軟件外包項目生命周期及各階段的風險識別研究

軟件外包項目生命周期及各階段的風險識別研究摘要：本文探討了軟件外包項目的生命周期，研究了項目風險管理過程，重點對項目生命周期各階段的風險因素進行識別，以期能夠提升軟件外包項目的風險管理水平.

關鍵詞 ：軟件外包；生命周期；風險管理

中圖分類號：F490文獻標識碼：A文章編號：1673-260X（2024）02-0114-03

根據商務部服貿司統(tǒng)計，2024年中國共簽訂承接服務外包合同167424份，合同金額954.9億美元，同比增長55.8%；執(zhí)行金額638.5億美元，同比增長37.1%.軟件外包（softwareoutsourcing，簡稱SO）產業(yè)作為服務外包產業(yè)的重要組成部分，占比超50%，且處于上升趨勢.中國軟件企業(yè)是世界軟件產業(yè)分工中的重要成員，但是軟件開發(fā)失敗率卻一直都很高.根據StandishGroup對超過8000個軟件項目的統(tǒng)計表明,失敗原因中管理與技術問題分別占65%和35%[1]，因此要提高軟件外包項目的成功率，風險管理是關鍵.

軟件外包活動中涉及到委托方和承包商，兩者都面臨著外包風險，中國企業(yè)作為承包商需要采取積極的態(tài)度對軟件外包項目進行風險管理和控制.本文從承包商視角在分析軟件外包生命周期的基礎上，對風險管理過程進行探討，并對生命周期各階段的風險因素進行識別，為項目承包商進行風險管理提供借鑒，以期能夠提升項目風險管理水平，從而提高項目的成功率.

1軟件外包項目的內涵

服務外包是指企業(yè)將其非核心的業(yè)務外包出去，利用外部最優(yōu)秀的專業(yè)化團隊來承接其業(yè)務，從而使其專注核心業(yè)務，達到降低成本、提高效率、增強企業(yè)核心競爭力和對環(huán)境應變能力的一種管理模式.它包括商業(yè)流程外包（BPO）、信息技術外包（ITO）和知識流程外包（KPO）.軟件外包作為服務外包的重要組成部分，指企業(yè)為了專注核心競爭力業(yè)務和降低軟件項目成本，將軟件項目中的全部或部分工作發(fā)包給提供外包服務的企業(yè)完成的軟件需求活動，涉及以軟件為載體的BPO、ITO和KPO，主要包括企業(yè)應用軟件設計與開發(fā)、應用軟件系統(tǒng)集成、測試與維護以及應用系統(tǒng)的數據服務等.

軟件服務外包有在岸和離岸之分，在岸外包（OnshoreOutsourcing，也稱為境內外包），是指外包商與其外包供應商來自同一個國家；而離岸外包(OffshoreOutsourcing)指外包商與其供應商來自不同國家,外包工作跨國完成.境內外包更強調核心業(yè)務戰(zhàn)略、技術和專門知識、從固定成本轉移至可變成本、規(guī)模經濟等；離岸外包則主要強調成本節(jié)省、技術熟練的勞動力的可用性，利用較低的生產成本來抵消較高的交易成本.目前，中國企業(yè)從事的軟件外包絕大多數為離岸外包業(yè)務，憑借人力成本優(yōu)勢作為外包“接包方”，從日本和歐美等國企業(yè)（“發(fā)包方”）承接軟件外包項目的技術工作.

2軟件外包項目的生命周期

國內外相關學者對軟件外包管理過程做了不少研究，如：MahnkeVolker將軟件外包全過程劃分為10個階段：外包決策，外包管理，合同前，合同簽訂，合同后，活動識別，承包方選擇，合同執(zhí)行，監(jiān)控和測試，關系管理[2].Kliem提出的軟件外包過程包括外包決策、尋找承包方、承包方的選擇與評價、與承包方談判、簽訂合同、合同的執(zhí)行及產品過程驗收7個階段[3].雷吉川,袁清清認為IT外包項目包括立項階段，啟動階段，實施階段，收尾階段四個階段[4].

目前，對軟件外包項目管理過程的研究多數是從發(fā)包方的角度出發(fā)，從承包商的角度進行研究的文獻很少.國內學者曹萍等從承包商視角，將軟件外包項目過程劃分為4個大的階段:項目投標階段，合同簽訂階段，合同實施階段，驗收和評價階段，但其劃分還不夠全面.

本文通過對軟件外包項目的特點和關鍵過程進行分析，將項目生命周期劃分為5個階段（如圖1所示）：項目選擇階段（S1）、項目投標階段（S2）、項目簽約階段（S3）、項目執(zhí)行階段（S4）、項目交付階段（S5）.

在項目選擇階段，企業(yè)要積極的尋找外包項目來源，綜合考慮備選項目所需資質、人力、進度和質量要求，進行成本效益分析，初步確定需要進行投標的項目.在項目投標階段，企業(yè)要成立項目投標小組，積極與發(fā)包方進行溝通，并根據發(fā)包方要求編寫項目投標書，參與投標、講標和答疑等環(huán)節(jié).若能中標，則進入項目簽約階段；否則，回到上一個階段繼續(xù)尋找新的項目.在項目簽約階段，要與發(fā)包方進行洽談，重點圍繞商務和技術層進行談判，雙方共同確定項目的功能和技術要求、開發(fā)進度計劃、項目質量要求及項目費用等相關事項，最終形成書面合同進行簽訂.項目執(zhí)行階段，是軟件外包項目生命周期中最重要的階段，所有的項目成果均在此階段產生，包括了軟件開發(fā)服務的大部分環(huán)節(jié)，絕大部分工作任務由承包方企業(yè)完成.承包方在此階段，要認真做好項目需求獲取與確認，以及項目計劃與實施方面的工作，加強風險管理，嚴格把控項目質量、進度和成本.項目交付階段，作為軟件外包項目的收尾工作，要根據簽訂的合約，制定項目交付計劃，準備項目交付物，接收發(fā)包方和第三方的審查和驗收.

3軟件外包項目全生命周期的風險管理過程

Boehm[5]和Chaette[6]最早將風險管理引入軟件項目管理，二人提出了各自的風險管理框架，為軟件項目風險管理的研究奠定了基礎.風險管理包括風險評估和風險控制兩個基本步驟,其中風險評估包含風險識別和分析等工作[7].結合軟件外包項目生命周期，對風險管理過程進行研究，有助于提高軟件外包項目的風險管理可操作性，從而增強抗擊風險的能力.

軟件外包項目風險管理貫穿項目生命周期的各個階段，隨著項目的推進每個階段的風險管理的側重點和對項目的影響程度均不同，但在生命周期每個階段都應加強風險管理.在項目生命周期的各階段的風險管理都包括風險因素識別、風險分析、風險應對策略及風險監(jiān)控處理等過程，如圖2所示.

風險識別是確定何種風險可能會對項目產生影響，主要任務包括識別并確定項目的潛在風險有哪些，引起這些風險的主要因素，以及項目風險可能引起的后果.風險識別是風險管理的第一步，在充分識別項目所面臨的各種風險后，進入到風險分析過程.風險分析包括風險估計和評價，風險估計是對風險事件的發(fā)生概率和給項目所帶來的損失大小進行量化分析.風險評價是在風險估計的基礎上，對各風險事件后果進行評價，并確定嚴重程度順序，最終得到各種風險因素和項目總體風險水平.風險應對策略是指在風險分析的基礎上，針對已識別的風險和總體情況，制訂相應的應對措施和整體策略.風險應對策略主要有風險規(guī)避、風險轉移、風險減輕和風險接受等4種方法.風險監(jiān)控是對風險的發(fā)展與變化情況進行全程監(jiān)督,并根據需要進行應對策略的調整.風險監(jiān)控跟蹤已識別的危險，監(jiān)測殘余風險并識別新的風險，保證風險計劃的執(zhí)行，并評價這些計劃對減輕風險的有效性.

4軟件外包項目生命周期各階段的風險因素識別

4.1項目選擇階段風險因素識別

作為項目承包方項目選擇是企業(yè)運營的首要任務，選擇合適的項目是企業(yè)經營發(fā)展的前提.該階段主要風險包括：①外包項目內容的不確定性.明確外包項目所涉及的工作任務、技術要求和生產成本等內容，以免項目不合適帶來的損失.②外包項目發(fā)包方的不確定性.在選擇外包項目時，不僅要看項目本身，還要對發(fā)包方進行評估，以免因發(fā)包方的財政能力薄弱、管理現狀不良等，造成承接項目受損.③投標項目選擇不當.因為信息不充分或判斷失誤等原因，選擇了不當的項目，很可能導致在項目投標環(huán)節(jié)失敗，即使投標成功也會使承包商面臨較高的風險.

4.2項目投標階段風險因素識別

通過項目投標成功獲得外包合同是軟件外包承包企業(yè)生存的根本，項目投標階段的風險主要是項目不能中標及可能導致不中標的關鍵因素，該階段主要風險包括：①項目報價不合理.項目報價偏高，發(fā)包方可能不能接收，在投標中失去競爭優(yōu)勢；報價偏低，雖有利于中標，但可能會影響項目的開展和質量.②項目投標團隊組成的不合理性.項目投標團隊組成不合理，將不利于投標過程中的競爭.承包方應組建由技術人員、項目管理專家、財務人員及設備采購人員組成的專業(yè)投標團隊.③項目投標分析的不全面性.項目投標分析不全面，將會導致投標過程判斷錯誤或不準確.投標團隊應對發(fā)包方、競爭對手、市場信息等因素進行收集、分析和評價，并根據招標文件要求編制標書.

4.2項目簽約階段風險因素識別

成功與發(fā)包方進行項目簽約，對于承包方至關重要，但項目簽約階段同時也是風險來源和風險控制的關鍵環(huán)節(jié)，該階段的主要風險因素包括：①項目服務范圍和要求描述不清晰.外包合同雙方都期望項目簽約過程中合理規(guī)避風險，項目服務范圍和要求描述不全面、不清晰，都不利于項目的推進，并很可能導致項目最終失敗.②付款進度和金額不合適.對于承包方來講，資金是項目執(zhí)行階段的保障，如果進度和金額不合適，很可能嚴重影響項目的進度和質量.③合同缺乏柔性.因為在經濟全球化趨勢下，外包環(huán)境是一種動態(tài)環(huán)境，因此應簽訂柔性的合同，以適應技術進步、行業(yè)變動等外包環(huán)境的變化，從而提高外包成功的概率.

4.4項目執(zhí)行階段風險因素識別

承包商是外包項目的實施方，用戶方希望實施方做得更好，但實施方卻想做得更少.在軟件外包關系中，雖然在追求軟件外包項目的成功上兩者的目標是一致的，但發(fā)包方和外包商作為獨立的法人主體都在追求自身效用的最大化.由于主觀和客觀方面的原因，在項目執(zhí)行階段，承包方將面臨更多可能發(fā)生的風險.該階段主要存在的風險因素包括：①需求風險.如：客戶需求的不斷變更，需求或表述不準確，發(fā)包方對需求分析支持不夠等.②進度控制風險.如：由于承包商的自身管理、技術水平偏低及其他因素，可能導致項目進度延誤.③開發(fā)工具和技術風險.如：選用的開發(fā)工具和技術手段不合適，導致項目返工或功能實現達不到合同要求.④人力資源風險.如：團隊人員流失，成員能力不足，整體協(xié)作不力，導致人員不能滿足項目需求等風險.⑤財務預算風險.如：由于經驗不足或估算方法不當等原因，導致財務預算不足，影響到項目的完成.

4.5項目交付階段風險因素識別

項目交付階段作為軟件外包的最后一個環(huán)節(jié)，也是檢驗和確認項目成果的過程，順利通過項目驗收，完成項目交付，收到合同規(guī)定的款項是承包商的目標.但要實現該階段的目標，可能面臨以下風險：①項目驗收風險.由于合同條款表述不清晰，項目任務完成達不到要求，與發(fā)包方、客戶溝通不暢等，都很可能導致項目驗收過程緩慢，甚至不合格；②財務收款風險.項目即使交付，也可能由于發(fā)包方或客戶財務狀況不佳，或者對項目的完成不滿意，導致付款拖延或不能足額支付.③客戶評價風險.項目完成后，客戶心中對承包方都會有一定的評價，如果項目完成過程不順利，讓客戶感到承包方能力不足或不用心等，很可能會對今后是否繼續(xù)與承包方合作產生影響.客戶評價太低，會導致承包方商譽受損，嚴重影響今后外包任務的開展.

5結語

作為軟件外包項目的承包商，需要在項目生命周期的各階段，在識別項目風險因素的基礎上繼續(xù)采用定性或定量的分析方法對風險進行評價.同時根據風險分析評價的結論，確定各種風險因素和項目總體風險水平，制定相應的風險應對策略.并實時對風險的發(fā)展與變化情況進行全程監(jiān)督,并根據需要進行應對策略的調整.基于生命周期理論對軟件外包項目進行管理，能夠提升項目風險管理水平，可以及時地發(fā)現并減少項目風險，提高軟件外包項目的成功率.

參考文獻：

〔1〕TheStandishGroup.Extremechaos[DB/OL].[2024-01-20].http//:www.standishgroup.

〔2〕MahnkeVolker,OverbyMikkelLucas,VangJan.StrategicoutsourcingofITservices,thereticalstocktakingandempiricalchallenges[J].IndustryandInovations,2024,12(2)：205-253.

〔3〕KLIEMRL.Managingtherisksofoutsourcingagreements[J].InformationSystemsManagement,1999,16(3):91－93.

〔4〕雷吉川,袁清清.基于生命周期的IT服務外包項目風險控制研究[J].信息系統(tǒng)工程，2024（12）:70-72.

〔5〕BoehmBW.SoftwareRiskManagement[M