7績效管理(一)課件

周明捷該如何對下屬進行績效評估？周明捷是黃山電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡自己力量幫助下屬，如：當(dāng)員工出現(xiàn)經(jīng)濟困難時，他想盡辦法幫助下屬度過難關(guān)；盡量不使下屬失業(yè)，減少就業(yè)風(fēng)險等。周明捷為下屬做了不少事情，因此，他倍受下屬愛戴。快到年底了，又到一年一度考核的時候，周明捷看著考核表，下屬的面孔一個一個地從腦海中掠過。吳月玲半年來經(jīng)常請假，據(jù)了解，吳月玲的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休養(yǎng)，前不久，兒子又染上肺炎，尚在醫(yī)院，對債臺高筑的吳月玲來說，無疑又雪上加霜。周明捷決定盡可能地幫助吳月玲，借考評給吳月玲找點錢。雖然吳月玲在各方面表現(xiàn)都不突出，但周明捷還是在每一項考核等級上選了“優(yōu)秀”。由于公司的報酬制度與業(yè)績評價緊密掛鉤，所以除了正常的生活補貼及福利提高外，吳月玲將會得到一筆豐厚的業(yè)績資金，下一年度還有可能加薪。其他幾個下屬目前沒有什么難處，對他們考核相對容易些。鄭田，業(yè)務(wù)熟練，勤學(xué)好問，腦子好用，但經(jīng)?！巴话l(fā)奇想”，獨出心裁，總是想著法子簡單化工作。周明捷略加思索，在鄭田的工作態(tài)度欄下填上了較差，但并沒有說明原因，也沒有具體展開。王源，前一段時間，由于王源所學(xué)專業(yè)不太對口，周明捷曾提出讓他換崗，但公司沒有適合他的其他崗位，人力資源部提出與王源解除合同。為此，王源好多次苦苦哀求，弄得周明捷有一種負罪感。周明捷很清楚，如果現(xiàn)在給王源的評價差一些，王源必被“炒鮑魚”。周明捷想，現(xiàn)在找份工作很不容易，還是要善待他人，想罷，給了王源較高的分?jǐn)?shù)。趙樸高，雖然工作吃力些，但在公司干了一輩子，不容易，明年春季就該退休了，給個優(yōu)秀吧！以后怕是沒機會了，也算是自己對啟蒙老師的心意吧。小錢，碩士研究生，工作積極，業(yè)績突出，剛來一年多，受到同事的好評，他還年輕，以后有的是機會，先委屈一下，給個良，也考察一下他對身外之物的看法和反應(yīng)。不多時，周明捷已經(jīng)把績效評價表填好，整理妥當(dāng)，臉上露出了輕松的微笑，一年一度的考核難關(guān)終于過去了。思考題：（1）周明捷對下屬績效評估存在什么問題？（2）你認(rèn)為，如何做才能避免周明捷存在的問題？第七章員工績效評估

第一節(jié)員工績效評估的目的和原則一、員工績效評估和管理的涵義績效（Performance）是員工在被評估期間全部工作活動的結(jié)果、行為、能力等在一定環(huán)境中表現(xiàn)的程度和效果績效評估（Performanceappraisal）又稱績效考核，是指按照預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，采用科學(xué)方法，評定員工的任務(wù)完成情況、職責(zé)履行程度和發(fā)展情況，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程績效管理（Performancemanagement）是為實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，對工作全過程的控制和評估。它側(cè)重于信息溝通和績效提高，強調(diào)事先溝通與承諾績效管理和績效考核的比較過程的完整性側(cè)重點主體和對象的地位出現(xiàn)的階段績效管理一個完整的管理過程側(cè)重于信息溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通、承諾與促進評估人和被評估人共同努力以期達到預(yù)定目標(biāo)，被評估人處于主動地位伴隨著管理活動的全過程績效考核管理過程中的局部環(huán)節(jié)側(cè)重于判斷和評估，強調(diào)事后的評價與威脅評估人對被評估人所作出評價，被評估人處于被動地位只出現(xiàn)在特定的時期績效管理的目的管理方面發(fā)展方面促成以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化節(jié)約管理者的時間成本幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和工作目標(biāo)評價目標(biāo)完成情況明確工作效果好壞提升企業(yè)核心能力為人力資源規(guī)劃、人員甄選、員工調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)、生涯管理、薪酬管理、勞動關(guān)系管理等提供依據(jù)明確工作目標(biāo)的效價和期望概率激勵提高自身績效，開發(fā)自身潛力提供表達愿望和期望的機會了解自身的優(yōu)缺點及其能力明確改進的方向和措施確定培訓(xùn)需求并實施績效管理的流程制定目標(biāo)績效改進計劃在職輔導(dǎo)評估與反饋二、員工績效評估的目的（一）為制定人力資源規(guī)劃提供依據(jù)（二）為薪酬調(diào)整提供依據(jù)（三）為激勵和獎懲提供依據(jù)（四）為員工培訓(xùn)和職業(yè)管理提供依據(jù)（五）為員工調(diào)整提供依據(jù)（六）為組織和員工的溝通提供渠道三、員工績效評估的原則

（一）公開透明公開評估目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、方法、過程、結(jié)果（二）客觀公正建立科學(xué)的評估指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)、評估方法科學(xué)適用、程序民主（三）多層次、多渠道、全方位包括上級考核、同級評定、下級評議、專家鑒定、員工自評和客戶評價等方面（四）經(jīng)常化、制度化能全面反映員工績效，發(fā)揮評估的各項功能四、員工績效評估的主體（一）直接上級最有發(fā)言權(quán)，是最主要的評估者優(yōu)點：具有權(quán)威性；是發(fā)現(xiàn)下級想法和潛力的良好機會缺點：下級心理負擔(dān)較重；不能保證公平性；會淪為單向溝通（二）同級同事對評估對象最熟悉，了解最透徹優(yōu)點：能實事求是，則最為可信缺點：易攙雜個人交情；會出現(xiàn)利益之爭（三）評估對象自身自己最了解自己優(yōu)點：不會感到壓力；能增強參與意識；改進績效的措施可操作性強缺點：傾向于高估績效；不適用于作為薪酬、晉升等方面的評判標(biāo)準(zhǔn)（四）下級有利于倡導(dǎo)公開民主的組織文化優(yōu)點：有助于提高管理能力和改進領(lǐng)導(dǎo)方式；能制約獨裁武斷的傾向缺點：會夸大優(yōu)點，隱匿不滿；不重視下級的意見；不全面了解上級（五）外部專家有專門技術(shù)與經(jīng)驗，來自組織外部，沒有利益糾葛，比較受歡迎優(yōu)點：容易做到客觀公正；比較規(guī)范；節(jié)省時間缺點：對本組織的情況不可能很熟悉；成本較高（六）客戶是組織外部人員，有利于評估的公正優(yōu)點：促使重視公眾形象；強化客戶滿意度為導(dǎo)向的理念缺點：沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；操作有難度第二節(jié)員工績效評估的程序

一、制定績效評估計劃必須事先制定計劃，在明確評價目的的前提下，根據(jù)目的的要求選擇評估的對象、內(nèi)容和時間等目的不同，其對象和范圍也不同目的對象不同，其評估重點也不同目的、對象和內(nèi)容不同，其評估時間也不同二、確定評估的標(biāo)準(zhǔn)和方法

（一）確定績效評估的標(biāo)準(zhǔn)績效評估標(biāo)準(zhǔn)的類型絕對標(biāo)準(zhǔn)。是指以以某種客觀現(xiàn)實為依據(jù)，不以人的意志為轉(zhuǎn)移的標(biāo)準(zhǔn)。絕對標(biāo)準(zhǔn)有業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)三類相對標(biāo)準(zhǔn)。是指將員工和員工之間進行相互比較，每個員工既是被比較的對象，又是比較的標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)的要求要求正確做法錯誤做法S具體的Specific切中目標(biāo)適度細化隨情境變化抽象的未經(jīng)細化復(fù)制其他情境的指標(biāo)M可度量的Measurable數(shù)量化的行為化的數(shù)據(jù)和信息具有可得性主觀判斷非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得A可實現(xiàn)的Attainable付出努力可以實現(xiàn)在適度的時限內(nèi)時限過高或過低的目標(biāo)期間過長R現(xiàn)實的Realistic可證明的可觀察的假設(shè)的不可觀察的T有時現(xiàn)的Timebound使用時間單位關(guān)注效率不考慮時效性模糊的時間概念評估指標(biāo)樣本數(shù)量質(zhì)量成本時限每月、季度顧客的數(shù)量每周、月處理的項目（報表、表格）數(shù)量每月、每季度處理的（諸如咨詢、投訴）事件數(shù)量每月、年顧客投訴的數(shù)量（在具體項目中）員工參與的百分比每月、季度由于曠工而消耗的勞動時間（部門、計劃等的）差錯率每季度、年由于嚴(yán)重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗正確無誤的訂單比率員工流失的比率重復(fù)檢測的百分比返工（或廢品）百分比故障或停工時間的百分比供貨及時率與預(yù)算偏差百分比預(yù)算外的生產(chǎn)開支比上期節(jié)省金額完成單位工作的時數(shù)單位產(chǎn)品的成本投資回報率毛利率錯過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)回復(fù)電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月或季度末還需工作的天數(shù)每月/季度某一類事件的發(fā)生頻率商品周轉(zhuǎn)天數(shù)商品配送天數(shù)（二）選擇績效評估的方法績效評估方法很多，應(yīng)根據(jù)具體的評估要求有選擇地運用，也可同時采用多種方法三、收集數(shù)據(jù)

四、分析評估

五、績效評估反饋

是指將評估的情況反饋給評估對象一般有兩種形式：績效評估意見認(rèn)可；績效評估面談績效評估面談的技巧對事不對人點出差距找出原因落實行動計劃六、評估結(jié)果的運用

運用評估結(jié)果可以為人力資源管理的各項活動提供依據(jù)可以加強組織與員工之間的溝通，發(fā)現(xiàn)組織存在的問題評估結(jié)果運用示例骨干型核心型僵化型問題型低高高發(fā)展?jié)摿ぷ骺冃姆N績效類型員工分類圖三、員工績效評估方法的發(fā)展

（一）目標(biāo)管理（Managementbyobjections）目標(biāo)是對工作成果的期望，是組織使命的具體化，是衡量活動有效行的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)管理是組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，進而決定各級的分解目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為評估每個部門和個人績效的標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)管理法的實施程序1.績效目標(biāo)設(shè)定2.確定目標(biāo)達成的時間框架3.實際績效水平與績效目標(biāo)相比較4.設(shè)定新的績效目標(biāo)明確組織戰(zhàn)略，自上而下逐級分解組織目標(biāo)上下級共同確定各層級績效目標(biāo)上下級就績效標(biāo)準(zhǔn)及如何測量達成共識發(fā)現(xiàn)異常績效水平并分析原因上下級就績效改進達成共識制定解決辦法和矯正方案為目標(biāo)修正提供反饋信息確定各項績效目標(biāo)的重要程度確定各項績效指標(biāo)的重要程度上下級就績效目標(biāo)完成的時間期限進行溝通并確認(rèn)根據(jù)組織戰(zhàn)略及考核結(jié)果調(diào)整績目標(biāo)為新一輪績效循環(huán)設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)上下級共同確定各層級績效目標(biāo)并就如何測量達成共識目標(biāo)體系董事會總經(jīng)理部門經(jīng)理主管員工公司戰(zhàn)略年度經(jīng)營計劃公司年度經(jīng)營目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)團隊目標(biāo)團隊目標(biāo)團隊目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)的方法組織架構(gòu)崗位描述上級目標(biāo)職責(zé)、任務(wù)當(dāng)期工作重點特定對象績效目標(biāo)數(shù)值/衡量方法范圍性質(zhì)內(nèi)容優(yōu)先順序績效目標(biāo)的達成上級傳達績效目標(biāo)下屬起草目標(biāo)草案下屬目標(biāo)確定雙方達成共識上級審閱并反饋意見下屬修改目標(biāo)草案溝通（二）標(biāo)桿（Benchmarks）超越組織將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭對手或在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進行比較，分析基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，并在此基礎(chǔ)上確定組織的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進的最優(yōu)策略標(biāo)桿是指最佳實踐或最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)在全行業(yè)甚至在全球視野上尋找基準(zhǔn)是一種直接是、片段式的、漸進的管理方法注重比較和衡量基于標(biāo)桿超越的績效評估體系全面了解企業(yè)現(xiàn)狀審視企業(yè)戰(zhàn)略及策略繪制流程圖，分析診斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程找出需設(shè)立標(biāo)桿的內(nèi)容及領(lǐng)域（各類績效指標(biāo)）根據(jù)企業(yè)實施標(biāo)桿超越的具體目標(biāo)：選擇內(nèi)部標(biāo)桿選擇競爭標(biāo)桿選擇行業(yè)標(biāo)桿選擇最優(yōu)標(biāo)桿收集標(biāo)桿數(shù)據(jù)收集實施標(biāo)桿超越的部門或企業(yè)的各類數(shù)據(jù)通過多種途徑進行各類數(shù)據(jù)收集1.發(fā)現(xiàn)瓶頸2.選擇標(biāo)桿3.數(shù)據(jù)收集4.比較與分析確定績效標(biāo)準(zhǔn)5.內(nèi)部溝通與交流6.采取行動并及時反饋信息制定具體實施的推進方案優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程調(diào)整實施方案提供反饋信息自上而下就標(biāo)桿超越的實施進行溝通討論并適時調(diào)整績效標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)各層級的績效標(biāo)準(zhǔn)找出績效水平的差距所在分析差距產(chǎn)生原因設(shè)計標(biāo)桿超越的績效標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)循環(huán)的標(biāo)桿超越（三）360度績效評估（360degreefeedback）法員工的績效不只是由他的直接上級予以評估，同時還應(yīng)由他的下屬、同事和客戶從不同的立場和角度加以評估優(yōu)點：比較公平公正；有利部門間溝通；較易開展工作缺點：增加了系統(tǒng)的復(fù)雜性；可能產(chǎn)生相互沖突；需培訓(xùn)才能使系統(tǒng)有效360度績效評估表舉例（GE研發(fā)中心）項目評估評定標(biāo)準(zhǔn)上級同級下級其他工作目標(biāo)清楚理解研發(fā)中心的工作目標(biāo)以身作則，致力于研發(fā)中心的工作目標(biāo)隨外部環(huán)境變化，及時完善公司的工作目標(biāo)以顧客為中心以顧客滿意為工作的最先考慮發(fā)展業(yè)務(wù)之間、功能之間、團隊之間的相互關(guān)系以最快的速度滿足顧客的需要團隊工作迅速實施加以改進的好的工作方法發(fā)揮作為一名團隊成員的積極作用熱情支持團隊成員，對團隊的錯誤承擔(dān)責(zé)任自信承認(rèn)自己的力量和局限，境況不佳時也能堅定信心公開誠實地和大家一起探討問題，易于接受新思想溝通本著公開、坦率、清晰、全面及持續(xù)的態(tài)度溝通發(fā)展技能和團隊成員一起分享知識和專業(yè)技能確定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，提高水平和開發(fā)新技能（四）關(guān)鍵績效指標(biāo)（Keyperformanceindex，KPI）法關(guān)鍵績效指標(biāo)是評估績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，是體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的目標(biāo)通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達成的承諾，上級和下級就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通關(guān)鍵績效指標(biāo)法是指績效評估立足于關(guān)鍵績效指標(biāo)，由這些指標(biāo)為績效評估提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)基于KPI的績效評估體系和傳統(tǒng)績效評估體系的區(qū)別基于KPI的績效評估體系傳統(tǒng)績效評估體系假設(shè)前提假定人們會采取行動努力達到預(yù)先確定的目標(biāo)假定人們不會主動采取行動、也不清楚應(yīng)采取什么行動以實現(xiàn)目標(biāo)評估的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用都是為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達成服務(wù)以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用源于控制的意圖，也為更有效地控制個人的行為服務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個人以往的譏笑與目標(biāo)產(chǎn)生指標(biāo)來源基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭要求的各項增值性工作產(chǎn)生來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評估，且指導(dǎo)績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤KPI體系的設(shè)計1.確定工作產(chǎn)出2.建立評估指標(biāo)明確組織目標(biāo)，自上而下逐級確認(rèn)增值產(chǎn)出繪制客戶關(guān)系圖為各項工作產(chǎn)出劃分權(quán)重4.審核KPI指標(biāo)3.設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的客觀性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的全面性指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的可操作性提供反饋及修正信息設(shè)定基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)確定由誰來進行評估明確如何對各項標(biāo)準(zhǔn)進行評估針對不同的工作產(chǎn)出確定使用的指標(biāo)類型利用SMART原則設(shè)計評估指標(biāo)為各項評估指標(biāo)劃分權(quán)重KPI指標(biāo)體系（五）平衡計分卡（Balancedscorecard，BSC）平衡計分卡的概念是一種把一組績效評估指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機結(jié)合，支持企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)加以落實的管理制度將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)使績效評估成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成部分平衡計分卡的核心思想公司愿景戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)導(dǎo)向動力推進企業(yè)價值實現(xiàn)因果鏈財務(wù)績效角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們在股東眼里應(yīng)該是怎樣的？客戶價值角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們在客戶眼里應(yīng)該是怎樣的？內(nèi)部運營角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們的關(guān)鍵成功要素和最優(yōu)業(yè)務(wù)流程是什么？學(xué)習(xí)與成長角度目標(biāo)評估指標(biāo)我們必須怎樣不斷創(chuàng)新和提高？以財務(wù)績效為角度樹立只有滿足股東期望，才能得到資本，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的觀念以銷售額、利潤額、投資回報率、經(jīng)濟增加值、成本降低率和現(xiàn)金流等為基本衡量指標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略重點的不同，采用不同的績效衡量指標(biāo)以客戶價值為角度樹立只有客戶滿意，才能實現(xiàn)企業(yè)價值，從而實現(xiàn)財務(wù)績效目標(biāo)的觀念以市場占有率、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度、合同取消數(shù)、產(chǎn)品退貨率和送貨準(zhǔn)時率等為基本衡量指標(biāo)以內(nèi)部運營為角度樹立只有內(nèi)部運行有效，才能實現(xiàn)客戶價值目標(biāo)，從而實現(xiàn)財務(wù)績效目標(biāo)的觀念以客戶需求和股東偏好為依據(jù)保持內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和管理流程的順暢明確競爭優(yōu)勢和發(fā)展方向充分有效地運用內(nèi)部資源以產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本、勞動生產(chǎn)率、合同完成率、交貨期、合格品率、流程錯誤率、新產(chǎn)品開發(fā)投資量、新產(chǎn)品開發(fā)周期和設(shè)備更新等為基本衡量指標(biāo)以學(xué)習(xí)成長為角度樹立只有員工不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能實現(xiàn)內(nèi)部運營有效目標(biāo)，從而實現(xiàn)客戶價值目標(biāo)，最終實現(xiàn)財務(wù)績效目標(biāo)的觀念把員工技能、技術(shù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等作為決定因素不斷提高員工的知識技能提高信息技術(shù)水平、改善信息系統(tǒng)創(chuàng)建良好的企業(yè)文化以員工培訓(xùn)的投資和時間、信息傳遞的及時性、員工提建議的數(shù)量、核心員工保持率、員工流動率、員工滿意度、新產(chǎn)品訂貨率和新產(chǎn)品導(dǎo)入后第三年的平均收入等為基本衡量指標(biāo)平衡計分卡的平衡作用內(nèi)外部之間的平衡把評估的視野從企業(yè)內(nèi)部擴大到企業(yè)外部，包括股東、客戶內(nèi)部評估在注重結(jié)果的同時，還注意內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新等無形資產(chǎn)衡量指標(biāo)既有內(nèi)部運營過程、技術(shù)創(chuàng)新、學(xué)習(xí)成長等內(nèi)部指標(biāo)；又有股東和客戶的評價等外部指標(biāo)成果與驅(qū)動因素之間的平衡既有利潤、市場占有率等評估成果的指標(biāo)又有新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)、設(shè)備更新等導(dǎo)致成果出現(xiàn)的驅(qū)動因素評估指標(biāo)主客觀衡量之間的平衡既有收入、員工保持率、客戶抱怨次數(shù)等客觀評估指標(biāo)又有客戶滿意度、員工滿意度等主觀評估指標(biāo)長短期目標(biāo)的平衡既包括利潤等短期評估指標(biāo)又有客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)等長期評估指標(biāo)平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法的比較對比要素平衡計分卡（BSC）關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）管理趨勢管理思想全方位、立體評估若干關(guān)鍵成功因素評估應(yīng)用對象戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位戰(zhàn)略、企業(yè)、部門、崗位應(yīng)用業(yè)務(wù)越大越復(fù)雜越有作為范圍相對獨立對業(yè)務(wù)的影響團隊、成員、顧客、供應(yīng)商重點突出，方向明確行為方法制作思路戰(zhàn)略目標(biāo)，分層單獨制定從戰(zhàn)略目標(biāo)起自上而下評估指標(biāo)數(shù)每個組織15—20個5—8個操作難易難難制作方法戰(zhàn)略目標(biāo)—多角度—KPI魚骨圖—關(guān)鍵成功因素—KPI結(jié)果特性對企業(yè)的影響對管理體系、方向有影響對流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有影響時間特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看可比性自身不同期次部分可比縱向、部分橫向可比副作用影響到管理系統(tǒng)容易使工作不全面對績效的影響保持長期績效，不偏倚對工作主要方面有進展平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)二級權(quán)數(shù)計算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績效系數(shù)財務(wù)績效客戶價值內(nèi)部運營學(xué)習(xí)成長平衡計分卡舉例關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)二級權(quán)數(shù)計算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績效系數(shù)財務(wù)績效50%確保收入增長銷售額40%財務(wù)部20%利潤增長率20%財務(wù)部10%加強費用控制成本降低率率40%財務(wù)部、生產(chǎn)部20%客戶價值20%提高市場份額市場占有率50%營銷部10%提高客戶滿意度客戶保持率25%營銷部5%客戶獲得率25%營銷部5%內(nèi)部運營20%確保正常生產(chǎn)合同完成率40%生產(chǎn)部、營銷部8%合格品率20%生產(chǎn)部4%加強新產(chǎn)品開發(fā)力度新產(chǎn)品投產(chǎn)率30%生產(chǎn)部、研發(fā)部6%設(shè)備更新投資額10%生產(chǎn)部、研發(fā)部2%學(xué)習(xí)成長10%確保組織健康員工滿意度35%人力資源部3.5%核心員工保持率35%人力資源部3.5%發(fā)展員工能力員工培訓(xùn)投資額15%人力資源部1.5%人均培訓(xùn)時間15%人力資源部1.5%個人級的平衡計分卡關(guān)鍵績效區(qū)域一級權(quán)數(shù)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)二級權(quán)數(shù)計算方法數(shù)據(jù)來源目標(biāo)值加權(quán)績效系數(shù)策略與計劃性工作基礎(chǔ)工作員工發(fā)展自我發(fā)展飛鷹公司的績效評估工作存在什么問題？羅譯名在飛鷹航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負責(zé)一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。羅譯名手下的10名主任中資歷最老的是李鋼量。他只念過一年大專，后來就進了飛鷹，從廚房代班長干起，三年多前當(dāng)上了供應(yīng)站主任。

近一年的接觸，羅譯名了解了李鋼量的長處和缺點。李鋼量很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶三年來沒一個轉(zhuǎn)向飛鷹的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。

不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結(jié)石，使他這一年里請了三個月病假。再則，他太愛表現(xiàn)自己，做了一點小事，也要向羅譯名表功。他給羅譯名打電話的次數(shù)，超過另9位主任的電話數(shù)總和。羅譯名感到很討厭，過去共過事的人沒一個是這樣的。由于業(yè)務(wù)擴展，已盛傳要給羅譯名添一名副手。李鋼量已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅譯名覺得李鋼量若來當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格大懸殊；再說，李鋼量的行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終績效評估要到了。公正地講，李鋼量這一年的工作總的來說，是干得挺不錯的。飛鷹的年度績效評估表總體評分是10級制，10分是最優(yōu)；7～9分屬良；5～6分中等；3～4分是較差；1～2分最差。羅譯名不知道該評李鋼量幾分。評高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大為光火，為了討回公道還會和他爭吵。

李鋼量自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格豪放，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅譯名談過幾次后，他就知道羅譯名討厭他事無巨細，老打電話表功，不過他還是想讓羅譯名知道自己干的每項成績。他也知道羅譯名對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制有看法。他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負過程中的又一臺階而已。

考慮再三后，羅譯名給李鋼量績效評估總體分評了個6分。他覺得這是有充分理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個月。他知道這分?jǐn)?shù)遠低于李鋼量的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。所以，他開始考慮給李鋼量各評估維度的分項分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備跟李鋼量面談，向他傳達所給的績效評估結(jié)果。

思考題：

（1）羅譯名對李鋼量的績效評估合理嗎？李鋼量不服氣有令人信服的理由嗎？

（2）你認(rèn)為，本案例中飛鷹公司的績效評估制度有什么問題？應(yīng)該做哪些改進？

摩托羅拉是如何進行績效評估的？

摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評估的目的是:使個人、團隊業(yè)務(wù)和公司的目