管理及其決策以流程為中心的改革和管理模板

管理及其決議第二十七輯以步驟為中心改革和管理第三部分1、工業(yè)革命違反了步驟，將它們分解成一個個專門任務(wù)，然后集中注意于改善這些任務(wù)績效。經(jīng)過把步驟置于顯著地位，改革對組織作了90度顛倒，促進經(jīng)理們從側(cè)面而不是垂直見解來看待問題。這一轉(zhuǎn)變推翻了管理學科教書上部分肯定和要求東西。實際上，大家在20世紀學相關(guān)企業(yè)經(jīng)營一切內(nèi)容僅僅適適用于以任務(wù)為中心企業(yè)，這是迄今為止組織生存關(guān)鍵形式。對于一個以步驟為中心企業(yè)世界來說，一切全部必需重新以思索：大家所做共組類型，她們工作職位，她們所需要技能，對她們業(yè)績進行衡量和獎勵方法，她們職業(yè)經(jīng)歷，經(jīng)理所起作用，企業(yè)奉行策略標準。以步驟為中心組織要求對管理制度和紀律作根本改革。2、任務(wù)和步驟之間差異就像局部和整體之間差異。一樁任務(wù)是工作一個單元，是通常由一個人來完成一項業(yè)務(wù)活動。相反，一個步驟是一系列相關(guān)任務(wù)，它們集合起來為用戶發(fā)明出一個有價值結(jié)果。令現(xiàn)代企業(yè)組織苦惱問題并不是任務(wù)問題，而是步驟問題。我們在提供結(jié)果方面動作緩慢原因，并不是因為大家在完成她們個人任務(wù)時行動遲緩解無效率。大家行動遲緩是因為我們中有些人正在實施著對實現(xiàn)所需結(jié)果來說根本無須要任務(wù)，而且是因為在把工作從完成一項任務(wù)人轉(zhuǎn)到實施下一項任務(wù)人過程中碰到了令人頭痛耽擱。我們工作結(jié)果充滿了差錯，并不是因為大家實施她們?nèi)蝿?wù)不夠正確，而是因大家誤解了其上司指令而做錯了事，或是因為她們錯誤解釋了來自同事們信息。我們經(jīng)營不夠靈活，并不是因為大家被局限在固定經(jīng)營方法之中，而是沒有些人知道怎樣把各人任務(wù)組合起來以產(chǎn)生結(jié)果，而知道怎樣產(chǎn)生結(jié)果對于變革來說是絕對無須要。我們不能提供令人滿意服務(wù)并不是因為我們職員對用戶懷有敵意，而是因為我們沒有一個雇員含有所需要信息和眼光向用戶們解釋她們等候結(jié)果所處步驟狀態(tài)。我們承受高成本，并不是因為我們各人任務(wù)費用高昂，而是因為我們雇用太多人以確保每各人任務(wù)組合起來組成可向用戶提供形式。簡而言之，我們問題并不在于個人完成任務(wù)和活動績效，工作單位績效，而是來于步驟，即各個單位怎樣形成一個整體。數(shù)十年來，企業(yè)組織一直在狠抓任務(wù)問題，但絲毫沒有觸及步驟問題。即使步驟是企業(yè)活動，但大多數(shù)經(jīng)理根本沒有注意到步驟，從未想到過步驟，從未測量過步驟，也歷來沒有考慮過要改善步驟。其原因是最近兩百年來我們組織結(jié)構(gòu)一直以任務(wù)為基礎(chǔ)。企業(yè)基石是只能部門，尤其是一群實施某項共同任務(wù)人。對任務(wù)進行測定和改善；對實施任務(wù)人加以培訓和提升，經(jīng)理們被派去監(jiān)督各個部門或一群部門，而步驟則一直處于控制之外。亞當.斯密相關(guān)勞動專業(yè)化分工思想實際上是對步驟排斥。其理由是將步驟分裂成各個單一任務(wù)，然后堅定不移地集中力量完成任務(wù)，成功就建立在這個基礎(chǔ)之上。相反，經(jīng)過把注意力集中于步驟，新改善企業(yè)經(jīng)營努力就產(chǎn)生了無法掩蓋擔心局面。因為步驟由各個不相同任務(wù)組成，它跨越現(xiàn)有組織界限，從而危及職能經(jīng)理們受保護領(lǐng)域。新運作方法并不符合傳統(tǒng)組織。它們通常需要采取團體形式，即由來自不一樣職能領(lǐng)域、含有多種技能人員組成集團。企業(yè)走向步驟為中心并不發(fā)明或發(fā)明它們步驟，認識到這一點是很關(guān)鍵。步驟早已獨立存在，生產(chǎn)著企業(yè)產(chǎn)品。只不過至今為止企業(yè)中人員尚沒有意識到這些步驟存在。即使步驟一直一直存在，但處于一個分裂、無形、無名稱和無管理狀態(tài)。以步驟為中心給步驟給予了它們應(yīng)得得注意和尊重。每個人全部注視者任務(wù)績效，卻沒有一個人一直關(guān)心著是否全部任務(wù)加起來會產(chǎn)生她們計劃為用戶達成結(jié)果。天天結(jié)束時，一直是這么問題：“你做了你工作了嗎？”但沒有一個人問，“用戶得到了她們所訂購貨物了嗎？她們在什么地方需要？我們答應(yīng)什么時候給？”有些人這么認為，只要工大家干好她們工作，結(jié)果用戶要求自會得到滿足。沒有比這種想法更錯了。步驟定義中最關(guān)鍵一點是“用戶”，相關(guān)企業(yè)步驟見解就是用戶見解。1995年1月1日，美國家標準準企業(yè)這家資產(chǎn)50億美元管件制品、取暖和烹調(diào)系統(tǒng)和卡車制動器制造商完全使它自己轉(zhuǎn)向一個以步驟為中心管理哲學。它取消了老稱號，重新組織了管理部門任務(wù)，設(shè)置了新評定和獎勵制度，實施了和企業(yè)步驟見解相一致大量變革。一個企業(yè)組織無須作出公開申明，無須公布新組織章程，無須雇用以步驟為中心工作小組。無須經(jīng)歷任何正式程序。它只需要以不一樣方法開始行動。大多數(shù)企業(yè)以一個顯著低調(diào)和漸進方法加入步驟革命。經(jīng)理們和工大家一樣僅僅是開始注意到她們步驟，最終，企業(yè)各個方面就根據(jù)這種新見解重新組合。3、企業(yè)步驟命名是關(guān)鍵第一步，沒有一個步驟能夠隨便地對待。第二個關(guān)鍵步驟是要確保企業(yè)中每一個人全部意識到這些步驟和它們對企業(yè)地關(guān)鍵性。第三個關(guān)鍵步驟是對步驟測定。企業(yè)必需確定關(guān)鍵衡量尺度，這些尺度每一個步驟就能夠得到評定。這些尺度中有些必需依據(jù)對用戶關(guān)鍵性來制訂。經(jīng)過研究用戶和她們對步驟產(chǎn)出需要，一家企業(yè)能夠決定是否要測定周轉(zhuǎn)時間、正確性或步驟績效其它方面。另一套尺度必需反應(yīng)是自己需要：步驟成本，資金利用率和其它經(jīng)典財務(wù)問題。第四個關(guān)鍵步驟是步驟管理。4、全部工作活動能夠分為三種類型：增值工作，即用戶愿意為此付錢工作。非增值工作，不為用戶創(chuàng)作價值，但為了增值工作得以完成它是必不可少。浪費，即不增值也無助于增值工作。增值工作輕易識別。它包含為用戶發(fā)明所需貨物和服務(wù)全部活動。假如要滿足一位用戶訂購要求，增值活動包含存貨配給，挑選、包裝、路線安排和運輸。浪費是指一個無意義工作，顧名思義，沒有它用戶根本就不在意。提供無人閱讀匯報，工作失誤以致需要返工，過多檢驗工作棗這些全是浪費，需要根當?shù)叵?。大多?shù)企業(yè)因它們怎樣處理這兩類工作而取得好名聲。然而，對于非增值工作卻并非如此。非增值工作是一個粘合劑，它將多種常規(guī)步驟中增值工作結(jié)合在一起。它包含全部行政性管理工作棗匯報、檢驗、監(jiān)督、控制、審查和聯(lián)絡(luò)。這是使常規(guī)步驟發(fā)揮作用所需要工作，但它也是誤差、拖延、僵化、刻板根源。它增加了步驟費用和復(fù)雜性，使步驟輕易出差錯，而且難以了解或改變。多年來，部分大企業(yè)組織中非增值工作已經(jīng)擴大到這么程度，它常常支配和超出增值工作。大家發(fā)覺一個步驟餓各項活動中增值活動不到10%，而其它大部分活動則是非增值管理活動，這一點也不稀罕。但這種累贅不可能簡單地一扔了之，假如你從傳統(tǒng)步驟中去掉這些非增值工作，步驟就會瓦解。相反，經(jīng)過把各項增加價值任務(wù)重新組織成一個新和更有效率步驟，設(shè)計消除非增值工作就很必需。一旦步驟成為組關(guān)注中心。那么加重組織負擔非增值管理工作就變得十分顯著，就要進行重新設(shè)計以使步驟這種非增值得活動。避免使用那么多粘合劑唯一方法是從較大碎片著手棗換句說，從較大工作職位著手。那就是以步驟為中心關(guān)鍵。一個步驟中心改變了傳統(tǒng)職位界限，擴大了它們范圍和廣度，這么就不太需要作出非增值工作方面努力來將它們拼合在一起。這么做一個最常見方法就是簡單地使工作職位包含更大數(shù)量地增值任務(wù)。比如，在通用電話電子企業(yè)，對一份用戶相關(guān)通信中止地匯報作出反應(yīng)工作包含以下三項增值任務(wù)：從用戶處取得信息，檢驗企業(yè)自己設(shè)備和線路，和如有必需派遣修理人員。原先由三位專業(yè)人士實施這三項任務(wù)現(xiàn)在由一個人棗一位用戶利益擁護員棗實施。當包含到三個實施任務(wù)時，就需要有協(xié)調(diào)、交流和檢驗；而只有一個人實施時，就無需這么了。當大家全部站在同一邊時，她們精力就全部貫注于避免差錯而不是把責任推給她人。以步驟位中心經(jīng)過為那些從事增值工作人發(fā)明更大工作職位，消除了非增值工作必需性。傳統(tǒng)上，一個工程師只需要當好工程師，一個銷售代表就是一個銷售代表，而一名生產(chǎn)工人就是生產(chǎn)而不干其它什么。這一運作設(shè)想是，假如每個人全部謹慎做好她自己一份工作，其結(jié)果也就順理成章。這是一個危險謬誤，實際上沒有些人會關(guān)心最終止果。在以步驟為中心企業(yè)中，每個人必需關(guān)心結(jié)果。開發(fā)產(chǎn)品工程師肯定還是個工程師，但除此之外，她還必需知道營銷、生產(chǎn)、用戶無誤和其它和開發(fā)產(chǎn)品相關(guān)一切事情，和知道它們之間怎樣配合。大多數(shù)非增值工作隱藏在縱向和橫向邊界上，而步驟中心則化解了這些邊界。當這些邊界線消失時，為避免空閑而設(shè)置工作必需性也就隨之消失了。這一改變遠遠超越時間上節(jié)省：它改變了大家態(tài)度。在傳統(tǒng)組織里，很多理想主義、雄心勃勃年輕人很快就把她們工作描述成按部就班和枯燥無味。不過以步驟為中心環(huán)境能使工大家把精力集中于可充足利用她們想象和才智實質(zhì)性工作。人是太關(guān)鍵、太寶貴和太能夠做關(guān)鍵工作了，所以不能浪費在例行工作和反復(fù)勞動上。當一個設(shè)計合理步驟消除了那種松松垮垮時間時棗比如當工程師、營銷教授和財務(wù)人員之間必需交流忽然轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆咝孰娮咏换リP(guān)系時棗開會就變成了緊湊處理問題會議而不是使人麻木消磨時間場所。以步驟為中心衡量強化了緊迫和擔心。因為這類衡量考察是結(jié)果而不是活動，它們對工作績效施加了一個冷酷、無可爭辯標準。在傳統(tǒng)環(huán)境中，要確定任何某個人工作對最終止果確實切影響基礎(chǔ)上是不可能，所以經(jīng)理們轉(zhuǎn)而依靠集中任務(wù)生產(chǎn)率代用衡量尺度?，F(xiàn)在工大家不再可能借口由“上司”對結(jié)果負責來逃避自己責任。那么上司又會怎樣呢？在以步驟為中心組織中沒有傳統(tǒng)監(jiān)工位置。只有當“任務(wù)”局優(yōu)先地位時，監(jiān)督這個詞才有意義。5、在以步驟為中心環(huán)境中工作特點。為了使步驟擺脫非增值工作，工作職位將是重大和復(fù)雜，包含一系列任務(wù)，要求職位持有者知道這么一幅宏大圖景：企業(yè)目標、用戶需要、步驟結(jié)構(gòu)。以步驟為中心組織一個不可避免結(jié)果是使它工作專業(yè)化。常規(guī)來說，專業(yè)人員這個術(shù)語是用來指、律師、建筑師、會計師等這類職業(yè)。盡管這些常規(guī)專業(yè)人員全部含有高度學術(shù)素養(yǎng)，但這不是她們明確特征。一個專業(yè)人員要為實現(xiàn)某鐘結(jié)果而不是實施一項任務(wù)負責。你去看一位醫(yī)生不是為了檢驗?zāi)愫韲?，量量你血壓或檢驗?zāi)阈呐K。你看醫(yī)生是為了恢復(fù)健康。醫(yī)生關(guān)注關(guān)鍵肯定不是活動而是結(jié)果。一個好醫(yī)生目標并不在于量多少人脈搏，檢驗多少人喉嚨，而是5治好多少人疾病。有三個詞可說明一個專業(yè)人員世界觀特點：用戶、結(jié)果、步驟。專業(yè)人員認為她自己要對用戶負責；其使命是為用戶處理問題，發(fā)明用戶所要求價值。假如價值沒有被發(fā)明出來，問題沒有處理該專業(yè)人員就沒有做好她自己工作。只有經(jīng)過產(chǎn)生用戶所要求結(jié)果棗經(jīng)過實施產(chǎn)生該結(jié)果整個步驟棗該專業(yè)人員才算卸下自己責任。相比之下，一個工人最終目標是使行地快樂，因為這個工人收入和前途全部捏在上司手中。所以工人千方百計尋求有事可干。保持高度活動狀態(tài)，實施上司所分配任務(wù)。專業(yè)人員介于工人和管理人員之間，是二者交叉，既負責實施工作又要確保工作順利完成。一個專業(yè)人員從不說：“這不是我工作”。一個工人和專業(yè)人員之間差異并不僅僅是專業(yè)術(shù)語上差異。工大家嚴格處于要求工作崗位上，在嚴密監(jiān)管下操作，而專業(yè)人員可能沒有什么約束。一個關(guān)注于用戶和結(jié)果專業(yè)人員不可能承受很多條條框框束縛；專業(yè)人員目標不是實施規(guī)章制度而是做好工作。一個工人就像是一個有機機器人，由一位經(jīng)理經(jīng)過遙控進行操作。一個專業(yè)人員則是一個獨立人。一旦擁有知識和對目標清楚了解，專業(yè)人員們可望依靠自己力量達成目標。她們奉行一項基礎(chǔ)標準：在多種情況下利用你自己最好判定。在傳統(tǒng)組織，只有那些必需直接同用戶交往工人才同用戶打交道。不過全部專業(yè)人員不管她們所擔當具體角色，她們必需了解用戶。實施一項孤立任務(wù)不可能提供那種來自完成任務(wù)滿足感和貢獻感。當一個人勞動結(jié)果顯著可見時，勞動者就會對勞動產(chǎn)生一個親密聯(lián)絡(luò)感覺。以步驟為導向工作提供了發(fā)明產(chǎn)品或服務(wù)用戶滿足感。專業(yè)人員餓工作，即以步驟為導向工作是整體工作。專業(yè)人員并不期待著“提升”，她們目標是成為愈加好專業(yè)人員，從愈加好業(yè)績中取得酬勞。長久以來，傳統(tǒng)專業(yè)是這么，新專業(yè)人員也是這么。她們收入來自她們專業(yè)能力提升，而不是因為較深資歷或是在等級階梯上又升了一級。在專業(yè)領(lǐng)域，最受尊敬人并不是那些有最大權(quán)威人，而是那些最有知識人。一個專業(yè)人員事業(yè)并不把注意力集中在地位和權(quán)勢上，而是在知識、能力和影響上。一個以步驟為中心工人最好能被稱為自我雇傭?qū)I(yè)人員，即專業(yè)人員和企業(yè)家混血兒。實施一項步驟就像一個企業(yè)，現(xiàn)有，也有對全方面業(yè)績量度。一個成功企業(yè)家首先關(guān)注是她用戶。她把她餓業(yè)務(wù)定義為滿足用戶需要，而不是一系列特定產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)家摒棄了官僚主義和形式主義方便為用戶提供有價值東西。其焦點是使合適事情得到完成。在創(chuàng)業(yè)環(huán)境中工作人不可能有時間去操心組織隸屬權(quán)力和界限。從工人向?qū)I(yè)人員轉(zhuǎn)變是工作性質(zhì)一個巨大改變，它包含了許很多多改變棗從取得授權(quán)到失去安全性，從克服異化到遭受筋疲力盡風險，以憂慮不安代價得到滿意。這些改變是不可避免，全部改變?nèi)砍鲎圆襟E復(fù)歸到對應(yīng)工作轉(zhuǎn)變。以步驟為中心發(fā)明了一批專業(yè)人員。6、在傳統(tǒng)酬勞制度中，大家依據(jù)年資、依據(jù)表現(xiàn)、依據(jù)遵守規(guī)章制度、依據(jù)是否為老板（上司）所喜愛，或甚至可能依據(jù)實施和完成所分配任務(wù)而取得酬勞。不過她們并不依據(jù)所生產(chǎn)結(jié)果取得酬勞，而結(jié)果卻是唯一最終真正要緊事情。以步驟為中心組織酬勞制度將注意力集中在加強所期望行為上，并將依據(jù)結(jié)果支付酬勞。假如該步驟是完成訂單，它將對正確、立即和精打細算地完成訂單支付酬勞。假如目標是產(chǎn)品開發(fā)，那么大家將因為快速開發(fā)用戶需要地產(chǎn)品而得到酬勞。而在為用戶服務(wù)中，企業(yè)將快速處理用戶問題進行獎勵。在分散企業(yè)組織中，要確定一個人工作對步驟結(jié)果影響有多大實際上是不可能。步驟是看不見，所以對步驟衡量和酬勞往往是依據(jù)部分代理原因：工作時間，上司意見，完成任務(wù)勞動生產(chǎn)率等等。但當步驟引發(fā)注意時，每個人工作就直接同步驟產(chǎn)出相關(guān)。依據(jù)實際可計算結(jié)果衡量結(jié)果和向大家付酬就變得切實可行了。在以步驟為中心得組織內(nèi)，你無須為你上司發(fā)給你工資而表示感謝，因為實際上并不是這位上司付給你酬勞。這是你自己掙得。這是一個完全不一樣概念。以結(jié)果為基礎(chǔ)酬勞制度意味著你一部分工資是“可變動”或“有風險”。理論上全部你工資酬勞多應(yīng)該以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)。因為步驟績效不僅取決于它們設(shè)計方案，而且取決于實施人能力。企業(yè)將需要有一個真正激勵方案向其職員支付于她們對應(yīng)酬勞，這么企業(yè)就能吸引和保留住她們需要人才。在傳統(tǒng)組織中只有高級管理人員是按結(jié)果付酬。只有在企業(yè)組織高層，工作中全部點點滴滴才聚集在一起，而且才能對結(jié)果（經(jīng)典是以損益表形式）作出評定。但在以步驟為中心組織內(nèi)，整個組織結(jié)果（以已測定步驟結(jié)果形式）全部能夠確定。所以每個人全部能夠按結(jié)果付酬，就像高級管理人員以往那樣。假如企業(yè)要取消部分管理層次，它們將怎樣公開地認可部分杰出工作人員成就呢？這一問題在從軍隊到體育運動很多領(lǐng)域內(nèi)含有很多先例。綬帶和勛章經(jīng)濟價值微不足道，不過卻能使一個士兵為她榮譽勛章而自豪。假如頭銜和和之相聯(lián)絡(luò)分成消失話，一個人職業(yè)生涯發(fā)展軌道將會是什么呢？描述它最簡單方法是，爬升階梯被一系列同心圓所替換。替換從一個職位提升到另一個更“高”職位是，你職業(yè)生涯將是個人成長、做得更多和做得愈加好。這并不意味著你一輩子要在相同步驟中工作。一個工程師可能一開始在產(chǎn)品開發(fā)部工作。然而整個來說，她仍然是一個工程師。這種工作變動對于預(yù)防大家變得停滯僵化幾乎是必需得，但它和傳統(tǒng)晉升之道，即為了提升到管理層而將工程師業(yè)務(wù)置之不顧做法毫不相干。管理階梯不再成為個人成功唯一路徑一家企業(yè)是商業(yè)票據(jù)交換企業(yè)，它設(shè)置了三個獨立職業(yè)路徑：一個是辦事員，一個是產(chǎn)品教授和技術(shù)教授，一個是企業(yè)領(lǐng)導。結(jié)果是辦事員和工程師們不再需要為了增加她們自己薪水而被迫成為管理者。她們能夠適應(yīng)一個滿足其財務(wù)目標職業(yè)而仍然從事她們擅長學科。領(lǐng)導路徑是留給那些其才能在于領(lǐng)導和幫助她人少數(shù)人。全部這三個路徑基礎(chǔ)上是相同，全部通向收入豐厚職位。因為這些路徑頂端，一個關(guān)鍵技術(shù)人員和一個關(guān)鍵領(lǐng)導或一個關(guān)鍵辦事人員所掙錢一樣多。這就激勵大家依據(jù)她們和專長來選擇她們職業(yè)生涯，而不只是依據(jù)工資酬勞?？偠灾?，在以步驟為中心工作領(lǐng)域里，你需要成為一個受過專業(yè)教育、含有專業(yè)態(tài)度專業(yè)人員。你將依據(jù)你生