管理高爾夫-向下管理篇

情景高爾夫之向下管理篇目錄123管理者角色定位與管理風(fēng)格

情景高爾夫角色設(shè)定和游戲規(guī)則

情景高爾夫之向下管理實(shí)戰(zhàn)演練Part1管理者角色定位與管理風(fēng)格411111111＝？5（1十1十1十1十1）×（1十1十1）＝15（1十1十1十1）×（1十1十1十1）＝16（1十1十1）×（1十1十1）×（1十1）＝18-（1十1十1）×（1十1十1）×（1十1）＝-18（1十1十1十1）（1十1十1十1）＝2566

組織乘法效用（1十1十1十1十1）×（1十1十1）＝15（1十1十1十1）×（1十1十1十1）＝16（1十1十1）×（1十1十1）×（1十1）＝18-（1十1十1）×（1十1十1）×（1十1）＝-18（1十1十1十1）（1十1十1十1）＝2567

＋合作

－不合作

X有效領(lǐng)導(dǎo)倍增激勵(lì)

÷無效領(lǐng)導(dǎo)倍減、沖突

（）人力分配組合

組織乘法效用8

組織三階層兵將兵將作業(yè)者管理者經(jīng)營者基層中堅(jiān)高層行動(dòng)方針實(shí)行力先見力維持

創(chuàng)造真

美地天憨人

好人法

情不變

變利權(quán)安心

放心物人標(biāo)準(zhǔn)化

人性化計(jì)劃

轉(zhuǎn)化力改善善將(人)惡人

理

隨機(jī)應(yīng)變責(zé)(能)稱心(理)事

合理化

組織三階層的互動(dòng)10

中堅(jiān)干部的角色上壓右揉左搓下擠你

管理風(fēng)格T-P測試T（task）P（people）1212指揮型督導(dǎo)型參與型授權(quán)型指揮型指揮型：軸心型領(lǐng)導(dǎo)，處于團(tuán)隊(duì)的中心，他處于團(tuán)隊(duì)的中心，驅(qū)動(dòng)著整個(gè)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，是團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵。

適合時(shí)期

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)

注意事項(xiàng)督導(dǎo)型督導(dǎo)型：也稱教練型，此類風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)是鏈型領(lǐng)導(dǎo)，一直都會(huì)在部屬的身后進(jìn)行督促、推動(dòng)，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展方向上進(jìn)行引導(dǎo)。

適合時(shí)期

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)

注意事項(xiàng)參與型參與型：屬于網(wǎng)形的領(lǐng)導(dǎo)者，可以隨時(shí)改變自己在團(tuán)隊(duì)中的位置，不必一定作為主導(dǎo)，而是對部屬進(jìn)行分權(quán)，充分發(fā)揮部屬的作用。

適合時(shí)期

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)

注意事項(xiàng)授權(quán)型授權(quán)型：屬于風(fēng)箏型的領(lǐng)導(dǎo)，這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)從中心移到了邊陲，將工作充分授權(quán)給部屬，不進(jìn)行過問、參與，一切由部屬運(yùn)作。

適合時(shí)期

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)

注意事項(xiàng)Part2情景高爾夫角色設(shè)定及游戲規(guī)則17什么是管理高爾夫？管理高爾夫就是將管理中常遇見的問題帶入高爾夫游戲環(huán)境的一種形象、有趣的實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練方法。

高爾夫的18洞——設(shè)計(jì)管理常見的18個(gè)問題選擇高爾夫球桿——設(shè)計(jì)4-5個(gè)答案ABCD或ABCDE目標(biāo)：爭取一桿進(jìn)洞（即訓(xùn)練完美解決問題的能力）桿數(shù)最少的為競賽的贏家桿數(shù)最多的為學(xué)習(xí)的贏家18角色與游戲規(guī)則你同小組其他成員須共同推舉一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者（Teamleader）,以主持小組的討論活動(dòng)?；顒?dòng)模擬高爾夫比賽，共有18個(gè)情景演練，每個(gè)情景有三個(gè)狀況（洞）；每個(gè)小組分別進(jìn)行討論，統(tǒng)一意見后進(jìn)行“揮桿”。各小組需按講師口令同時(shí)揮桿，否則將進(jìn)行加桿處罰?！父傎悺怪皇菫榱嗽鲞M(jìn)學(xué)習(xí)氣氛的手段，而不是目的。19角色與游戲規(guī)則競賽規(guī)則：以累計(jì)桿數(shù)最少的小組為優(yōu)勝。每個(gè)狀況共有三個(gè)步驟（案例），小組須從第一個(gè)步驟案例所提供的四—五個(gè)對策中，選擇最有效或最優(yōu)先的行動(dòng)決策，作為揮桿依據(jù)。揮桿后，不得更改答案，如果不是最有效或最優(yōu)先的行動(dòng)決策，就必須繼續(xù)下一個(gè)步驟案例。在第三個(gè)步驟案例揮桿后，此一狀況處理即告結(jié)束，仍未有效或優(yōu)先解決此案例者，桿數(shù)再加一桿，以與三桿進(jìn)洞者加以區(qū)別。20打造一個(gè)臭皮匠團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)發(fā)言，多傾聽

減少投票來決定

設(shè)想別人的意見

思考自己的盲點(diǎn)

先討論「不可為」讓少數(shù)意見者充分表達(dá)為失敗相互鼓勵(lì)，而不相互指責(zé)Part3情景高爾夫向下管理實(shí)戰(zhàn)練習(xí)22一些有效的督導(dǎo)原理1、任何一種督導(dǎo)情況通常有很多解決的方法，這些方法不在于何者對、何者錯(cuò)，而是在于何者較為有效。2、人事問題若處理不當(dāng)，則常會(huì)導(dǎo)致事態(tài)更為擴(kuò)大，更為惡化。人事問題延遲或解決不當(dāng)，可能會(huì)牽連到其他的，有時(shí)還會(huì)滋生另一種問題。3、沒有兩個(gè)人是完全一樣的。所以，管理人員必須很機(jī)敏地根據(jù)個(gè)別的需要而斟酌其領(lǐng)導(dǎo)方式。4、領(lǐng)導(dǎo)方式有三種：專制型、民主型及放任型。一位優(yōu)秀的管理人員會(huì)看情況的需要，團(tuán)體與個(gè)人的處境，而靈活應(yīng)用這三種領(lǐng)導(dǎo)方式。23人物介紹

閱讀：5分鐘蘇瑞征范姜明胡文欽簡良貴邱顯斌24向下管理高爾夫?qū)崙?zhàn)訓(xùn)練25第一洞部屬打小報(bào)告

1.1丘顯斌向你打小報(bào)告，并且說是為了你自己的利益而來告知的,他說胡文欽常在背后向其它同事發(fā)表不利于你的一些意見，其指證鑿鑿。

26行動(dòng)方案：A.告訴丘顯斌，他不該道人長短。但私下你要觀察這件事。B.告訴丘顯斌，他不該道人長短。但之后，你私下詢問胡文欽有關(guān)這方面的情形。C.告訴丘顯斌，你早已耳聞此事，但仍謝謝他的幫忙，同時(shí)，私下你要觀察這件事。D.謝謝丘顯斌的幫忙，并向其它職員打聽，看看這件事是否真實(shí)。E.謝謝丘顯斌的幫忙，并私下向胡文欽詢問這件事。

271.2調(diào)查真相狀況：如果你決定找胡文欽談?wù)劊圆槌鏊欠裼腥魏蜗牍裟愕氖聦?shí)。最好的方法是：行動(dòng)方案：A.以假設(shè)性的問題請教他，一旦他遭受別人在背后攻擊，他會(huì)如何處理？B.以最近某件事為例，鼓勵(lì)他提出建議，傾聽他的意見，以作為判斷的依據(jù)。C.直率地詢問他，你所聽聞的事情（但不提丘顯斌），問他是否是真的？D.為你最近受到別人在背后攻擊的困擾（但不指名道姓），請教他的意見。E.關(guān)心他最近的工作情況，并詢問他對丘顯斌的評價(jià)？281.3強(qiáng)烈反擊

狀況：由于你把胡文欽當(dāng)作離間的人，所以在與他討論時(shí)，他表現(xiàn)得非常不耐煩，而采取一種攻擊性姿態(tài)，譴責(zé)你強(qiáng)加罪名于其身。你應(yīng)該：行動(dòng)方案：A.把丘顯斌叫進(jìn)來，讓他與胡文欽當(dāng)面澄清。B.為你的行為向他道歉，并結(jié)束討論。C.不為胡文欽的情緒所動(dòng)，糾正他與你談話時(shí)的態(tài)度。D.結(jié)束討論，但表示你不希望有類似離間的事情再發(fā)生。E.詢問胡文欽，有關(guān)他最近與丘顯斌相處的情形。關(guān)于小報(bào)告1、以「不聽來聽,不察來察」。2、好的部屬“死諫”絕不只一次。3、不好的部屬為你塑造「遠(yuǎn)君子,親小人」的形象。4、對你有利的,利用小報(bào)告。5、對你不利的,阻止小報(bào)告。6、先不露聲色,以免上當(dāng)。7、明察秋毫,以免傷及無辜。8、最后再感謝好意也不遲。301.1狀況：丘顯斌犯了一件很緊要的錯(cuò)誤，這件事可能要公司花費(fèi)數(shù)萬元才可彌補(bǔ)他的愚行。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他的錯(cuò)誤時(shí)，你應(yīng)該：行動(dòng)方案：A.與他約談，以使他了解自己該負(fù)的責(zé)任。B.與他約談，安慰他的心情，并原諒他的過失。C.當(dāng)你情緒冷靜之后，私下嚴(yán)厲警告他的錯(cuò)誤。D.與他約談，以查明其造成錯(cuò)誤的原因。E.與他約談，分析他這項(xiàng)錯(cuò)誤所造成不利的影響。第二洞重大過失31

2.2屢勸不聽狀況：丘顯斌屢犯錯(cuò)誤，你百般的勸導(dǎo)總是無效。所以你決定約丘顯斌談?wù)?。你?yīng)該如何開始呢？行動(dòng)方案：A.以自己過去的工作經(jīng)驗(yàn)，與他分享在錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的心得，再一次地鼓勵(lì)他。B.與丘顯斌攤牌，將問題說清楚，以令其知道問題的嚴(yán)重性。C.開始時(shí)，以范姜明將會(huì)怎樣處理類似問題為例，暗示丘顯斌應(yīng)該如何處理才是正確的。D.開頭先肯定他的努力，使他能放松心情，再將話題引入正題。E.開始時(shí)，展現(xiàn)他以前錯(cuò)誤累累的記錄，令他無法辯解。322.3對癥下藥狀況：你與丘顯斌約談的目的之一，是想知道有關(guān)他屢次犯錯(cuò)的真正原因。但很不幸，你一無所獲?？墒?，你仍然須對他的問題有所解決。你應(yīng)該：行動(dòng)方案：A.給丘顯斌一個(gè)嚴(yán)重的警告，并指出他的后果。B.讓丘顯斌知道，如果再屢次犯錯(cuò)下去，他會(huì)因過失而減少升遷發(fā)展的機(jī)會(huì)。C.提供丘顯斌適當(dāng)?shù)挠?xùn)練機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)一些防錯(cuò)的技巧。D.對丘顯斌實(shí)施一套管制工作績效的計(jì)劃。E.調(diào)整丘顯斌的工作，以避免再發(fā)生錯(cuò)誤。如何處理部屬過失行為1、讓部屬自己說清楚。2、分析原因最重要。3、斥責(zé)，怒罵要在部屬認(rèn)錯(cuò)之后。4、避免自己先動(dòng)怒。5、避免扯舊帳，對事不對人。6、與部屬一起設(shè)法彌補(bǔ)過失，有過一起扛。7、給部屬良性的教訓(xùn)與懲罰。8、保持部屬的自尊。34

第三洞輔導(dǎo)行動(dòng)3.1狀況：丘顯斌之所以屢犯錯(cuò)誤的原因，經(jīng)由你實(shí)施工作績效管制后，你發(fā)現(xiàn)主要來自于在他著手工作前缺乏有效的規(guī)劃。你決定對他采取一些輔導(dǎo)行動(dòng)。最好你是：行動(dòng)方案：A.先讓他針對某項(xiàng)工作擬定計(jì)劃，之后你為他調(diào)整及指正。B.先為他安排參加有關(guān)工作計(jì)劃的訓(xùn)練課程。C.先請他自行研修一些有關(guān)工作計(jì)劃的管理書籍或文章。D.先請他與其它對工作計(jì)劃能力較強(qiáng)的同事一起從事某項(xiàng)工作，囑咐他多加觀摩別人的作法。E.先為他說明某項(xiàng)工作在規(guī)劃時(shí)必須的考慮因素，并提供實(shí)際的示范，令他有步驟地跟著試作。353.2知易行難狀況：丘顯斌在聆聽你給予有關(guān)工作計(jì)劃的說明時(shí)，呈現(xiàn)出十分有信心及躍躍欲試的模樣。但是，實(shí)際采取行動(dòng)時(shí)，確有知易行難的窘境，所以，開始失去了耐心。此時(shí)，你會(huì)如何？行動(dòng)方案：A.肯定他的努力，并提醒他多些耐心。B.肯定他的努力并針對他的困難處，給予更詳細(xì)地示范，鼓勵(lì)他再多試試。C.肯定他的努力，但順其自然，因?yàn)槿魏纬鯇W(xué)者都會(huì)面臨「學(xué)習(xí)幻滅」的現(xiàn)象，他必須自行克服此問題。D.贊美他做得不錯(cuò)的地方，以便他建立信心。E.肯定他的努力，并嘗試減輕一些來自于你所給的壓力，（例如：允許他依自己想法去做，讓他休息一下…）以令其適應(yīng)新狀況。36

3.3良好轉(zhuǎn)變狀況：在你有效的工作指導(dǎo)下，丘顯斌在工作計(jì)劃的能力上已有不錯(cuò)的進(jìn)展，也因此在工作的效率與態(tài)度上開始有良好的轉(zhuǎn)變。此時(shí)你會(huì)：

行動(dòng)方案：A.利用最近職員會(huì)議的機(jī)會(huì)，具體地贊揚(yáng)他的進(jìn)步。B.安排一項(xiàng)簡報(bào)(Presentation)，請他與其它同事分享改變前后的差異，并加以肯定他的努力。C.嘗試將重要的工作委由他加以計(jì)劃及執(zhí)行，以便其它部屬了解丘顯斌的新角色。D.鼓勵(lì)他再努力些，并表示你將會(huì)在此工作有具體成果時(shí)，加以公開表揚(yáng)，以為激勵(lì)。E.詢問他，期望得到那種激勵(lì)？你會(huì)設(shè)法令其滿足。37如何對部屬進(jìn)行工作指導(dǎo)？說明示范練習(xí)認(rèn)可跟蹤38

第四洞特別請求4.1狀況：蘇瑞征最近向你請求，他希望在下兩個(gè)月中每星期二與每星期四，提早十五分鐘下班，以便去送他的獨(dú)生子參加高考補(bǔ)習(xí)班。而在你的職權(quán)下，你是有權(quán)視情況而準(zhǔn)許的，此時(shí)，你應(yīng)該：

行動(dòng)方案：A.準(zhǔn)許他，不過須在其他職員沒有提出異議的情況下。B.婉轉(zhuǎn)地駁回他的請求。C.跟他商量。假使他能在準(zhǔn)備提早下班的那天，也能提早十五分鐘上班，那你就可特別批準(zhǔn)他。D.原則同意，不過是要在比較重要的課程情況下。E.與他協(xié)議，只要他全力超越目前手邊某項(xiàng)工作目標(biāo)后，你會(huì)特準(zhǔn)他，以為激勵(lì)。394.2隨后跟進(jìn)狀況：簡良貴已經(jīng)知道蘇瑞征提早十五分鐘下班的異常舉動(dòng)。他也向你提出一個(gè)請求：希望你能把他的工作時(shí)間，從上午九點(diǎn)到下午五點(diǎn)，調(diào)至上午九點(diǎn)半到下午五點(diǎn)半。如此一來，他每天就可以載他妻子往返上下班。處理這個(gè)問題，最好的方法是：行動(dòng)方案：A.駁回他，并向他說明工作時(shí)間的規(guī)定。B.駁回他，但只要有類似蘇瑞征的例外狀況，你會(huì)加以考慮。C.駁回他，同時(shí)終止對蘇瑞征特別的請求。D.建議他先另做安排，如果行不通，你會(huì)進(jìn)一步與他研究其它可行的方法。E.駁回他，并說明他的需求與蘇瑞征的情況不同之處。404.3不守信用狀況：你告訴蘇瑞征，你將終止對他的特殊請求，而蘇瑞征聞?dòng)嵑?，語帶不滿地向你指責(zé)，你不守信用、出爾反爾。此時(shí)，你會(huì)如何：行動(dòng)方案：A.承認(rèn)你此次準(zhǔn)許他特殊請求所造成的錯(cuò)誤，向他致歉。B.為維持你的信用，同意他的特殊請求。C.告訴他，你因簡良貴的請求而作此決定，懇請他的諒解。D.與他協(xié)議變更其它理由，例如：生病就醫(yī)、家中急事…，以令其它職員同情。E.建議他，設(shè)法私下與簡良貴溝通，說明情況的不同，以巧妙地排除此次爭議。41

下不為例？當(dāng)下不為惡例！檢視這件事：

特殊嗎？

偶發(fā)嗎？

別無他法？如何應(yīng)付部屬特別請求?1、所請求的事情是部屬自己無法解決的嗎?2、就算你能有權(quán)決定,也不能太過明確，爽快。3、強(qiáng)調(diào)所請求的事你很重視也了解，但不一定同意。4、如果其他同事都同意，你可以考慮同意。5、不要做一個(gè)「天塌下來,有我頂?shù)闹鞴堋埂?3

第五洞請調(diào)部門5..1狀況：胡文欽突然向你請求調(diào)部門，他覺得這樣對他來說，是一個(gè)很好的機(jī)你最好是：行動(dòng)方案：A.就讓他走吧！但是應(yīng)該在你確定他：是誠心誠意的，有資格擔(dān)任新職務(wù)，同時(shí)存在有很好的機(jī)會(huì)之后。B.嘗試著改變他的主意，讓他接受你部門的機(jī)會(huì)，并分析離開你部門胡文欽所損失的機(jī)會(huì)。C.強(qiáng)調(diào)他對部門的重要性，及另交付他一項(xiàng)重要的任務(wù)，請他完成后再考慮調(diào)部門之事。D.強(qiáng)調(diào)他對部門的重要性，并說明你在短期內(nèi)為胡文欽的發(fā)展將采行的一些構(gòu)想，詢求他的看法。E.批準(zhǔn)他！因?yàn)橄窈臍J這樣喜歡聊天的員工，對部門的績效也會(huì)有不利的影響。445.2工作低落狀況：胡文欽向你請調(diào)部門未獲準(zhǔn)之后，他的工作情緒和工作效率都顯著地降低。此時(shí)，你最好是：行動(dòng)方案：A.不管他，等他再次主動(dòng)提及請調(diào)部門的時(shí)候，再要求他改善工作情緒與產(chǎn)量。B.與他商議調(diào)部門之事，但只有在他的工作態(tài)度轉(zhuǎn)好，效率也有改進(jìn)時(shí)，你就允許他調(diào)換部門。C.舊事重提，詢問他真正要調(diào)換部門的原因何在。D.向胡文欽分析，他如此反彈是不智的舉動(dòng)。E.只詢問他何以工作一落千丈？而不提調(diào)部門之事。45

5.3上司垂問

狀況：今天早上，你從頂頭上司歐陽德那兒，接到一通關(guān)于胡文欽的電話。他已察覺到胡文欽在工作態(tài)度上的變異，他要知道究竟發(fā)生什么事。你應(yīng)該：行動(dòng)方案：A.告訴他：事情已被控制了下來，同時(shí)，當(dāng)你解決事情之后，你會(huì)稟告他。B.為你領(lǐng)導(dǎo)不力向他致歉，并請求他的指示。C.將事情發(fā)生的來龍去脈據(jù)實(shí)以告。D.詢問他的意見及建議他找胡文欽談?wù)?。E.告訴他，胡文欽的工作態(tài)度已正逐漸轉(zhuǎn)好中，請他放心。如何面對部屬請調(diào)其他部門?1、讓部屬分析清楚，并了解原因。2、部屬如果去意已明，讓他去不必刁難。3、就算讓他去，也不能造成有沒有你也無所謂的感覺。4、留不留的住，全在部屬的心。5、站在朋友的立場做兩面的分析。6、留人不在此時(shí)，而在平時(shí)。47·STEP1：

·STEP2：·STEP3：·STEP4：·STEP5：留住愛將的五個(gè)步驟：原則上同意掌握去向爭取咨詢的角色避重就輕祝你幸福48

第六洞燙手山芋6.1狀況：公司已交付給你一項(xiàng)新的政策：除在指定的吸煙地區(qū)（休息室）外，禁止任何人在辦公區(qū)域內(nèi)抽煙。公司抽煙人口眾多，你的部門也不例外；這項(xiàng)政策當(dāng)然不受抽煙的職員歡迎（你也是煙槍），為此，你準(zhǔn)備召開一次職員會(huì)議，宣布這項(xiàng)新政策。你應(yīng)該使用何種方式表達(dá)，才能為大家所樂意接受：

行動(dòng)方案：A.表示你樂于接受，因?yàn)槟阏煽嘤跓o法戒煙，并說服抽煙的職員們也接受它。B.說明你了解抽煙職員們會(huì)不同意之處（因?yàn)槟阋彩且晃粺煒專?，但將遵守此一新頒發(fā)的政策。C.以書面通知大家：那是公司覺得最好的辦法，表示你將配合執(zhí)行。D.說明你了解抽煙職員們會(huì)不同意的地方，將設(shè)法建議公司改變作法。E.表示你愿意接受，因?yàn)閾碜o(hù)公司政策是主管的基本職責(zé)。496.2鉆營漏洞

狀況：丘顯斌已暗地里在鉆新政策的漏洞，他常常把工作停下來，到休息室去抽煙，以致出現(xiàn)耽誤工作進(jìn)度的現(xiàn)象。你應(yīng)該：行動(dòng)方案：A.將他依法處理。B.加強(qiáng)對他工作上的關(guān)心，偶爾勸他少抽幾根煙為妙。C.與他一起到休息室抽煙，閑聊中關(guān)心他的抽煙情形。D.登記丘顯斌離開工作崗位的次數(shù)，并規(guī)定他合理的頻率。E.不管他，因?yàn)楣镜男轮贫葲]有規(guī)定吸煙次數(shù)。506.3紀(jì)綱廢弛狀況：丘顯斌不僅常常停下工作到吸煙室抽煙。今天，你又目睹了他在辦公室里公然地抽煙。此時(shí)，你會(huì)：行動(dòng)方案：A.私下制止他在辦公室抽煙的行為。B.加重他的工作份量，以使他有所警惕。C.當(dāng)場制止他公然抽煙的行為。D.找最近的會(huì)議場合，不指名道姓地要求大家遵守新規(guī)定。E.只要他不要再犯，偶爾一次不必管他。

如何執(zhí)行不受歡迎的政策?1、你不是傳聲筒，也不是應(yīng)聲蟲。2、不必假裝非常樂意，適當(dāng)表達(dá)個(gè)人感受。3、個(gè)人與工作角色分清楚。4、因?yàn)椴皇軉T工歡迎，才讓你執(zhí)行。5、說明公司政策的出發(fā)點(diǎn)與考慮面。6、有技巧地傳達(dá)上、下的意見。7、透過你至少「不滿意但可接受」，不透過你可能「不滿意且不接受」。所以，你的圓通換取了圓滿。休息十分鐘1-6洞意義建構(gòu)54

第七洞贊美部屬7.1狀況：胡文欽最近工作上的表現(xiàn)良好、貢獻(xiàn)頗多，你想贊美他，你最好是：

行動(dòng)方案：A.寫一封贊賞的短信，將它貼在布告欄上。B.寫一封贊賞的短信給胡文欽本人。C.等這星期職員會(huì)議上，再給予表揚(yáng)。D.把胡文欽叫到辦公室來，親自嘉獎(jiǎng)其表現(xiàn)。E.在上司面前，稱贊胡文欽最近的工作表現(xiàn)。55

7.2自認(rèn)有功狀況：丘顯斌為了你要贊美胡文欽的事，大表不滿。他向你訴說：獎(jiǎng)勵(lì)胡文欽是毫無根據(jù)的。他自認(rèn)對工作的投入、貢獻(xiàn)良多。事實(shí)上，你知道丘顯斌哪有什么貢獻(xiàn)可言。你應(yīng)該：行動(dòng)方案：A.明確地指出胡文欽所做的貢獻(xiàn)。B.明確地指出丘顯斌表現(xiàn)不理想之處。C.請丘顯斌說明他對工作的貢獻(xiàn)，并設(shè)定對他的激勵(lì)目標(biāo)。D.請丘顯斌說明他對工作的貢獻(xiàn)，并指出胡文欽表現(xiàn)超過他之處。E.稱贊丘顯斌在工作上努力的程度，并說明胡文欽被贊美的理由。

567.3挑撥離間狀況：假定丘顯斌非常不滿意你處理他所謂的抱怨，而挑撥胡文欽（誘使他一同反抗你），當(dāng)你知道他正進(jìn)行這項(xiàng)舉動(dòng)時(shí)，你最好是：行動(dòng)方案：A.靜觀其變。B.叫丘顯斌進(jìn)來，詢問有關(guān)挑撥之事。C.把丘顯斌與胡文欽個(gè)別叫來談。D.與胡文欽約談，詢問有關(guān)丘顯斌挑撥之事。E.與胡文欽約談，說明丘顯斌為贊美胡文欽之事不滿的經(jīng)過。

57

處理部屬抱怨的六大原則：

正面的角度看待抱怨

以不破壞關(guān)系為最大前提

以充分了解對方為手段

朝向積極性建設(shè)性的目標(biāo)努力

引發(fā)對方自愿性的承諾

予以必要協(xié)助，展開后續(xù)行動(dòng)58

先處理「心」，再處理「事」ET心情事情59

第八洞年度目標(biāo)8.1狀況：面對新年度的開始，歐陽德已告知你：他針對公司兩項(xiàng)目標(biāo)：營業(yè)額增加10%，凈利增加5%的情況下，部門將致力于達(dá)成降低費(fèi)用8%，不良率降低3%的目標(biāo)。并期望你透過部屬的努力能針對部門目標(biāo)有所貢獻(xiàn)。面對這個(gè)期望，你最重要的事是：行動(dòng)方案：A.以降低費(fèi)用8%，不良率降低3%為目標(biāo)，研擬有效的對策。B.依自己單位所發(fā)生的「費(fèi)用」及「不良率」加以分析，從中設(shè)定目標(biāo)及研擬對策。C.在每一部屬的職責(zé)范圍內(nèi)，找出影響「費(fèi)用」及「不良率」的工作項(xiàng)目，加以設(shè)定工作基準(zhǔn)。D.著手研擬降低「費(fèi)用」及「不良率」的獎(jiǎng)勵(lì)辦法（例如：獎(jiǎng)金），以產(chǎn)生激勵(lì)的效果。E.實(shí)行各項(xiàng)費(fèi)用緊縮及逐項(xiàng)檢驗(yàn)的行動(dòng)，以求立竿見影的效果。608.2全力以赴狀況：如果你已清楚知道自己單位的年度工作目標(biāo)，你會(huì)用何種方式讓所屬同仁了解并全力以赴？行動(dòng)方案：A.與部屬共同研討有關(guān)「費(fèi)用」與「不良率」的現(xiàn)況，評估達(dá)成目標(biāo)的各種對策，訂定工作計(jì)劃的優(yōu)先級。B.向部屬說明單位的工作目標(biāo)，并提出有效對策，指派合適的人選負(fù)責(zé)執(zhí)行。C.請部屬針對你提出之年度工作目標(biāo)，擬定個(gè)人的行動(dòng)計(jì)劃，并付諸實(shí)行。D.與部屬個(gè)別研討個(gè)人工作目標(biāo)訂定的合理性并適當(dāng)調(diào)整目標(biāo)值，將每個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合，以符合單位工作目標(biāo)的要求。E.向部屬說明單位的年度工作目標(biāo)，并為每一職務(wù)設(shè)定有關(guān)的個(gè)人工作目標(biāo)。618.3過于嚴(yán)苛狀況：假設(shè)你已為每位部屬設(shè)定了年度工作目標(biāo)的達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)，丘顯斌卻向你抱怨：你所設(shè)定的要求，存在著寬嚴(yán)不一的問題，他認(rèn)為他的目標(biāo)過于嚴(yán)苛。此時(shí)，你會(huì)：行動(dòng)方案：A.向他說明，你為他設(shè)定的目標(biāo)值之理由，并鼓勵(lì)他全力以赴。B.詢問他，有把握達(dá)成的程度為何？依他的想法重新修訂目標(biāo)。C.了解他的觀點(diǎn)，并就其中的困難及障礙，進(jìn)一步研究雙方的行動(dòng)方法，以增強(qiáng)他的信心。D.舉其它部屬的目標(biāo)值為例，說明你公正處理的態(tài)度。E.詢問他合理的目標(biāo)為何？并在你與他的目標(biāo)差異處，協(xié)議雙方均可接受的目標(biāo)水準(zhǔn)。

62第九洞濫用德意

9.1狀況：去年，你嘗試著要與部屬們建立門戶開放政策?？墒牵罱督鲄s濫用它。他根本就把這項(xiàng)政策，當(dāng)作是光耀其門面與提升他自己能力的臺階。你最好是：行動(dòng)方案：A.繼續(xù)傾聽范姜明的陳述。B.為范姜明設(shè)定更嚴(yán)格的工作要求，以挫其炫耀的個(gè)性。C.向范姜明說明門戶開放政策的真正用意。D.暫時(shí)回避范姜明，以使他沒有機(jī)會(huì)與你親近。E.向所有同仁強(qiáng)調(diào)，門戶開放不可作為自我炫耀的臺階。639.2態(tài)度異常狀況：你已經(jīng)注意到：范姜明最近的舉止有些改變。他有點(diǎn)疏遠(yuǎn)你、消極對抗，而且他的工作品質(zhì)每況愈下。碰到這種狀況，你應(yīng)該：行動(dòng)方案：A.指出他工作品質(zhì)下降的地方，并詢問他真正的原因。B.詢問他最近工作態(tài)度改變的原因。C.指出他濫用門戶開放的政策不妥之處，及以工作低落反彈更是不智之舉。D.向他說明門戶開放政策真正的用意，以使其釋懷。E.不干涉他，但用你的表情讓范姜明知道你的不滿，直到他改善為止。64

對人評價(jià)的差異性不喜歡喜歡·吹毛求疵·剛愎自用·好高騖遠(yuǎn)·懦弱無能·不知長進(jìn)·混水摸魚小心謹(jǐn)慎擇善固執(zhí)高瞻遠(yuǎn)矚能屈能伸無欲則剛隨遇而安659.3越級報(bào)告狀況：你從頂頭上司歐陽德那兒，獲知范姜明的越級報(bào)告。前幾天你因病休假，范姜明直接去找歐陽德做一個(gè)決定；而這個(gè)決定是可以等你銷假回來再辦的。歐陽德自然是支持你，他當(dāng)面告訴范姜明不該越級報(bào)告。歐陽德囑咐你注意這件事的發(fā)展，而此情況在過去很少發(fā)生，你應(yīng)該：行動(dòng)方案：A.告訴范姜明，他這項(xiàng)舉措的不當(dāng)，希望能改進(jìn)之。B.告訴范姜明，這個(gè)決定應(yīng)該等你銷假回來再辦。C.告訴范姜明，哪些情況下你可以允許他去找歐陽德，不必通過你。D.告訴范姜明，歐陽德對他的告誡之事，你期望不要再發(fā)生。E.不要泄露你已經(jīng)知道他的行為，繼續(xù)暗自觀察。66什么時(shí)候，采取「不管」最合適？

這件事發(fā)生的頻次

這件事沒有的后果

這件事有

這件事易進(jìn)但

這件事看起來十分

這件事需要處理

目前為止，所找到的方法都少嚴(yán)重不祥之兆難出復(fù)雜緩兵之計(jì)（冷）不好

如何面對部屬扭曲政策,濫用德意1、讓部屬了解政策制訂的原因。2、如果部屬明知故犯，立刻加以制止。3、使政策真正的績效能夠彰顯。4、溝通，溝通，再溝通。68

第十洞事態(tài)嚴(yán)重10.1狀況：丘顯斌除了制造職員間的問題外，最近他的工作情況已面臨日趨惡化、無藥可救的地步。你已經(jīng)決定采取一些強(qiáng)有力的措施，你的最佳抉擇是：行動(dòng)方案：A.取消年度的加薪來警告他，然后做最后的沖刺，全心全力去拯救他。B.大幅調(diào)整他的工作內(nèi)容，孤立丘顯斌與其它人的關(guān)系，以迫使他自己提出辭呈。C.請求你的頂頭上司歐陽德，與他開誠布公地談?wù)劇W陽德在五年前雇用丘顯斌，與他總是存有一份交情。D.向你的頂頭上司歐陽德提出資遣他的主張。E.向你的頂頭上司歐陽德提出將丘顯斌調(diào)走的主張。

69

茶壺效應(yīng)（HotPot）

標(biāo)準(zhǔn)性

預(yù)警性

公正性

漸進(jìn)性

及時(shí)性7010.2最后談判狀況：你為了辭掉丘顯斌，已經(jīng)決定與他排定一次面談。處理這種情形的最好方法是：行動(dòng)方案：A.列舉他表現(xiàn)不理想的地方，立刻解雇他并發(fā)給含兩周預(yù)告時(shí)間在內(nèi)的資遣費(fèi)。B.轉(zhuǎn)達(dá)歐陽德對此事決定的理由，立刻解雇他并發(fā)給含兩周時(shí)間在內(nèi)的資遣費(fèi)。C.給予丘顯斌適當(dāng)?shù)闹\職時(shí)間，直到他找到工作為止才解雇他。D.列舉他表現(xiàn)不理想的地方，給他兩周的資遣預(yù)告時(shí)間。E.轉(zhuǎn)達(dá)歐陽德對此事的決定，并與他協(xié)議資遣日期。7110.3謠言惑眾狀況：丘顯斌在離職前，向其它職員造謠說：他之所以被資遣，是由于公司內(nèi)部財(cái)務(wù)發(fā)生困難。此時(shí)，你最好的行動(dòng)是：行動(dòng)方案：A.不以為意。B.召開職員會(huì)議，但是不要讓丘顯斌參加，并對此謠言予以澄清，以免混淆事實(shí)。C.召開職員會(huì)議，但是不要讓丘顯斌參加，將丘顯斌被革職的原因向大家說明。D.召開職員會(huì)議，請丘顯斌具體說明公司財(cái)務(wù)發(fā)生困難之處，并加以澄清。E.立刻請丘顯斌離職，以免繼續(xù)造謠生事。

72

如何請員工走路

要有完整的工作表現(xiàn)記錄

要有事先預(yù)警與糾正措施

要快刀斬亂麻

要維持部屬的自尊

要以自動(dòng)辭職之名，行解雇之實(shí)

要符合政府相關(guān)法令

要會(huì)同人事經(jīng)理一起作業(yè)

要有堅(jiān)決立場及委婉的態(tài)度

要取得上司的支持

要防范可能的后遺癥

要陳述明確的事實(shí)73

第十一洞新人流動(dòng)狀況：前陣子，你的部門新聘六位員工，卻在最近頻頻離職，最久的也只不過工作了兩個(gè)多月。目前已有四位離職，離職前夕，你都有與他們談過。其中有兩位的離職之原因較接近，他們表示，部門內(nèi)死氣沉沉，新人不但沒有受照顧，某些老員工還喜歡倚老賣老，不懂得引導(dǎo)新人，同事間各自為政....，同時(shí)，也認(rèn)為，薪資似乎不太合于同工同酬。你懷疑是資歷最深的蘇瑞征所引起的。此時(shí)，你應(yīng)該：行動(dòng)方案：A.不以為意，視新人流動(dòng)為合理的現(xiàn)象。B.與仍在職之新人約談，了解他們對蘇瑞征的看法。C.個(gè)別與員工約談最近新人流動(dòng)的事情。D.召開會(huì)議檢討新人流動(dòng)的問題。E.與仍在職之新人約談，了解他們對新人流動(dòng)的看法。7411.2矢口否認(rèn)狀況：經(jīng)過你的了解后你確信，新人流動(dòng)主要是由于蘇瑞征對新人態(tài)度所致。于是，你找蘇瑞征談?wù)?。不料，蘇瑞征矢口否認(rèn)，更指責(zé)這批新人眼高手低，好高騖遠(yuǎn)。此時(shí)，你應(yīng)該如何？行動(dòng)方案：A.看來事情并不單純，再向其他同仁查證。B.為你的誤解，向蘇瑞征致歉。C.要求蘇瑞征改善對新人的態(tài)度。D.留心觀察仍在職之新人，是否有蘇瑞征所指責(zé)的現(xiàn)象。E.加強(qiáng)對仍在職之新人的督導(dǎo)。7511.3沒有改進(jìn)狀況：蘇瑞征與新人相處的情況依然沒有任何改進(jìn)；今早，你親眼目睹他與新人在工作場所針鋒相對的情形。此時(shí)，你會(huì)：行動(dòng)方案：A.先當(dāng)場接近他們，關(guān)切發(fā)生了什么事，并要求他們改善彼此共事的態(tài)度。B.事后私下找蘇瑞征詢問事情的經(jīng)過，并予以糾正。C.事后私下找這位新人詢問事情的經(jīng)過，并予以安慰。D.事后私下找這兩位同仁一起聊聊，并要求新人向蘇瑞征致歉。E.以鼓勵(lì)取代指責(zé)，利用公開的場合肯定蘇瑞征在工作上的表現(xiàn)。如何處理新舊員工之間問題?1、了解主要癥結(jié)所在。2、加強(qiáng)新人輔導(dǎo)。3、注意老人心態(tài)。4、凸顯資深員工的貢獻(xiàn)。5、使資深員工參與新人輔導(dǎo)。77

第十二洞“不務(wù)正業(yè)？”12.1狀況：由于胡文欽熱衷籃球運(yùn)動(dòng)，最近他發(fā)起成立公司『籃球社』。他相當(dāng)熱心以致耽誤手邊某些重要的工作。你甚為擔(dān)心，決定采取些行動(dòng)，你應(yīng)該：行動(dòng)方案：A.將胡文欽所耽誤的工作交給其他同仁處理，以免延誤。B.告知胡文欽『公事第一，社團(tuán)第二』，期望他注意分寸。C.加強(qiáng)對胡文欽所耽誤的工作的控制。D.向胡文欽表示其他同仁對他的行為有意見，希望他能改進(jìn)。E.向胡文欽表示你的上司對他的行為有意見，希望他能改進(jìn)。7812.2相互諒解狀況：假如你已找過胡文欽表明你的態(tài)度，胡文欽回答說：『籃球是公司同仁最熱衷的運(yùn)動(dòng)，你看已經(jīng)有1/3以上的同仁表示要參加籃球社，成立這個(gè)社團(tuán)可以帶動(dòng)士氣、增進(jìn)情感…；不但是公事，也算我們部門對組織的貢獻(xiàn)，希望你能諒解。』此時(shí)，你應(yīng)該：行動(dòng)方案：A.告知胡文欽，一旦籃球社成立，須將耽誤的工作設(shè)法加以彌補(bǔ)。B.向他說明，你能容忍他的行為最高的限度，并期望能互相諒解。C.針對耽誤的事項(xiàng)，詢問胡文欽解決之道。D.針對耽誤的事項(xiàng)，指派其它人員協(xié)助解決。E.同意他的觀點(diǎn)，并嘉許他為組織的貢獻(xiàn)所付出的努力。

7912.3變本加厲

狀況：『籃球社』已經(jīng)成立，在成立過程你也有所協(xié)助。然而，由于胡文欽熱心的態(tài)度，社員們推舉他為社長，胡文欽更比以往常常耽誤工作。此時(shí)，你該如何處理？行動(dòng)方案：A.重新調(diào)整工作，使胡文欽不致耽誤。B.暫不采取任何行動(dòng)，使胡文欽自行調(diào)整分寸。C.召開部門會(huì)議，重申公務(wù)為先的原則。D.警告胡文欽，再如此下去，今年考績必受影響。E.減輕他一部份的工作，使胡文欽得以兩者兼顧。

80

異常管理的六個(gè)步驟·STEP1：

·STEP2：·STEP3：·STEP4：·STEP5：·STEP6：指出擔(dān)心的事實(shí)表明領(lǐng)導(dǎo)的疏失引導(dǎo)原因的探討協(xié)議解決方案敘述預(yù)期成效約定追蹤日期如何處理員工熱衷社團(tuán)忽略工作?1、以工作成果為觀點(diǎn)。2、與員工共同尋求解決方案。3、確定做事分寸與原則。4、關(guān)心員工的嗜好。5、同理心對待。7-12洞意義建構(gòu)休息十分鐘84

第十三洞改善關(guān)系狀況：自從你到任一年多來，蘇瑞征對你的態(tài)度總是平平淡淡，但也未曾發(fā)生過口角。你曾聽說，在你還未接任這部門主管的職位之前，蘇瑞征懷抱很大希望，認(rèn)為自己是最理想人選。你明白，蘇瑞征采取的是消極不合作的態(tài)度。你想趁這次面談，來達(dá)到改善與蘇瑞征的關(guān)系。你應(yīng)該如何與他開始面談？行動(dòng)方案：A.先告訴他，你在將來打算安排他成為主管的構(gòu)想。B.先征詢他，有關(guān)對你態(tài)度消極冷漠的原因。C.先告訴他，你肯定他對公司的忠誠與貢獻(xiàn)。D.先征詢他，對提升部門績效的一些看法與建議。E.先告訴他，你將借重他的專長，協(xié)助你完成一些重要工作的構(gòu)想，并詢問他的想法。

8513.2大好機(jī)會(huì)狀況：由于你在面談的過程不太會(huì)表達(dá)辭意，使得蘇瑞征與你的面談仍在冰冷的氣氛下結(jié)束，你似乎仍然感覺到對他那份深深的遺憾。最近，你仍有些機(jī)會(huì)，可以改善與他的關(guān)系，哪一個(gè)機(jī)會(huì)是大好時(shí)機(jī)呢？行動(dòng)方案：A.在最近的調(diào)薪或發(fā)放績效獎(jiǎng)金時(shí)，考慮他的情況。B.在最近的人事升遷作業(yè)中，特別推薦他的表現(xiàn)，為他爭取升遷。C.在最近的績效考核作業(yè)中，給予他最佳的績效評等。D.在最近的一項(xiàng)工作安排上，視其能力與意愿情況，讓他成為領(lǐng)導(dǎo)者的角色，給予他較以往多的權(quán)限，并予以肯定他的表現(xiàn)。E.近期為他安排一項(xiàng)主管管理能力儲備的訓(xùn)練，令他感受你對他的期許。

86

13.3新的挑戰(zhàn)狀況：你決定讓蘇瑞征在某項(xiàng)工作上，不僅承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者角色，也享有較以往更多的自主權(quán)。這是你施以「授權(quán)」的第一步，當(dāng)你找他來協(xié)商，你會(huì)：行動(dòng)方案：A.先說明他的長處及令你信任的原因。B.先令其了解，你欲借這次調(diào)整改善與他關(guān)系的誠意。C.先說明他本次任務(wù)的新角色與權(quán)限（時(shí)間、金錢、資源）的范圍。D.先向他分析，這件任務(wù)成功的關(guān)鍵因素。E.先鼓舞他，這次任務(wù)是他邁向主管之路的必經(jīng)挑戰(zhàn)，并表達(dá)你的信心。

87把握說話的三要領(lǐng)

講「好話」

講「重要」（人）

講「困難」（事）如何透過績效面談,改善與部屬關(guān)系?1、不預(yù)存任何成見或想法。2、態(tài)度誠懇，以傾聽的方式面對。3、征詢員工的看法。4、肯定對方的貢獻(xiàn)。5、如果自己有不對，先說出來，以表現(xiàn)風(fēng)度。6、握手釋前嫌。7、多說「我們」，少說「你，我」。8、在評語字眼上，避免四字訣，也不必吝嗇贊賞與認(rèn)可。89

授權(quán)的六個(gè)步驟：·STEP1：表達(dá)

·STEP2：說明·STEP3：給予·STEP4：征詢·STEP5：提供·STEP6：監(jiān)督信任目標(biāo)權(quán)限構(gòu)想?yún)f(xié)助查核90

第十四洞培育人才狀況：由于范姜明積極上進(jìn)、工作表現(xiàn)愈來愈佳。你決定替他安排參加某項(xiàng)為期三天的專業(yè)訓(xùn)練課程，以便使其未來發(fā)展所需的技能更臻成熟。但是，問題是這三天范姜明的工作應(yīng)如何處理呢？行動(dòng)方案：A.先將范姜明工作分配給其他同仁。B.先請范姜明推薦合適的職務(wù)代理人。C.先為范姜明的工作指派代理人負(fù)責(zé)。D.先為范姜明說明屆時(shí)工作優(yōu)先級的安排。E.先請范姜明自己解決。

91

企業(yè)人才總盤點(diǎn)人罪人才人財(cái)人裁人材HLH未來·潛質(zhì)現(xiàn)在·表現(xiàn)9214.2訓(xùn)練機(jī)會(huì)狀況：假設(shè)由于你將范姜明訓(xùn)練期間的工作分配給其它同仁的措施引起丘顯斌的不滿。他也向你提出另一項(xiàng)為期三天的訓(xùn)練課程機(jī)會(huì)，他想?yún)⒓?，希望你能比照范姜明一樣給予批準(zhǔn)。你應(yīng)該如何？行動(dòng)方案：A.拒絕他，并分析他最需要的訓(xùn)練課程。B.拒絕他，并向他解釋選派范姜明受訓(xùn)的原因。C.拒絕他，并強(qiáng)調(diào)訓(xùn)練不是福利。D.拒絕他，并要求他先改進(jìn)工作績效。E.批準(zhǔn)他，并追蹤其訓(xùn)練后的成效。

9314.3視為福利狀況：由于你安排范姜明的訓(xùn)練，其他同仁紛紛視訓(xùn)練為福利，亦相繼提出請求。此時(shí)，你應(yīng)該：行動(dòng)方案：A.召開會(huì)議，強(qiáng)調(diào)訓(xùn)練不是福利的觀念。B.完全依照部屬之需求，給予每個(gè)人培訓(xùn)的公平機(jī)會(huì)。C.重新評估原先員工訓(xùn)練發(fā)展之計(jì)劃，再與部屬進(jìn)行溝通。D.召開會(huì)議，說明本次選派范姜明受訓(xùn)的原因。E.宣布每位部屬合理的訓(xùn)練時(shí)數(shù)及費(fèi)用，使部屬自行運(yùn)用。

94關(guān)于訓(xùn)練的認(rèn)知

訓(xùn)練是工作條件之一，但不講公平性

訓(xùn)練不是獎(jiǎng)品，只訓(xùn)練明星

訓(xùn)練不是為訓(xùn)練而訓(xùn)練

訓(xùn)練最大的動(dòng)機(jī)在于個(gè)人的意愿與態(tài)度

結(jié)合個(gè)人與組織現(xiàn)階段的需求，才是最合適的訓(xùn)練重點(diǎn)

訓(xùn)練不只限于課堂內(nèi)的訓(xùn)練，也包括在崗位中的指導(dǎo)與隨機(jī)教育

訓(xùn)練可以為未來才能做儲備，也可以彌補(bǔ)才能之不足

訓(xùn)練不是費(fèi)用，是一項(xiàng)投資

主管是部屬當(dāng)然的訓(xùn)練員或教練95第十五洞固執(zhí)己見15.1狀況：蘇瑞征年長于你甚多，做事頗為固執(zhí)己見，但大多均能完成你所交付的任務(wù)。不過，這次任務(wù)對他不僅是項(xiàng)新挑戰(zhàn)，對單位績效也十分重要，你不免會(huì)懷疑，他真的有能力完成嗎？當(dāng)你找蘇瑞征討論這項(xiàng)任務(wù)時(shí)，你會(huì)如何開始？行動(dòng)方案：A.向他分析，這次任務(wù)與過去任務(wù)所需能力的差異性。B.向他告知，這次任務(wù)預(yù)期的目標(biāo)與成果。C.向他告知，這次任務(wù)的目標(biāo)與執(zhí)行方法。D.向他分析，這項(xiàng)任務(wù)可預(yù)見的一些瓶頸，并提出克服困難的方法。E.表達(dá)對他的信任，并提供你針對此任務(wù)所完成的行動(dòng)計(jì)劃，供他參考。

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15.2不被信任狀況：由于你的一番話，使蘇瑞征有著不被信任的感覺，他情緒化的表示：如果你要他來負(fù)責(zé)，就請你等著看工作成果，不必討論太多細(xì)節(jié)及過程。此時(shí)，你會(huì)：行動(dòng)方案：A.向他強(qiáng)調(diào)，本次任務(wù)對單位績效的重要性。并請他敘述，本次任務(wù)預(yù)期的成果及看法。B.鼓勵(lì)他用自己的方法開始著手本次任務(wù)，并表示你樂觀其成的態(tài)度。C.向他強(qiáng)調(diào)，你對他的信心，并請他先依照你所提示的原則，開始付諸行動(dòng)。D.向他致歉，并期勉他在細(xì)節(jié)與過程上盡可能事先做好妥善的規(guī)劃。E.將本次任務(wù)由自己親自執(zhí)行，以避免彼此的爭執(zhí)。

9715.3一些瑕疵狀況：你的確允許蘇瑞征依照自己的方法行事，不過，在執(zhí)行的過程中，你也發(fā)現(xiàn)他的方法存在著一些瑕疵，盡管這些瑕疵并不足于妨礙此任務(wù)的最終成果。此時(shí)，你會(huì)：行動(dòng)方案：A.提醒他注意方法中的一些瑕疵，并要求自行改進(jìn)。B.針對這些瑕疵告知他改進(jìn)之道。C.這些瑕疵既然不至于影響最終結(jié)果，還是讓他放手去做吧?。.向他強(qiáng)調(diào)這些瑕疵的不利影響程度，并共同商議解決之道。E.與他約談，肯定他的努力，并設(shè)法了解造成瑕疵的原因。

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第十六洞目標(biāo)達(dá)成受阻狀況：最近，你帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行一項(xiàng)新業(yè)務(wù)的開拓項(xiàng)目。你發(fā)現(xiàn)，盡管大家都清楚任務(wù)與目標(biāo)，但是，部屬普遍感覺預(yù)期與實(shí)際有所差異，存在一些能力與技巧上的困難。因此，團(tuán)隊(duì)的士氣急劇下降，項(xiàng)目績效也未能符合原預(yù)定的目標(biāo)。此時(shí)，你會(huì)如何重拾團(tuán)隊(duì)成員的信心呢？行動(dòng)方案：A.安排相關(guān)專業(yè)能力與技巧方面的訓(xùn)練，以彌補(bǔ)不足之處。B.依據(jù)部屬的能力與技巧現(xiàn)有水準(zhǔn)，調(diào)低項(xiàng)目目標(biāo)以使成員增進(jìn)達(dá)成的信心。C.舉辦情感交流的活動(dòng)，例如：餐會(huì)，肯定部屬的辛勞，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣。D.了解部屬能力與技巧方面的困難，給予必要的指導(dǎo)。E.召開腦力激蕩的討論會(huì)議，與部屬共商改善對策。9916.2漸入佳境狀況：你的團(tuán)隊(duì)成員已漸入佳境，而且在運(yùn)作中增加了較以往還更多的溝通與交流，隨著項(xiàng)目績效回升，而士氣也提高了。他們似乎不再擔(dān)心能力不足的問題，同時(shí)原先的顧慮與猜疑也減少了許多。此時(shí)，在你十分欣慰之余，你將努力于：行動(dòng)方案：A.鼓勵(lì)部屬表達(dá)不同的意見，嘗試以團(tuán)隊(duì)創(chuàng)意解決問題，邀請成員參與決策。B.給予部屬更多的自由，依他們各自的想法行事。C.提高項(xiàng)目目標(biāo)，使成員更具企圖心，向更高的績效目標(biāo)挑戰(zhàn)。D.保持工作指導(dǎo)的作風(fēng)，以提升部屬的表現(xiàn)水準(zhǔn)。E.訂定明確的作業(yè)程序，使部屬能維持不錯(cuò)的能力水準(zhǔn)。

10016.3默契純熟狀況：你的部屬彼此共事默契愈來愈純熟，團(tuán)隊(duì)凝聚力愈來愈高，諸多的困難亦能快速地有效解決，甚至超乎原先要求的水準(zhǔn)。此時(shí)，你除了十分喜悅之余，你將努力于：行動(dòng)方案：A.拍拍他們的肩膀，讓他們更加把勁，期勉有更卓越的表現(xiàn)。B.給予成員更充分的自主，但期勉他們要為自己的事負(fù)責(zé)。C.指導(dǎo)成員新的工作方法，以使他們不斷接受新的刺激，提升應(yīng)變能力。D.放心地讓他們發(fā)揮，你將精力集中于部門以外的重要事項(xiàng)，例如：取得有效的外部資源、與其它部門的協(xié)調(diào)等。E.加強(qiáng)你與他們個(gè)別的緊密溝通，讓他們的意見更受到你的器重。101

水平思考與垂直思考擴(kuò)散性、水平收斂性、垂直感性理性發(fā)散分析力歸納深原因創(chuàng)造力目標(biāo)、點(diǎn)子廣未發(fā)生的問題已發(fā)生的問題102判定部屬的工作表現(xiàn)：工作表現(xiàn)=WAⅩHLH工作能力工作意愿R3R4R1R2103因材施教、因時(shí)施教S3S2S4S