合人員橫向型結構網絡型結構計劃相互協(xié)調協(xié)調方式協(xié)調難度標準化Source:Understandingthetheoryanddesignoforganizations,11thedition部門間的沖突與增進合作的策略目標的不相容部門目標實現(xiàn)影響到其它部門，如營銷與制造部門通常是組織沖突的最主要原因組織的分化專業(yè)職能具有特定的教育、技能、態(tài)度和時間的背景部門間或者事業(yè)部間價值觀、態(tài)度、行為準則存在差異任務的相依部門需要依賴另一部門提供材料、資源或者信息隨著相依程度的提升，沖突可能性越大為了實現(xiàn)目標，各部門都期望增大本部門的資源投入資源象征著組織中的權力和影響力資源的稀缺部門間沖突的根源創(chuàng)建整合機制跨職能團隊、任務小組和可以作為整合手段來自沖突各方的代表固定的整合人員能長期協(xié)調雙方引導對抗和談判雙方直接交鋒并力圖解決問題時，它們會進行討價還價管理者應引導它們進行雙贏談判安排組際研討會雙方發(fā)生長期沖突時常不愿合作管理者可以聘請第三方進行脫產的研討會，促進相互了解增進合作的策略實施人員輪換輪換可以長期促進雙方互相理解有效地降低導致沖突的態(tài)度和理念上的矛盾程度創(chuàng)設共同的目標不同部門認識到目標間聯(lián)系時，會加強分享資源和交流信息重新設計企業(yè)使命、目標及獎酬沖突根源解決難度沖突模式解決機制作用根據我們的經驗，制定集團組織結構和管理體系的項目一般需要3~4個月時間1)不包括在本項目建議書內，將在第三階段結束時商定階段模塊與內容34外部分析宏觀環(huán)境分析市場分析競爭分析銷售分析財務/成本分析研究開發(fā)能力評價組織結構和管理體系分析資源分析發(fā)展戰(zhàn)略定位綜合分析(SWOT)主要業(yè)務的發(fā)展目標資源需求分析分析戰(zhàn)略評估8總部主要管理體系和流程人力資源財務管理戰(zhàn)略管理高層管理人員的績效評估和激勵體系2項目啟動第一階段現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略評估第二階段組織結構和職責界定第三階段

管理體系設計第四階段1)：

實施支持(備選)167集團管理模式發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求、集團母子公司的組織定位總部核心職能總部組織結構設計各部門的職責界定部門主要崗位的崗位描述以及人員要求總部組織結構設和職能設計核心子公司組織結構5組織實施支持關鍵業(yè)務流程重整新集團管理模式對子公司的要求核心子公司組織結構設計項目目標和內容細化項目工作組及其分工詳細的項目執(zhí)行計劃和進度可操作的行動計劃例：某企業(yè)集團組織管理項目模塊和內容后期主要的目標是構建一份完整的項目指導書，覆蓋計劃、階段要求、輔助工具和交付物模板等完成項目所必須的內容評估設計實施深化管理層預調查工具公司現(xiàn)狀評測工具（內）戰(zhàn)略轉化組織能力目標工具（外）指導書草稿集團架構、總部職能架構、子公司結構工具管理體系設計委員會、設計小組架構研討會模式關鍵業(yè)務流程梳理方法論階段要求交付物輔助工具組織結構調整體系主要內容實施Roadmap關鍵流程報告后續(xù)需求架構圖職權及績效體系戰(zhàn)略報告組織能力報告…………………………………………目錄組織結構影響因素I組織結構II部門設計III附錄IV集團控股式較為適合平安未來十年的戰(zhàn)略實踐USAAPacifica

總部直接指揮各業(yè)務單位，并掌握重要決策各業(yè)務單位執(zhí)行總部決策及達成指標通常集中于幾個相近的業(yè)務范圍，尋求緊密的一體化經營中央運作式AXAZurich

總部同時監(jiān)察多個業(yè)務，但各業(yè)務單位有能力自行運作總部審核各業(yè)務單位的重要決策，或保留否決權盡量創(chuàng)造各業(yè)務之間的共同優(yōu)勢(單一品牌、共同客戶、交叉銷售等)業(yè)務區(qū)分可能是產品導向，也可能客戶導向GECapital

總部負責投資、考察及買賣各種獨立的業(yè)務總部可同時投資多間子公司各子公司由總部控股，但完全獨立運作子公司規(guī)模較小，決策較靈活及貼近市場集團控股式投資式例子

特色集中分散AIG技能轉移是集團控股式階段的重要任務技能集團總部

各專業(yè)公司/分支機構集團總部角色集團總部核心職務中央運作式集中管理、運作

集團總經理集中分散集團控股式總部負責訂定預算、發(fā)展計劃、以及主要績效指標

一支優(yōu)秀的管理隊伍投資式總部只設定集團目標報酬，以及資本的分配

財務主管(技能轉移)戰(zhàn)略指導希望的行為結構選擇的指導原則1、整個組織的更高的一致性集權小的控制跨度，眾多的層級職能型結構2、快速適應變化的或復雜的環(huán)境，或更積極地回應市場分權更少的總部員工扁平的結構業(yè)務單位的結構適應戰(zhàn)略指導（地理的/產品的/市場區(qū)割的）3、快速的技術創(chuàng)新集中化的技術員工，以追求知識的經濟性分散化的任務隊伍，以追求專注、進取心4、削減成本只在整合是十分必要的那些層級上集中員工更扁平的結構；很寬的控制跨度結構的選擇Source:RolandBergerdocuments組織體系評估的三個層次公司治理結構政府集團董事會組織結構架構職能