注冊咨詢工程師（工程項目組織與管理）模擬試卷136

注冊咨詢工程師(工程項目組織與管理)模擬試卷136一、單項選擇題(本題共60題，每題1.0分，共601、下列項目中，不屬于工程項目的是()A、建設(shè)一定生產(chǎn)能力的車間B、建設(shè)一定規(guī)模的住宅小區(qū)C、建造一定規(guī)模的遠洋客輪D、建設(shè)一定等級的公路知識點解析：工程項目主要是指為了形成特定的生產(chǎn)能力或使用效能而進行投資和建設(shè)，并形成固定資產(chǎn)的各類項目，包含建筑安裝工程和設(shè)備購置。工程項目的基本特征：①獨特性；②一次性；③固定性；④整體性；⑤不可逆轉(zhuǎn)性；⑥不確2、工程項目管理的核心是()A、業(yè)主方的項目管理C、設(shè)計方的項目管理D、監(jiān)理方的項目管理知識點解析：業(yè)主方的項目管理是工程項目管理的核心。業(yè)主是工程項目管理的總策劃者、總組織者和總集成者。隨著業(yè)主方項目建設(shè)管理觀念和水平的逐步提高，將對項目建設(shè)的參與者提出更高的要求，這些要求也必將促進工程項目管理思想、技術(shù)和工具的變化和發(fā)展，成為推動工程項目管理創(chuàng)新的動力。3、一般是更高層次組織的下屬組織的是()A、業(yè)主C、工程項目管理團隊知識點解析：工程項目管理團隊一般是更高層次組織的下屬組織。即使當(dāng)工程項目管理團隊本身就是更高層次組織，該工程項目管理團隊仍然受到組建它的單個組織或多個組織的影響。工程項目管理團隊?wèi)?yīng)當(dāng)敏感地認識到上級組織管理系統(tǒng)將對本工程項目產(chǎn)生的影響，同時，還應(yīng)重視組織文化常常對工程項目管理團隊起到的約4、承包商對工程項目的要求和期望是()A、投資少，質(zhì)量合格B、利潤優(yōu)厚，及時付款C、質(zhì)量合格，運營正常D、貸款安全，保證進度知識點解析：承包商對工程項目的要求和期望：優(yōu)厚的利潤，及時提供施工圖紙，最小限度的變動，原材料和設(shè)備及時送達工地，公眾無抱怨，可自己選擇施工方法，不受其他承包商的干擾，按時支付工程進度款，迅速批準開工，及時提供服5、主要用于大型項目或復(fù)雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目的模式是A、項目管理承包模式C、項目管理服務(wù)模式知識點解析：項目管理服務(wù)是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。目前，該管理模式主要用于大型項目或復(fù)雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目。6、目前，我國大部分工程項目采用的模式是()B、設(shè)計—建造模式C、交鑰匙總承包模式知識點解析：傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設(shè)計—招標(biāo)—建7、交鑰匙模式是指()A、設(shè)計—采購—施工B、建造—運營—移交C、設(shè)計—建造—運營D、采購—建造—移交壟斷。B、政府D、咨詢工程師知識點解析：承包商的管理過程是工程項目風(fēng)險控制的最后過程。工程項目的風(fēng)險在項目的不同階段是不一樣的。越是在項目的前期階段，項目的未知程度就越高，項目決策風(fēng)險發(fā)生概率就越大，但這時人們對項目的可控制程度也高。到了項目實施階段，管理風(fēng)險則相對增大，所以在項目施工階段，承包商必須加強施工管理，業(yè)主應(yīng)委派監(jiān)理工程師去現(xiàn)場，以避免和減少損失的發(fā)生。11、銷售毛利率的計算公式為()A、[(銷售收入—銷售成本)/銷售收入]×100%B、(稅后利潤/銷售收入)×100%C、(凈利潤/平均資產(chǎn)總額)×100%D、(稅后利潤/平均股東權(quán)益)×100%知識點解析：盈利能力分析的指標(biāo)包括：①銷售毛利率=[(銷售收入一銷售成本)/銷售收入]×100%。②銷售凈利潤率=(稅后利潤/銷售收入)×100%;資產(chǎn)收益率=(凈利潤/平均資產(chǎn)總額)×100%。③股東權(quán)益率=(稅后利潤/平均股東權(quán)益)×100%。④主營業(yè)務(wù)利潤率=(主營業(yè)務(wù)利潤/主營業(yè)務(wù)收入)×100%。12、咨詢工程師在()階段對項目擬建設(shè)地區(qū)或企業(yè)所在地區(qū)及項目所屬行業(yè)情況進D、項目投產(chǎn)后知識點解析：咨詢工程師在項目前期階段對項目擬建設(shè)地區(qū)或企業(yè)所在地區(qū)，以及項目所屬行業(yè)情況進行調(diào)查分析，對相關(guān)產(chǎn)品的市場情況進行研究，在此基礎(chǔ)上，就地區(qū)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面提出咨詢意見，并與委托方進行交流與溝通，取得共識，完成相應(yīng)報告。13、在組織計劃實施階段，咨詢工程師的主要工作程序不包括()A、逐層落實工作計劃C、成立項目團隊D、溝通與調(diào)整知識點解析：咨詢工程師參與管理的工作時段包括咨詢?nèi)蝿?wù)的取得，咨詢?nèi)蝿?wù)的組織與實施，咨詢工作的總結(jié)。組織計劃實施階段包括：①逐層落實工作計劃；②組織實施；③溝通與調(diào)整。檢查，原則上()A、半年一次C、每年二次D、二年一次知識點解析：中國工程咨詢協(xié)會組織各地區(qū)登記初情況進行檢查，原則上每年一次。檢查內(nèi)容包括：①遵守國家法律法規(guī)及有關(guān)規(guī)定的情況；②登記申請材料的真實性；③遵守職業(yè)道德、廉潔從業(yè)情況；④行使權(quán)利、履行義務(wù)情況；⑤接受繼續(xù)教育情況：⑥其他應(yīng)當(dāng)檢查的情況。15、項目可能因內(nèi)部經(jīng)營需要或外部影響而啟動，故通常需要編制()、可行性研A、供給分析D、成本分析知識點解析：項目可能因內(nèi)部經(jīng)營需要或外部影響而啟動，故通常需要編制需求分析、可行性研究、商業(yè)論證或有待項目處理的情況的描述。組織通過編制項目章程，確認項目是否符合組織戰(zhàn)略和日常運營的需要。16、在工程項目綜合管理的基本原則中，以實現(xiàn)工程項目的()為核心。A、動態(tài)管理B、綜合目標(biāo)D、各項工作的整體協(xié)調(diào)、有序運行知識點解析：工程項目綜合管理的基本原則：①以工程項目綜合目標(biāo)的實現(xiàn)為核心；②堅持系統(tǒng)視角、綜合集成的管理理念；③堅持持續(xù)提高項目管理績效，實17、下列過程中，不屬于項目綜合管理過程的是()A、項目計劃的制定B、項目計劃的實施C、項目計劃的變更控制知識點解析：工程項目綜合管理的實現(xiàn)過程是一種有計劃、有秩序的動態(tài)管理過程，包括工程項目綜合管理計劃的制定、計劃的實施和變更控制。18、關(guān)于項目實施整體變更控制的說法，錯誤的是()A、實施整體變更控制過程應(yīng)貫穿項目的始終B、審查所有項目文件、可交付成果、基準或項目管理計劃的變更請求C、對項目實施整體變更控制的主要作用是保障工程進度D、只有經(jīng)批準的變更才能納入修改后的基準中知識點解析：實施整體變更控制是審查所有變更請求，批準變更，管理可交付成果、組織過程資產(chǎn)、項目文件和項目管理計劃的變更，并對變更處理結(jié)果進行溝通的過程。該過程審查所有項目文件、可交付成果、基準或項目管理計劃的變更請求，并批準或否決這些變更。其主要作用是從綜合的角度考慮記錄在案的項目變更，降低因未考慮變更對整個項目目標(biāo)或計劃的影響而產(chǎn)生的項目風(fēng)險。實施整體變更控制過程貫穿項目始終，項目經(jīng)理對此負最終責(zé)任，需要通過謹慎、持續(xù)地管理變更來維護項目管理計劃、項目范圍說明書和其他可交付成果。應(yīng)該通過否決或批準變更來確保只有經(jīng)批準的變更才能納入修改后的基準中。19、關(guān)于定期評價的說法，錯誤的是()A、定期評價是指建設(shè)過程中的月度、季度、年度評價B、定期評價可對項目功能特性做出評價C、定期評價只能對已完成部分工程的質(zhì)量、進度、費用進行綜合評價D、定期評價是在子項目尚在建設(shè)過程中的評價知識點解析：定期評價是指建設(shè)過程中的月度、季度、年度評價。這時，子項目尚在建設(shè)過程中，很難對項目功能特性做出評價，只能對已完成部分工程的質(zhì)量、進20、基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績考評工具是()A、平衡計分卡B、關(guān)鍵績效指標(biāo)法D、掙值法知識點解析：平衡計分卡是一種基于戰(zhàn)略管理的業(yè)績考評工具。它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，根據(jù)企業(yè)生命周期的不同階段的實際情況和采取的戰(zhàn)略，為每一方面設(shè)計適當(dāng)?shù)脑u價指標(biāo)，賦予不同的權(quán)重，形成一套完整的績效評價指標(biāo)體系，從而能夠闡釋戰(zhàn)略和量化戰(zhàn)略，實現(xiàn)了從抽象的、定性的戰(zhàn)略到具A、協(xié)調(diào)D、合作在工程項目管理中工程項目相關(guān)各方通過信息的交流和傳遞進行溝通，建立人的思想和信息之間的聯(lián)系。溝通是工程項目管理的重要內(nèi)容，包括為了確保工程項目信息的合理收集和傳輸，保證相互動作協(xié)調(diào)的一系列過程。22、工程項目范圍定義就是把項目的可交付成果劃分為較小的、更易管理的多個單元。下列不屬于范圍定義的目的的是()A、確定在項目實施階段的組織結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)B、確定在履行合同義務(wù)期間對工程進行測量和控制的基準C、明確劃分各單元的權(quán)利和責(zé)任，便于清楚地分派任務(wù)D、提高費用、時間和資源估算的準確性知識點解析；工程項目范圍界定就是為了交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務(wù)或成果，把項目的可交付成果(一個主要的子項目)劃分為較小的、更易管理的多個單元。其目的是：①提高費用、時間和資源估算的準確性；②確定在履行合同義務(wù)期間對工程進行測量和控制的基準，即劃分的獨立單元要便于進行測量，目的是控制各項工作的進度、質(zhì)量和費用，建立進度、質(zhì)量和費用控制基準；③明確劃分各單元的權(quán)力和責(zé)任，便于清楚地向外發(fā)包或者向各級組織分派任務(wù)，從組織上落23、關(guān)于工作分解結(jié)構(gòu)的說法，正確的是()A、工作分解結(jié)構(gòu)中，每上升一級表示項目單元的描述逐漸變得詳細B、因為項目的唯一性，所以WBS模板不可以重復(fù)使用C、對大型工程項目，其工作分解結(jié)構(gòu)通常可以分解為六級，前三級一般由業(yè)主進行編制，更低級別的分解則由承包人完成并用于對承包人的施工進度進行控制D、工作分解結(jié)構(gòu)中的每一級都有其重要目的，第一級用于授權(quán)，第二級用于編制里程碑事件進度計劃，第三級用于編制項目預(yù)算知識點解析：工作分解結(jié)構(gòu)每下降一個層次，意味著對項目工作更詳細的說明，故選項A錯誤。盡管每個項目都是唯一的，但是WBS模板卻可以重復(fù)使用，因為大部分項目具有某些共性，這些共性使一個項目在一定程度上類似于另一個項目，對同一類項目，則更是如此，故選項B錯誤。工作分解結(jié)構(gòu)中的每一級都有其重要目的：第一級一般用于授權(quán)，第二級用于編制項目預(yù)算，第三級編制里程碑事件進度計劃，故選項D錯誤。24、咨詢工程師提出的變更，多數(shù)情況是()A、發(fā)現(xiàn)設(shè)計中存在某些缺陷而需要對原設(shè)計進行修改B、考慮便于施工D、提高項目的使用功能和質(zhì)量要求知識點解析：咨詢工程師、業(yè)主和承包人均可對合同工作范圍提出變更請求。咨詢工程師提出變更，多數(shù)情況是發(fā)現(xiàn)設(shè)計中存在某些缺陷而需要對原設(shè)計進行修改。修改工作可由咨詢工程師自己完成，也可以指令承包人完成。25、對工作范圍的任何變更，咨詢工程師必須與()進行充分協(xié)商，在達成一致意見A、承包商C、分包商D、設(shè)計單位知識點解析：對工作范圍的任何變更，咨詢工程師必須與項目業(yè)主進行充分協(xié)商。在達成一致意見后，由咨詢工程師發(fā)出正式變更令。項目業(yè)主可以在一定程度上授A、組織構(gòu)成D、管理層次知識點解析：工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人A、松散C、密集D、半密集知識點解析：相對于專家委員會來說，顧問體系是屬于半松散的高級專家系統(tǒng)。擔(dān)任顧問的往往是資歷較深或德高望重的專家或社會人士。顧問體系可以是單一的，也可以以顧問委員會形式出現(xiàn)。顧問們往往不像專家委員會那樣有特定的工作，而只是在特定的場合與時機才出現(xiàn)，如組織中特別重大的事件等。在許多組織機構(gòu)中顧問往往沒有發(fā)揮出專家的作用，這也是項目管理當(dāng)中要盡可能避免的問題。28、下列選項中，不屬于職能式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點的是()A、項目團隊中各成員無后顧之憂B、項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度、響應(yīng)速度變得快捷起來C、有利于項目的專業(yè)技術(shù)問題的解決D、當(dāng)項目全部由某一職能部門負責(zé)時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性知識點解析：職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：①項目團隊中各成員無后顧之憂；②各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量；③當(dāng)項目工作全部由某一職能部門負責(zé)時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性；④項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目專業(yè)技術(shù)問題的解決；⑤有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。29、項目組織再造時，新組織需要解決的問題是()A、上級領(lǐng)導(dǎo)認為需要解決的關(guān)鍵問題B、原組織中需要解決的所有問題C、項目委托單位新提出的所有問題D、原組織不適應(yīng)項目開展的關(guān)鍵問題知識點解析：在項目組織再造時，要把握以下幾點：①盡可能保持項目工作的連續(xù)性；②避免因人調(diào)整組織設(shè)置；③維護客戶利益；④處理好調(diào)整的時機問題；⑤新組織要解決原組織不適應(yīng)項目發(fā)展的關(guān)鍵問題。30、下列過程中，不屬于工程項目人力資源管理一般過程的是()A、組織計劃B、人員獲取D、項目進度計劃知識點解析：工程項目人力資源管理的一般過程包括制定組織計劃、人員獲取、團隊發(fā)展以及結(jié)束四個階段，其中團隊組織計劃包括人員角色與職責(zé)分工、人員配備管理計劃、制作組織圖表等內(nèi)容；人員獲取包括人員來源分析、人員獲取實施、團隊成員確定等工作；團隊的發(fā)展包括使項目團隊保持工作能力的各種途徑與技巧，31、項目團隊組織計劃的范圍不包括()A、角色和職責(zé)安排B、人員配合訓(xùn)練計劃C、有關(guān)說明D、人員配備計劃知識點解析：組織計劃通常包括四方面的內(nèi)容：角色和職責(zé)安排、人員配備計劃、32、對于一個小的管理咨詢項目，團隊的主要成員都是中年專家型人才，以前也合作過，工作質(zhì)量與工作信譽都很好，對其考核重點不應(yīng)在勞動紀律上，而應(yīng)在()與知識點解析：對項目團隊成員考核的內(nèi)容主要有工作效率、工作紀律、工作質(zhì)量、工作成本四個方面。在實際應(yīng)用中，以上考核內(nèi)容應(yīng)視項目情況，而各有側(cè)重，不可千篇一律。例如，對于一個小的管理咨詢項目，團隊的主要成員都是中年專家型人才，以前也合作過，工作質(zhì)量與工作信譽都很好。這時的考核重點則不應(yīng)在勞動33、項目經(jīng)理在組織進行項目工作分解時，應(yīng)明確工作包內(nèi)各工作之間的相互邏輯關(guān)系。根據(jù)需要可繪制()A、項目網(wǎng)絡(luò)圖C、香蕉圖D、工作分解結(jié)構(gòu)知識點解析：項目經(jīng)理在組織進行項目工作分解時，應(yīng)注意以下幾方面：①確定關(guān)鍵的項目成果和里程碑，做出工作分解結(jié)構(gòu)，并與項目團隊及客戶溝通。②注意分解的方法。③對分解出來的每一工作單元與工作包要明確相關(guān)指標(biāo)與內(nèi)容。④明確工作包內(nèi)各工作之間的相互邏輯關(guān)系。將上述分解過程按形成的邏輯關(guān)系進行重新清理與審核，使之確定下來。根據(jù)需要可繪制項目網(wǎng)絡(luò)圖。34、團隊工作開始進入有序化狀態(tài)，成員之間經(jīng)過認識、了解與相互定位，形成了自己的團隊文化，培養(yǎng)了初步的團隊精神，這種狀態(tài)一般出現(xiàn)在項目團隊發(fā)展過程的()A、形成階段D、表現(xiàn)階段知識點解析：項目團隊的發(fā)展過程包括：形成階段、磨合階段、規(guī)范階段、表現(xiàn)階段和休整階段。經(jīng)過磨合階段，團隊的工作開始進入有序化狀態(tài)，團隊的各項規(guī)則經(jīng)過建立、補充與完善，成員之問經(jīng)過認識、了解與相互定位，形成了自己的團隊35、下列項目中，可以不進行招標(biāo)的是()A、大型基礎(chǔ)設(shè)施項目知識點解析：投標(biāo)保證金不得超過項目估算價的2%,且最高不得超過80萬元人41、PERT和CPM的根本區(qū)別是()般是反映進度計劃執(zhí)行中各個階段的目標(biāo)的是()A、時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖B、香蕉圖D、進度曲線法知識點解析：里程碑法(亦稱可交付成果法),是在橫道圖上或網(wǎng)絡(luò)圖上標(biāo)示出一些標(biāo)。通過這些關(guān)鍵事項在一定時間內(nèi)的完成情況可反映項目進度計劃的進展情況，44、在項目進度控制中，進度監(jiān)測的方法不包括()A、進度計劃執(zhí)行中的跟蹤檢查D、實際進度與計劃進度的對比分析知識點解析：工程項目進度控制方法是：①進度計劃執(zhí)行中的跟蹤檢查；②實際進度數(shù)據(jù)的加工處理；③實際進度與計劃進度的對比分析。A、單位工程D、單項工程和單位工程所以，將項目總費用分解到各單項工程和單位工程是比較容易的。46、工程項目費用管理的核心部分指是()B、費用控制知識點解析：費用控制是工程項目費用管理的核心部分。工程項目的費用控制不僅是對項目建設(shè)全過程中發(fā)生費用的監(jiān)控和對大量費用數(shù)據(jù)的收集，更重要的是對各47、某工程施工到2016年1月，已完工作實際費用為1700萬元，已完工作預(yù)算費用為1400萬元，計劃工作預(yù)算費用為1500萬元，則該工程此時的進度偏差為()萬知識點解析：進度偏差就是將BCWP(即已完成或進行中的工作的預(yù)算數(shù))與48、某工程合同總額200萬元，工程預(yù)付款為24萬元，主要材料、構(gòu)件所占比重為60%,則起扣點為()萬元。60%=160(萬元)。49、某施工單位編制的竣工結(jié)算書金額為3500萬元，則發(fā)包人從接到竣工計算書知識點解析：發(fā)包人在收到承包人遞交的竣工結(jié)算書后，應(yīng)按合同約定時間核對。合同中對核對時間沒有約定或約定不明的，根據(jù)《建設(shè)工程價款結(jié)算暫行辦法》規(guī)核對時間50、PDCA循環(huán)管理法，其正確過程是()A、計劃—實施—處理—檢查C、檢查—計劃—處理—實施D、計劃—實施—檢查—處理知識點解析：PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)。PDCA的四個階段：①P(計劃PLAN)——從問題的定義到行動計劃；②D(實施DO)——實施行動計劃；③C(檢查CHECK)—評估結(jié)果；④A(處理ACT)——標(biāo)準化和進一步推廣。51、對于工業(yè)建設(shè)項目，前期工作的貫徹宏觀調(diào)控政策子目標(biāo)不包括()A、建設(shè)項目的必要性及利用現(xiàn)有基礎(chǔ)的可能性論證B、經(jīng)濟規(guī)模論證知識點解析；對于工業(yè)建設(shè)項目，前期工作的貫徹宏觀調(diào)控政策子目標(biāo)包括：建設(shè)項目的必要性及利用現(xiàn)有基礎(chǔ)的可能性論證、經(jīng)濟規(guī)模論證、優(yōu)化結(jié)構(gòu)論證、提高技術(shù)水平論證、合理布局論證等。52、在開展工程咨詢成果質(zhì)量評審中，委托另外一家有權(quán)威的咨詢公司進行評審的目的是()A、逐項進行自我檢查，發(fā)現(xiàn)不符合質(zhì)量要求的地方，要進行加工修正B、評審中發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)在企業(yè)業(yè)務(wù)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的直接指導(dǎo)下進行修改完善，使其達到或超過質(zhì)量標(biāo)準C、審查咨詢成果是否滿足國家和投資業(yè)主的要求D、對咨詢報告進行優(yōu)化，以進一步提高投資效益知識點解析：開展工程咨詢成果質(zhì)量評審包括內(nèi)部評審和外部評審。在外部評審中，委托另外一家有權(quán)威的咨詢公司進行評審，主要目的是對咨詢報告進行優(yōu)化，53、工程項目應(yīng)對積極風(fēng)險的策略主要是()A、回避、轉(zhuǎn)移、減輕B、回避、轉(zhuǎn)移、利用D、轉(zhuǎn)移、利用、接受知識點解析：工程項目應(yīng)對積極風(fēng)險的策略是利用、分享、增加：應(yīng)對消極風(fēng)險的應(yīng)對策略是回避、轉(zhuǎn)移、減輕；同時應(yīng)對危害和機會的策略是接受。54、工程項目設(shè)計階段質(zhì)量管理中的設(shè)計策劃通常以()的形式編制。A、設(shè)計方案知識點解析：設(shè)計策劃是針對合同項目建立質(zhì)量目標(biāo)、規(guī)定質(zhì)量控制要求、安排開展各項設(shè)計活動的計劃，要明確設(shè)計內(nèi)容及其職責(zé)分工，配備合格人員和資源。項目的設(shè)計策劃要形成文件，通常以項目設(shè)計計劃的形式編制，作為項目設(shè)計管理和控制的重要文件。文件應(yīng)體現(xiàn)規(guī)劃、設(shè)計意圖，符合規(guī)范、規(guī)程的規(guī)定，滿足可行性報告和設(shè)計任務(wù)書的要求，依據(jù)齊全可靠，方案合理可行，以統(tǒng)一技術(shù)條件與工作安排，同時積極改革傳統(tǒng)的設(shè)計方法和手段，提高設(shè)計質(zhì)量和效率。A、施工單位知識點解析：施工圖經(jīng)審查合格后，在設(shè)計文件交付施工時，為了讓施工單位和監(jiān)理單位能夠正確貫徹設(shè)計意圖，加深對設(shè)計文件特點、難點、疑點的理解，掌握工程關(guān)鍵部位的技術(shù)質(zhì)量要求，保證工程質(zhì)量，設(shè)計單位應(yīng)當(dāng)按照法律規(guī)定，對提交的施工圖設(shè)計文件向施工單位和監(jiān)理單位做出詳細的說明，進行系統(tǒng)的設(shè)計技術(shù)交底。設(shè)計交底一般由建設(shè)單位組織工程建設(shè)有關(guān)各方參加。設(shè)計交底通常會與圖紙會審一并進行，研究解決設(shè)計圖紙中可能存在的問題或質(zhì)量隱患，避免后期施工出56、無負荷試車成功后，經(jīng)()檢查確認具備投料試車后，方能進入投料試車運行階知識點解析：分階段試運行一般分為無負荷試車和投料試運行兩個階段。無負荷試車必須在機械竣工完成并達到規(guī)定要求后進行，也稱為竣工試驗。無負荷試車成功后，經(jīng)業(yè)主和承包方檢查確認具備投料試車后，方能進入投料試車運行階段。57、風(fēng)險管理的目標(biāo)是()B、以最小的代價增大有利事件的可能性和影響，適當(dāng)減少不利事件的可能性和影響開始時間應(yīng)等于其緊前工作最早完成時間的最大值。工作D有兩項緊前工作A和B,工作A的最早完成時間是1,工作B的最早完成時間是3,所以工作D的最早開始時間是3。二、多項選擇題(本題共35題，每題1.0分，共35分。)61、工程項目建設(shè)周期可劃分為()知識點解析：項目階段通常都與特定的主要可交付成果的形成相關(guān)。通常，工程項目周期可劃分為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產(chǎn)運營階段。62、使用平衡計分卡進行工程項目管理，可以知識點解析：在工程項目管理中，根據(jù)實際情況，平衡計分卡的使用者可以從利益相關(guān)者、生命周期、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、成本估算與財務(wù)四個層面建立有效地交流與聯(lián)系體系；明確項目所面臨的戰(zhàn)略問題，設(shè)定涵蓋工程項目管理范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險等方面知識領(lǐng)域的評價指標(biāo)考核指標(biāo)，然后決定所要采取的行動，進而進行項目的評價，在工程項目管理中對各種管理程序進行整合。63、工程項目的管理模式在很大程度上決定了項目的()知識點解析：工程項目的管理模式確定了工程項目管理的總體框架、項目參與方的職責(zé)、義務(wù)和風(fēng)險分擔(dān)，因而在很大程度上決定了項目的合同管理方式以及建設(shè)速64、項目團隊成員考核的內(nèi)容主要有()知識點解析：對團隊成員進行考核的主要作用有：有利于加強成員的團隊意識；時刻提醒團隊成員要完成的任務(wù)；調(diào)動成員積極性；提高成員工作效率；保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。對項目團隊成員考核的內(nèi)容主要有工作效率、工作紀律、工作質(zhì)量、工65、政府對工程項目管理的主要任務(wù)為()知識點解析：政府對項目管理的主要方面有：①制訂宏觀經(jīng)濟政策與相關(guān)發(fā)展規(guī)劃，引導(dǎo)和調(diào)控投資項目；②制訂相關(guān)規(guī)定，界定投資管理權(quán)限；③維護經(jīng)濟安全：④優(yōu)化布局；⑤加強重要資源的管理；⑥環(huán)境保護；⑦工程安全管理；⑧66、對于已經(jīng)核準或備案的境外投資項目，如出現(xiàn)(),應(yīng)按規(guī)定向國家發(fā)展改革委知識點解析：對于已經(jīng)核準或備案的境外投資項目，如出現(xiàn)下列情況之一的，應(yīng)按規(guī)定向國家發(fā)展改革委申請變更：①項目規(guī)模和主要內(nèi)容發(fā)生變化；②投資主體或股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；③中方投資額超過原核準或備案的20%及以上。67、咨詢工程師在項目前期階段參與管理的主要任務(wù)包括()知識點解析：咨詢工程師在項目前期階段的主要任務(wù)是根據(jù)業(yè)主的委托，當(dāng)好業(yè)主的參謀，為業(yè)主提供科學(xué)決策的依據(jù)，包括以下方面：①對項目擬建設(shè)地區(qū)或企業(yè)所在地區(qū)，以及項目所屬行業(yè)情況進行調(diào)查分析，對相關(guān)產(chǎn)品的市場情況進行研究，在此基礎(chǔ)上，就地區(qū)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面提出咨詢意見，并與委托方進行交流與溝通，取得共識，完成相應(yīng)報告。②項目的建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)規(guī)模、產(chǎn)品方案、工程方案、技術(shù)方案、節(jié)能與環(huán)境影響分析、建設(shè)地點、廠址布置、污染處理方案等進行比選。③在項目相關(guān)方案研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)有關(guān)要求，完成項目的融資方案分析、投資估算，以及財務(wù)、風(fēng)險、社會及國民經(jīng)濟等方面的評價，對項目整體或某個單項提出咨詢意見，如節(jié)能評估、環(huán)境影響評價、社會穩(wěn)定性評估等，完成相應(yīng)報告。④按委托方及有關(guān)項目審批方的要求，對項目的可行性研究報告進行評估論證，完成相應(yīng)報告。⑤根據(jù)委托及有關(guān)68、工程技術(shù)職務(wù)名稱定為()知識點解析：工程技術(shù)職務(wù)名稱定為：技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級工程69、正式溝通是通過正式的組織過程來實現(xiàn)或形成的，由項目的()構(gòu)成，并且采用知識點解析：正式溝通是通過正式的組織過程來實現(xiàn)或形成的，由項目的組織結(jié)構(gòu)圖、項目流程、項目管理流程、信息流程和確定的運行規(guī)則構(gòu)成，并且采用正式的70、溝通障礙主要來自()知識點解析：在工程項目信息溝通的過程中，常常會受到各種因素的影響和干擾，使溝通受到阻礙。溝通障礙主要來自五個方面：①發(fā)送者的障礙；②信息傳遞的障礙；③接收者的障礙；④組織內(nèi)部固有的障礙；⑤忽視反饋。選項A和C都屬71、國際上將工程項目分為()知識點解析：國際上對項目分類主要以項目的產(chǎn)出物性質(zhì)、服務(wù)對象、主要效益特點、對社會的貢獻、資金來源等幾個方面為依據(jù)，分為：①生產(chǎn)類項目，包括工業(yè)和農(nóng)業(yè)類。②基礎(chǔ)設(shè)施類項目，包括交通、通訊、郵電、供排水設(shè)施等項目。③社會發(fā)展和人力資源開發(fā)類項目，包括社會公共設(shè)施、環(huán)境保護、文化體育、教育培訓(xùn)、醫(yī)療衛(wèi)生、社會福利等行業(yè)項目。72、關(guān)于工作分解結(jié)構(gòu)的說法，正確的有()知識點解析：工作分解結(jié)構(gòu)可以滿足各級別的項目參與者的需要，故選項A錯誤。對大型工程項目，在實施階段的工作內(nèi)容相當(dāng)多，其工作分解結(jié)構(gòu)通?？梢苑止こ?；五級為工作包；六級為作業(yè)或工序，故選項B錯誤。73、范圍確認的結(jié)果通常包括()知識點解析：范圍確認通常包括三種結(jié)果：完全接收、拒收和帶缺陷接收。完全接收，表示完成的工作全部滿足項目和合同要求。拒收，是指完成的工作不符合項目和合同要求，無法實現(xiàn)項目的預(yù)期目標(biāo)，業(yè)主的投資將失去價值。帶缺陷接收，是指完成的工作在某些方面不符合項目和合同要求，在修補后仍然無法完全滿足要求，但能實現(xiàn)項目的主要預(yù)期目標(biāo)，業(yè)主同意予以接收，但會扣留因這些缺陷給其74、工程項目范圍變更的依據(jù)包括()知識點解析：工程項目范圍變更控制的主要依據(jù)包括項目合同文件、進度報告和變75、工程變更令通常包括的內(nèi)容有()知識點解析：在實施項目之前，咨詢工程師應(yīng)確定變更令的標(biāo)準格式，以便在發(fā)生變更時使用。變更令通常包括如下內(nèi)容：變更令編號和簽發(fā)變更令的日期；項目名稱和合同號；產(chǎn)生變更的原因和詳細的變更內(nèi)容說明：①依據(jù)合同的哪一條款發(fā)出變更令；②變更工作是在接到變更令后立即開始實施，還是在確定變更工作的費用后實施；③承包人應(yīng)在多長期限內(nèi)對變更工作提出增加費用和延長工期的請求；④變更工作的具體內(nèi)容和變更令附件。76、項目的經(jīng)濟合同從工作內(nèi)容與相互關(guān)系角度看，可分為()知識點解析：在確定項目管理的組織結(jié)構(gòu)形式和進行具體組織工作時要注意項目的經(jīng)濟合同關(guān)系，項目的合同形式是總包合同還是分包合同；在付款方是總價合同、單價合同還是成本加酬金合同等；從工作內(nèi)容與相互關(guān)系角度看，是勞務(wù)合同、代理合同還是委托合同等。這些合同的形式與關(guān)系在確定項目管理的組織結(jié)構(gòu)與完成77、職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有()知識點解析：職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：①項目團隊中各成員無后顧之憂；②各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項目工作任務(wù)的平衡中去安排力量；③當(dāng)項目工作全部由某一職能部門負責(zé)時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性；④項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目78、矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點包括()知識點解析：雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足。主要有：①項目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。②信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在項目團隊中進行，還要在相應(yīng)的部門中進行，必要時在部門之間還要進行。所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。③項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項目經(jīng)理和所在部門的負責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題。79、項目啟動標(biāo)志性工作之一就是召開項目啟動會議，其主要內(nèi)容有()知識點解析：項目啟動標(biāo)志性工作之一就是召開項目啟動會議，其主要內(nèi)容有：①宣布項目正式開始工作；②介紹項目團隊成員；③介紹項目基本情況；④宣布工作計劃；⑤宣布并落實人員分工；⑥公布工作程序與工作規(guī)則。80、項目團隊能力開發(fā)的目的有()知識點解析：項目團隊能力的開發(fā)包括兩個方面：①提高項目參與者個人的貢獻力；②提高項目團隊整體能力。個人能力在管理和技術(shù)方面的提高是項目團隊發(fā)展的基礎(chǔ)。為了使項目團隊能力滿足項目要求，團隊作為一個完整的整體來開發(fā)是81、FIDIC合同條件的特點有()知識點解析：每一種FIDIC合同條件文本主要包括兩個部分，即通用條件和專用條件，在使用中可利用專用條件對通用條件的內(nèi)容進行修改和補充，以滿足各類項目和不同需要。FIDIC合同條件把與工程管理相關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟、法律三者有機地結(jié)合在一起，構(gòu)成了一個較為完善的合同體系。其特點是：公平、務(wù)實、嚴謹，操82、關(guān)于雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的繪制基本規(guī)則的說法，正確的有()知識點解析：雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的繪制基本規(guī)則：①網(wǎng)絡(luò)圖必須按照已定的邏輯關(guān)系繪制。②網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點(多目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃除外)。③網(wǎng)絡(luò)圖中所有節(jié)點都必須編號，并應(yīng)使箭尾節(jié)點的編號小于箭頭節(jié)點的編號。④網(wǎng)絡(luò)圖中不允許出現(xiàn)從一個節(jié)點出發(fā)順箭線方向又回到原出發(fā)點的循環(huán)回路。⑤工作或事件的字母代號或數(shù)字編號，在同一任務(wù)的網(wǎng)絡(luò)圖中，不允許重復(fù)使用。⑥網(wǎng)絡(luò)圖中的箭線(包括虛箭線，以下同)應(yīng)保持自左向右的方向，不應(yīng)出現(xiàn)箭頭向左或偏向左方的箭線。若遵循該規(guī)則繪制網(wǎng)絡(luò)圖，就不會出現(xiàn)循環(huán)回路。⑦網(wǎng)絡(luò)圖中不允許出現(xiàn)沒有箭尾節(jié)點的箭線和沒有箭頭節(jié)點的箭線。⑧嚴禁在箭線上引入或引出箭線。⑨應(yīng)盡量避免網(wǎng)絡(luò)圖中工作箭線的交叉。83、定額按粗細程度可以劃分為()知識點解析：我國有規(guī)模龐大的定額體系。按項目團隊成員要根據(jù)自己的經(jīng)驗和本項目的實際情況，對定額數(shù)據(jù)進行調(diào)整。利用84、制定進度計劃的依據(jù)主要包括()知識點解析：制定進度計劃的依據(jù)主要包括項目網(wǎng)絡(luò)圖、時間估算、資源儲備說明、項目日歷和資源日歷、強制日期、關(guān)鍵事件或主要里程碑、假定前提以及提前85、建設(shè)投資包括()知識點解析：生產(chǎn)性建設(shè)工程項目總投資包括建設(shè)投資和鋪底流動資金兩部分；非生產(chǎn)性建設(shè)工程項目總投資則只包括建設(shè)投資。建設(shè)投資，由設(shè)備及工器具購置費、建筑安裝工程費、工程建設(shè)其他費用、預(yù)備費(包括基本預(yù)備費和漲價預(yù)備費)86、在工程項目準備階段產(chǎn)生的工作成果包括()知識點解析：在項目前期階段，項目建議書、可行性研究報告、項目評估報告以及方案設(shè)計圖紙等是咨詢工程師提供咨詢服務(wù)的可交付成果。項目準備階段產(chǎn)生的可交付成果包括：項目實施的整體規(guī)劃、項目采購計劃、項目的招標(biāo)文件、初步設(shè)計87、建設(shè)期融資費用包括項目建設(shè)期間發(fā)生的各類()知識點解析：建設(shè)期融資費用包括項目建設(shè)期間發(fā)生的各類借款利息、債券利息、國外借款手續(xù)費及承諾費、匯兌損益、債券發(fā)行費用及其他債務(wù)利息支出等。88、審查結(jié)算的遞交程序和資料的完備性包括()知識點解析：審查結(jié)算的遞交程序和資料的完備性包括：①審查結(jié)算資料的遞交手續(xù)、程序的合法性，以及結(jié)算資料具有的法律效力；②審查結(jié)算資料的完整89、在項目前期階段制訂并執(zhí)行質(zhì)量管理計劃的內(nèi)