全面預(yù)算管理培訓(xùn)材料-財(cái)務(wù)管理

全面預(yù)算管理培訓(xùn)講義第一講全面預(yù)算的概述什么是預(yù)算？簡單地說，預(yù)算是用貨幣和數(shù)字表示的各類計(jì)劃。銷售計(jì)劃用貨幣和數(shù)據(jù)表示就是銷售預(yù)算，生產(chǎn)計(jì)劃用貨幣和數(shù)據(jù)表示生產(chǎn)預(yù)算，財(cái)務(wù)計(jì)劃用貨幣和數(shù)據(jù)表示就是財(cái)務(wù)預(yù)算。上世紀(jì)60年代，西方國家的一些企業(yè)開始推行全面預(yù)算管理。到了80年代，全面預(yù)算管理在西方國家的大多數(shù)企業(yè)中得到全面推廣。80年代改革開放以后，西方的管理會計(jì)、財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)被引進(jìn)中國，同時(shí)也就把全面預(yù)算的概念引進(jìn)了中國。上世紀(jì)80年代初，在改革開放的一開始，國有企業(yè)面臨兩個問題：轉(zhuǎn)型：生產(chǎn)型轉(zhuǎn)到生產(chǎn)經(jīng)營型從生產(chǎn)型轉(zhuǎn)到生產(chǎn)經(jīng)營型，就是企業(yè)要從生產(chǎn)者變成經(jīng)營者，包括變成生產(chǎn)商品的經(jīng)營者。當(dāng)時(shí)很多國有企業(yè)沒有完全轉(zhuǎn)型過來，結(jié)果難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要。改制：從國有制改成股份制從改制的深度講，很多企業(yè)雖然改制完了,但深度是不夠的。改制，不只是名稱變成了股份有限公司，而是要真正變成生產(chǎn)者、經(jīng)營者，擁有企業(yè)股份。因此，從生產(chǎn)關(guān)系重大變革角度看，改制還沒完全到位。企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)展趨勢現(xiàn)在，一些擁有相當(dāng)資產(chǎn)的老板已經(jīng)越來越重視全面預(yù)算管理了。因?yàn)槿骖A(yù)算管理與整個經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營管理的要求有很大的關(guān)系，密不可分。（一）經(jīng)營環(huán)境趨勢很多企業(yè)之所以關(guān)注全面預(yù)算管理，這與經(jīng)營發(fā)展趨勢有很大關(guān)系。1.企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模越來越大，很多企業(yè)成為跨地區(qū)，甚至跨國經(jīng)營的公司。2.企業(yè)內(nèi)部分工日益細(xì)化企業(yè)的分工越來越細(xì)，層次越來越多，給企業(yè)協(xié)調(diào)管理帶來一定難度。3.資金運(yùn)作的數(shù)額越來越大很多企業(yè)一運(yùn)作就是幾個億、幾十個億。有的投資者，一投就是幾個億，投資數(shù)額也是越來越大。4.市場需求變化加快現(xiàn)在的市場需求，變化越來越快。5.費(fèi)用開支不斷擴(kuò)大，成本費(fèi)用控制難度增加現(xiàn)在的企業(yè)，費(fèi)用越來越多。要花的錢越來越多，費(fèi)用控制的項(xiàng)目也越來越多，控制難度也越來越大。6.競爭使企業(yè)的利潤空間日益縮小由于激烈的市場競爭，企業(yè)利潤空間越來越小?，F(xiàn)在很多企業(yè)的利潤率都在下降，毛利率又很低。2005年，青島海爾產(chǎn)品的毛利率為13%。2006年，一汽轎車的毛利率也是13%。毛利率低，利潤空間小，這跟成本費(fèi)用增加有很大關(guān)系。（二）經(jīng)營管理趨勢加入世界貿(mào)易組織后，我們和國際間的競爭越來越激烈。經(jīng)營形勢的變化也引起了經(jīng)營管理趨勢的變化：1.從粗放式向集約式轉(zhuǎn)變粗放式是廣種薄收，集約式是精耕細(xì)作。集約式精工細(xì)作是增加單面積產(chǎn)量，粗放式是廣種薄收，很多企業(yè)在管理中只要求數(shù)量。我國生產(chǎn)型企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的管理水平、內(nèi)部管理水平都比較差，內(nèi)耗也比較多。所以，現(xiàn)在要從粗放式到集約式，就要提高產(chǎn)品檔次，提高質(zhì)量，降低消耗。2.從外部約束向自我約束轉(zhuǎn)變過去的管理以外部約束為主，尤其在產(chǎn)品計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，企業(yè)都是由國家下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，由國家進(jìn)行檢查考核。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國家主要通過法律手段來約束企業(yè)，企業(yè)具體經(jīng)營不再是國家考核，而是由企業(yè)自我進(jìn)行約束。3.從物質(zhì)形態(tài)管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值形態(tài)管理為主過去的生產(chǎn)經(jīng)營主要管理產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，逐漸轉(zhuǎn)為價(jià)值形態(tài)。所謂價(jià)值形態(tài)為主的管理，實(shí)際上就是財(cái)務(wù)管理，也因此，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)中的地位越來越重要?，F(xiàn)代管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心，資金在經(jīng)營管理中的作用越來越重要，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)的地位也越來越重要。價(jià)值形態(tài)為什么重要呢？它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的綜合反映。抓住了財(cái)務(wù)管理，就相當(dāng)抓住了企業(yè)管理的“牛鼻子”。預(yù)算管理實(shí)際上是財(cái)務(wù)管理一個重要內(nèi)容。4.從事后管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑肮芾硎潞蠊芾肀容^多，尤其在財(cái)務(wù)管理方面，過去財(cái)務(wù)部門主要以事后算賬為主?，F(xiàn)在的財(cái)務(wù)部門，必須從事后轉(zhuǎn)到事前，財(cái)務(wù)的預(yù)測、決策、計(jì)劃控制，包括財(cái)務(wù)預(yù)算，只有從事后管理轉(zhuǎn)到事前管理，財(cái)務(wù)管理才能有效。5.從單純的財(cái)務(wù)會計(jì)人員算賬轉(zhuǎn)變到全員算賬很多人認(rèn)為財(cái)務(wù)就是記賬、算賬、編制報(bào)表。人們一說到財(cái)務(wù)，就總是認(rèn)為只是財(cái)務(wù)人員的事情，這是很大的誤區(qū)?，F(xiàn)在很多企業(yè)搞預(yù)算管理，很多人不愿意參與。其實(shí)預(yù)算必須全體員工參與。誰花錢，誰算賬，要變成全員算賬。經(jīng)營管理還有其他內(nèi)容轉(zhuǎn)變，這就要求企業(yè)必須加強(qiáng)預(yù)算的管理。第二講全面預(yù)算的功能與目標(biāo)全面預(yù)算的功能全面預(yù)算是以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以市場需求為導(dǎo)向，全體員工參與，涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全部內(nèi)容的預(yù)算體系。西方的許多國家是從20世紀(jì)70年代開始提出戰(zhàn)略問題的。最早講戰(zhàn)略的是美國的麥克?波特，他主要提出了兩個戰(zhàn)略：市場差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。隨著市場需求變化越來越快，企業(yè)沒有長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)，就無法應(yīng)對眼前的變化。所以，企業(yè)必須從5年、10年，甚至更長時(shí)間的角度來考慮企業(yè)的發(fā)展問題。于是戰(zhàn)略問題就產(chǎn)生了。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是很長的，要把它變成現(xiàn)實(shí)，要通過年度預(yù)算把指標(biāo)分解，變成各年度都能夠執(zhí)行?！景咐?】四川電力公司“十一五戰(zhàn)略規(guī)劃”提出“三個一”的目標(biāo)：總資產(chǎn)達(dá)到1000億。這需要投資620億，相當(dāng)過去50多年資產(chǎn)的總和，不可能一步到位，必須在這5年內(nèi)分期投，這就要轉(zhuǎn)換成年度的預(yù)算；銷售電量1000億千瓦時(shí)。這需要銷售額達(dá)到600億，利稅60億。在華中地區(qū)電力供應(yīng)行業(yè)地位第一。第一個是戰(zhàn)略擴(kuò)張目標(biāo)，第二是經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，第三個是競爭定位目標(biāo)。這個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不是一步到位的，必須通過一年一年的預(yù)算把它實(shí)現(xiàn)。（一）為什么叫全面預(yù)算1.全體員工參與全面預(yù)算絕對不是財(cái)務(wù)部門一個部門的事情，也不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)少數(shù)人的事情，必須要全體員工參與，全面預(yù)算是財(cái)務(wù)管理中很重要的一個方法。財(cái)務(wù)是企業(yè)籌集資金，運(yùn)用資金，分配資金的活動，僅僅體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。資金是社會再生產(chǎn)的墊支價(jià)值、周轉(zhuǎn)價(jià)值。辦企業(yè)總是要先投入后產(chǎn)出的，沒有投入就沒有產(chǎn)出。周轉(zhuǎn)價(jià)值是什么？投入企業(yè)資金，不能今天投進(jìn)去，明天就拿走，要在企業(yè)業(yè)務(wù)行為中不斷地周轉(zhuǎn)。錢生錢，籌集資金，運(yùn)用資金，分配資金的活動，實(shí)際是資金運(yùn)用全過程，是價(jià)值形式反應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營過程。工業(yè)企業(yè)買了做，做了賣，商業(yè)企業(yè)買了賣，都是要使企業(yè)投入的資金得到增值。所以，不懂得財(cái)務(wù)，就不懂得經(jīng)營的本質(zhì)。企業(yè)籌集資金、運(yùn)用資金、分配資金的活動主體，不是一般財(cái)務(wù)人員，是總經(jīng)理為首的各級管理者，他們在組織生產(chǎn)經(jīng)營過程中消耗人力、物力、財(cái)力。預(yù)算為什么要全體員工參與？因?yàn)槠髽I(yè)是各個管理部門，包括直接進(jìn)行生產(chǎn)的一線職工也在花錢，全體員工參與得越深越透，預(yù)算越有成效。2.全面預(yù)算的內(nèi)容全面全面預(yù)算涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全部內(nèi)容，不僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)，要涉及到企業(yè)所有的相關(guān)指標(biāo)，產(chǎn)量指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、安全指標(biāo)，將來都在財(cái)務(wù)預(yù)算里涵蓋。（二）全面預(yù)算的功能全面預(yù)算可以比做是企業(yè)經(jīng)營管理和財(cái)務(wù)管理的綱，綱舉目張。它的功能如下：1.明確目標(biāo)就是通過編制預(yù)算，明確企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)和各部門的具體目標(biāo)，這個經(jīng)營目標(biāo)實(shí)際上是企業(yè)未來經(jīng)營活動預(yù)期達(dá)到的成果。經(jīng)營目標(biāo)通常誰來制訂呢？按照一般公司法規(guī)定，應(yīng)該是企業(yè)董事會來制定，董事會作為出資人代表，要求經(jīng)營者必須達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)包括企業(yè)未來預(yù)期達(dá)到的利潤目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)，應(yīng)該完成的收入指標(biāo)，要控制成本費(fèi)用目標(biāo)等等。為了達(dá)到收入目標(biāo)，還要完成多少產(chǎn)量、銷量、市場占有率、質(zhì)量等等這些指標(biāo)。為了控制成本費(fèi)用的消耗指標(biāo)、安全指標(biāo)等等，都是我們經(jīng)營目標(biāo)的重要內(nèi)容。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)以后，經(jīng)營管理者和職工應(yīng)該得到什么利益，也應(yīng)該作為經(jīng)營目標(biāo)的重要內(nèi)容。經(jīng)營目標(biāo)雖然是由企業(yè)高管層來制訂，但經(jīng)營目標(biāo)是全體職工共同努力才能實(shí)現(xiàn)的。所以，經(jīng)營目標(biāo)要讓全體職工都清楚。為什么要強(qiáng)調(diào)目標(biāo)呢？目標(biāo)明確，有挑戰(zhàn)性，完成目標(biāo)有成就感，才能最大限度激發(fā)職工積極性。2.配置資源編制預(yù)算的過程是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，合理地安排人力、物力、財(cái)力進(jìn)行綜合平衡，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)資源得到合理配置的過程。資源對于大多數(shù)企業(yè)來說都是短缺的，怎么把有限的資源利用好，預(yù)算是非常重要的方法。預(yù)算就是計(jì)劃，計(jì)劃就是事先的安排，圍繞經(jīng)營目標(biāo)把有限資源安排好，才能最大限度地發(fā)揮作用。所以，預(yù)算被認(rèn)為是使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利能力的一種方法。3.考核標(biāo)準(zhǔn)通過編制預(yù)算，將企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)分解為各個部門的責(zé)任和指標(biāo)，這細(xì)分的責(zé)任指標(biāo)就成為衡量各部門工作業(yè)績的具體標(biāo)準(zhǔn)。所以，預(yù)算管理和企業(yè)的績效考核、薪酬制度是完全統(tǒng)一的，可以說預(yù)算管理是績效考核、薪酬制度的基礎(chǔ)，沒有預(yù)算管理的指標(biāo)體系，薪酬制度、績效考核就是無源之水、無根之木。4.控制依據(jù)就是運(yùn)用預(yù)算規(guī)定的各項(xiàng)具體指標(biāo)，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，從而采取措施，使生產(chǎn)經(jīng)營活動順利地進(jìn)行。企業(yè)管理中，大量工作是控制工作，年度預(yù)算有三兩個月編制完了，月度預(yù)算有三五天編制出來了。但是執(zhí)行期很長，執(zhí)行過程中會出現(xiàn)很多偏離計(jì)劃的現(xiàn)象，計(jì)劃趕不上變化是是正常現(xiàn)象?！犊茖W(xué)管理》一書中說，計(jì)劃是管理的首要職能，沒有計(jì)劃就沒有管理。但是，計(jì)劃定的再科學(xué)，再實(shí)際，再準(zhǔn)確，執(zhí)行過程中都會出現(xiàn)偏離計(jì)劃現(xiàn)象，計(jì)劃趕不上變化，這是正?，F(xiàn)象。計(jì)劃和實(shí)際完全一樣是不可能的，所以計(jì)劃趕不上變化是常態(tài)。在這種情況下，不是要放棄計(jì)劃，而是要加強(qiáng)控制，監(jiān)督計(jì)劃行動過程，用計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)檢查計(jì)劃行動過程。檢查的目的是要發(fā)現(xiàn)偏差，發(fā)現(xiàn)偏離計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)的各種問題，發(fā)現(xiàn)了問題以后，分析原因并采取措施加以糾正，使我們的經(jīng)營活動在計(jì)劃范圍內(nèi)進(jìn)行。所以，預(yù)算管理在整個經(jīng)營管理中，它起到確定目標(biāo)、配置資源、明確考核標(biāo)準(zhǔn)、控制依據(jù)的作用，是我們的綱。預(yù)算編制出來以后，企業(yè)各部門就清楚，我們應(yīng)該干什么，應(yīng)該達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到什么要求，管理就有了依據(jù)。預(yù)算管理達(dá)到的目標(biāo)(一)預(yù)算在企業(yè)管理中確實(shí)非常重要，但是預(yù)算管理不是萬能的。想通過全面預(yù)算管理把企業(yè)的所有問題解決是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)檫@其中涉及的環(huán)節(jié)很多，變數(shù)太大。這些年在幫助企業(yè)做預(yù)算管理中，歸納出預(yù)算管理能達(dá)到以下目標(biāo)就有成效了：1.統(tǒng)一思想行動通過預(yù)算管理使企業(yè)各部門和全體職工，明確企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體措施，統(tǒng)一企業(yè)全體員工的思想認(rèn)識和行動準(zhǔn)則。為什么要強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一企業(yè)思想行動呢？因?yàn)槠髽I(yè)是由人組成的，人是有思想的動物。辦企業(yè)不能把職工思想統(tǒng)一了，企業(yè)是沒有希望的。優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者都是非常優(yōu)秀的思想工作者，能把職工的思想進(jìn)行統(tǒng)一。當(dāng)然，今天統(tǒng)一職工思想不是完全靠說教，還要靠企業(yè)體制的建設(shè)，制度的完善，還有其他，如企業(yè)文化建設(shè)等等一系列的措施?！景咐?】蒙牛集團(tuán)的牛根生，最早從伊利的洗瓶工開始做起，一直做到伊利的副總裁。他當(dāng)了副總裁后，感覺他跟高管層的思路不完全一致，就辭職下海，搞了個蒙?！，F(xiàn)在伊利比蒙牛只是稍微在銷量和產(chǎn)量方面大一點(diǎn)。牛根生出身成份比較高，他父親和母親在解放前想逃走，臨逃走之前，把帶不了的家產(chǎn)分給了親戚朋友，結(jié)果他媽沒跑掉。娘倆沒法生活時(shí)，就到親戚朋友家要東西，但是親戚朋友全翻了臉。所以，牛根生從小就懂得了一個道理，給人東西就不能再要回來了。他上小學(xué)時(shí)受別人欺負(fù)，就從家里偷錢，買了鉛筆、橡皮、糖塊送給同學(xué)，同學(xué)就不欺負(fù)他了，而且都聽他的話。所以，他是從小懂了這個道理——只有給人東西，別人才聽你的話。這道理最簡單，但是簡單的道理有時(shí)候最重要。蒙牛在境外上市之前，牛根生把他80%的資產(chǎn)分給了全廠職工，職工都有股份了，絕對好好干，這比說一千句話、一萬句話都起作用。預(yù)算不是一個簡單的計(jì)數(shù)方法，它是個過程，是上下磨合統(tǒng)一思想的過程。所以，西方的一些企業(yè)，做預(yù)算的周期都很長，年度預(yù)算一般每年10月份開始編制，早的八月份就開始編制。【案例3】沃爾瑪公司，每年從8月份開始編制下年的預(yù)算。企業(yè)的高管層，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的要求，根據(jù)對市場的判斷，來確定年度目標(biāo)。這個年度目標(biāo)確定的時(shí)候，需要聽取各方面意見，要對市場做分析判斷，尤其要聽取職工內(nèi)部的一些反映。所以，做年度預(yù)算的時(shí)候，一般來講，要允許下級討價(jià)還價(jià)。企業(yè)規(guī)模做大以后，最高領(lǐng)導(dǎo)人不可能什么具體情況都很清楚，一線職工、中層管理者，他遇到的很多問題是領(lǐng)導(dǎo)不一定全面認(rèn)識到的，通過討價(jià)還價(jià)，基層管理者、中層管理者把遇到的問題反映出來。在討價(jià)還價(jià)時(shí)要有個條件，要說理由，理由說得越多越好。問題反映出來以后，一起想辦法解決。如果問題確實(shí)影響指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要適當(dāng)修改指標(biāo)。經(jīng)過上下磨合形成的共識，這個目標(biāo)才能得到承諾，才能去落實(shí)。指標(biāo)要先進(jìn)合理，要有挑戰(zhàn)性，要有成就感，才能把企業(yè)的潛能挖掘出來，才能使企業(yè)不斷取得成效?！景咐?】春蘭空調(diào)當(dāng)年是十幾個人的一個小修理部，第一筆錢從哪兒掙的呢？是浙江寧波一家企業(yè)。這家企業(yè)從國外引進(jìn)一批柜式空調(diào)的零部件進(jìn)行組裝，但組裝后的質(zhì)量不太好，兩萬元一臺往外賣，沒人要，后來以16000元一臺被春蘭買回來。寧波這家企業(yè)一想，16000不賠不賺，不賣就積壓資金，就賣給春蘭了。春蘭把產(chǎn)品拉回來，拆了重裝，裝的質(zhì)量好，加上那年夏天特別熱，24000元一臺全賣出去了。這筆空調(diào)賺了500萬。當(dāng)時(shí)很多人對空調(diào)市場不看好，春蘭總經(jīng)理陶建幸用了三個半月的時(shí)間，在全國大中城市走一圈，然后決定，空調(diào)市場大無邊，堅(jiān)定不移地做空調(diào)。在銷售額才1000萬的時(shí)候，陶建幸提出口號“一三五”，即：一億，三億，五億，三年下來完成了；當(dāng)銷售額達(dá)到5億的時(shí)候，陶建幸提出口號“10，30，50”，即：10億，30億，50億，結(jié)果三年下來完成了。在高速增長時(shí)期，不增長就要被淘汰。但是今天，很少有行業(yè)能那么高速增長了，大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)供求持平，供大于求了，競爭越來越激烈。今天在定目標(biāo)的時(shí)候，仍然要挑戰(zhàn)性。成本怎么更低點(diǎn)，質(zhì)量怎么更好點(diǎn)，收入怎么更多點(diǎn)，市場占有率怎么更高點(diǎn)，仍然要挑戰(zhàn)性。市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì)，競爭就是兩軍相戰(zhàn)勇者勝。狀態(tài)決定成敗，松松垮垮搞不好企業(yè)，要辦企業(yè)必須要有狀態(tài)。2.規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營管理通過預(yù)算管理，使企業(yè)各部門和全體職工，按照預(yù)算規(guī)定的要求，有序地開展工作，有利于企業(yè)建立良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。有序性等于有效性，良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序?qū)ζ髽I(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益有很大作用。【案例5】某投資公司經(jīng)理是一個投資公司的分公司經(jīng)理，他們分公司給投資公司掙錢最多。投資公司利潤的70%，是他們分公司給掙的。投資公司有很多博士碩士，一寫投資分析報(bào)告，10多萬字，投一個賠一個。這位經(jīng)理的投資分析報(bào)告就5000字，甚至一天就可以決定給這個企業(yè)投資或者不投資，投一個成功一個。他的方法很簡單，如果一個企業(yè)要投資的話，他就到這個企業(yè)看一看，經(jīng)常到生產(chǎn)現(xiàn)場看，盡量不通知企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。在生產(chǎn)線上一看，工人上班都埋頭苦干，生產(chǎn)士氣非常好，場地碼的非常整齊，這個企業(yè)絕對有效益。有序性等于有效性，看完了再跟總經(jīng)理談，看看這個總經(jīng)理在分析投資的時(shí)候，思路是否清晰，邏輯是否清楚。如果思路清晰，邏輯清晰，就敢投了。因?yàn)槭紫瓤偨?jīng)理是懂行的，雖然沒有總工程師對技術(shù)那么完善，但是基本懂行，而且他企業(yè)辦的不錯，秩序非常好，有效益。所以，即使這個總經(jīng)理在這個項(xiàng)目看走了眼，他在別的項(xiàng)目掙的錢能還得起虧了的投資。企業(yè)怎么才能建立良好生產(chǎn)經(jīng)營秩序？不是靠領(lǐng)導(dǎo)的臨時(shí)指揮。領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)指揮越多，秩序越混亂。通過預(yù)算的方法，把各部門在單位時(shí)間應(yīng)該完成什么工作，做到什么要求，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定好，企業(yè)各部門按照預(yù)算來走，就不會出大問題。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注例外事件，預(yù)算沒有的，制度沒有的，流程沒有的，這種情況下領(lǐng)導(dǎo)要親自去解決。制度有的，流程有的，預(yù)算有的，按預(yù)算走就是了，企業(yè)就會建立起良好的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。第三講預(yù)算管理的目標(biāo)內(nèi)容與管理組織預(yù)算管理達(dá)到的目標(biāo)(二)3.提高資金利用效果通過預(yù)算管理，使企業(yè)在遵循資金運(yùn)動規(guī)律的基礎(chǔ)上，合理地安排和使用資金，把企業(yè)有限的資金充分運(yùn)用好，發(fā)揮出最大的效能。資金是企業(yè)資源的集中體現(xiàn)，而企業(yè)經(jīng)常感到缺錢。怎么把企業(yè)有限資金運(yùn)用好？預(yù)算是很重要的方法。【案例6】有一位做工業(yè)空調(diào)設(shè)備安裝的臺灣老板，參與了黃河以北城市的肯德基分店的空調(diào)設(shè)備安裝，后來在蘇州工業(yè)園區(qū)建廠生產(chǎn)集成電路。集成電路生產(chǎn)條件非?？量?，指甲蓋大小的集成電路就有幾百萬個電路，這要求車間的空氣非常干凈，灰塵落上去就成廢品。這個人是技術(shù)出身，對財(cái)務(wù)不太懂，對計(jì)算機(jī)比較懂行，就安裝了一個企業(yè)ERP，做了16個月預(yù)算。在清華大學(xué)納米實(shí)驗(yàn)室的設(shè)備安裝競標(biāo)的時(shí)候，他以最低的價(jià)格中標(biāo)，他說是賠本干這個項(xiàng)目，勢在必得，必須要把這個項(xiàng)目拿下來，顯示能力。他當(dāng)時(shí)有很多工程，最長大概要16個月的總工期，所以他就做了16個月的預(yù)算，然后開始調(diào)平衡。有些工程已經(jīng)完工開始回收錢，有的工程正在投資，有的工程正在做準(zhǔn)備，調(diào)平衡以后，就可以用最少的資金保證項(xiàng)目完工。結(jié)果通過預(yù)算和調(diào)平衡的方法圓滿地完成了計(jì)劃。4.降低成本費(fèi)用通過預(yù)算管理，使企業(yè)各級管理者形成先算賬后花錢，精打細(xì)算的習(xí)慣，能夠有效地降低成本費(fèi)用。企業(yè)成本費(fèi)用追根尋源，都是從現(xiàn)金支出開始?，F(xiàn)金支出，遲早都要計(jì)入成本費(fèi)用。企業(yè)要想控制費(fèi)用，很重要的工作就是從支出上把關(guān)。企業(yè)控制成本有兩個渠道：一個是從支出上把關(guān)，一個是從消耗上把關(guān)。預(yù)算是最重要的方法，花錢之前先做預(yù)算，先算賬后花錢，精打細(xì)算對控制成本和費(fèi)用非常有好處。5.較好地應(yīng)對市場變化通過預(yù)算管理，使企業(yè)各級管理者，養(yǎng)成預(yù)見性工作能力，認(rèn)真地分析研究市場需求和資源供給的變化趨勢，在編制預(yù)算的時(shí)候，提前提出應(yīng)對措施，從而能夠主動地應(yīng)對市場變化，即預(yù)算要達(dá)到的目的是要提高各級管理者預(yù)見性工作能力。為什么要強(qiáng)調(diào)預(yù)見性工作？因?yàn)轭A(yù)見性工作代價(jià)最小，損失最少。靠號召動員沒用的，必須要靠方法，而預(yù)算管理是最有效的方法。管理需要通過一種制度，一種方法來改變。，管理不是靠說教，必須要靠制度來改變習(xí)慣。通過預(yù)算管理，能夠使企業(yè)逐漸提高各級管理水平，形成一種預(yù)見性的工作能力?！咀詸z1-1】全面預(yù)算的功能是什么？________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案1-1【自檢1-2】全面預(yù)算能達(dá)到什么樣的目標(biāo)？________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案1-2通過預(yù)算管理，達(dá)到統(tǒng)一思想、規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營管理、提高資金利用效果、降低成本費(fèi)用、較好地應(yīng)對市場變化五個目標(biāo)，企業(yè)管理水平和經(jīng)營效益就能得到很大提高。全面預(yù)算的內(nèi)容西方國家的管理歷史比較悠久，已經(jīng)形成了一套比較完善的預(yù)算體系。我們把預(yù)算分為兩大部分：業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。（一）業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算1業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括四個內(nèi)容：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算也叫經(jīng)營預(yù)算，也叫營業(yè)預(yù)算，它和經(jīng)營活動直接有關(guān)。整個預(yù)算體系應(yīng)該以銷售預(yù)算為龍頭，因?yàn)槠髽I(yè)要面對市場，根據(jù)市場用戶需求來組織產(chǎn)品生產(chǎn)銷售，所以首先要編制銷售預(yù)算。只有把產(chǎn)品的品種、數(shù)量、銷售收入確定了，才能編制生產(chǎn)預(yù)算。產(chǎn)量、銷量、銷售品種有了，要編制生產(chǎn)預(yù)算，直接材料，直接人工，制造費(fèi)用，生產(chǎn)預(yù)算就編制出來了。有了銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算，營業(yè)費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算才能編制出來。不同行業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)容有差別，房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算重點(diǎn)是項(xiàng)目預(yù)算。項(xiàng)目預(yù)算既包括銷售費(fèi)用，也包括成本費(fèi)用，包括生產(chǎn)開發(fā)過程所產(chǎn)生的費(fèi)用。2財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括五個內(nèi)容：資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表。資本預(yù)算就是企業(yè)購置固定資產(chǎn)，無形資產(chǎn)長期資產(chǎn)預(yù)算，這個預(yù)算主要跟企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相關(guān)，企業(yè)要上新的經(jīng)營項(xiàng)目，要擴(kuò)大再生產(chǎn)，要進(jìn)行技術(shù)改造、設(shè)備更新，都需要固定資產(chǎn)投資、無形資產(chǎn)投資。資本預(yù)算為什么和經(jīng)營預(yù)算可以分開呢？因?yàn)楣潭ㄙY產(chǎn)投資有時(shí)候它不直接影響當(dāng)期經(jīng)營效益，它是在完工以后，進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營活動才有影響，在當(dāng)期投入的時(shí)候不會有直接的影響，所以它是資本預(yù)算。固定資產(chǎn)投資、無形資產(chǎn)投資在企業(yè)投資額大，回收期長，一旦投放將長期影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，因此這個預(yù)算很重要的?，F(xiàn)金預(yù)算叫現(xiàn)金收支預(yù)算，在整個預(yù)算里起到承上啟下的作用，在整個預(yù)算體系中也是非常重要的?，F(xiàn)金預(yù)算可以說是上面五個預(yù)算的綜合，因?yàn)殇N售預(yù)算帶來現(xiàn)金收入，成本費(fèi)用預(yù)算和資本預(yù)算帶來現(xiàn)金流出。銷售預(yù)算帶來的現(xiàn)金流入若大于成本費(fèi)用和資本預(yù)算的現(xiàn)金流出，說明現(xiàn)金有節(jié)余，如果企業(yè)有銀行借款，可以考慮還款；如果銷售收入帶來的現(xiàn)金收入小于成本費(fèi)用和資本預(yù)算的現(xiàn)金流出，那么說明現(xiàn)金不足，要籌措資金。現(xiàn)金預(yù)算作為一種管理工具，就更復(fù)雜一些，一般由企業(yè)財(cái)務(wù)部門編制就可以了?，F(xiàn)金預(yù)算出來以后，預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表就可以編制了。企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債的變化跟現(xiàn)金流入流出有很大關(guān)系。產(chǎn)品銷售出去錢收回來了，銀行存款增加了，存貨減少了。同樣，還貸負(fù)債減少，貨幣資金、銀行存款減少了?，F(xiàn)金流入流出往往跟資產(chǎn)負(fù)債變化，負(fù)債表內(nèi)容有很大聯(lián)系。一般來講，現(xiàn)金流量表編制出來以后，預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表就好編制了。預(yù)計(jì)利潤表根據(jù)什么編制呢？根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算、銷售預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算，銷售收入減成本費(fèi)用就是利潤。美國的預(yù)算體系還是比較完善的，但是完全照搬也值得研究。預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表這兩個報(bào)表，沒有會計(jì)數(shù)據(jù)只是根據(jù)預(yù)測來編制，能編制很準(zhǔn)確嗎？費(fèi)了很大勁，編這兩個預(yù)計(jì)報(bào)表，對管理有多大作用？也值得研究。（二）年度預(yù)算和月度預(yù)算企業(yè)在實(shí)踐中經(jīng)常把預(yù)算按照時(shí)間，劃分為年度預(yù)算和月度預(yù)算，這樣更好操作。美國預(yù)算體系的內(nèi)容，像銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算這些內(nèi)容，從管理上更好一些。年度的經(jīng)營計(jì)劃是個指標(biāo)預(yù)算體系，這個預(yù)算體系出來以后，年度的經(jīng)營總框架就清楚了，總綱領(lǐng)就清楚了。因此，這個預(yù)算是非常必要的。年度預(yù)算只是一個總體框架，總的指標(biāo)體系，具體怎么執(zhí)行？要通過月度預(yù)算去執(zhí)行。月度預(yù)算一般從銷售預(yù)算開始編制，月度銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算，成本預(yù)算，費(fèi)用預(yù)算，現(xiàn)金預(yù)算，通過這套預(yù)算指導(dǎo)整個月度生產(chǎn)經(jīng)營活動，也進(jìn)行月度生產(chǎn)經(jīng)營活動的考核。如果企業(yè)基礎(chǔ)比較好的話，從頭到尾都可以弄一套，但是企業(yè)全做起來，難度也比較大，所以在操作上，一般強(qiáng)調(diào)月度預(yù)算第一。銷售預(yù)算一定要編制，因?yàn)闆]有銷售預(yù)算，整個銷售活動就沒有依據(jù)；有了銷售預(yù)算，生產(chǎn)預(yù)算就好編制了。生產(chǎn)預(yù)算是指導(dǎo)生產(chǎn)活動的，在這基礎(chǔ)上重點(diǎn)做好現(xiàn)金預(yù)算。成本費(fèi)用預(yù)算不著急，因?yàn)樗銎饋肀容^難，一般是權(quán)責(zé)發(fā)生制，有些費(fèi)用發(fā)生了，不能進(jìn)成本，有些費(fèi)用沒發(fā)生，反而要進(jìn)成本，不熟悉財(cái)務(wù)概念，弄起來很混亂。全面預(yù)算管理的組織領(lǐng)導(dǎo)全面預(yù)算管理不是簡單找?guī)讉€人來算算賬的事，它是一個系統(tǒng)工程，它是企業(yè)經(jīng)營管理總的綱領(lǐng)，這個工作光靠財(cái)務(wù)部門是做不出來的，需要企業(yè)各部門的參與。這個綱誰來抓呢？最高領(lǐng)導(dǎo)人必須要抓住這個綱。所以，這個管理需要有強(qiáng)有力的一個領(lǐng)導(dǎo)體系。（一）預(yù)算管理委員會及其職能擁有強(qiáng)有力的管理工作體系，才能把預(yù)算管理做好。一般來講，大的企業(yè)應(yīng)該有預(yù)算管理委員會，大的集團(tuán)公司更應(yīng)該有預(yù)算委員會。1.預(yù)算委員會負(fù)責(zé)預(yù)算的全面領(lǐng)導(dǎo)工作。預(yù)算委員會主任一般由董事長或總經(jīng)理來擔(dān)任。如果企業(yè)較大，董事長是專職的，就由董事長擔(dān)任，如果董事長不是專職的，那么由總經(jīng)理擔(dān)任最好，副主任一般由總會計(jì)師或財(cái)務(wù)部副總、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理來擔(dān)任，也可以由主持日常工作的副總經(jīng)理擔(dān)任。因?yàn)槠髽I(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)真正的當(dāng)家人，當(dāng)家必須理財(cái)。而且預(yù)算不光是理財(cái)問題，它涉及到企業(yè)方方面面，預(yù)算做好了，能把企業(yè)全部工作帶起來，所以這項(xiàng)工作必須有強(qiáng)有力的最高領(lǐng)導(dǎo)人參與。預(yù)算委員會委員是由公司的其他副總經(jīng)理或者財(cái)務(wù)部門、人力資源部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、采購部門、技術(shù)部門的負(fù)責(zé)人、部門經(jīng)理作為委員會的委員，讓企業(yè)中高層以上管理者盡量都要參與。2.預(yù)算委員會的職能審核決定預(yù)算管理的總體方案企業(yè)預(yù)算管理到底怎么做，要有個總體方案，有些總體制度要高層管理者，尤其是預(yù)算委員會來做決定。審核預(yù)算管理制度預(yù)算執(zhí)行過程中，制定、執(zhí)行要有一套制度。領(lǐng)導(dǎo)組織年度預(yù)算的編制預(yù)算委員會重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)年度預(yù)算編制。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，確定年度經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算委員會來確定年度經(jīng)營目標(biāo)。審核批準(zhǔn)公司年度預(yù)算編制大綱規(guī)模比較大的企業(yè)，一般年度編制預(yù)算有一個大綱，把編制預(yù)算的總體思想、對市場的分析判斷、指標(biāo)的分解等通過大綱來說清楚。各部門根據(jù)大綱來編制預(yù)算，這個方法寶鋼用得比較多，近年編的預(yù)算做的比較好。寶鋼的管理方法基本上用的是日本的管理方法，日本的預(yù)算管理做得不錯。審核批準(zhǔn)公司年度預(yù)算主要指標(biāo)組織對公司預(yù)算指標(biāo)和各公司、各事業(yè)部的指標(biāo)分解真正具體分解還是預(yù)算工作小組。聽取各公司子公司事業(yè)部關(guān)于年度預(yù)算指標(biāo)的反饋意見組織對預(yù)算執(zhí)行情況檢查考核審核批準(zhǔn)年度預(yù)算的修改這些工作都是領(lǐng)導(dǎo)性的，都需要審核批準(zhǔn)。（二）預(yù)算工作小組及其職能具體操作性的，測算性的工作，由誰來做呢？預(yù)算工作小組。因?yàn)轭A(yù)算編制過程中有很多事務(wù)性工作，而預(yù)算委員會不可能去做事務(wù)性工作，它主要是審核批準(zhǔn)，把關(guān)而已。1.預(yù)算工作小組很多具體工作是由預(yù)算工作小組來做的。預(yù)算工作小組組長一般由預(yù)算委員會副組長來擔(dān)任，一般就是總會計(jì)師、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理來擔(dān)任，副組長由財(cái)務(wù)部或計(jì)劃部負(fù)責(zé)人擔(dān)任，組成人員由財(cái)務(wù)部、計(jì)劃部、人力資源部等相關(guān)部門抽調(diào)。2.預(yù)算工作小組職能制定預(yù)算管理的總體方案具體來制定，把它寫出來，交預(yù)算委員會審核。制定公司的預(yù)算管理制度草擬管理制度，交預(yù)算委員會審批。編寫公司年度預(yù)算編制大綱組織公司年度預(yù)算指標(biāo)的測算工作預(yù)算目標(biāo)怎么測算，領(lǐng)導(dǎo)只是提出大的框架。組織公司年度預(yù)算指標(biāo)的可行性論證指標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)，要做專門的論證。公司年度預(yù)算指標(biāo)的在各個子公司，各事業(yè)部的分解工作總的指標(biāo)定下來，公司的各項(xiàng)指標(biāo)、成本費(fèi)用是各部門來形成的，收入肯定由幾個部門來形成的，各個部門還有各項(xiàng)具體指標(biāo)分解。收集各子公司、各事業(yè)部對年度預(yù)算指標(biāo)的反饋意見指標(biāo)分解下去，不可能完全統(tǒng)一，討價(jià)還價(jià)、反饋意見要收集。數(shù)據(jù)匯總公司專項(xiàng)預(yù)算和分預(yù)算草案，進(jìn)行年度預(yù)算指標(biāo)的綜合平衡工作一般比較大的企業(yè)要有分預(yù)算。專業(yè)預(yù)算是按照專業(yè)部門來做的，銷售部門做銷售預(yù)算，生產(chǎn)部門是生產(chǎn)預(yù)算，財(cái)務(wù)部門有成本預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算，技術(shù)設(shè)備更新的資本預(yù)算，這些預(yù)算只要專業(yè)預(yù)算。同時(shí)下面有分廠車間，或者子公司分公司，他們做的預(yù)算叫分預(yù)算。按照責(zé)任部門來編制預(yù)算分預(yù)算。專業(yè)預(yù)算是從專業(yè)角度來考慮怎么做，那么分預(yù)算是從責(zé)任部門要完成多少收入，完成多少成本費(fèi)用，這叫分預(yù)算草案。這兩個草案編制出來以后綜合平衡，然后和整個公司的預(yù)算指標(biāo)平衡。預(yù)算編制過程的各項(xiàng)數(shù)據(jù)收集、傳輸、管理、保管工作在做預(yù)算過程中，要做很多測算，要提供各種數(shù)據(jù)，這些工作都是預(yù)算工作小組做。另外有些數(shù)據(jù)要提供給有關(guān)部門，有關(guān)部門算出來的數(shù)據(jù)要搜集上來。此外，還有預(yù)算委員會交辦的其他工作。預(yù)算工作小組工作量比較大，所以必須要有個專門班子。企業(yè)規(guī)模小，有三四個人就可以；規(guī)模比較大的，必須要有足夠數(shù)量的人來做這項(xiàng)工作。第四講年度目標(biāo)的確立流程年度預(yù)算年度預(yù)算暨年度經(jīng)營計(jì)劃，也是企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃的指標(biāo)體系，是在企業(yè)年度經(jīng)營總目標(biāo)的要求下確定年度的各項(xiàng)指標(biāo)，并將這些指標(biāo)分解落實(shí)到各個部門。因此，年度預(yù)算實(shí)際是按指標(biāo)預(yù)算，這個指標(biāo)預(yù)算實(shí)際上把企業(yè)總體目標(biāo)，以及各部門的具體目標(biāo)分解下去。這樣，企業(yè)就知道在計(jì)劃年度應(yīng)該干什么，達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，要達(dá)到什么要求，資源控制在什么水平。因此，年度預(yù)算的編制過程，也是年度經(jīng)營目標(biāo)和指標(biāo)的論證過程。編制過程為什么要時(shí)間很長？它不是把指標(biāo)分解下去就完了，而是要論證、磨合，要分析判斷，因此這也是對企業(yè)公司職工的動員過程。在制定指標(biāo)的時(shí)候要由上而下，由下而上，反復(fù)多次。在整個過程中要動員全體員工參與進(jìn)來，對年度的經(jīng)營目標(biāo)有一個總體了解，對各部門的目標(biāo)有個具體了解，而且了解這個目標(biāo)實(shí)現(xiàn)會遇到什么問題，怎么去解決。（一）年度預(yù)算的編制程序年度預(yù)算一般是從確定經(jīng)營目標(biāo)開始。經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)未來經(jīng)營活動預(yù)期達(dá)到的經(jīng)營成果。圖2-1年度預(yù)算編制的基本流程圖首先，年度經(jīng)營目標(biāo)的確定，主要是董事會或者企業(yè)高管層把整個年度經(jīng)營目標(biāo)考慮下來。確定的過程要聽取各方面意見，要圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃對市場分析判斷，圍繞著企業(yè)發(fā)展的階段要求，提出經(jīng)營目標(biāo)。這個經(jīng)營目標(biāo)主要以利潤目標(biāo)為主，當(dāng)然也包括收入成本費(fèi)用各項(xiàng)指標(biāo)，主要財(cái)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)確定下來以后，編寫年度預(yù)算編制大綱。也就是年度經(jīng)營目標(biāo)確定以后，要分析目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的困難問題，指標(biāo)在企業(yè)怎么分解，要求各部門分頭來編制，各管理部門編制專業(yè)預(yù)算。專業(yè)預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算，各個事業(yè)部、分廠、車間來編制分預(yù)算，按責(zé)任部門編制分預(yù)算。專業(yè)預(yù)算和分預(yù)算經(jīng)過綜合平衡，形成年度預(yù)算方案，這個方案經(jīng)過有關(guān)部門批準(zhǔn)，正式執(zhí)行。（二）年度經(jīng)營目標(biāo)的確定流程運(yùn)轉(zhuǎn)中要做很多具體工作：年度經(jīng)營目標(biāo)實(shí)際上決定了企業(yè)必須要從事的主要經(jīng)營活動，以及企業(yè)各部門要進(jìn)行的工作和要達(dá)到的成果，決定了企業(yè)干什么，怎么樣干，干到什么水平。主要經(jīng)營目標(biāo)是指利潤達(dá)到的目標(biāo)是什么，收入目標(biāo)是什么，成本費(fèi)用是什么。目標(biāo)的確定是第一位的，因?yàn)榻?jīng)營目標(biāo)定不下來，企業(yè)的預(yù)算就沒有目的。經(jīng)營活動是要圍繞經(jīng)營目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，經(jīng)營目標(biāo)的確定是編制預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)。1.年度經(jīng)營目標(biāo)怎么來確定呢？有幾種情況，有的以收入為導(dǎo)向，有的以成本為導(dǎo)向，有的以利潤為導(dǎo)向，不同企業(yè)情況不一樣。收入為導(dǎo)向就是以預(yù)期的銷售收入目標(biāo)為核心，來確定年度經(jīng)營目標(biāo)。如春蘭空調(diào)在80年代初的時(shí)候，“一三五”，“10，30，50”，就是要盡快占領(lǐng)市場，這時(shí)候就以收入為主，成本費(fèi)用先不考慮，而且利潤也不用考慮。這時(shí)候就像產(chǎn)品成長期，收入只要擴(kuò)大上來，利潤就能跟上。成本為導(dǎo)向就是以控制成本費(fèi)用為中心來確定年度經(jīng)營目標(biāo)。這種情況通常是產(chǎn)品處于成熟期，收入增長難度很大，那么降低成本就成為企業(yè)的關(guān)鍵，這時(shí)候重點(diǎn)放在目標(biāo)成本上。當(dāng)年，國家組織學(xué)習(xí)邯鋼模擬市場核算實(shí)行成本否決經(jīng)驗(yàn)，就是在成本上下功夫，重點(diǎn)在確定目標(biāo)成本，嚴(yán)格控制成本來增加利潤。利潤為導(dǎo)向就是以追求利潤最大化來確定經(jīng)營目標(biāo)。這種情況應(yīng)該包括綜合收入和成本兩個方面。目前大多數(shù)企業(yè)以利潤為導(dǎo)向來確定經(jīng)營目標(biāo)，這樣是比較好一些。2.追求利潤最大化存在一些不足，具體有三個方面：利潤是根據(jù)權(quán)責(zé)方案制原則計(jì)算出來的，會使企業(yè)出現(xiàn)有利潤而無資金的現(xiàn)象。和權(quán)責(zé)發(fā)生制對應(yīng)的收付實(shí)現(xiàn)制，收付實(shí)現(xiàn)制很好理解，現(xiàn)金收入算收入，現(xiàn)金支出算費(fèi)用。但是我們國家規(guī)定企業(yè)記賬只能是權(quán)責(zé)發(fā)生制，權(quán)責(zé)發(fā)生制具體來說是以應(yīng)收和應(yīng)付作為標(biāo)準(zhǔn)來確認(rèn)當(dāng)期收入和費(fèi)用會計(jì)基礎(chǔ)處理。具體來講，收入的確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)在于是否已經(jīng)賺得，是否是當(dāng)期經(jīng)營成果，只要賺得了，只要當(dāng)期經(jīng)營成果，不管是否收到現(xiàn)金，都算收入實(shí)現(xiàn)，使收入包括已收款項(xiàng)、應(yīng)收款項(xiàng)。【案例1】賣出100萬貨物，收回來60萬現(xiàn)金，還有40萬應(yīng)收賬款沒收回來，按著收付實(shí)現(xiàn)制，收入算60萬，權(quán)責(zé)發(fā)生制收入要算100萬，40萬沒收回來也算收入實(shí)現(xiàn)。記賬怎么記呀？借銀行存款60萬，借應(yīng)收賬款40萬，貸銷售收入100萬，40萬元沒收回來，算收入實(shí)現(xiàn)，這是權(quán)責(zé)發(fā)生制。權(quán)責(zé)發(fā)生制就是產(chǎn)品轉(zhuǎn)移了，對方收到貨了，他有付款責(zé)任了，收入算實(shí)現(xiàn)了，至于給錢沒給錢另說。所以，相應(yīng)的費(fèi)用確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)在于是否已經(jīng)被耗費(fèi)，是否應(yīng)該從當(dāng)期收入得到補(bǔ)償，只要從當(dāng)期收入得到補(bǔ)償，不管是否支出現(xiàn)金，都算費(fèi)用實(shí)現(xiàn)。費(fèi)用包括已付款項(xiàng)，應(yīng)付款項(xiàng)，費(fèi)用包括已付款項(xiàng)應(yīng)付款項(xiàng)。如果銷售出100萬貨物，這100萬中，已付款項(xiàng)70萬，10萬應(yīng)付款項(xiàng)。應(yīng)付款項(xiàng)就是產(chǎn)品銷售出去，沒給人錢，這應(yīng)該算應(yīng)付賬款，也算費(fèi)用，因?yàn)槟阋呀?jīng)消耗了。費(fèi)用在于消耗沒消耗，消耗的進(jìn)成本，沒消耗的不能進(jìn)成本，已經(jīng)消耗了可以進(jìn)成本，所以當(dāng)期費(fèi)用多少？80萬，收入100萬，費(fèi)用80萬，利潤20萬。但是企業(yè)有錢嗎？沒錢，收回來多少？60萬.支出多少?70萬.少了10萬.這就是權(quán)責(zé)發(fā)生制使企業(yè)出現(xiàn)有利潤而無資金的現(xiàn)象。有沒有利潤？有利潤,20萬；有沒有錢？沒錢，少了10萬。企業(yè)中利潤重要？資金重要？很顯然資金重要，而利潤可以算出來，錢是算不出來的，這是利潤計(jì)算的缺點(diǎn)。這實(shí)際上屬于一種假利潤的現(xiàn)象。片面追求利潤會使經(jīng)營者，為了眼前盈利而放棄了對具有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行投資。因?yàn)榫哂邪l(fā)展前途，往往影響當(dāng)期利潤，為了出利潤，該投的不投了，是短期行為。這種情況不光我們國家有，西方國家也有。片面追求利潤會使經(jīng)營者少提或不提折舊，少攤或者不攤銷各種費(fèi)用損失，形成虛盈實(shí)虧。為了要出利潤，該攤的不攤了，該核銷的不核銷了，利潤就出來了。3.利潤這個指標(biāo)的作用非常重要，可以概括為三個方面：利潤是企業(yè)經(jīng)營成果的綜合表現(xiàn)利潤是銷售收入減去成本費(fèi)用的余額，銷售收入和成本費(fèi)用是具體表現(xiàn)，最終結(jié)果是利潤。利潤是衡量企業(yè)經(jīng)營成果最直接、最有效的尺度。有些經(jīng)濟(jì)學(xué)家從國外引進(jìn)經(jīng)濟(jì)增加值的概念。經(jīng)濟(jì)增加值什么意思？簡單來說經(jīng)濟(jì)增加值等于凈利潤減去資本成本。會計(jì)核算利潤時(shí)，資本成本就是資本金的成本，就是投資者投入企業(yè)資本的成本。2007年報(bào)表把主營利潤取消了，直接計(jì)上營業(yè)利潤了，但是差不多。主營業(yè)務(wù)利潤＝銷售收入－主營業(yè)務(wù)成本－主營業(yè)務(wù)稅金主營業(yè)務(wù)利潤＋其他業(yè)務(wù)利潤－營業(yè)費(fèi)用－管理費(fèi)用－財(cái)務(wù)費(fèi)用＝營業(yè)利潤營業(yè)利潤＋投資收益＋營業(yè)外收入－營業(yè)外支出＝利潤總額利潤總額－所得稅＝凈利潤財(cái)務(wù)費(fèi)用只包括利息凈支出、匯率凈損失。銀行等金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)，借款的利息從這里減掉了，但是資本金沒有減。投資者投入企業(yè)這個資本的成本，是交完所得稅后，凈利潤再分配投資者利潤。所以，在減凈利潤的時(shí)候，沒有減掉資本成本，而資本成本就是投資者投入企業(yè)資本的成本，就是資本，資金成本就是使用資金的代價(jià)和費(fèi)用，借款的利息是借款的成本，發(fā)債券的利息是債券的成本，投資者也有成本，這個具體成本應(yīng)該是機(jī)會成本的概念。那么它可以用幾種方法確定：一個是用社會平均資金利潤率來確定，社會平均資金率一般是銀行貸款利率或存款利率，也可以用期望利率，也可以用企業(yè)本身的資金利用率。按照財(cái)務(wù)管理學(xué)里講的，資本的成本就是股本的成本，股票的資本成本應(yīng)該高于債券利息，更高于銀行存款利息，這個很難來判斷。一般來講，這個資本成本大多數(shù)應(yīng)該是什么？最少應(yīng)該接近或高于貸款利息才正常。用經(jīng)濟(jì)增加值來考核企業(yè)，其實(shí)不太好考核。經(jīng)濟(jì)增加值有沒有用？有一定用處，對內(nèi)部考核用處不是很大。只是在我們投資的時(shí)候，要考慮一個問題，我的投資利潤能不能超過資本成本，超過資本成本才有價(jià)值。這個用經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算還是用凈利潤計(jì)算，凈利潤最終體現(xiàn)了這個指標(biāo)。資本成本不好減，因?yàn)樗菣C(jī)會成本，所以一般考慮貸款利率。這兩年，在分析上市公司報(bào)表的時(shí)候，一般用總資產(chǎn)報(bào)收率指標(biāo)，總資產(chǎn)報(bào)收率高于銀行貸款利率，這個企業(yè)就有投資價(jià)值，跟經(jīng)濟(jì)增加值意思一樣。就是我投入這么多資產(chǎn)，最后的利潤超過了貸款利率，才有投資價(jià)值。所以利潤是經(jīng)營成果總體的一種表現(xiàn)。利潤是企業(yè)積累資金的主要來源企業(yè)的發(fā)展，要靠積累資金，要有積累資金，積累資金從哪來？主要靠利潤。可以向銀行借錢擴(kuò)大再生產(chǎn)，跟銀行借錢，實(shí)際上是把未來利潤提前支付。積累資金主要靠利潤。發(fā)行股票籌集資金要有基本條件：三年必須連續(xù)盈利，凈資產(chǎn)利潤要6%以上，沒有利潤，發(fā)不了股票，發(fā)了股票，也很難受的，因?yàn)楣蓶|要吃股息，沒有利潤就沒法給股東支付股息。利潤是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基本條件企業(yè)必須賺錢，不賺錢不能叫企業(yè)。在制定年度經(jīng)營目標(biāo)時(shí)候，為什么要以經(jīng)濟(jì)利潤為核心，道理在即此。因?yàn)橹挥杏辛死麧?，企業(yè)才能發(fā)展。【案例2】《目標(biāo)》這本書運(yùn)用小說的手法來寫管理。有一位經(jīng)理在接手一個企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)已經(jīng)經(jīng)營得很差，面臨倒閉的可能。他有三個月的時(shí)間扭虧，否則企業(yè)就倒閉了。結(jié)果在經(jīng)過很大的努力后，這位經(jīng)理把這個企業(yè)搞好了。用技術(shù)改善企業(yè)，效益反而很差，因?yàn)橛幸恍┢款i工序，對整個生產(chǎn)有影響。后來就想到了三個重點(diǎn)指標(biāo)：第一個是凈利潤；第二個是投資報(bào)酬率；第三個是現(xiàn)金凈流量?？雌髽I(yè)有沒有效益，重點(diǎn)看這三個指標(biāo)。這三個指標(biāo)能完成得很好，企業(yè)就沒問題。所以，凈利潤是首要指標(biāo)，投資報(bào)收率也是按凈利潤計(jì)算的。這三個指標(biāo)，是考核企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好壞最重要的指標(biāo)。企業(yè)有沒有效益，看這三個指標(biāo)就可以?！咀詸z2-1】年度經(jīng)營目標(biāo)怎么來確定呢？________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案2-1【自檢2-2】利潤指標(biāo)的重要作用是什么？________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案2-2第五講年度利潤目標(biāo)的計(jì)算方法年度經(jīng)營目標(biāo)一般以目標(biāo)利潤為核心來確定比較好，目標(biāo)利潤的測算有方法。目標(biāo)利潤的測算目標(biāo)利潤測算出來以后，要經(jīng)過認(rèn)證，以目標(biāo)利潤展開確定各項(xiàng)指標(biāo)。測算目標(biāo)利潤通常有幾種方法：（一）增長百分比法這種方法是在上年利潤水平上增長比，有些企業(yè)經(jīng)常用。上世紀(jì)80年代初首鋼和國家承包的時(shí)候，它就用這種方法來確定每年目標(biāo)利潤，它利潤的增長每年提升20%，上交國家每年定為7.2%，這樣就可以使大部分增長利潤留在企業(yè)，對企業(yè)發(fā)展很有好處。這種方法優(yōu)點(diǎn)是比較簡單，但是這種方法沒有考慮到經(jīng)營的情況。因?yàn)槭袌霾皇峭耆凑掌髽I(yè)要求直線上升的，所以首鋼在前六七年，利潤遞增20%，到了后期，因?yàn)榛鶖?shù)越來越大，難度越來越大。這種方法在一定時(shí)期內(nèi)可以用，但是因?yàn)闆]有考慮到實(shí)際情況，需要進(jìn)行變化。（二）量本利分析法在預(yù)計(jì)銷售量或銷售收入增長百分比，固定成本、變動成本降低百分比基礎(chǔ)上，測算目標(biāo)利潤。這種方法是預(yù)測銷售量和銷售增長百分比，固定成本降低百分比的基礎(chǔ)上，來預(yù)測目標(biāo)利潤，這種情況就分析銷售能增長多少，相應(yīng)的固定成本能降低多少，或者說，根據(jù)收入增長，變動成本還要有所增長。根據(jù)情況判斷、計(jì)算你的目標(biāo)成本的方法，是很多企業(yè)常用的方法，相對比較科學(xué)，它比完全的百分比要好，它測算你的收入能增長多少，成本將增長多少。（三）資產(chǎn)報(bào)酬率法這種方法是企業(yè)常用的方法，也比較科學(xué)，它是根據(jù)資產(chǎn)報(bào)酬率應(yīng)該達(dá)到的水平，預(yù)估目標(biāo)利潤，就是資源應(yīng)該達(dá)到什么水平，從而根據(jù)這個來確定利潤。投資越大應(yīng)該得到的數(shù)據(jù)更多，有兩種方法：凈產(chǎn)報(bào)酬率和總產(chǎn)報(bào)酬率。1.凈產(chǎn)報(bào)酬率企業(yè)準(zhǔn)備上市的時(shí)候，上市公司證監(jiān)會審核上市條件，一般要求凈產(chǎn)報(bào)酬率。如果前一年的基礎(chǔ)是10%，現(xiàn)在已經(jīng)降到6%，當(dāng)年的應(yīng)收賬款不能少于10%，一年以上不能少于20%，三年以上最好是100%。2.總資產(chǎn)報(bào)酬率不低于銀行利率或資本成本。這些資產(chǎn)比例很高，把不良的東西砍掉，要達(dá)到6%難度也很大。目標(biāo)上市公司如果因?yàn)橹笜?biāo)達(dá)不到，證監(jiān)會就會不審核不批準(zhǔn)。上市公司同時(shí)規(guī)定，負(fù)債率不能超過70%的警戒線。就是在負(fù)債率比較高的情況下，總產(chǎn)報(bào)酬率的實(shí)際利潤并不多，有可能總產(chǎn)報(bào)酬率超過6%以上。無論是投資者投入資產(chǎn)還是負(fù)債都屬于資產(chǎn)，全部資產(chǎn)能帶來多少收益，這是最好的方法。用這個指標(biāo)來做目標(biāo)利潤更有效。這個利率應(yīng)該不低于銀行貸款利率，否則企業(yè)一點(diǎn)投資價(jià)值都沒有了。辦企業(yè)必須賺錢，而且這個存款利率最好是高于貸款利率，這個企業(yè)才真的有投資價(jià)值。進(jìn)入資產(chǎn)凈產(chǎn)減去資本成本，以貸款利率為界限就更好。當(dāng)然，行業(yè)和行業(yè)之間的利潤率不太一樣，但總產(chǎn)報(bào)酬率不能低于同行水平，這對目標(biāo)是非常有效的。（四）戰(zhàn)略目標(biāo)分析法這種方法是根據(jù)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃所規(guī)定的各年利潤增長幅度，以及計(jì)劃年度預(yù)期達(dá)到的水平來評估企業(yè)的目標(biāo)利潤。對一般規(guī)定5年或10年的戰(zhàn)略規(guī)劃，對每年的銷售收入成什么水平，利潤成什么水平，應(yīng)該有大體的判斷，根據(jù)要求達(dá)到這個水平。目標(biāo)利潤測算出來以后，可以展開收入成本費(fèi)用，同時(shí)展開產(chǎn)量銷量及各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)。目標(biāo)利潤的可行性分析目標(biāo)利潤測算出來以后，還要進(jìn)行可行性分析。公司的預(yù)算委員會領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算工作小組，要對董事會提出的目標(biāo)利潤進(jìn)行可行性分析測算。（一）與歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行對比判斷目標(biāo)利潤及其相關(guān)指標(biāo)增長幅度可得性。因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，收入要增長多少，成本費(fèi)用要控制在什么水平，要看有沒有可能性（二）與同行業(yè)水平比較判斷目標(biāo)利潤及其相關(guān)指標(biāo)增長幅度可能性。（三）與公司銷售部門座談討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤預(yù)計(jì)的銷售量、銷售收入的可能性。因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)這么多的銷售利潤，收入肯定要增加，增加市場有沒有容量，有沒有可行性，要進(jìn)行分析測算；（四）另外與公司的生產(chǎn)部門、物資采購部門的人員座談討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的利潤產(chǎn)量，原材料的能源供應(yīng)，以及產(chǎn)品成本的可能性。因?yàn)樯a(chǎn)部門主要是生產(chǎn)過程的消耗，這個原材料能源都是非常關(guān)鍵的。能源短缺，原材料短缺，最后限制產(chǎn)銷量，產(chǎn)銷量實(shí)現(xiàn)不了收入也實(shí)現(xiàn)不了。（五）與影響企業(yè)經(jīng)營效益的起碼管理部門座談判斷目標(biāo)利潤相關(guān)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)可能性。經(jīng)過分析測算，目標(biāo)利潤及相關(guān)指標(biāo)是不可行的，則提出修改意見，上報(bào)董事會，重新確定目標(biāo)利潤。上述過程可能會出現(xiàn)多次反復(fù)。大公司重點(diǎn)放在目標(biāo)利潤的反復(fù)測算上，小的公司實(shí)際上在確定目標(biāo)利潤同時(shí)，也就把收入成本費(fèi)用這些基本的數(shù)據(jù)控制了。所以，企業(yè)做預(yù)算管理的時(shí)候，首先考慮明年到底要達(dá)到什么目標(biāo)，這個目標(biāo)利潤要達(dá)到什么水平，同時(shí)收入成本費(fèi)用要控制在什么水平。這些指標(biāo)經(jīng)過測算之后，更加科學(xué)合理。確定實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)利潤的經(jīng)營目標(biāo)目標(biāo)利潤如果定下來了，那么相應(yīng)的目標(biāo)銷售收入、銷售額、銷售量的目標(biāo)，成本費(fèi)用目標(biāo)也就是目標(biāo)的銷售額、目標(biāo)的銷售量，目標(biāo)成本、目標(biāo)費(fèi)用，這些指標(biāo)都要確定。所以，首先要確定銷售額、銷售量指標(biāo)，一般由公司的預(yù)算委員會領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算小組確定目標(biāo)利潤，來確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售額和主要產(chǎn)品的銷售量。（一）銷售額的測算方法通常有幾種計(jì)算方法，計(jì)算方法計(jì)算出來以后，還要做一些分析測算。測算方法有幾種：1.量本利分析法量本利分析法就是根據(jù)固定成本變動成本的成本率來計(jì)算。一般來講，就是固定資本加上目標(biāo)利潤，除以1減變成成本率，就是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的銷售額了。【案例1】企業(yè)上一年度的銷售收入8000萬元，固定成本2400萬元，變動成本4800萬元，預(yù)算年度目標(biāo)利潤1000萬元，測算預(yù)算年度銷售額。預(yù)算年度銷售額=（2400+1000）÷（1-4800/8000）=3400÷0.4=8500（萬元）8500萬，這種測算假定條件是，變動成本不變動、固定成本不增加，但是實(shí)踐中不是這樣的，肯定要發(fā)生變動，原材料漲價(jià)，工資增加，這里面考慮變動率也可以，比如變動成本要增長3%，在原來的基礎(chǔ)上，0.4乘以1加3%，就算出變動成本率，固定成本可能有所增長，相應(yīng)銷售收入要增加。企業(yè)會計(jì)核算不是按照變動成本法算的。大量的成本不是完全固定的，里面有固定的，也有變動的部分，這樣分解起來難度比較大。2.銷售利潤率法利潤總額比銷售收入總額，這就是銷售利潤率。這種情況也是假定成本不變的情況下，實(shí)際有時(shí)候還要做調(diào)整?！景咐?】企業(yè)上年銷售收入16000萬元，營業(yè)利潤1500萬元，預(yù)算年度目標(biāo)利潤2000萬元，測算預(yù)算年度銷售收入。銷售利潤率=1500÷16000=9.375%預(yù)算年度銷售收入=2000÷9.375%=21333（萬元）這樣算出來結(jié)果，只是給出一個范圍，就是今年在保持去年銷售利潤率的水平基礎(chǔ)上，要達(dá)到21333萬才能完成2000萬利潤。這是大概的計(jì)算，跟實(shí)際還有很多差別，因?yàn)槊磕甑漠a(chǎn)品都有變化。對運(yùn)用上述各種方法測算出的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售額指標(biāo)，召集銷售部門人員進(jìn)行分析，論證，聽取銷售部門人員的意見，預(yù)測和判斷實(shí)現(xiàn)銷售收入指標(biāo)的可能性。如果與銷售部門預(yù)測的可能性相距太大，則要修改目標(biāo)利潤和銷售收入指標(biāo)。（二）銷售額的計(jì)算市場很難判斷，但是大概可以判斷一下，辦法有幾個：做年度預(yù)算的時(shí)候，不可能很準(zhǔn)確，同時(shí)要做銷售收入還要考慮產(chǎn)品的銷售數(shù)量，編制年度銷售收入的時(shí)候，不光有銷售收入指標(biāo)，還應(yīng)該有產(chǎn)銷量的指標(biāo)。產(chǎn)量指標(biāo)、銷售指標(biāo)，還要說銷售部門對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤銷售額分析以后，要分解轉(zhuǎn)換成主要產(chǎn)品的銷售量，那么實(shí)際上對銷售額論證的時(shí)候，其實(shí)也根據(jù)主要產(chǎn)品銷售額來測算銷售收入。前面是根據(jù)目標(biāo)利潤公式算的，實(shí)際上銷售部門的并不要考慮，它要考慮現(xiàn)有產(chǎn)品能賣出多少，上年賣出多少，現(xiàn)在賣出多少，只能按這個考慮，所以在計(jì)算銷售收入的時(shí)候，很多都考慮具體品種的銷售量。實(shí)際上銷售部門在分析這個問題時(shí)，已經(jīng)考慮這個問題了。1.測算主要產(chǎn)品的銷售量銷售部門對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售額分析，要分解轉(zhuǎn)化成主要產(chǎn)品的銷售量。實(shí)際上銷售部門在對銷售額進(jìn)行論證時(shí)，就是根據(jù)主要產(chǎn)品的銷售量來測算銷售收入實(shí)現(xiàn)的可能性。對銷售量也可以做一個測算，有幾種情況：單一品種生產(chǎn)的銷售量測算有些品種很單一，那么實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售量就用固定成本加目標(biāo)利潤除以單價(jià)減單變，就可以算出來了；【案例3】企業(yè)產(chǎn)品的銷售單價(jià)是120元/件，單位變動成本是80元/件，固定成本1000萬元，預(yù)算年度目標(biāo)利潤800萬元，測算預(yù)算年度產(chǎn)品的銷售量。預(yù)算年度產(chǎn)品銷售量=（10000000+800000）/（120-80）=450000（件）多品種生產(chǎn)的銷售量測算多品種生產(chǎn)的企業(yè)預(yù)算期銷售量測算，簡單的方法是增長百分比法。即按上年銷售利潤率計(jì)算預(yù)算期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售收入以及預(yù)算期銷售收入增長率（變動率），然后分別計(jì)算各種產(chǎn)品的產(chǎn)銷量。預(yù)算期銷售增長率（變動率）=實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的銷售收入/上年實(shí)際銷售收入某種產(chǎn)品預(yù)算銷售量=該產(chǎn)品上年銷售量×銷售增長率【案例4】企業(yè)生產(chǎn)3種產(chǎn)品，甲產(chǎn)品上年銷售5000件，單價(jià)200元；乙產(chǎn)品銷售1600件，單價(jià)250元；丙產(chǎn)品銷售4000件，單價(jià)50元；上年實(shí)現(xiàn)利潤200000元，預(yù)算年度目標(biāo)利潤300000元，測算預(yù)算年度的產(chǎn)銷量。上年銷售收入=5000×200+1600×250+4000×50=1600000（元）上年銷售利潤率=200000÷1600000=12.5%預(yù)算年度銷售收入=300000÷12.5%=2400000（元）預(yù)算期銷售增長率=2400000÷1600000=150%甲產(chǎn)品預(yù)算期銷售量=5000×150%=7500件乙產(chǎn)品預(yù)算期銷售量=1600×150%=2400件丙產(chǎn)品預(yù)算期銷售量=4000×150%=6000件產(chǎn)品銷售量的預(yù)測難度較大，因?yàn)槭袌鲂枨笞兓茈y準(zhǔn)確把握，許多定量預(yù)測的方法都需要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷來進(jìn)行修正。在確定產(chǎn)品銷售量時(shí)往往要對產(chǎn)品品種進(jìn)行確定，需要根據(jù)市場需求預(yù)測和實(shí)際銷售情況，確定預(yù)算期的主導(dǎo)產(chǎn)品、發(fā)展產(chǎn)品、保留產(chǎn)品和淘汰產(chǎn)品。第六講年度其他目標(biāo)的計(jì)算方法確定成本費(fèi)用目標(biāo)成本費(fèi)用指標(biāo)測算方法倒擠法也就是確定企業(yè)目標(biāo)成本費(fèi)用。目標(biāo)成本費(fèi)用＝預(yù)計(jì)銷售收入－目標(biāo)利潤－稅金首先確定目標(biāo)利潤，用預(yù)計(jì)銷售收入減目標(biāo)利潤，前面已經(jīng)把目標(biāo)利潤確定下來了，現(xiàn)在可以倒擠了，就是用預(yù)算銷售收入減目標(biāo)利潤減稅金，根據(jù)目標(biāo)利潤測算出收入。這種方法比較符合市場競爭要求，因?yàn)楦偁幒芏嗍莾r(jià)格的競爭，沒有成本優(yōu)勢就很難有優(yōu)勢。當(dāng)年安鋼在講成本管理時(shí)，它的預(yù)計(jì)銷售收入用市場可以接受價(jià)，低價(jià)保證目標(biāo)利潤實(shí)現(xiàn)，所以成本更具有挑戰(zhàn)性。倒擠法還有一層含義是：推墻入海。即把市場競爭引到企業(yè)內(nèi)部來，過去在成本管理中，在產(chǎn)品定價(jià)的時(shí)候用成本加成法，價(jià)格等于成本乘以1加利稅率?！景咐?】如果產(chǎn)品成本2000元一噸，利稅是25%，定價(jià)定到2500元。過去定位價(jià)格以后報(bào)到物價(jià)部門，報(bào)到有關(guān)上級管理部門，采用成本加成法。但是在市場經(jīng)濟(jì)的今天，價(jià)格都是市場競爭結(jié)果，前一年成本2000元，價(jià)格定在2500元，現(xiàn)在市場上同樣型號最高價(jià)1900元，別說2500元一噸，就是2000元一噸的成本價(jià)都沒人要。必須按市場價(jià)格倒推，企業(yè)降低成本壓力非常大，要降低3000萬的成本才能保證目標(biāo)利潤實(shí)現(xiàn)。倒擠法比較符合市場競爭要求，價(jià)格背后是成本的競爭，沒有成本優(yōu)勢很難有市場優(yōu)勢。這種方法對控制成本是很起作用的。在制定年度預(yù)算的時(shí)候，一般用倒推法，把總的成本費(fèi)用確定下來。成本費(fèi)用利潤率法根據(jù)上年的成本費(fèi)用利潤率和目標(biāo)利潤測算成本費(fèi)用總額。這根據(jù)百分比的方法一樣，先計(jì)算上年實(shí)際利潤率成本費(fèi)用利潤率，然后利潤總和除以成本費(fèi)用總和，那么計(jì)劃期的成本費(fèi)用利潤率考慮降一點(diǎn)或增加一點(diǎn)，就要考慮實(shí)際情況，再乘上1加增長率。目標(biāo)成本費(fèi)用就等于目標(biāo)利潤除以計(jì)劃期的成本費(fèi)用利潤率。銷售毛利率法目標(biāo)主營業(yè)務(wù)成本＝預(yù)計(jì)銷售收入×（1－銷售毛利率）毛利率一般來講有一定的挑戰(zhàn)性，毛利率很低，銷售量很大才能完成銷售目標(biāo)，成本費(fèi)用控制壓力比較大。這些都是統(tǒng)計(jì)推斷的方法，而不是會計(jì)借貸法，財(cái)務(wù)人員必須要懂得管理會計(jì)才能做預(yù)算。預(yù)算和財(cái)務(wù)會計(jì)是不同的思路，不同方法，原則也不同。管理會計(jì)不受會計(jì)準(zhǔn)則的約束，這是跟財(cái)務(wù)會計(jì)最大的區(qū)別，管理會計(jì)是從管理角度考慮如何有利于管理，怎么管理需要的數(shù)據(jù)，怎么能夠弄清楚就怎么做，可以不受財(cái)務(wù)會計(jì)準(zhǔn)則的要求，預(yù)算是管理會計(jì)范疇。第二個計(jì)算你的目標(biāo)成本，因?yàn)樵谧鲱A(yù)算的時(shí)候，只是大體的測算一下，不太準(zhǔn)確，實(shí)際上算出來的成本和實(shí)際成本是有差異的。確定現(xiàn)金回款指標(biāo)。根據(jù)計(jì)劃期銷售收入增長情況，應(yīng)收帳款實(shí)際占用水平，確定計(jì)劃期現(xiàn)金回款指標(biāo)。有些企業(yè)應(yīng)收帳款比較多，銷售收入并不等于現(xiàn)金回款。如果銷售收入應(yīng)收帳款很多，利潤就不真實(shí)，必須考慮現(xiàn)金回款指標(biāo)。那么根據(jù)我們計(jì)劃銷售收入增長情況，應(yīng)收帳款占有水平來確定計(jì)劃期現(xiàn)金回款指標(biāo)，也是非常重要的。銷售回款百分比法銷售回款額＝預(yù)計(jì)銷售收入×銷售回款百分比銷售回款百分比＝現(xiàn)金回款額÷銷售總額銷售額比較大的，應(yīng)收賬款比較多的企業(yè)，可以規(guī)定企業(yè)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存款周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付賬款占有額、存款占有額，以這些指標(biāo)來控制。銷售收入最應(yīng)該有現(xiàn)金流入是非常必要的，如果沒有現(xiàn)金回款這個指標(biāo)，最后企業(yè)可能利潤很多但是沒有錢，資金周轉(zhuǎn)很困難，所以必須要把指標(biāo)放下來。通過現(xiàn)金有了現(xiàn)金利潤，才是真實(shí)的利潤。在確定年度經(jīng)營指標(biāo)的時(shí)候，不光考慮這些指標(biāo)，還有考慮技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品目標(biāo)，確定質(zhì)量安全環(huán)保目標(biāo)，另外還要確定技術(shù)改造、設(shè)備更新指標(biāo)目標(biāo)，這些指標(biāo)通常跟后面的資本運(yùn)算是相互對應(yīng)的。這些指標(biāo)都是圍繞著總的目標(biāo)利潤的，因?yàn)榧夹g(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品實(shí)施目標(biāo)，跟目標(biāo)利潤有關(guān)系。預(yù)算工作小組將測量的各項(xiàng)年度指標(biāo)，報(bào)告預(yù)算委員會或總經(jīng)理辦公會并上報(bào)董事會，經(jīng)過確定之后作為年度經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)確定之后作為年度經(jīng)營目標(biāo)，然后作為編制預(yù)算年度預(yù)算編制依據(jù)?！咀詸z3-1】測算目標(biāo)利潤通常有幾種方法？________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案3-1【自檢3-2】如何進(jìn)行目標(biāo)利潤的可行性分析？________________________________________________________________________________________________________________________見自檢答案3-2第七講年度預(yù)算的編制流程年度預(yù)算的第一項(xiàng)工作是確定年度經(jīng)營目標(biāo)，第二要編制年度預(yù)算大綱。制定預(yù)算編制大綱預(yù)算編制大綱是指導(dǎo)企業(yè)全面開展預(yù)算的管理計(jì)劃書。規(guī)模比較大的企業(yè)最好通過一個預(yù)算編制大綱，來全面介紹預(yù)算編制要求。小企業(yè)在做預(yù)算的時(shí)候，對預(yù)算的具體要求應(yīng)該很明確地表示出來。企業(yè)也可以不需要大綱，但是要通過一個文件表現(xiàn)出來。內(nèi)容包括：（一）對外部市場形勢的預(yù)測分析因?yàn)轭A(yù)算要對未來市場的情況有所了解，編制預(yù)算是從市場需求出發(fā)，對市場情況要了解。對市場需求趨勢的預(yù)測；對競爭對手的經(jīng)營方式、經(jīng)營策略的分析；國家政策、經(jīng)濟(jì)政策、財(cái)政金融環(huán)境對企業(yè)影響分析；國際市場、國際金融的變化對市場影響的分析；另外還包括外部環(huán)境其他方面的內(nèi)容，據(jù)此對未來市場情況有所了解，分析要在編制大綱時(shí)說明，這個說明過程是要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對未來市場情況做預(yù)測。（二）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營條件和競爭力的分析企業(yè)能源，原材料需求與供給情況分析很多企業(yè)原材料供應(yīng)的情況經(jīng)常發(fā)生會變化，價(jià)格變化非常大，對預(yù)算的編制有很大的影響。企業(yè)生產(chǎn)能力分析企業(yè)競爭優(yōu)勢分析企業(yè)競爭劣勢分析預(yù)算期企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營主要的困難和障礙分析（三）預(yù)算年度企業(yè)經(jīng)營方針和預(yù)期目標(biāo)企業(yè)預(yù)算年度的經(jīng)營指導(dǎo)思想和經(jīng)營方針，這些要通過編制預(yù)算明確地體現(xiàn)出來。預(yù)算期企業(yè)的總體經(jīng)營目標(biāo)包括利潤目標(biāo)、銷售目標(biāo)、成本目標(biāo)以及市場占有率目標(biāo)、技術(shù)進(jìn)步目標(biāo)。（四）預(yù)算年度企業(yè)重大經(jīng)營事項(xiàng)和重點(diǎn)工作圍繞提高企業(yè)核心競爭力和實(shí)現(xiàn)預(yù)算期經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)在預(yù)算年度的重大經(jīng)營活動事項(xiàng)和措施。包括重大的技術(shù)改造，設(shè)定更新等措施，都要體現(xiàn)出來。（五）年度預(yù)算的編制指導(dǎo)思想和基本原則預(yù)算編制指導(dǎo)思想與基本原則，主要是明確年度經(jīng)營目標(biāo)和指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)水平，預(yù)算目標(biāo)和指標(biāo)的分解落實(shí)的原則，以及如何引導(dǎo)全體員工參與預(yù)算編制的操作原則等，總預(yù)算與專業(yè)預(yù)算和分預(yù)算的綜合平衡遵循的原則和指導(dǎo)思想。（六）各專業(yè)管理部門的專業(yè)預(yù)算和事業(yè)部、分公司、分廠車間的分預(yù)算編制的內(nèi)容和要求。（七）年度預(yù)算編制的時(shí)間進(jìn)度安排。（八）年度預(yù)算編制組織和各部門的責(zé)任要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。組織領(lǐng)導(dǎo)和各部門的責(zé)任要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、組織結(jié)構(gòu)。年度預(yù)算編制大綱主要是把編制年度預(yù)算工作系統(tǒng)做個全面介紹，各部門拿到大綱以后，對編制預(yù)算的指導(dǎo)思想、編制預(yù)算的內(nèi)容、指導(dǎo)的體系就比較清晰了。規(guī)模比較大的企業(yè)，應(yīng)該有一個預(yù)算編制大綱，每年一個大綱，這些大綱一開始可以寫得詳細(xì)一些，隨著編制預(yù)算多了以后，有些內(nèi)容可以簡化，但是大形勢的分析、判斷、對市場的預(yù)測，應(yīng)該還是每年有比較完善的一個。這樣做，這有助于企業(yè)高管層、各級預(yù)算的管理員對市場的分析判斷，對經(jīng)營能力的判斷，這種判斷是做預(yù)算時(shí)非常必要的?；谑袌雠袛喾治鲎龀鲱A(yù)算，即使數(shù)據(jù)不太準(zhǔn)確，但是大體趨勢判斷準(zhǔn)了，對今后的經(jīng)營管理有好處。編制專業(yè)預(yù)算草案專業(yè)預(yù)算是按管理專業(yè)分口編制，主要包括：（一）銷售部門編制銷售預(yù)算草案銷售預(yù)算主要包括銷售品種、銷售數(shù)量、銷售收入、現(xiàn)金收款，以及銷售費(fèi)用等指標(biāo)。銷售部門要依據(jù)預(yù)算編制大綱對銷售部門總的要求，保證完成為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤而必需達(dá)到的銷售收入和銷售量。銷售部門編制年度銷售預(yù)算，首先要做好三個方面的預(yù)測：1.銷售品種的預(yù)測做年度預(yù)算的時(shí)候，大體測算一下要完成多少銷售收入，完成多少銷售量。這些都是比較籠統(tǒng)的，作為經(jīng)營目標(biāo)能不能實(shí)現(xiàn)這方面的策略預(yù)算，是一種分析的預(yù)算。銷售品種的預(yù)測方法：將企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品品種根據(jù)其實(shí)際銷售量，進(jìn)行排列；分析產(chǎn)品品種所處的產(chǎn)品壽命周期階段和市場需求趨勢，確定預(yù)算期內(nèi)需要發(fā)展的品種，需要保留的品種和堅(jiān)決淘汰的品種；預(yù)測預(yù)算年度有可能試制成功的新產(chǎn)品；編制出預(yù)算年度的產(chǎn)品品種表。2.銷售量的預(yù)測確定產(chǎn)品銷售量，常用的方法有定量預(yù)測方法和定性的預(yù)測方法：趨勢分析法，定量預(yù)測方法之一，按照價(jià)格平均來算未來趨勢怎么樣。因果分析法，根據(jù)市場的因果變化來分析可能有什么變化。【案例1】給人做配件的電子行業(yè)，主機(jī)要多少件，配件要多少，一般比較容易判斷出來。而買珠寶的人非常零散，判斷不是很容易，但是它也有規(guī)律性，所以它也是因果分析。如果要預(yù)算2008年的情況，要怎么預(yù)測呢？2008年要在中國開奧運(yùn)會，奧運(yùn)會的召開，肯定外國來的人很多，全國各地來北京的人很多。預(yù)測一下，到北京來的人大概將近200多萬，比平常增加了很大的數(shù)量。這些人里頭，可能有百分之多少可能購買產(chǎn)品，根據(jù)這個情況，銷售收入有可能增加多少，這就是因果分析法。領(lǐng)先指標(biāo)法，定量預(yù)測方法之一，也是數(shù)學(xué)模型的方法，像裝修房子、買房子，家具的更換都有一定關(guān)系，就用到領(lǐng)先指標(biāo)法。專家意見法，定性分析的方法之一，通過經(jīng)驗(yàn)分析，請一些某個行業(yè)非常著名的專家，對這個行業(yè)情況的分析提出一些意見。銷售人員經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法和經(jīng)理判斷法。另外可以組織企業(yè)的銷售人員座談，尤其是有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，對市場的情況比較準(zhǔn)確。通過上述方法來判斷銷售收入發(fā)生什么變化?？偟膩碇v，在銷售量預(yù)測的方法上，沒有百分之百準(zhǔn)確的，只能是通過定量分析以后，再通過定性分析進(jìn)行補(bǔ)充，使市場的分析相對準(zhǔn)確。要做到百分之百的準(zhǔn)確是不可能的，只能是做個預(yù)測。預(yù)測的時(shí)候，可以分成幾種情況：最好的情況可能性多大；最差的情況可能性多大。用概率的方法把未來預(yù)測的百分比，銷售量的百分比，達(dá)到最高銷售量可能性是多少，最低銷售量可能性是多少，預(yù)測以后有幾種可能性。那么，我們在定指標(biāo)的時(shí)候，也可以按這種來定，最好的情況是能銷售多少，最差銷售多少。3.銷售價(jià)格的預(yù)測產(chǎn)品銷售價(jià)格的預(yù)測方法：采用上年年末的實(shí)際價(jià)格作為預(yù)計(jì)價(jià)格；根據(jù)主要競爭對手的價(jià)格趨勢預(yù)計(jì)價(jià)格；根據(jù)企業(yè)開拓市場的需要預(yù)計(jì)價(jià)格，等等4.編制年度銷售預(yù)算表根據(jù)預(yù)測的銷售產(chǎn)品品種、銷售量和銷售價(jià)格，編制年度銷售預(yù)算表。（二）生產(chǎn)部門編制年度生產(chǎn)預(yù)算草案年度生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)銷售部門編制的年度銷售預(yù)算草案，并分析企業(yè)的生產(chǎn)能力，原材料、能源等供應(yīng)情況編制的，年度生產(chǎn)預(yù)算是年度生產(chǎn)活動的大綱。年度生產(chǎn)預(yù)算的主要內(nèi)容是，確定預(yù)算期各類產(chǎn)品的產(chǎn)量，以及原材料能源的需求情況，采購量指標(biāo)，并將產(chǎn)量指標(biāo)在各單位進(jìn)行分解。1.確定年度產(chǎn)品生產(chǎn)量指標(biāo)年度產(chǎn)品生產(chǎn)量，是在滿足年度銷售預(yù)算確定的銷售量的基礎(chǔ)上，考慮企業(yè)必要的存貨數(shù)量。預(yù)算年度產(chǎn)品產(chǎn)量=預(yù)算年度產(chǎn)品銷售量＋（預(yù)算期末產(chǎn)品存貨數(shù)量－預(yù)算期初產(chǎn)品存貨數(shù)量）2.產(chǎn)量指標(biāo)在各生產(chǎn)單位的分解根據(jù)銷售預(yù)算和產(chǎn)品存貨數(shù)量，計(jì)算確定出各類產(chǎn)品的年度產(chǎn)量指標(biāo)后，還要將這些產(chǎn)量指標(biāo)在各個分廠、車間或事業(yè)部門分解，編制生產(chǎn)預(yù)算表。生產(chǎn)預(yù)算實(shí)際上是把大的產(chǎn)量，大的品種產(chǎn)量，總的產(chǎn)量和各部門的分部門的產(chǎn)量確定下來。（三）財(cái)務(wù)部門協(xié)同生產(chǎn)部門編制成本預(yù)算草案現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)的成本預(yù)算由財(cái)務(wù)部門編制，但是從加強(qiáng)成本管理的角度來看，成本預(yù)算最好由生產(chǎn)部門編制，財(cái)務(wù)部門進(jìn)行協(xié)助。1.編制直接材料預(yù)算直接材料是企業(yè)在生產(chǎn)制造過程中實(shí)際消耗的原材料、輔助材料、外購的半成品、備品配件等。直接材料是構(gòu)成產(chǎn)品成本的主要內(nèi)容之一，直接材料預(yù)算是根據(jù)產(chǎn)品的材料需用量表的資料編制的。一般企業(yè)如果生產(chǎn)過程有物料清單，編制就比較容易。2.編制直接人工預(yù)算直接人工是直接從事生產(chǎn)活動的人員的工資、獎金、津貼、補(bǔ)貼。直接人工預(yù)算是根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的生產(chǎn)任務(wù)量及工時(shí)定額和小時(shí)工資率來計(jì)算。根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的生產(chǎn)任務(wù)量及工時(shí)定額小時(shí)工資率，一般就可以計(jì)算出來。3.編制制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用是企業(yè)生產(chǎn)單位在組織生產(chǎn)活動中發(fā)生的各種費(fèi)用，包括生產(chǎn)管理人員的工資、福利費(fèi)、折舊費(fèi)、修理費(fèi)、低值易耗品攤銷、辦公費(fèi)等十余項(xiàng)費(fèi)用。常用的方法是根據(jù)上一年各項(xiàng)制造費(fèi)用的數(shù)據(jù)資料，逐項(xiàng)分析其費(fèi)用金額的合理性，將不合理的支出剔除，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行匯總編制。4.匯總編制成本預(yù)算草案匯總編制成本費(fèi)用成本預(yù)算草案，將直接材料直接人工和制造費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行匯總，編制成成本預(yù)算草案。（四）編制期間費(fèi)用預(yù)算草案期間費(fèi)用主要指營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用。1.財(cái)務(wù)部門、銷售部門主要編制營業(yè)費(fèi)用預(yù)算；2.總經(jīng)理辦公室、人力資源部、技術(shù)開發(fā)部等管理部門編制管理費(fèi)用預(yù)算，由財(cái)務(wù)部門協(xié)助。3.財(cái)務(wù)部門編制財(cái)務(wù)預(yù)算。因?yàn)樨?cái)務(wù)部門對借款多少，利息多少比較清楚。（五）編制資本預(yù)算草案資本預(yù)算也叫資本支出預(yù)算，是企業(yè)投資于固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期資產(chǎn)項(xiàng)目的支出預(yù)算。資本預(yù)算草案一般根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和技術(shù)改造計(jì)劃來編制，由企業(yè)的基建部門、技術(shù)開發(fā)部門和設(shè)備管理部門分頭編制，財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總。如果企業(yè)有必要進(jìn)行大的技術(shù)改造、設(shè)立更新，就要編制專項(xiàng)預(yù)算。編制專項(xiàng)目預(yù)算，項(xiàng)目預(yù)算編制完了以后，再匯總。有的企業(yè)，像四川電力公司，5年之內(nèi)要投資620億，不可能一下投入，投入項(xiàng)目要按項(xiàng)目來分解，分別進(jìn)行投入。可能有的項(xiàng)目周期比較長，做預(yù)算的時(shí)候，資本預(yù)算盡量按照投資項(xiàng)目，從它的投入到最后完工的時(shí)間，做項(xiàng)目預(yù)算，然后再匯總起來。（六）編制現(xiàn)金預(yù)算財(cái)務(wù)部門依據(jù)銷售預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算和資本預(yù)算來預(yù)估全年的現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出，以及現(xiàn)金節(jié)約和不足，編制年度現(xiàn)金預(yù)算。這些預(yù)算都是專業(yè)預(yù)算，由專業(yè)管理部門來做。這些預(yù)算是根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)和各個部門的目標(biāo)編制的，像銷售預(yù)算應(yīng)該完成多少，生產(chǎn)完成多少，這個預(yù)算編制以后，還要編制分預(yù)算草案。編制分預(yù)算草案有些部門可能是利潤成本中心，只有成本費(fèi)用；也有的部門只有收入，成本費(fèi)用項(xiàng)目很少。但是不管如何，都要照自己部門情況，把收入成本費(fèi)用的部門預(yù)算編制出來，這種按各個責(zé)任單位或部門編制的年度預(yù)算，稱作分預(yù)算。分預(yù)算的編制過程，也是進(jìn)一步對企業(yè)年度預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行論證的過程，也是年度預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)的過程。所謂責(zé)任單位或部門是指具體承擔(dān)收入、成本費(fèi)用的具體責(zé)任的單位、部門，是企業(yè)的利潤中心、成本中心，包括各個事業(yè)部、或分廠、車間以及管理部門。管理部門有成本費(fèi)用的，也算成本中心，都屬于這個范疇之內(nèi)。各個事業(yè)部、分廠或車間應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和要實(shí)現(xiàn)的主要經(jīng)營指標(biāo)，在年度預(yù)算編制大綱中已經(jīng)明確；各業(yè)務(wù)管理部門，將年度業(yè)務(wù)預(yù)算中涉及各個責(zé)任部門的相關(guān)指標(biāo)，進(jìn)一步分解明確；各責(zé)任部門結(jié)合本部門、本單位的實(shí)際情況，編制本部門的收入、成本費(fèi)用預(yù)算，形成各責(zé)任部門的分預(yù)算草案。分預(yù)算的編制過程，是一個進(jìn)一步對企業(yè)年度預(yù)算的總體目標(biāo)論證的過程，也是年度預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)的過程。專業(yè)預(yù)算的銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，大多數(shù)是通過各個責(zé)任部門，即事業(yè)部、分廠、車間落實(shí)執(zhí)行的。各責(zé)任部門在編制本部門的分預(yù)算時(shí)，要動員本部門的員工，在明確本部門承擔(dān)的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)和相關(guān)責(zé)任的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)的可行性，在這個過程中不斷磨合。預(yù)測可能出現(xiàn)的問題和困難，提出解決這些問題和困難的應(yīng)對措施。研究如何挖掘各種潛力，保證和超額完成各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)。公司年度預(yù)算指標(biāo)在各子公司事業(yè)部的分解，是一個反復(fù)討論、反復(fù)統(tǒng)一思想的過程。所以，上級要允許下屬子公司或事業(yè)部提出完成指標(biāo)可能出現(xiàn)的問題，并認(rèn)真的分析研究問題。同時(shí)，各子公司和事業(yè)部，要從保證公司總體目標(biāo)出發(fā)，千萬百計(jì)挖掘潛力。年度預(yù)算方案的綜合平衡各部門編制出的專業(yè)預(yù)算（銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資本預(yù)算）和各責(zé)任部門編制的分預(yù)算，報(bào)到公司預(yù)算工作小組，預(yù)算工作小組對各預(yù)算草案進(jìn)行初步檢查審核。預(yù)算工作小組檢查各部門的預(yù)算草案是否符合預(yù)算編制大綱的要求。編制是否認(rèn)真，項(xiàng)目是否有遺漏和錯誤，預(yù)算草案的確定的各項(xiàng)指標(biāo)是否能滿足企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的要求。對各部門在編制預(yù)算時(shí)出現(xiàn)的問題和矛盾，各部門預(yù)算指標(biāo)出現(xiàn)的偏差要及時(shí)溝通，對預(yù)算編制過程中的一些技術(shù)問題進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)。預(yù)算工作小組的工作都是很專業(yè)化的，可以對具體預(yù)算編制的問題及時(shí)提出建議。預(yù)算工作小組綜合平衡工作主要包括兩方面：縱向平衡，是公司及各部門各單位的收入費(fèi)用、成本費(fèi)用利潤的平衡；橫向平衡，就是同一個指標(biāo)在各部門之間的平衡，進(jìn)入各部門各單位的收入相加，等不等于你總公司的總收入。各部門的成本費(fèi)用相加，等不等于成本費(fèi)用總額。有些行業(yè)會出現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易，中間有些連接的關(guān)系，這里要考慮它的協(xié)調(diào)性?？傊?，在平衡管理以后，使這個指標(biāo)是真正合理的，而且數(shù)據(jù)沒有什么太大遺漏。匯總編制公司年度預(yù)算草案預(yù)算工作小組在綜合平衡的基礎(chǔ)上，編制公司的年度預(yù)算草案，經(jīng)預(yù)算委員會經(jīng)總經(jīng)理審核以后上報(bào)董事會。公司年度預(yù)算方案的審核批準(zhǔn)年度預(yù)算方案應(yīng)該由董事會來批準(zhǔn)，上市股份公司應(yīng)該由股東大會批準(zhǔn)。董事會對公司年度預(yù)算方案進(jìn)行認(rèn)真的審核討論，決定是否批準(zhǔn)預(yù)算方案。預(yù)算委員會將董事會批準(zhǔn)的預(yù)算方案作為正式文件下發(fā)。這樣，年度預(yù)算的過程就完成了。圖4-1公司、部門、子公司年度預(yù)算參考格式這些參考格式，實(shí)際上是一種匯總的預(yù)算指標(biāo)。公司總的指標(biāo)和各部門的指標(biāo)都反映出來了。年度預(yù)算指標(biāo)實(shí)際上是一個指標(biāo)預(yù)算，一般來講不能太細(xì)。形象來講像蓋房子，把地基打好了，把支架支起來了，年度預(yù)算算完成了。至于里邊砌墻、內(nèi)部裝修，將來通過月預(yù)算解決。如果企業(yè)經(jīng)營活動比較穩(wěn)定，可以將指標(biāo)分解到月度。但是多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營不穩(wěn)定，所以一般年度預(yù)算分解到季度就可以了，給月度編制留一個空間。年度預(yù)算的執(zhí)行和修改調(diào)整（一）年度預(yù)算的執(zhí)行年度預(yù)算是年度指標(biāo)預(yù)算，規(guī)定了公司及各部門在年度內(nèi)要達(dá)到和完成的各項(xiàng)指標(biāo)。由于年度預(yù)算周期長，它必須通過編制周期較短的月度預(yù)算來執(zhí)行。（二）年度預(yù)算的修改通常是采用半年定期修改。年度預(yù)算執(zhí)行半年時(shí)，要全面檢查分析年度預(yù)算執(zhí)行情況，對確屬計(jì)劃與實(shí)際相差較大，而且是由于計(jì)劃本身不合理的，要作適當(dāng)調(diào)整，經(jīng)董事會批準(zhǔn)后，正式修改調(diào)整。由于一些不可抗因素造成預(yù)算不能完成的，經(jīng)董事會批準(zhǔn)，可以對預(yù)算指標(biāo)做出調(diào)整。第八講月度預(yù)算的編制流程月度預(yù)算月度預(yù)算是落實(shí)年度總預(yù)算的重要工具，也是指導(dǎo)公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的綱領(lǐng)。月度預(yù)算一般以銷售預(yù)算編制為龍頭。（一）月度銷售預(yù)算編制月度預(yù)算是落實(shí)年度預(yù)算的重要工具，也是指導(dǎo)公司日常經(jīng)營活動的綱領(lǐng)。月度預(yù)算一般以銷售預(yù)算為龍頭。1.公司銷售部門及各子公司、事業(yè)部銷售部門于每月中旬開始考慮編制下月銷售預(yù)算，收集編制預(yù)算需要的信息資料。收集編制預(yù)算需要的信息資料主要包括：年度預(yù)算規(guī)定的銷售指標(biāo)本月預(yù)算的銷售量、銷售額已簽訂的下個月的訂貨單和合同。銷售人員對市場需求的預(yù)測產(chǎn)品庫存狀況產(chǎn)品報(bào)價(jià)單及市場價(jià)格水平調(diào)查2銷售部門負(fù)責(zé)人根據(jù)上述資料，預(yù)計(jì)計(jì)劃期