彼得原理與帕金森定律

/彼得原理與帕金森定律一．彼得原理管理學(xué)家勞倫斯·J·彼得（Laurence．J．Peter）1917年生于加拿大，1957年獲美國華盛頓州立大學(xué)學(xué)士學(xué)位，6年后又獲得該校教育哲學(xué)博士學(xué)位，他閱歷豐富，博學(xué)多才，著述頗豐，他的名字還被收人了《美國名人榜》、《美國科學(xué)界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。（一）彼得原理（ThePeterPrinciPle）“在一個(gè)等級制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是:“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的?！保⒃谌魏螌蛹壗M織里,每一個(gè)人都將晉升到他不能勝任的階層。＂換句話說，一個(gè)人，無論你有多大的聰明才智，也無論你如何努力進(jìn)取，總會有一個(gè)你干不了的位置在等著你，并且你一定會達(dá)到那個(gè)位置。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中隨處可見：一個(gè)優(yōu)秀的主治醫(yī)生被提升為行政主任后無所作為；一位熟練的高級技工被提升為經(jīng)理人員后束手無策……對一個(gè)組織而言，一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織中人浮于事、效率低下，阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對企業(yè)來說，員工被不恰當(dāng)?shù)貢x升到一個(gè)他們所不能勝任的職位上來，一方面使得它們得到了一個(gè)蹩腳的新的管理者，另一方面，它們同時(shí)又失去了一個(gè)能夠勝任較低一級職位的優(yōu)秀員工，因此，企業(yè)也是這種不恰當(dāng)晉升的受害者。``彼得原理是他在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個(gè)結(jié)論；在各種組織中，由于習(xí)慣于對在某個(gè)等級上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，因而雇員總是趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱為“向上爬”原理。這種現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后無法勝任；一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。對一個(gè)組織而言，一旦組織中的相當(dāng)部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某個(gè)人在某一個(gè)崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評價(jià)每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對職工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式，應(yīng)建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，更多地以加薪、休假等方式作為獎(jiǎng)勵(lì)手段。有時(shí)將一名職工晉升到一個(gè)其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使職工無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。由于彼得原理的推出，使他“無意間”創(chuàng)設(shè)了一門新的科學(xué)——層級組織學(xué)。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍亨、宗教、教育各界的每個(gè)人都和層級組織息息相關(guān)，亦都受彼得原理的控制。當(dāng)然，原理的假設(shè)條件是：時(shí)間足夠長，層級組織里有足夠的階層。彼得原理被認(rèn)為是同帕金森定律有聯(lián)系的。

帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社會理論家，他曾仔細(xì)觀察并有趣地描述層級組織中冗員累積的現(xiàn)象。他假設(shè)，組織中的高級主管采用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，借以提升自己的權(quán)勢，這種現(xiàn)象即帕金森所說的“爬升金字塔”。彼得認(rèn)為這種理論設(shè)計(jì)是有缺陷的，他給出的解釋員工累增現(xiàn)象的原因是層級組織的高級主管真誠追求效率（雖然徒勞無功）。正如彼得原理顯示的，許多或大多數(shù)主管必已到達(dá)他們的不勝任階層。這些人無法改進(jìn)現(xiàn)有的狀況，因?yàn)樗械膯T工已經(jīng)竭盡全力了，于是為了再增進(jìn)效率，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時(shí)提升，但是這些新進(jìn)的人員最后將因晉升過程而到達(dá)不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時(shí)的高效率，然后是另一次逐漸歸于無效率。這樣就使組織中的人數(shù)超過了工作的實(shí)際需要。（二）彼得原理的應(yīng)用彼得原理道破了所有階層制度之謎。凡一切層級制度組織，如商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明顯的莫過于我國政府現(xiàn)行的人事制度。我國有關(guān)干部任用和政府現(xiàn)行公務(wù)員制度中明確指出，提升到某一級別的職位必須在下一級（或半級）職位中任職達(dá)到一定年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)果正如彼得原理所推導(dǎo)：大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位是由不能勝任的人所擔(dān)任。

由于企業(yè)實(shí)行的也是層級制度，也存在同樣的隱患。由此可以解釋：政府為什么效率不高？做領(lǐng)導(dǎo)的不做事，做具體事情的不是領(lǐng)導(dǎo)；國有企業(yè)為什么辦不好？企業(yè)套用政府現(xiàn)在的行政級別制度；為什么官僚在每一個(gè)社會中都存在？等等。如果簡單地將企業(yè)的人分成兩類，那么將存在兩類人。第1類：能勝任現(xiàn)在的工作，但基本已“定型”，不具備自我提升的素質(zhì)，永遠(yuǎn)只能做好現(xiàn)職工作，再向上升一級就是錯(cuò)誤；第2類：不但能勝任現(xiàn)在的工作，也具備自我學(xué)習(xí)、自我總結(jié)、自我提高的素質(zhì)和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。由此可見，企業(yè)的用人之道可簡單地概括為：發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)第2種人。由此推導(dǎo)的結(jié)論是：必須充分認(rèn)識到人力資源管理的重要性，并有效運(yùn)作，發(fā)現(xiàn)（包括招聘和在企業(yè)內(nèi)部發(fā)展）并培養(yǎng)企業(yè)每一職位的接班人，在人力資源上形成可持續(xù)發(fā)展的潛力。提升是將一名員工從前任職位調(diào)到需要負(fù)責(zé)更多職能、擔(dān)負(fù)更大責(zé)任的職位上去。一般，隨之而來的是更高的地位和更多的工資。提升的動因可能是對過去工作表現(xiàn)突出的報(bào)償，也可能是企業(yè)為了更好地使用個(gè)人的才能和能力。

根據(jù)《彼得原理》一書的見解，管理人員有時(shí)會被提升到他們所不能勝任的層次。特別是有這樣的情況，管理人員在其職位上取得了成就，從而使他提升到較高的職位，但這一職位所需要的才能卻常常是他所不具備的。這樣的提升會使該管理人員無法勝任工作。這種現(xiàn)象在由銷售、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等部門經(jīng)理中選拔總經(jīng)理時(shí)表現(xiàn)得最為突出。由于表現(xiàn)出色的員工被從原崗位上不斷地提升，直到他們不能勝任為止，但這個(gè)過程往往是單向的、不可逆的，也就是說，很少被提升者會回到原來他所勝任的崗位上去。因此，這樣的“提升”最終的結(jié)果是企業(yè)中絕大部分職位都由不勝任的人擔(dān)任。這個(gè)推斷聽來似乎有些可笑，但決非危言聳聽，甚至不少企業(yè)中的實(shí)際情況確實(shí)如此。這樣的現(xiàn)象還會產(chǎn)生另外一種后遺癥，就是不勝任的領(lǐng)導(dǎo)可能反而會阻塞了可能的勝任者提升的途徑，其危害之大可見一斑。盡管我們必須重視管理人員成長可能性并通過提供更大的發(fā)展空間等手段來激發(fā)他們的潛能，但彼得原理可以作為一種告誡：不要輕易地進(jìn)行選拔和提拔。解決這個(gè)問題最主要的措施有三個(gè)：第一，提升的標(biāo)準(zhǔn)更需要重視潛力而不僅僅是績效。應(yīng)當(dāng)以能否勝任未來的崗位為標(biāo)準(zhǔn)，而非僅僅在現(xiàn)在崗位上是否出色。第二，能上能下決不能只是一句空話，要在企業(yè)中真正形成這樣的良性機(jī)制。一個(gè)不勝任經(jīng)理的人，也許是一個(gè)很好的主管，只有通過這種機(jī)制找到每個(gè)人最勝任的角色，挖掘出每個(gè)人的最大潛力，企業(yè)才能“人盡其才”。第三，為了慎重地考察一個(gè)人能否勝任更高的職位，最好采用臨時(shí)性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現(xiàn)，以盡量避免降職所帶來的負(fù)面影響。如設(shè)立經(jīng)理助理的職位，在委員會或項(xiàng)目小組這類組織中賦予更大的職責(zé)，特殊情況下先讓他擔(dān)任代理職位等等。成功企業(yè)的用人之道包括：1、適當(dāng)引進(jìn)外來人才，好處就是用現(xiàn)成的人才，避開“彼得原理”所涉與的后果；2、在企業(yè)內(nèi)部逐步提升，重視潛力，重要的職位大多數(shù)由所能勝任的人才擔(dān)任。二．帕金森定律(金字塔在上升)1958年，英國歷史學(xué)家、政治學(xué)家諾斯科特·帕金森(C.NorthcoteParkinson)出版了《帕金森定律》(Parkinson'sLaw)（又名《官場病》）一書。（一）帕金森定律該書在闡述英國官僚機(jī)構(gòu)人員膨脹現(xiàn)象時(shí)，揭示了這樣一個(gè)原理：對于一個(gè)不稱職的官員，他可能有三條出路，一是申請退職，將位子讓給能干的人（走不得的，那樣他會失去許多利益）；二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作（會使自己多出一個(gè)有力的競爭對手）；三是任用兩名水平低的助手（最為適宜）。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，而自己則能高高在上發(fā)號施令，同時(shí)也沒有人成為自己晉級的障礙，而下級既然能力不濟(jì)，他們又會上行下效，為自己找兩個(gè)更加無能的助手。如此惡性循環(huán)，就會形成機(jī)構(gòu)重疊，人浮于事，扯皮推倭，效率低下的行政管理體系。時(shí)間有限，要完成任務(wù)就得多做工作。這個(gè)世人皆知的道理見諸于‘忙人才擠得出時(shí)間’這句俗諺。帕金森經(jīng)過多年調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)一個(gè)人做一件事所耗費(fèi)的時(shí)間差別如此之大：他可以在10分鐘內(nèi)看完一份報(bào)紙，也可以看半天；一個(gè)忙人20分鐘可以寄出一疊明信片，但一個(gè)無所事事的老太太為了給遠(yuǎn)方的外甥女寄張明信片，可以足足花一整天：找明信片一個(gè)鐘頭，尋眼鏡一個(gè)鐘頭，查地址半個(gè)鐘頭，寫問候的話一個(gè)鐘頭零一刻鐘……照這樣，一個(gè)忙人在三分鐘里可以辦完的事，在另一個(gè)人卻要一整天的猶、焦慮和操勞，最后還不免累得七死八活。特別是在工作中，工作會自動地膨脹，占滿一個(gè)人所有可用的時(shí)間，如果時(shí)間充裕，他就會放慢工作節(jié)奏或是增添其他項(xiàng)目以便用掉所有的時(shí)間。由此得出結(jié)論：在行政管理中，行政機(jī)構(gòu)會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個(gè)人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象?！凹俣üぷ?特別是文字工作)占用時(shí)間的伸縮性如此之大，那就說明工作量和做這份工作的人的多少，二者之間關(guān)系微小，甚至是毫無關(guān)系?！毠と藬?shù)的增長是受‘帕金森定律’控制的。不論工作多了，少了，以至于全沒有了，職工人數(shù)的變化全超脫不了這條定律?？梢哉f，‘帕金森定律’是一條有關(guān)發(fā)展的定律，是經(jīng)過分析研究各種與發(fā)展有關(guān)的因素而得出的總結(jié)，因而十分重要。”帕金森舉例說：當(dāng)官的A君感到工作很累很忙時(shí)，一定要找比他級別和能力都低的C先生和D先生當(dāng)他的助手，把自己的工作分成兩份分給C、D，自己掌握全面。C和D還要互相制約，不能和自己競爭。當(dāng)C工作也累也忙時(shí)，A就要考慮給C配二名助手；為了平衡，也要給D配兩名助手，于是一個(gè)人的工作就變成七個(gè)人干，A君的地位也隨之抬高。當(dāng)然，七個(gè)人會給彼此制造許多工作，比如一份文件需要七個(gè)人共同起草圈閱，每個(gè)人的意見都要考慮、平衡，絕不能敷衍塞責(zé)，下屬們產(chǎn)生了矛盾，他要想方設(shè)法解決；升級調(diào)任、會議出差、戀愛插足、工資住房、培養(yǎng)接班人……哪一項(xiàng)不需要認(rèn)真研究，工作愈來愈忙，甚至七個(gè)人也不夠了……（追慕虛榮的官僚事務(wù)主義者，一幅充滿矛盾、扯皮、辦事低效率、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的圖畫。）他認(rèn)為各單位、各部門用的人總是越來越多，起因無非是兩個(gè)淺顯的道理。其一，凡是當(dāng)官兒的人，碰到工作太忙，需要加人的時(shí)候，往往總給自己增添下屬，而不愿意去找一個(gè)和自己勢均力敵的對手。其二，官兒多了，他們自然而然相互之間就會制造出許多工作，全都會有活兒干。帕金森定律深刻地揭示了行政權(quán)力擴(kuò)張引發(fā)人浮于事、效率低下的“官場傳染病”。如何消滅帕金森定律的負(fù)作用是我國各級政府與國有企業(yè)面臨的緊要問題。帕金森定律告訴我們這樣一個(gè)道理：不稱職的行政首長一旦占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機(jī)構(gòu)和過多的冗員便不可避免，整個(gè)行政管理系統(tǒng)就會形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。機(jī)構(gòu)、人員過多過濫而造成的效率低下，幾乎成了一些地方的通病，而少數(shù)“懶和尚”當(dāng)主持而產(chǎn)生的“食客者眾”，更成了這些部門的“痼疾”。機(jī)構(gòu)改革的關(guān)鍵就在于找出有效地鞏固改革成果的措施。帕金森定律并非是老調(diào)重彈，缺乏新意，他把我們一些行政機(jī)關(guān)用人現(xiàn)狀刻畫得入木三分。一些心術(shù)不正的首長，以權(quán)謀私，“舉賢不避親”，竟把那些缺乏基本業(yè)務(wù)素質(zhì)的親屬故舊，或欺上瞞下，或弄虛作假，或交換提攜弄到自己所任職把掌的部門。于是乎，“七姑八舅”一個(gè)個(gè)執(zhí)掌了“帥印”，親屬嫡系一個(gè)個(gè)占據(jù)著要害崗位，而一個(gè)個(gè)有能力的干才，或因有些“野心”，或因有些真本領(lǐng)“氣焰”有點(diǎn)“囂張”，而受到輕用、不用，甚至倍受壓制，其結(jié)果，干的不如看的，看的不如搗蛋的。一個(gè)私欲膨脹的行政首長，為一個(gè)個(gè)低能兒開啟了大門，卻把一批批有為之人拒之門外。帕金森所述的那種“官場病”，在這些觀念陳舊、胸?zé)o點(diǎn)墨者把持的部門，竟然如此靈驗(yàn)，讓人對帕金森見微知著的洞察力，不得不佩服得五體投地。（二）公式作者明確提出了“帕金森定律”。他說，這個(gè)定律是反映客觀規(guī)律的，而客觀規(guī)律就是：任何一個(gè)機(jī)關(guān)行政部門，在正常情況下，它的職工增長情況是按下列公式發(fā)展的：x=<DIV=2km+1//n>

k代表一個(gè)要求增派助手從而達(dá)到個(gè)人提升目的的人。從這個(gè)人被任命一直到他退休，這期間的年齡差別用1來表示。m是部門內(nèi)部互相扯皮而耗費(fèi)的勞動時(shí)。n是被管理的單位。用這個(gè)公式求出的x等于每年需要增加的新職工人數(shù)。這個(gè)公式并不是什么嚴(yán)格的自然科學(xué)，作者借用一部分?jǐn)?shù)學(xué)的形式，說明機(jī)構(gòu)越大，扯皮越多，而扯皮越多，人員增加也越多。這是一個(gè)惡性循環(huán)的過程。至上而下，一級比一級庸人多，第二條產(chǎn)生出機(jī)構(gòu)臃腫的龐大管理機(jī)構(gòu)。由于對于一個(gè)組織而言，管理人員或多或少是注定要增長的。那么這個(gè)帕金森定律，注定要起作用。也就是有這樣一個(gè)公式：X＝[100(2KM+l)/yn]100%其中K表示一個(gè)要求派助手從而達(dá)到個(gè)人目的地人。從這個(gè)人被任命一直到他退休，這期間的年齡差別用L來表示。M是部門內(nèi)部行文通氣而耗費(fèi)的勞動時(shí)數(shù)。N是被管理的單位。用這個(gè)公式求出的X就是每年需要補(bǔ)充的新職工人數(shù)。數(shù)學(xué)家們當(dāng)然懂得，要找出百分比只要用X乘100,再除以去年的總數(shù)Y就可以了。不論工作量有無變化，用這個(gè)公式求出來的得數(shù)總是處在5.17-6.56%之間。顯然，如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)重疊、人浮于事、互相扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。而且這個(gè)定律不僅在官場中出現(xiàn)，在很多組織中都能看到這樣的帕金森現(xiàn)象。（三）“帕金森定律”發(fā)生作用的條件第一：必須要有一個(gè)組織，這個(gè)組織必須有其內(nèi)部運(yùn)作的活動方式，其中管理要在這個(gè)組織中占有一定的地位。這樣的組織很多，大的來講，各種行政部門，帕金森曾在書中舉出英國海軍編制的例子；小的來講，只有一個(gè)老板和一個(gè)雇員的小公司，都存在著管理的組織。第二：尋找助手以達(dá)到自己目的的不稱職的管理者本身不具有對權(quán)力的壟斷性。這就是說權(quán)力對這個(gè)管理者而言，可能會因?yàn)樽鲥e(cuò)某件事情或者其他人事的原因而輕易喪失。這個(gè)條件是不可少的，否則就不能解釋何以要找兩個(gè)不如自己的人做助手而不選擇一個(gè)比自己強(qiáng)的人，這樣也就不會產(chǎn)生“鮮花”插在“牛糞”上的現(xiàn)象。第三：這個(gè)管理者能力極其平庸，他在組織中的角色扮演不稱職，如果稱職就不必尋找助手，否則就不能解釋他何以要找?guī)讉€(gè)助手來協(xié)助。第四