薪酬新規(guī)制度與員工激勵(lì)問題初探

畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）中文題目：薪酬制度與員工勉勵(lì)問題初探專業(yè)：人力資源管理姓名：準(zhǔn)考證號：指引教師：年2月10日開題報(bào)告題目：薪酬制度與員工勉勵(lì)問題初探報(bào)告人：12月10日一、文獻(xiàn)綜述通過對人力資源管理學(xué)習(xí)，薪酬制度與員工勉勵(lì)是分不開，勉勵(lì)員工辦法雖然有諸多，但是薪酬可以說是一種最重要、最直觀、最易運(yùn)用見效最快辦法。薪酬制度與員工勉勵(lì)之間，兩者互相牽絆，互相作用，使薪酬制度和勉勵(lì)作用發(fā)揮到最大。本文通過論述概括出了科學(xué)與合理薪酬制度規(guī)定，并就國內(nèi)公司薪酬管理當(dāng)前現(xiàn)狀和存在問題和當(dāng)前公司薪酬勉勵(lì)制度重要問題進(jìn)行了詳細(xì)分析，并且結(jié)合實(shí)際提出了適合公司薪酬勉勵(lì)制度辦法，著重細(xì)致對薪酬制度與員工勉勵(lì)之間作用驚醒深刻闡述，對于如何做好員工勉勵(lì)和薪酬管理，兩者如何優(yōu)質(zhì)結(jié)合在一起，結(jié)合公司規(guī)模、發(fā)展?fàn)顩r和員工特點(diǎn)，及上述詳細(xì)分析，對此提出了自己小看法。二、選題目和意義 目：一種多世紀(jì)以來，公司薪酬問題始終是經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界關(guān)注熱點(diǎn)問題。固然，無論是基于何種薪酬設(shè)計(jì)辦法，薪酬發(fā)放對象并非一種個(gè)“理性”個(gè)體，在當(dāng)今公司管理中，管理環(huán)境也是復(fù)雜多變，依照公司、市場和人員方面進(jìn)行靈活調(diào)節(jié)。意義：老式薪酬制度重點(diǎn)在于為了調(diào)動員工工作熱情與積極性，然而在當(dāng)代公司中，薪酬制度設(shè)立更注重員工積極性、協(xié)作性和創(chuàng)新性發(fā)揮。研究重點(diǎn)內(nèi)容。此論文剖析了某些公司所會晤對通病，也說出了薪酬制度與員工勉勵(lì)良好結(jié)合，也論述了薪酬制度與員工勉勵(lì)是在人力資源管理中不可或缺重要性。三、研究方案：1、研究當(dāng)前薪酬制度2、解讀公司薪酬勉勵(lì)制度重要問題3、制定適合公司薪酬勉勵(lì)制度辦法4、平衡薪酬制度與員工勉勵(lì)之間作用5、找準(zhǔn)員工勉勵(lì)和薪酬管理關(guān)系四、進(jìn)度籌劃：11月25日資料調(diào)查12月5日論文起稿1月10日論文草稿轉(zhuǎn)寫完畢1月15日至1月26日論文經(jīng)指引教師修改并提出審查意見后進(jìn)行完善2月2日論文撰寫完畢五、指引教師意見：指引教師：12月10日結(jié)題驗(yàn)收一、完畢日期二、完畢質(zhì)量三、存在問題四、結(jié)論指引教師：2月10日北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)評議意見書專業(yè)人力資源管理姓名題目：薪酬制度與員工勉勵(lì)問題初探評語：指引教師：年2月10日答辯小組意見答辯小組責(zé)人：201年月日學(xué)院意見院長：201年月日

北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)任務(wù)書設(shè)計(jì)題目及內(nèi)容摘要：設(shè)計(jì)題目：薪酬制度與員工勉勵(lì)問題初探內(nèi)容摘要：員工勉勵(lì)是組織通過設(shè)立恰當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)組合，借助必要信息溝通，以一定行為規(guī)范來激發(fā)、引導(dǎo)、維持和同化員工行為，對員工勉勵(lì)可分為物質(zhì)勉勵(lì)和精神勉勵(lì)，而物質(zhì)勉勵(lì)手段和辦法有諸各種，薪酬制度應(yīng)用就是起到勉勵(lì)作用其中一種。薪酬勉勵(lì)易于被管理者運(yùn)用和控制，公司在發(fā)展中若能解決好薪酬與員工勉勵(lì)關(guān)系，真正發(fā)揮好薪酬在勉勵(lì)體系中對員工作用。科學(xué)有效薪酬制度能讓員工發(fā)揮出最佳潛能，為公司創(chuàng)造更大價(jià)值，是保持員工高效生產(chǎn)率有效手段。就可以達(dá)到公司與員工雙贏目的。本文經(jīng)總結(jié)提出公司在發(fā)展過程中薪酬勉勵(lì)機(jī)制方面也許產(chǎn)生問題，著重分析當(dāng)今公司高速擴(kuò)張需要采用薪酬方略和辦法。結(jié)合伙者所在公司薪酬機(jī)制現(xiàn)狀提出自己意見和建議。核心詞：薪酬制度；員工勉勵(lì)；雙贏重點(diǎn)研究問題：1、科學(xué)與合理薪酬制度規(guī)定2、當(dāng)前公司薪酬勉勵(lì)制度問題3、適合公司薪酬勉勵(lì)制度4、員工勉勵(lì)和薪酬管理目錄1引言 12本研究概念界定 12.1薪酬有關(guān)概念 12.2勉勵(lì)有關(guān)理論概述 22.3薪酬與員工勉勵(lì)關(guān)系 23當(dāng)前國內(nèi)薪酬勉勵(lì)制度存在問題 33.1薪酬勉勵(lì)基本性工作薄弱 33.2薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)，勉勵(lì)缺少公平性 33.3勉勵(lì)缺少創(chuàng)新，過于注重短期勉勵(lì) 43.4薪酬設(shè)計(jì)與公司戰(zhàn)略不一致 43.5薪酬體系勉勵(lì)動力局限性 53.6薪酬構(gòu)造不合理 54薪酬勉勵(lì)制度存在問題因素分析 64.1對人力資源管理缺少足夠結(jié)識 64.2缺少制度化管理 65薪酬制度發(fā)揮員工勉勵(lì)作用對策 75.1加強(qiáng)薪酬管理基本工作 75.2保證薪酬勉勵(lì)公平性實(shí)現(xiàn) 75.3物質(zhì)勉勵(lì)機(jī)制 85.3.1薪酬勉勵(lì) 85.3.2其她物質(zhì)勉勵(lì) 95.4精神勉勵(lì)機(jī)制 95.5注重公司文化勉勵(lì)作用 95.6注重間接薪酬和非財(cái)務(wù)薪酬 95.7注重對團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì) 105.8薪酬戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng) 115.9建立高效人力資源績效考核體系 11總結(jié) 13參考文獻(xiàn) 14道謝 15薪酬制度與員工勉勵(lì)問題初探1引言公司發(fā)展核心因素之一是人力資源管理，人力資源運(yùn)用與管理在當(dāng)代公司管理中所起到作用越來越大。公司發(fā)展需要員工支持，其積極性、積極性和創(chuàng)造性會對公司發(fā)展起到巨大增進(jìn)作用，而要獲得員工最大限度支持，離不開對員工勉勵(lì)。在對員工物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)中，通過薪酬分派勉勵(lì)員工，是一種易被管理著運(yùn)用和掌握可行辦法，通過對薪酬制度規(guī)劃，來達(dá)到勉勵(lì)員工目。2本研究概念界定2.1薪酬有關(guān)概念從某種意義上說，薪酬是組織對員工貢獻(xiàn)涉及員工態(tài)度、行為和業(yè)績等所做出各種回報(bào)。工資、獎(jiǎng)金、休假等外部回報(bào)，也涉及參加決策、承擔(dān)更大責(zé)任等內(nèi)部回報(bào)。外部回報(bào)是指員工由于雇傭關(guān)系從自身以外所得到各種形式回報(bào)，也稱外部薪酬。外部薪酬涉及直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬主體構(gòu)成某些，它涉及員工基本薪酬，即基本工資，如周薪、月薪、年薪等;也涉及員工勉勵(lì)薪酬，如績效工資、紅利和利潤提成等。間接薪酬即福利，涉及公司向員工提供各種保險(xiǎn)、非工作日工資、額外津貼和其她服務(wù)，例如單身公寓、免費(fèi)工作餐等。內(nèi)部回報(bào)指員工自身心理上感受到回報(bào)，重要體現(xiàn)為某些社會和心理方面回報(bào)。普通涉及參加公司決策，獲得更大工作空間或權(quán)限，更大責(zé)任，更有趣工作，個(gè)人成長機(jī)會和活動多樣化等。內(nèi)部回報(bào)往往看不見，也摸不著，不是簡樸物質(zhì)付出，對于公司來說，如果運(yùn)用得當(dāng)，也能對于員工產(chǎn)生較大勉勵(lì)作用。然而，在管理實(shí)踐中內(nèi)部回報(bào)方式經(jīng)常會被管理者所忽視。管理者應(yīng)當(dāng)結(jié)識到內(nèi)部回報(bào)重要性，并合理運(yùn)用。2.2勉勵(lì)有關(guān)理論概述勉勵(lì)是人類活動一種內(nèi)心狀態(tài)，一切內(nèi)心要爭取條件、但愿、愿望、動力都構(gòu)成了對人勉勵(lì)。員工一切活動都是源于某種動機(jī)，是一種渴望精神狀態(tài)，在組織中，員工若能長時(shí)間保持良好精神狀態(tài)便能使組織長時(shí)間處在高效率運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。如何在工作上調(diào)動員工積極性，激發(fā)員工創(chuàng)造力，是人力資源開發(fā)高層次目的。在組織設(shè)計(jì)勉勵(lì)手段中，薪酬勉勵(lì)作為公司人力資源管理一種勉勵(lì)手段具備重要作用,是一種行為和手段。而薪酬勉勵(lì)體系作為一種整體,是在有關(guān)勉勵(lì)理論基本上,管理者為達(dá)到一定目的,對薪酬勉勵(lì)這一行為和辦法構(gòu)建、實(shí)行及完善等有關(guān)一系列設(shè)計(jì)和構(gòu)建體系。有效薪酬勉勵(lì)體系應(yīng)涉及金錢、承認(rèn)、休假、員工股份制、晉升、自由、個(gè)人發(fā)展、娛樂、獎(jiǎng)品等方式。公司采用何種薪酬體系和如何薪酬構(gòu)造必然存在差別。只有依照公司自身特點(diǎn),構(gòu)建合理薪酬體系,才干較好發(fā)揮薪酬勉勵(lì)作用。也只有建立合理薪酬勉勵(lì)體系才干更好地提高公司生產(chǎn)效率。2.3薪酬與員工勉勵(lì)關(guān)系合理公司薪酬勉勵(lì)體系可以調(diào)動員工工作積極性、積極性和創(chuàng)造性,勉勵(lì)員工為公司創(chuàng)造豐厚效益,從而實(shí)現(xiàn)績效管理中員工和公司目的一致性,實(shí)現(xiàn)績效成果最大化。反之,則會使員工和組織利益和目的背道而馳,從而使公司發(fā)展目的不能實(shí)現(xiàn)。3當(dāng)前國內(nèi)薪酬勉勵(lì)制度存在問題3.1薪酬勉勵(lì)基本性工作薄弱雖然某些公司依照其自身生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出薪酬管理基本思路，如基本工資及福利發(fā)放，制定出整套員工薪酬管理體系，但是這一系列薪酬體系成本很高，需要一定人力物力基本進(jìn)行改良，有些公司由于規(guī)模小和財(cái)力匱乏，并不一定可以達(dá)到自訂體系高原則。公司在制定自身薪酬體系時(shí)，有時(shí)為了節(jié)約成本，減少工作量，對員工進(jìn)行薪酬調(diào)查及對員工工作崗位調(diào)查分析不夠全面，這就導(dǎo)致公司在工作分析、職位評價(jià)、薪酬調(diào)查等基本性工作較為薄弱，用法不科學(xué)，進(jìn)而對員工導(dǎo)致不公平，最后薪酬體系還是憑借管理者經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。這一方面體當(dāng)前勞動差別缺少定量根據(jù)，對勞動技能、勞動強(qiáng)度、勞動責(zé)任、勞動條件四要素沒有進(jìn)行較規(guī)范評價(jià)，致使勞動強(qiáng)度大、技術(shù)規(guī)定高崗位與普通崗位工資差別不能合理拉開。薪酬設(shè)計(jì)基本工作不健全導(dǎo)致勉勵(lì)制度不完善，各種原則依照管理者經(jīng)驗(yàn)與本地員工整體薪金水平來制定，易導(dǎo)致員工滿意度不高、減少員工積極性和積極性。3.2薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)，勉勵(lì)缺少公平性某些公司設(shè)計(jì)薪酬制度，與公司實(shí)際關(guān)聯(lián)不夠，設(shè)計(jì)薪酬不科學(xué)，沒有與崗位特點(diǎn)、職工能力素質(zhì)等要素相匹配，導(dǎo)致某些員工付出與回報(bào)不成正比，員工之間收入差距過小，普通崗位員工工資過高，高技能員工工資又太少。尚有些公司注意到薪酬管理中公平諸層次，例猶如級別員工薪酬橫向公平，不同級別員工薪酬之間縱向公平等，然而某些狀況下卻過于注重薪酬設(shè)計(jì)成果公平，往往忽視了薪酬評估過程公平性。在某些管理者看來，員工只要得到了與其工作價(jià)值相稱薪酬，或其對公司貢獻(xiàn)價(jià)值相稱薪酬，便不會注重薪酬體系設(shè)計(jì)過程中公平與否。但是事實(shí)上員工獲得勞動報(bào)酬同步也會關(guān)注其薪酬核算過程，在設(shè)計(jì)薪酬過程中與否公開透明，也體現(xiàn)了薪酬設(shè)計(jì)公平性。否則，對員工不公開薪酬設(shè)計(jì)易被員工以為暗箱操作，讓員工難以相信自己所得到薪酬是相對公平，使得薪酬勉勵(lì)效果在某種限度上被打折扣。3.3勉勵(lì)缺少創(chuàng)新，過于注重短期勉勵(lì)多數(shù)公司比較注重短期內(nèi)能為公司帶來價(jià)值東西，例如將精力集中在營銷及宣傳，很少有公司樂意花大量時(shí)間及人力物力去研究員工薪酬勉勵(lì)制度。當(dāng)前國內(nèi)公司員工勉勵(lì)辦法和制度相稱一某些是來自于國外舶來品，很少數(shù)是“國產(chǎn)”勉勵(lì)辦法，然而不考慮本國甚至本地區(qū)文化及風(fēng)俗習(xí)慣等因素，很也許導(dǎo)致勉勵(lì)制度“不討好”，甚至于在管理者眼中很完善，勉勵(lì)辦法很到位制度在員工看來效果并不好。公司勉勵(lì)制度多以短期勉勵(lì)為主，諸多公司注重眼前利益，缺少對員工使用長期勉勵(lì)方式?，F(xiàn)階段諸多公司收入分派仍是簡樸“幾合一”（即崗位工資+績效工資+獎(jiǎng)金+福利=個(gè)人收入）模式，管理者過于注重物質(zhì)勉勵(lì)，往往忽視了人力資本重要性，總以為對于普通員工勞動付出予以恰當(dāng)工資補(bǔ)償即可，對于核心性崗位員工及時(shí)支付高薪便可留住該人才。正由于管理者眼光局限性，缺少對人力資本將來持續(xù)增值能力結(jié)識，導(dǎo)致薪酬制度缺少長效勉勵(lì)辦法。3.4薪酬設(shè)計(jì)與公司戰(zhàn)略不一致公司在薪酬設(shè)計(jì)問題上普通把重點(diǎn)放在公平上，以及補(bǔ)償性或厲害相等原則，缺少對整個(gè)薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略目的理性思考。隨著市場經(jīng)濟(jì)有序發(fā)展，公司面臨競爭逐漸加劇，經(jīng)營環(huán)境越發(fā)復(fù)雜，某些公司結(jié)識到發(fā)展戰(zhàn)略重要性，卻忽視了薪酬戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略一致性，沒有讓薪酬體系設(shè)計(jì)成為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略有力杠桿。隨著公司發(fā)展加速，發(fā)展不同階段公司設(shè)定不同發(fā)展戰(zhàn)略，同樣，也應(yīng)為薪酬設(shè)計(jì)規(guī)劃不同薪酬戰(zhàn)略來適應(yīng)公司發(fā)展。但諸多公司在發(fā)展同事，忽視了薪酬體系調(diào)節(jié)，實(shí)行薪酬方略千遍一律，以“薪酬”論“薪酬”，把公平分派自身當(dāng)做一種目，而不是關(guān)注什么樣薪酬制度有助于公司人力資源配備最優(yōu)化和公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，僅僅把薪酬設(shè)計(jì)作為人力資源管理中獨(dú)立項(xiàng)目進(jìn)行，這樣做法缺少遠(yuǎn)見，不利于公司健康發(fā)展，這樣薪酬戰(zhàn)略事實(shí)上是與公司發(fā)展戰(zhàn)略存在脫節(jié)。3.5薪酬體系勉勵(lì)動力局限性隨著經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，某些公司薪酬體系往往更新滯后，雖然進(jìn)行某些局部調(diào)節(jié)，也是迫于市場競爭需要，這樣調(diào)節(jié)不但缺少一定限度上崗位評價(jià)評估，也未將整個(gè)公司發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬制度相連接，導(dǎo)致整個(gè)薪酬體系整體性、系統(tǒng)性局限性，從長遠(yuǎn)而言缺少勉勵(lì)性?，F(xiàn)行公司薪酬體系存在勉勵(lì)辦法缺少前瞻性、勉勵(lì)目的不明確問題。某些制度只是針對員工既定目的完畢限度進(jìn)行簡樸考核與評價(jià)，未將員工薪酬考核與公司戰(zhàn)略目的有關(guān)聯(lián)，盲目實(shí)行勉勵(lì)，另一方面，公司在某些狀況下沒有按照事先制定目的體系進(jìn)行考核與反饋，有時(shí)甚至?xí)沟眯匠牦w系內(nèi)部產(chǎn)生矛盾，讓薪酬勉勵(lì)作用大打折扣。某些管理者片面追求“平均主義”，追求員工團(tuán)結(jié)和公司和諧局面，不做規(guī)范量化考核，在薪酬分派上做成一團(tuán)和氣，員工勉勵(lì)制度名存實(shí)無，薪酬勉勵(lì)體系設(shè)計(jì)價(jià)值流失。3.6薪酬構(gòu)造不合理從勉勵(lì)角度來看，薪酬構(gòu)造可以分為保健性因素和勉勵(lì)性因素。前者涉及基本工資、社會強(qiáng)制性福利等員工必要享有薪資；后者則是指直接和員工個(gè)人工作成效或者其所在團(tuán)隊(duì)績效直接掛鉤因素。依照赫茨伯格雙因素理論，勉勵(lì)因素是調(diào)動員工積極性核心。但是從當(dāng)前調(diào)查狀況來看，勉勵(lì)性薪酬所占比例普遍偏低，以本人所在單位薪酬構(gòu)造來看，勉勵(lì)性薪酬約占薪酬總額10%-25%。這樣會挫傷高檔管理人員和高檔技術(shù)型人才工作積極性和積極性。依照亞當(dāng)斯公平理論，員工不但關(guān)懷自己所得絕對值，同步也關(guān)懷自己收入相對值，會不自覺把自己所付出勞動或得到報(bào)酬與組織外部她人勞動所得相比較。諸多公司并沒有精確、專業(yè)崗位描述和績效評價(jià)體系。許多員工抱怨不理解評估她們績效辦法，以為績效考核存在不公平因素，重要體現(xiàn)一是在績效難以量化崗位，如管理、輔助等崗位，員工普遍以為績效考核成果不能真實(shí)、精確反映出其勞動付出與產(chǎn)出重要性；二是不同業(yè)務(wù)部門、不同職能崗位、不同管理層次之間薪酬差距存在不合理。也導(dǎo)致員工以為績效考核過于復(fù)雜，她們不清晰績效和薪酬之間關(guān)系。4薪酬勉勵(lì)制度存在問題因素分析4.1對人力資源管理缺少足夠結(jié)識某些公司缺少對人力資源管理足夠注重，其一是公司管理者受制于其自身文化層次、自身素質(zhì)等因素，對人力資源管理概念模糊。二是雖然有注重人才意識，也僅僅將人才視作管理對象而不是把人才提高到公司伙伴高度。隨著近十幾年來人力資源管理理論和實(shí)踐發(fā)展，公司管理者也越發(fā)注重人力資源管理，但是由于她們腦中老式人事管理概念，仍將公司中“人力資源部”當(dāng)做一種權(quán)力象征部門“人事科”，把人力資源管理當(dāng)成人事管理，將薪酬管理簡樸等同于工資發(fā)放，將員工視作被管理對象，而不是一種資源去開發(fā)和運(yùn)用。某些公司把員工培訓(xùn)當(dāng)成是公司不必要支出，舍不得投資，導(dǎo)致公司薪酬制度缺少與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)高度，致使人力資源管理無法和公司發(fā)展相結(jié)合。4.2缺少制度化管理在薪酬設(shè)計(jì)過程中，一套行之有效并且可以實(shí)行考核制度是薪酬體系付諸實(shí)行有力保障。一切公司對于考核制度運(yùn)用“拿來主義”，缺少符合自身特點(diǎn)管理辦法，易導(dǎo)致制度空洞化，在考核過程中照章辦事比例很低。某些公司管理者在實(shí)際管理過程中容易犯主觀主義和經(jīng)驗(yàn)主義錯(cuò)誤，如果管理者在人力資源管理中不參照制度執(zhí)行，帶來過多隨意性，會打擊員工工作積極性。當(dāng)代公司需要絕非這種人治化管理，而是在規(guī)范化模塊下有序運(yùn)營行之有效體系。5薪酬制度發(fā)揮員工勉勵(lì)作用對策5.1加強(qiáng)薪酬管理基本工作在公司薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)加強(qiáng)薪酬管理基本性工作，為做好薪酬勉勵(lì)工作做鋪墊。管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)應(yīng)充分對員工進(jìn)行工作崗位分析及薪酬調(diào)查，理解員工薪酬盼望。恰當(dāng)加大對薪酬管理投入，聘任先進(jìn)薪酬管理人才專門負(fù)責(zé)管理，使薪酬設(shè)計(jì)更為透明、專業(yè)。設(shè)計(jì)合用于公司自身薪酬體系，而不是簡樸復(fù)制外部成熟薪酬管理模式。結(jié)合公司實(shí)際，進(jìn)一步調(diào)查研究薪酬管理中對員工勉勵(lì)起到負(fù)面作用因素，逐項(xiàng)改進(jìn)，進(jìn)一步夯實(shí)薪酬管理基本工作。5.2保證薪酬勉勵(lì)公平性實(shí)現(xiàn)公平性可以最大限度發(fā)揮薪酬制度勉勵(lì)作用。公司只有讓員工看到其所獲得薪酬與所付出勞動與努力想適應(yīng)，才干充分發(fā)揮薪酬對員工勉勵(lì)作用，讓員工貨公平感，進(jìn)而增進(jìn)工作積極性與積極性。薪酬公平又涉及內(nèi)部公平和外部公平兩方面。內(nèi)部公平強(qiáng)調(diào)是工作自身對薪酬決定作用,薪酬水平應(yīng)當(dāng)反映崗位責(zé)任和工作能力大小。員工常會把自己薪酬與組織內(nèi)部不同類別工作（涉及比自己級別低工作、級別相似工作以及級別比自己高工作)所獲得薪酬加以比較。若員工以為組織對自己工作支付薪酬較為合理、公正，員工就會繼續(xù)留在組織內(nèi)努力工作；若果員工感受到薪酬局限性以反映自己工作，就會產(chǎn)生不滿意感，工作積極就會受到打擊。內(nèi)部公平規(guī)定組織內(nèi)部各部門、各職位之間薪酬水平要互相協(xié)調(diào),具備合理性。外部公平是員工用自己薪酬水平與組織外部同類工作薪酬水平進(jìn)行比較后對公平感受限度。若員工感覺到自己薪酬水平與外部相比較相對合理、公平，滿意度就會較高，樂意繼續(xù)留在本組織中；若員工感到自己薪酬水平低于外部水平，則滿意度就會減少，其成果就有也許謀求跳槽機(jī)會。外部公平規(guī)定組織依照其自身公司發(fā)展階段和行業(yè)特點(diǎn)，制定與之相適應(yīng)薪酬體系，對外具備一定競爭力和吸引力。公司薪酬體系與否具備外部競爭力，直接體現(xiàn)就是在在人才市場上競爭力。只有對外部具備競爭力薪酬勉勵(lì)體系，才干吸引公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所需要各類人才，否則會導(dǎo)致公司人才流失。5.3物質(zhì)勉勵(lì)機(jī)制5.3.1薪酬勉勵(lì)薪酬勉勵(lì)是當(dāng)代公司人力資源管理重要構(gòu)成某些，它對充分調(diào)動員工潛能、提高公司競爭力有著不可忽視作用。公司只有擁有完善勉勵(lì)機(jī)制，才有助于其健康發(fā)展。薪酬勉勵(lì)是當(dāng)前公司普遍采用一種有效勉勵(lì)手段，管理者比較容易掌握其辦法，也更加容易衡量其效果。從對員工勉勵(lì)角度來看，可將薪酬分為兩類：一類是保障性因素例如工資、固定津貼、社會強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一福利項(xiàng)目等；另一類則是勉勵(lì)性因素如獎(jiǎng)金、晉級、培訓(xùn)、住房等。如果保障性因素得不到滿足，則會是員工產(chǎn)生不安全感，工作積極性、積極性下降，導(dǎo)致人員流失，甚至浮現(xiàn)招聘不到人員現(xiàn)象，另一方面，較高工資待遇及各種福利項(xiàng)目雖然可以吸引并留住員工，但易被員工視為贏得待遇，難以起到勉勵(lì)作用，真正能推動員工積極性、積極性及工作熱情應(yīng)是勉勵(lì)性因素。在員工看來，薪酬不但僅代表了與自己勞動付出相適應(yīng)勞動所得，在某種限度上代表了員工對自身價(jià)值、公司對員工工作認(rèn)同體現(xiàn)甚至代表了員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。因而薪酬勉勵(lì)能多角度激發(fā)員工工作熱情，成為員工全身心投入工作動力之一。在薪酬具備外部競爭力與內(nèi)部公平同步，要做到薪酬勉勵(lì)與時(shí)俱進(jìn)。薪酬勉勵(lì)必要做到動態(tài)化，對薪酬制度進(jìn)行動態(tài)化調(diào)節(jié)。調(diào)節(jié)范疇涉及薪酬總體水平、個(gè)別員工薪酬調(diào)節(jié)、薪酬構(gòu)造調(diào)節(jié)及構(gòu)造要素調(diào)節(jié)。要使薪酬勉勵(lì)可以長效發(fā)揮作用，就規(guī)定公司依照內(nèi)外部環(huán)境變化實(shí)時(shí)對其進(jìn)行完善、調(diào)節(jié)和變革，保證薪酬制度先進(jìn)性與實(shí)用性，這樣才干使薪酬勉勵(lì)制度在公司發(fā)展過程中長期發(fā)揮其勉勵(lì)作用。5.3.2其她物質(zhì)勉勵(lì)除薪酬勉勵(lì)外，公司科依照自身實(shí)際狀況及發(fā)展需要，建立與公司相適應(yīng)晉升與裁減機(jī)制、帶薪學(xué)習(xí)培訓(xùn)、帶薪休假甚至住房福利等勉勵(lì)機(jī)制。5.4精神勉勵(lì)機(jī)制公司迅速發(fā)展要把精神勉勵(lì)與物質(zhì)勉勵(lì)有機(jī)結(jié)合，以精神勉勵(lì)增進(jìn)物質(zhì)勉勵(lì)，以物質(zhì)勉勵(lì)帶動精神勉勵(lì)，達(dá)到最大化勉勵(lì)效果。精神勉勵(lì)多樣手段是對物質(zhì)勉勵(lì)有力補(bǔ)充，開展定期評優(yōu)評先活動，表揚(yáng)先進(jìn)樹立典型，設(shè)立各項(xiàng)榜樣。注重宣傳力量，把對員工勉勵(lì)宣傳做到極致，以少量投入帶動大量員工積極性、積極性。運(yùn)用外界媒體宣傳公司內(nèi)部先進(jìn)事跡及物質(zhì)勉勵(lì)體系，在組織內(nèi)部及社會加深影響力。5.5注重公司文化勉勵(lì)作用建立公司文化目，簡樸來說就是為了增強(qiáng)公司內(nèi)部員工凝聚力，調(diào)動員工積極性，增進(jìn)公司健康發(fā)展。因而公司文化勉勵(lì)作用也是公司文化建設(shè)目的之一。公司文化勉勵(lì)作用是一種精神勉勵(lì)，相較于前文所述物質(zhì)勉勵(lì)手段，精神勉勵(lì)更為持久有效，物質(zhì)勉勵(lì)達(dá)到一定限度會因“邊際遞減效應(yīng)”導(dǎo)致其勉勵(lì)效果逐漸削弱。公司文化勉勵(lì)作用是指通過公司文化構(gòu)成要素勉勵(lì)員工積極性和潛在能力作用。公司文化滿足是員工精神需要，從而調(diào)動員工精神力量，使員工對公司產(chǎn)生歸屬感，充分發(fā)揮員工巨大潛力。核心在于員工對公司文化認(rèn)同和理解限度，一旦員工對公司文化產(chǎn)生強(qiáng)烈共鳴，那么公司文化勉勵(lì)作用就具備了持久性和廣泛性特點(diǎn)。5.6注重間接薪酬和非財(cái)務(wù)薪酬馬洛斯需求層次論把人們需求分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、社交和愛情需求、自尊需求以及自我實(shí)現(xiàn)需求，其中生理上需求、安全上需求和感情上需求都屬于低一級需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求是高檔需要，她們是通過內(nèi)部因素才干滿足，并且一種人對尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要是無止境。需求層次理論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，一是人人均有需要，某層需要獲得滿足后，另一層需要才浮現(xiàn)；二是在各種需要未獲滿足前，一方面滿足迫切需要；該需要滿足后，背面需要才顯示出其勉勵(lì)作用。員工只有滿足低層次需求之后，才會考慮更高層次需求。隨著社會經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展和人民生活水平提高，員工更加注重高層次需求，這是公司一味增長直接薪酬無法達(dá)到勉勵(lì)員工工作積極性需要，管理者此時(shí)必要通過某些間接薪酬和非財(cái)務(wù)薪酬來勉勵(lì)員工。例如對員工予以及時(shí)必定和贊賞，增長其工作成就感；委派員工更富有挑戰(zhàn)性工作；提供更為舒服辦公環(huán)境等。薪酬管理并不是對金錢直接關(guān)注，而是關(guān)注如何運(yùn)用金錢支出達(dá)到薪酬勉勵(lì)作用。某些狀況下及時(shí)薪酬總額相似，運(yùn)用不同薪酬支付方式，會獲得不同勉勵(lì)效果。5.7注重對團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)盡管從薪酬勉勵(lì)效果看，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)相比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人起到勉勵(lì)效果要弱，但如果是員工個(gè)人得到勉勵(lì)性獎(jiǎng)勵(lì)，那么她們會把自己看做是碰巧在同一團(tuán)隊(duì)里工作個(gè)人；但如果員工能獲得集體協(xié)作勉勵(lì)性報(bào)酬，那么她們作為其成員，繼續(xù)高效協(xié)同工作也許性就要大得多。團(tuán)隊(duì)勉勵(lì)就是基于這一簡樸道理而設(shè)計(jì)，它獎(jiǎng)勵(lì)是團(tuán)隊(duì)成員之間通過彼此合伙從而有效實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目的行為。團(tuán)隊(duì)勉勵(lì)薪酬之因此有效，是由于它將團(tuán)隊(duì)成員協(xié)作與努力同團(tuán)隊(duì)目的實(shí)現(xiàn)成果聯(lián)系起來，建立了一種基本反饋聯(lián)系：組織為團(tuán)隊(duì)設(shè)定目的，團(tuán)隊(duì)成員為實(shí)現(xiàn)目的而互相協(xié)作、共同努力，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目的,團(tuán)隊(duì)因而而得到組織勉勵(lì)薪酬。團(tuán)隊(duì)勉勵(lì)薪酬基于這樣一種假設(shè)：只有團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都努力工作且高度合伙，團(tuán)隊(duì)才有也許達(dá)到組織既定任務(wù)目的；團(tuán)隊(duì)中雖然某個(gè)人個(gè)人能力、業(yè)績十分先進(jìn)，但如果團(tuán)隊(duì)未能達(dá)到目的，她也因而不會受到獎(jiǎng)勵(lì)。因而團(tuán)隊(duì)勉勵(lì)一方面關(guān)注是團(tuán)隊(duì)整體工作達(dá)到率，另一方面才是團(tuán)隊(duì)中個(gè)人貢獻(xiàn)度不同。5.8薪酬戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)薪酬及有效薪酬管理對于組織具備多方面有利影響：勉勵(lì)員工個(gè)人、團(tuán)隊(duì)工作熱情和積極性；減少員工對薪酬制度不滿；減少矛盾和沖突等等。正是由于薪酬及薪酬管理對公司有如此重要作用，因此幾乎所有公司都在薪酬管理上投入大量經(jīng)歷。然而，諸多時(shí)候，公司往往在薪酬管理上過于關(guān)注細(xì)節(jié)問題使得薪酬管理流于技術(shù)層面，最后把薪酬公平合理等要素當(dāng)成了薪酬管理目。在涉及薪酬問題時(shí)，很少有公司去思考這樣某些問題：“這種薪酬管理辦法能使咱們達(dá)到什么樣目？”“它能否協(xié)助咱們公司戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)？”等等。其成果是諸多公司往往把薪酬制度改了又改仍是麻煩一堆，往往老問題沒有解決新問題又浮現(xiàn)，員工對于薪酬制度滿意度總是不高。這其中一種重要因素是某些公司沒有從公司總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)來制定公司薪酬戰(zhàn)略，而是為了制定薪酬而制定，提到薪酬一方面想到是“這樣分派合不合理”，把公平、合理分派薪酬當(dāng)成了目，而不是關(guān)注什么樣薪酬制度有助于公司整體戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)。公司發(fā)展過程不斷變化，公司招聘人員，辭退不符合公司發(fā)展需要員工，晉升員工職務(wù)，調(diào)節(jié)員工崗位，這些要素綜合考慮極為復(fù)雜，人力資源配備清晰地懂得公司在什么時(shí)間，在那些部門需要什么樣人才，薪酬設(shè)計(jì)合理性往往可以吸引與人力資源配備需求相匹配人才。這就規(guī)定公司在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)當(dāng)跳出薪酬看薪酬，既要考慮到公司自身?xiàng)l件與外部市場整體薪酬水平，又要做到不能完全被內(nèi)外部薪酬公平、合理完全引導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)站在公司整體戰(zhàn)略發(fā)展角度，把人力資源當(dāng)做公司最具競爭力資源，對人力資源獲取、配備、開發(fā)和勉勵(lì)進(jìn)行全局性、長遠(yuǎn)性和預(yù)見性規(guī)劃與籌措。5.9建立高效人力資源績效考核體系績效考核目是為了調(diào)動員工工作積極性，對薪酬制度管理工作進(jìn)行改進(jìn)?？冃Э己耸潜ＷC公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的一種有效手段，采用科學(xué)辦法，對員工工作態(tài)度、綜合素質(zhì)、工作成績進(jìn)行全面系統(tǒng)評估和監(jiān)測，通過勉勵(lì)挖掘員工潛力，增強(qiáng)對組織承認(rèn)，不斷提高完畢工作質(zhì)量和工作效率。績效薪酬是依照員工個(gè)人工作成果來計(jì)算薪酬，勞動付出多、成果高者拿高薪酬，勞動成果低者領(lǐng)低薪酬。通過績效薪酬差額，一方面對先進(jìn)員工予以獎(jiǎng)勵(lì)，使這一類員工懂得她們努力會得到公司承認(rèn)，會產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)回報(bào)，以績效薪酬勉勵(lì)先進(jìn)員工保持積極性、積極性以繼續(xù)維持其較高績效薪酬水平；另一方面，對于績效較低員工予以其一定環(huán)境壓力，促使這某些員工產(chǎn)生追求高績效、高薪酬動力。在制定績效指標(biāo)前，公司應(yīng)與員工充分有效溝通，讓員工理解公司發(fā)展戰(zhàn)略及目的，使績效指標(biāo)最大限度與員工個(gè)人意愿及公司發(fā)展目的相一致，以便讓員工工作始終環(huán)繞公司發(fā)展戰(zhàn)略及目的來開展。公司發(fā)展目的有短期、中期和長期目的，公司外部經(jīng)營環(huán)境也在不斷發(fā)生著變化，績效考核指標(biāo)隨著公司發(fā)展也在不斷調(diào)節(jié)，不斷變化，績效考核內(nèi)容并不是一成不變，一經(jīng)制定就一勞永逸?？冃гu價(jià)方案一定要與環(huán)境因素掛鉤。既要考慮到經(jīng)濟(jì)周期、市場形式、行業(yè)狀況、政府政策法規(guī)變化、上下游公司對本公司影響等共性因素,也要考慮公司所處地理位置、公司規(guī)模、公司歷史老式和經(jīng)營理念等個(gè)性因素?？冃匠瓿珜?dǎo)在公司中樹立“按勞分派”市場化薪酬觀念，在公司內(nèi)部營造了“多勞多得”,“不勞者不得”氛圍，這樣公司會對成就導(dǎo)向型人才形成天然吸引力,使她們加入公司并長期服務(wù)。建立完善績效薪酬體系，需要充分考慮公司內(nèi)部不同崗位不同規(guī)定，對某些可以量化考核部門或崗位，可以依照其完畢既定工作目的狀況制定相應(yīng)短期績效考核體系。另某些無法在短時(shí)間內(nèi)體現(xiàn)其工作價(jià)值崗位或部門，例如員工培訓(xùn)工作、產(chǎn)品配方改進(jìn)工作，短期內(nèi)無法看到員工培訓(xùn)成果，無法獲知改進(jìn)配方后產(chǎn)品優(yōu)劣，這樣就應(yīng)制定長期待績效考核指標(biāo)，通過和崗位員工詳細(xì)探討，使得績效考核指標(biāo)得到公司內(nèi)部員工承認(rèn)?？冃Э己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)要把業(yè)績、能力、態(tài)度這些指標(biāo)重要限度分開計(jì)算，為了體現(xiàn)各指標(biāo)間重要限度不同就必要擬定指標(biāo)權(quán)重。例如對生產(chǎn)型公司一線生產(chǎn)員工，績效考核內(nèi)容一方面要考慮在一定期間內(nèi)員工生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，另一方面還要考慮到員工操作和維護(hù)生產(chǎn)設(shè)備能力，更要看中員工工作過程中保證安全生產(chǎn)能力及工作中創(chuàng)新能力。而對公司高檔管理者來說，績效指標(biāo)