2項目管理知識體系資料

2024/8/171項目管理概論趙明霞山西大學經(jīng)濟與管理學院2024/8/172第2篇項目管理知識體系項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目風險管理項目溝通管理項目人力資源管理項目采購管理項目集成管理2024/8/173已界定的項目范圍業(yè)主期望的范圍實際完成范圍2.1項目范圍管理2024/8/174

定義并計劃一個項目只是成功管理一個項目的第一步。在你做完工作計劃之后，你就要按照這個計劃工作。你必須保證你同意完成的工作要在規(guī)定的時間和預算項目范圍內(nèi)完成。計劃工作的一部分是針對一種不可避免的事實：一旦項目開始進行了，客戶就會不停地要求你完成超出原來商定范圍的工作，或者和原來商定范圍不同的工作。這就是你必須要使用范圍變化管理的時候了。如果你不使用它，你就會因為要完成比原先同意的預算所包括的工作量多得多的工作而疲于奔命。換句話說，你將會遭到很大的麻煩。糟糕的范圍管理導致項目失敗2024/8/175項目范圍就項目而言，“范圍”既可以指項目的“產(chǎn)品范圍”，即項目業(yè)主/客戶對于項目最終產(chǎn)品或服務所要求達到的特色和功能，也可以指項目“工作范圍”，即項目團隊或承包商為提交具有指定特征與功能的產(chǎn)品或服務所需完成的所有工作。2024/8/176項目的范圍管理就是對一個項目從立項到完結的全部生命周期中涉及的項目工作范圍所進行的管理和控制過程。項目成果的范圍和項目工作范圍的管理必須很好的結合在一起，從而確定項目組織能夠提供項目業(yè)主／客戶滿意的項目工作成果。2024/8/177項目范圍管理的重要意義

1.為項目實施提供任務范圍的框架

2.對項目實施進行有效的控制

3.為項目績效度量提供基線

4.為項目最終交付提供依據(jù)2024/8/178項目范圍管理的主要工作項目起始項目范圍界定項目范圍確認項目范圍計劃項目范圍變更控制項目提出項目決策產(chǎn)出物分解工作包分解范圍正確范圍認定工作范圍計劃范圍管理計劃2024/8/1791994年，美國StandishGroup對于IT行業(yè)8400個項目投資250億美元）的研究結果表明：項目總平均預算超出量為90%，進度超出量為120%，項目總數(shù)的33%既超出預算，又推遲進度，在大公司，有9%的項目按預算、按進度完成。對項目進度的管理又稱為項目時間管理或工期管理，是為了確保項目準時完成的一系列管理活動，具體包括項目進度計劃編制及實施進度控制。2.2項目時間管理2024/8/1710項目活動分解與界定項目工期計劃制定項目活動工期估算項目活動排序項目工期計劃控制工作分解結構項目活動分解先后序列確定依存關系分析關鍵路徑估算活動時間估算工期管理計劃項目工期安排實際變更控制變更請求控制項目時間管理的主要內(nèi)容示意圖2.3項目成本管理項目成本管理又被稱為項目造價管理，是有關項目成本和項目價值兩個方面的管理，是為保障以小的成本實現(xiàn)大的項目價值而開展的項目專項管理工作。2024/8/1713項目成本管理的作用：1．確定和控制項目的成本2．考慮項目全生命周期的成本3．使用價值工程等方法節(jié)約成本和時間4．為項目相關利益主體提供成本和效益信息5.為項目的資金籌措和財務管理提供幫助2024/8/1714資源計劃項目成本估算項目成本預算成本控制/預測資源質(zhì)/量單項活動成本一般成本計劃成本事中控制成本事前預測不可預見費全部成本資源投入時間項目成本管理工作內(nèi)容示意圖2.4項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理是為了保障項目的產(chǎn)出物，能夠滿足項目業(yè)主/客戶以及項目各利益相關者的需要所開展的對于項目產(chǎn)出物的質(zhì)量和項目工作質(zhì)量的全面管理工作。項目質(zhì)量計劃項目質(zhì)量保障項目質(zhì)量控制國際標準化組織的質(zhì)量定義：“質(zhì)量是反映實體（產(chǎn)品、過程或活動等）滿足明確和隱含需要的能力特性總和?！辟|(zhì)量特性就是產(chǎn)品或服務為滿足人們明確或隱含的需要所具備的能力、屬性和特征的總和。具體內(nèi)涵如下： ⑴內(nèi)在質(zhì)量特性⑵外在質(zhì)量特性 ⑶經(jīng)濟質(zhì)量特性⑷商業(yè)質(zhì)量特性 ⑸環(huán)保質(zhì)量特性工程項目質(zhì)量工程項目質(zhì)量可用性可靠性經(jīng)濟性與環(huán)境的協(xié)調(diào)業(yè)主要求的其它特殊功能與建設地區(qū)工程設施的協(xié)調(diào)造型與美感與生態(tài)環(huán)境協(xié)調(diào)與社區(qū)環(huán)境協(xié)調(diào)建筑物理功能(采光、通風、隔聲、隔熱)生產(chǎn)和生活使用功能空間布置的合理性平面布置的合理性質(zhì)量效益質(zhì)量成本可維修性有效性保證強度要求保證穩(wěn)定要求保證放火要求安全性保證抗震要求滿足使用壽命要求滿足抗腐蝕性要求質(zhì)量目標也是一個系統(tǒng)設計土建施工、設備安裝其它材料設備總體目標質(zhì)量目標系統(tǒng)質(zhì)量目標（要求、標準）2024/8/1719項目質(zhì)量管理認為下述理念至關重要：

1． 使顧客滿意是質(zhì)量管理的目的

2． 質(zhì)量是干出來的不是檢驗出來的

3． 質(zhì)量管理是全體員工的責任

4． 質(zhì)量管理的關鍵是不斷地改進和提高質(zhì)量2024/8/1720例子：消除允許有缺陷的企業(yè)文化 一個組織從日本的一家公司訂購了一批電容器，并指明其中有故障的電容器不能超過總數(shù)的0.5%。到貨時拆開箱子發(fā)現(xiàn)貨物分別裝在一個大盒子和一個小盒子里。他們開始測試大盒子里的電容器，發(fā)現(xiàn)都很好，符合質(zhì)量要求。隨后他們測試小盒子里的，發(fā)現(xiàn)都是壞的，這時他們才意識到小盒子正好占托運貨物總量的0.5%！2024/8/1721影響工程質(zhì)量因素的控制影響質(zhì)量的因素(4M1E)人方法材料、構配件機械設備環(huán)境領導者的素質(zhì)人的理論、技術水平人的生理缺陷人的心理行為人的錯誤行為人的違紀違章材料質(zhì)量標準材料質(zhì)量的檢(試)驗材料的選擇和使用要求機械設備的選型機械設備的主要性能參數(shù)機械設備的使用、操作要求技術方案工藝流程組織措施檢測手段施工組織設計工程技術環(huán)境工程管理環(huán)境勞動環(huán)境2024/8/17222.5項目風險管理項目風險是指由于項目所處的環(huán)境和條件本身的不確定性和項目業(yè)主/客戶/項目組織或項目其他相關利益主體主觀上不能準確預見或控制的影響因素，使項目的最終結果與項目相關利益主體的期望產(chǎn)生背離，并存在給當事者帶來損失的可能性或帶來機遇的可能性。項目的不確定性 在項目整個實現(xiàn)過程中，存在著確定性(P=1,0)、風險性（P<1）和完全不確定性（P=?）三種情況。一般隨項目復雜性的提高和人們對項目風險認識能力的不同，這三種事件的比例會不同。其中，項目的風險性事件（P<1）所占比重是最大的，完全不確定性事件（P=?）極少，而（完全）確定性的事件(P=1,0)也不多。項目風險產(chǎn)生的原因IBM咨詢集團發(fā)現(xiàn)68%的顧客/服務器項目耗時太長、55%的項目成本超出預算。《財富》公布超過80%的負責人對企業(yè)業(yè)務流程在造（BPR）的工作感到失望。1、項目的未來性2、項目的復雜性3、項目環(huán)境的變化4、項目中人的因素工程項目中的風險有什么?環(huán)境?合同?人身?質(zhì)量?時間?等等.2024/8/1725項目管理知識領域中的潛在風險項目管理知識領域風險情況項目范圍管理糟糕的范圍或工作包的定義、范圍控制不充分等項目時間管理時間估計或資源可用性方面的錯誤項目成本管理估算錯誤、不充足的成本、變更控制項目質(zhì)量管理對質(zhì)量的糟糕態(tài)度、不符合標準的設計/材料/工藝、不充分的質(zhì)量保證程序項目人力資源管理糟糕的沖突管理、糟糕的項目組織和職責定義、缺乏領導力項目溝通管理缺乏與項目利益相關人的溝通項目風險管理忽視風險、不清楚的風險識別、糟糕的風險應對管理項目采購管理不清楚的合同條件或者條款，敵對的關系項目集成管理不充分的規(guī)劃、糟糕的資源配置、糟糕的集成管理、缺乏項目后評價項目合過程中各種各樣的風險按照風險后果嚴重程度分類按風險引發(fā)原因分類按風險關聯(lián)程度分類按風險發(fā)生對象分類按風險發(fā)生概率分類按照風險造成的后果分類項目風險分類方法及其關系2024/8/1727項目風險管理的主要內(nèi)容項目風險的監(jiān)控項目風險管理計劃編制項目風險應對計劃編制項目風險的度量項目風險的識別項目結束結束？否是2024/8/1728風險管理過程明確目標風險識別風險評價設計、評價、抉擇風險應對方案實施方案評估與審核風險大小損失概率（可能性）風險增大高度風險區(qū)中度風險區(qū)低度風險區(qū)降低風險的思路損失概率（可能性）風險增大高度風險區(qū)中度風險區(qū)低度風險區(qū)2024/8/1731有關溝通的主要概念有如下幾個方面：

1． 溝通就是相互理解

2． 溝通就是提出和回應問題與要求

3． 溝通交換的是信息和思想

4． 溝通是一種有意識的行為2.6項目溝通管理2024/8/1732項目溝通管理是指對于項目過程中各種不同方式和不同內(nèi)容的溝通活動的管理。這一管理的目標是保證有關項目的信息能夠適時、以合理的方式產(chǎn)生、收集、處理、貯存和交流。2024/8/1733沖突產(chǎn)生的環(huán)境價值觀念的不一致沖突事實的不一致沖突的環(huán)境1、項目成員2、項目目標3、技術問題4、項目計劃5、項目成本6、資源分配7、組織結構8、優(yōu)先權問題9、管理程序項目沖突源人力資源沖突成本費用沖突技術沖突管理程序沖突項目優(yōu)先權沖突項目進度沖突項目成員個性沖突項目沖突的原因[美]戴維?威爾蒙項目團隊隊員的專業(yè)技能差異越大，其間發(fā)生沖突的可能性越大項目決策人員對項目目標的理解越不一致，沖突越容易發(fā)生項目團隊成員的職責越不明確，沖突越容易發(fā)生項目經(jīng)理的管理權利越小、威信越低，項目越容易發(fā)生沖突項目經(jīng)理班子對上級目標越趨一致，項目中有害沖突的可能性越小項目組織中，管理層次越高，由于某些積怨而產(chǎn)生沖突的可能性越大2024/8/1737項目沖突的積極性與消極性沖突即矛盾處理的好，不僅可以解決矛盾問題，還可以產(chǎn)生創(chuàng)新處理不好，不僅本身矛盾沒解決，還可能引發(fā)更多沖突項目沖突管理1、項目沖突源2、項目沖突強度3、項目沖突解決方法4、項目沖突是可預知的嗎？有何預防辦法項目進程中平均沖突強度項目進度沖突項目優(yōu)先權沖突人力資源沖突技術沖突管理程序沖突項目成員個性沖突成本費用沖突項目沖突解決方法1、回避或撤出2、競爭或逼迫3、緩和或調(diào)停4、妥協(xié)5、正視項目溝通的重要性決策和計劃的基礎組織和控制管理過程的依據(jù)和手段建立和改善人際關系必不可少的條件成功領導的重要手段“高級管理人員往往花費80%的時間以不同的形式進行溝通，普通管理者約花50%的時間用于傳播信息”

《EffectiveCommunication》Ludlow,R.

“約75%的信息傳播是由視覺來領悟的，語言只傳播約20%的信息”

溝通過程的一般模式發(fā)信者編碼通道譯碼接信者項目組內(nèi)溝通在項目中，項目成員之間有效而公開的溝通是絕對必要的以項目為中心的溝通管理層和客戶之間的溝通變化管理項目結束報告項目組成員有四個主要的溝通需求:職責協(xié)調(diào)狀態(tài)授權任務分配清晰會議:項目啟動會成員進度匯報項目進展會設置溝通期望及時、公開、恰到好處 有下面的一些問題要問:誰、為什么需要信息?他們需要什么類型的信息?何種詳盡程度？頻度如何？當你和管理層及客戶溝通的時候，你的目標是什么？采用什么樣的方法來完成溝通？項目組內(nèi)的溝通管理層和客戶之間的溝通建筑項目管理文件溝通網(wǎng)的建立項目經(jīng)理部業(yè)主監(jiān)理分包方圖紙和變更業(yè)主主持的會議紀要工程執(zhí)行通知書工程聯(lián)系單項目經(jīng)理主持的會議紀要竣工檔案月報告項目經(jīng)理主持的會議紀要工程聯(lián)系單報驗、報審表監(jiān)理主持的會議紀要整改通知單報驗批準報驗申請分包工程聯(lián)系單交工檔案圖紙和變更項目經(jīng)理主持的會議紀要工程通知書報驗批準位于紐約港的維拉扎諾大橋被譽為“世界上最長的橋梁”，總設計師兼項目經(jīng)理奧斯馬?阿曼的名字也因此橋流芳百世。然而其中一段插曲卻鮮為人知。經(jīng)過近三個月的勘查設計，奧斯馬已對設計和計劃頗為滿意，他和項目班子成員已經(jīng)規(guī)劃好了如何在兩島之間建設一座偉大的吊橋。然而這時候剛畢業(yè)的學生莫里斯提出“如果把橋梁設計成弧型，壓力將會更小一些”。案例分析2024/8/1749在項目班子會議上提出這個問題時，老詹姆士提出“誰能保證技術的成功性？”，但也有一位專家表示贊同莫里斯的建議，不僅說這個方案增加了橋梁的美感，還說在中國已經(jīng)有弧型橋的先例，那就是趙州橋?！暗勤w州橋只有50余米，而我們的橋?qū)⑹撬膸资叮　闭材肥咳员硎痉磳?。面對相持不下的局面，最后奧斯馬親自擔任設計組長，對弧型橋和原吊橋方案進行了認真地研究對比，并最終作出決策：采用弧型橋方案。世界上最大的橋就這樣誕生了。問題這個大橋項目進程中是否存在沖突？是什么沖突？發(fā)生在什么階段？沖突的焦點是什么？這種沖突是有益還是有害的？奧斯馬對沖突采取了什么樣的態(tài)度，并采取了那種方式進行解決？如果沖突發(fā)生在項目較后的階段，會出現(xiàn)什么后果？項目生命周期階段沖突源建議項目概念階段優(yōu)先級制訂清楚的規(guī)劃。與相關各方共同做出決策。流程制定詳細的管理運作程序，然后用于對項目進行指導。確保取得重要的管理者的認可。制定不成文的規(guī)章。進度在項目真正開始之前，制定進度計劃。對其他部門的優(yōu)先級和對項目可能產(chǎn)生影響的事情進行預測。項目規(guī)劃階段優(yōu)先級通過情況檢查會，為支持區(qū)提供關于預計的項目計劃和需求方面的有效的反饋信息。進度與職能小組協(xié)作，安排工作分解包（項目子單元）的時間。流程為關鍵的管理事項準備應變措施。實施階段進度不斷監(jiān)控。將情況通報給相關的各方。對問題進行預測，并考慮備選方案。識別需要密切關注的“故障點”。技術對于技術問題，要盡早解決。與技術人員就進度和預算問題進行溝通。注重安排足夠的技術測試。人力及早對人手問題進行預測和溝通。與職能部門和人事部門一同確定人手需求和優(yōu)先級。收尾階段進度考慮為易產(chǎn)生工期延誤的關鍵項目區(qū)域重新調(diào)派可用的人手。對可能影響進度的技術問題要立即加以解決。個性和人力為項目結束制定重新安排人力的計劃。與項目班子和支持小組保持融洽的關系。緩解“高度緊張”的氛圍。

主要的沖突源和減低其不利影響的建議2024/8/1752項目組織設計項目組織的規(guī)劃人員獲得人員配備工作設計內(nèi)部招聘職務分析團隊成員外部招聘項目團隊團隊人員的開發(fā)團隊建設人員培訓人員激勵人員評估團隊精神問題解決沖突協(xié)調(diào)項目人力資源管理工作的主要內(nèi)容2.7項目人力資源管理2024/8/1753項目經(jīng)理的選任

項目團隊的建設

項目經(jīng)理1、組織協(xié)調(diào),成功地提交項目2、推動高級管理層、客戶和項目組織間相互溝通3、協(xié)調(diào)有效地參與4、制定項目計劃，包括估算、工作分解結構和進度計劃5、制定機制和程序，對項目進度、預算和質(zhì)量進行監(jiān)控和跟蹤6、制定對項目組進行管理的基礎結構高級管理層

1.

決定項目的命運（進行或是停止；

2.、

分配支持項目運行所需的資源，包括獎金和人力

3、

確認滿意的和偏好的項目

4、在整個項目生命期保持持續(xù)參與

5、提出戰(zhàn)略方針和方向客戶

1、

支付項目開展費用或購買項目產(chǎn)品

2、

以項目經(jīng)理保持協(xié)調(diào)，闡明項目或認知項目產(chǎn)品

3、

運用項目產(chǎn)品

4、

認可項目產(chǎn)品

5、

為項目貢獻資源，包括人力、時間和資金。

6、傳達各項要求項目組

1、

支持項目經(jīng)理的工作

2、

提供必須的技能和創(chuàng)造力

3、

在工作中團結一致

4、與客戶一起工作，以獲取客戶的要求、意見反饋和認可。圖1：項目主要四方參與者各自的責任

項目經(jīng)理的責任通過一系列的領導及管理活動是項目的目標成功實現(xiàn)并使項目相關者都獲得滿意！系統(tǒng)組織人員項目經(jīng)理的責任控制項目的實施在預定的質(zhì)量、成本和時間范圍內(nèi)質(zhì)量成本時間項目經(jīng)理的責任

對于所屬上級組織的責任保證項目的目標符合于上級組織目標充分利用和保管上級分配給項目的資源及時與上級就項目進展進行溝通項目經(jīng)理的責任

對于所管項目的責任明確項目目標及約束制定項目的各種活動計劃確定適合于項目的組織機構招募項目組成員，建設項目團隊獲取項目所需資源領導項目團隊執(zhí)行項目計劃跟蹤項目進展及時對項目進行控制處理與項目相關者的各種關系項目考評與項目報告啟動規(guī)劃執(zhí)行控制終結構思項目召開會議與業(yè)主/贊助者/客戶討論溝通項目關鍵問題規(guī)劃管理進度控制組織驗收選擇項目確定項目工作分解結構財務管理費用控制項目總結爭取項目確定項目組織分解結構信息管理質(zhì)量控制接受評估檢查研究熟悉項目合同文件組織具體設計規(guī)劃采購管理風險控制完成文件資料整理歸檔審核批準控制估價人員管理運營一段時間發(fā)表審核有關規(guī)劃協(xié)調(diào)程序管理項目經(jīng)理在項目管理中的作用項目經(jīng)理應對的問題

某市電子政務信息系統(tǒng)工程，總投資額越500萬元。主要包括網(wǎng)絡平臺建設和業(yè)務辦公應用系統(tǒng)開發(fā)。通過公開招標，確定工程的承包單位是A公司。按照合同法的要求與A簽訂工程建設合同，并在合同中規(guī)定A可將機房工程這樣的非主體、非關鍵性子工程分包給具有相關資質(zhì)的專業(yè)公司B。而后，B將子工程轉手給了C。在隨后的應用系統(tǒng)建設過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A進行整改。此外，機房工程裝修不符合要求，要求A進行整改。A的項目經(jīng)理小丁接到通知后，對第二個問題拒絕了，理由是機房工程由B承建，且B經(jīng)過了建設方的認可。要求建設方直接追究B的責任。對第一個問題，小丁把任務分派給程序員老張進行修改。此時，系統(tǒng)設計工作已經(jīng)在進行中，程序員老張肚子修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書以后通過郵件通知了系統(tǒng)設計人員。2024/8/1760合同生效后，小丁著手進行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關心該項目，詢問項目的一些進展情況。在項目匯報會議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進度計劃，總經(jīng)理指出任務之間的關聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。新的計劃出來了，在計劃實施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完成。小丁更改了項目進度計劃，并且最終頁按時完工。1、小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題時是否正確？你認為該如何處理？2、你對本項目的管理有何想法，哪些地方需要改進？2024/8/1761第十五章承攬合同第二百五十三條承攬人應當以自己的設備、技術和勞力，完成主要工作，但當事人另有約定的除外。承攬人將其承攬的主要工作交由第三人完成的，應當就該第三人完成的工作成果向定作人負責;未經(jīng)定作人同意的，定作人也可以解除合同。第二百五十四條承攬人可以將其承攬的輔助工作交由第三人完成。承攬人將其承攬的輔助工作交由第三人完成的，應當就該第三人完成的工作成果向定作人負責。第二百六十七條共同承攬人對定作人承擔連帶責任，但當事人另有約定的除外。2024/8/1762第十六章建設工程合同第二百七十二條發(fā)包人可以與總承包人訂立建設工程合同，也可以分別與勘察人、設計人、施工人訂立勘察、設計、施工承包合同。發(fā)包人不得將應當由一個承包人完成的建設工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包人?？偝邪嘶蛘呖辈臁⒃O計、施工承包人經(jīng)發(fā)包人同意，可以將自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果與總承包人或者勘察、設計、施工承包人向發(fā)包人承擔連帶責任。承包人不得將其承包的全部建設工程轉包給第三人或者將其承包的全部建設工程肢解以后以分包的名義分別轉包給第三人。禁止承包人將工程分包給不具備相應資質(zhì)條件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包。建設工程主體結構的施工必須由承包人自行完成。2024/8/17632024/8/1764

“企業(yè)唯一真正的資源是人”----彼德·德魯克（1954）企—人=止。項目的全過程缺少不了“人”

項目人力資源管理可以定義為根據(jù)項目目標，采用科學的方法，對項目組織成員進行合理的選拔、培訓、考核、激勵，使其融合到組織之中，并充分發(fā)揮其潛能，從而保證高效實現(xiàn)項目目標的過程。2024/8/17652.8項目采購與合同管理

項目的采購管理也稱作“項目的獲取管理”，指的是在整個項目過程中有關項目組織從外部尋求和采購各種項目所需資源的管理過程。這包括對于項目獲得各種商品物料資源和各種勞務的管理。（主要是從買主角度）2024/8/1766項目所需資源和勞務的來源

1．項目業(yè)主/客戶

2．外部勞務市場

3．分包商和專業(yè)技術顧問

4．物料和設備供應商2024/8/1767項目采購管理的要素法

項目采購管理必須分析和確定下面的六大因素：

1．采購什么？（具體資源及其特性）

2．何時采購？（訂貨和到貨的時間）

3．如何采購？（直接還是通過中介或第三方服務）

4．采購多少？（資源的需求數(shù)量和批量）

5．向誰采購？（供應商的選擇）

6．以何種價格采購？（爭價能力分析和價格確定）2024/8/1768項目采購管理的過程1．制定項目采購計劃根據(jù)項目的集成計劃和資源計劃，明確項目在什么時間，需要采購什么產(chǎn)品和怎么采購這些產(chǎn)品，并據(jù)此編制出詳細可行的項目采購計劃。2．制定項目資源尋求（采購作業(yè)）計劃為了保證能夠按時、按質(zhì)、按量獲得資源和勞務還必須制定出詳細的項目資源尋求（采購作業(yè)）計劃。2024/8/17693．項目資源需求通過各種渠道發(fā)現(xiàn)資源和勞務的工作4．供應來源選擇依各供應商報價等情況做出供應來源的選擇5．合同管理

進行項目各種采購合同的履約管理6．合同完結進行項目各種合同完結的交割工作項目采購管理中的合同按照支付方式的不同，項目采購合同一般可以分為三種類型：

1．固定價格合同在這類合同中，買主和分包商或供應商對他們嚴格定義的產(chǎn)品（主要是勞務）設定一個雙方認同的總體價格，這個價格是固定不變的，除非經(jīng)雙方協(xié)商同意后方可改變。2．成本補償合同這類合同要求項目組織（買主）給供應商或分包商支付（償還）其提供資源的實際成本和一定比例的利潤。這些成本通常被分為直接成本和間接成本。

3．單位價格合同在這種類型的合同中，供應商或分包商從自己付出的每單位勞務中得到一個預定數(shù)量的報酬。合同管理所需的信息

1． 采購或承包合同

2． 合同實施結果

3． 合同變更請求

4． 供應商或承包商的發(fā)票及其支持細節(jié)

5． 項目組織的支付紀錄采購合同管理的內(nèi)容

1．采購合同的實施

2．報告供應的實施情況

3．采購質(zhì)量控制

4．合同變更的控制

5．糾紛的解決

6．項目組織對變更的認可

7．支付管理項目合同管理的技術與方法合同變更控制系統(tǒng)與方法項目工作績效度量方法項目支付管理系統(tǒng)與方法項目合同管理的結果合同的實施合同變更支付請求與結果合同實施過程中的各種文件2024/8/17742.9項目集成管理項目集成管理是指為確保項目各項工作能夠有機地協(xié)調(diào)和配合所開展的綜合性和全局性