組織機(jī)構(gòu)與管理流程優(yōu)化之績(jī)效管理

績(jī)效管理培訓(xùn)廣州12績(jī)效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績(jī)效管理體系介紹績(jī)效管理系統(tǒng)概述績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效指標(biāo)體系的確定績(jī)效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟目錄3績(jī)效管理體系部門預(yù)算業(yè)務(wù)部門利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算部門財(cái)務(wù)類KPI績(jī)效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI部門業(yè)務(wù)規(guī)劃年度營運(yùn)計(jì)劃銷售預(yù)測(cè)銷售計(jì)劃部門非財(cái)務(wù)類KPI個(gè)人績(jī)效考核考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡公司部門績(jī)效管理溝通每日每周每月每季度每年反饋修正執(zhí)行4績(jī)效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、部門預(yù)算的關(guān)系

平衡分?jǐn)?shù)卡

公司整體預(yù)算業(yè)務(wù)部門部門預(yù)算績(jī)效管理報(bào)告體系戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃績(jī)效管理溝通反饋修正戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃公司年度經(jīng)營規(guī)劃部門年度營運(yùn)計(jì)劃部門非財(cái)務(wù)類KPI銷售預(yù)測(cè)銷售計(jì)劃部門資金預(yù)算部門財(cái)務(wù)類KPI公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)季報(bào)表部門利潤預(yù)算部門費(fèi)用預(yù)算平衡分?jǐn)?shù)卡月報(bào)表財(cái)務(wù)月報(bào)表收入周報(bào)表管理部門部門資金預(yù)算平衡分?jǐn)?shù)卡季報(bào)表財(cái)務(wù)年報(bào)表平衡分?jǐn)?shù)卡年報(bào)表5績(jī)效管理體系與公司戰(zhàn)略的關(guān)系有效績(jī)效管理可以填補(bǔ)公司期望和業(yè)務(wù)單位績(jī)效之間的“差距”業(yè)務(wù)單位部門/流程杰賽事業(yè)部職能部門/流程業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造的價(jià)值么？長期？短期？怎樣創(chuàng)造？業(yè)務(wù)單位的行動(dòng)和決策與公司戰(zhàn)略方向匹配么？這個(gè)業(yè)務(wù)單位的資源請(qǐng)求的影響是什么？如何評(píng)估業(yè)務(wù)單位績(jī)效？如何監(jiān)控？怎么定義公司的”價(jià)值“？如何把”價(jià)值“與我們?nèi)粘＿\(yùn)營聯(lián)系起來？我們?nèi)绾卧u(píng)估我們的決策對(duì)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)的影響？用什么決策標(biāo)準(zhǔn)來分配公司資源？為什么這些標(biāo)準(zhǔn)要改變？什么是我們負(fù)責(zé)的績(jī)效界限？目標(biāo)？我們是否要跟蹤？部門績(jī)效如何對(duì)業(yè)務(wù)單位目標(biāo)做出貢獻(xiàn)？我們是否受到成本，質(zhì)量和時(shí)間績(jī)效的影響？什么是我們負(fù)責(zé)的績(jī)效界限？目標(biāo)？我們是否要跟蹤？公司公司層面關(guān)心的問題業(yè)務(wù)單位關(guān)心的問題6績(jī)效管理體系與業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)系企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成了企業(yè)的整體行動(dòng)計(jì)劃根據(jù)一體化集成原則，行動(dòng)計(jì)劃從總公司開始逐層制訂分解總公司的整體行動(dòng)計(jì)劃制定部門行動(dòng)計(jì)劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，制定出部門的非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)企業(yè)各級(jí)通過績(jī)效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反應(yīng)行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況營運(yùn)計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理企業(yè)業(yè)務(wù)單位營運(yùn)計(jì)劃營運(yùn)計(jì)劃目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)基層組織7績(jī)效管理體系與預(yù)算的關(guān)系在公司中，預(yù)算與績(jī)效管理都有不同的層次相對(duì)應(yīng)預(yù)算是財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標(biāo)竿公司和部門通過績(jī)效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反映行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，預(yù)算的調(diào)整影響績(jī)效計(jì)劃和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值的修正績(jī)效管理對(duì)公司和部門預(yù)算進(jìn)行調(diào)整與控制，確保預(yù)算的切實(shí)貫徹預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)公司績(jī)效部門績(jī)效目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)1財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)2財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)3財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)1財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)2財(cái)務(wù)類關(guān)鍵指標(biāo)3個(gè)人績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3公司預(yù)算部門預(yù)算考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)8績(jī)效管理報(bào)表體系公司和部門通過預(yù)算和績(jī)效考核落實(shí)責(zé)任后，在日常的經(jīng)營中需要及時(shí)收集預(yù)算的執(zhí)行情況和各部門實(shí)際與績(jī)效考核目標(biāo)的差異，使管理層能夠及時(shí)獲得企業(yè)經(jīng)營的信息，督促各部門完成績(jī)效的目標(biāo)在績(jī)效管理報(bào)表體系中，根據(jù)考核的頻率可以分為周報(bào)表、月報(bào)表、季報(bào)表和年報(bào)表；同時(shí)根據(jù)報(bào)表的性質(zhì)可以分為財(cái)務(wù)報(bào)表和平衡分?jǐn)?shù)卡報(bào)表報(bào)表主要反映的是在監(jiān)控時(shí)段內(nèi)的實(shí)際財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)分值與目標(biāo)值之間的差異，起到向管理層及時(shí)預(yù)警、有效監(jiān)控的作用

平衡分?jǐn)?shù)卡

財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)季報(bào)表平衡分?jǐn)?shù)卡月報(bào)表財(cái)務(wù)月報(bào)表收入周報(bào)表平衡分?jǐn)?shù)卡季報(bào)表財(cái)務(wù)年報(bào)表平衡分?jǐn)?shù)卡年報(bào)表月度季度年度考核頻率每周9績(jī)效管理報(bào)表體系－收入周報(bào)表10績(jī)效管理報(bào)表體系－財(cái)務(wù)月報(bào)表11績(jī)效管理報(bào)表體系－平衡分?jǐn)?shù)卡月報(bào)表12績(jī)效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績(jī)效管理體系介紹績(jī)效管理系統(tǒng)概述績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效指標(biāo)體系的確定績(jī)效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟目錄13績(jī)效管理系統(tǒng)概述計(jì)劃和執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)和指導(dǎo)戰(zhàn)略設(shè)定評(píng)估值和目標(biāo)監(jiān)控和評(píng)估戰(zhàn)略描述了什么是你組織想達(dá)到的目標(biāo)。關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素和戰(zhàn)略目標(biāo)的連接對(duì)戰(zhàn)略的成功十分重要績(jī)效計(jì)劃的開發(fā)將會(huì)促成組織達(dá)到KPI的目標(biāo)，績(jī)效管理的體系指KPI目標(biāo)可以通過多快的速度達(dá)成，同時(shí)績(jī)效管理如何支持預(yù)算的實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效目標(biāo)的完成，同時(shí)促使部門重新安排沒有達(dá)成績(jī)效成果最優(yōu)化的行動(dòng)一致和持續(xù)的對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行報(bào)告和反饋。監(jiān)控績(jī)效計(jì)劃和最終的價(jià)值創(chuàng)造的有效性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）是可計(jì)量的績(jī)效衡量指標(biāo)，用于監(jiān)控達(dá)成戰(zhàn)略和創(chuàng)造價(jià)值的進(jìn)程14績(jī)效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績(jī)效管理體系介紹績(jī)效管理系統(tǒng)概述績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效指標(biāo)體系的確定績(jī)效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟目錄15績(jī)效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略

客戶營運(yùn)服務(wù)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)

短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績(jī)效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程克服績(jī)效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程監(jiān)控與評(píng)估

平衡分?jǐn)?shù)卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)員工評(píng)估激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績(jī)效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)使命16(1) 設(shè)定績(jī)效目標(biāo)

設(shè)定績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)和關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心?？?jī)效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績(jī)效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致?？?jī)效管理目標(biāo)包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。同時(shí)，公司管理層需要定期對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整:關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是量化的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)的長期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn)績(jī)效管理循環(huán)17(2)確認(rèn)績(jī)效障礙

“確認(rèn)績(jī)效障礙”是順利推行實(shí)施部門績(jī)效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實(shí)施部門績(jī)效管理的障礙：公司部門和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對(duì)績(jī)效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績(jī)效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績(jī)效表現(xiàn)緊密聯(lián)系績(jī)效管理循環(huán)18(3)

克服績(jī)效障礙

“克服績(jī)效障礙”是針對(duì)發(fā)現(xiàn)的績(jī)效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動(dòng)。為保障績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，可在以下方面采取措施，配合績(jī)效管理的實(shí)施：重組公司和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績(jī)效評(píng)估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對(duì)各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工關(guān)于績(jī)效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工通過了解績(jī)效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績(jī)效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績(jī)效管理相配套的激勵(lì)制度績(jī)效管理循環(huán)19(4)監(jiān)控與評(píng)估

“監(jiān)控與評(píng)估”是根據(jù)績(jī)效管理的目標(biāo)，對(duì)實(shí)際的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。

平衡分?jǐn)?shù)卡為均衡各項(xiàng)評(píng)估目標(biāo)，以期達(dá)到最大程度激勵(lì)部門遵循公司的發(fā)展目標(biāo)前進(jìn)的目的，有必要采取被稱之為“平衡分?jǐn)?shù)卡”的方法，即確定各項(xiàng)評(píng)估目標(biāo)和具體評(píng)估指標(biāo)的權(quán)重績(jī)效管理循環(huán)20(5)獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)

“獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)”是績(jī)效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對(duì)績(jī)效表現(xiàn)出色的部門或個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)，對(duì)表現(xiàn)欠缺的部門或個(gè)人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵(lì)。為了配合績(jī)效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對(duì)薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績(jī)效掛鉤的激勵(lì)制度。 激勵(lì)制度可以有不同的實(shí)現(xiàn)方法，如對(duì)員工或部門進(jìn)行表揚(yáng)，給予現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等?？?jī)效管理循環(huán)21績(jī)效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績(jī)效管理體系介紹績(jī)效管理系統(tǒng)概述績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效指標(biāo)體系的確定績(jī)效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟目錄22方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報(bào)告、匯總與復(fù)核確定目標(biāo)值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)績(jī)效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值檢驗(yàn)KPI特性測(cè)試：確保單個(gè)指標(biāo)的有效性QCT平衡測(cè)試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測(cè)試：避免整個(gè)體系中存在相互矛盾的指標(biāo)草擬KPI確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI績(jī)效指標(biāo)體系平衡分?jǐn)?shù)卡23草擬KPI—

績(jī)效評(píng)估指標(biāo)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動(dòng)策略的角色，以使組織成員了解公司的策略，以及其工作與績(jī)效是如何與整體策略相互聯(lián)系的?？?jī)效評(píng)估指標(biāo)流程績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)

用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動(dòng)的實(shí)際狀況，有助于控制流程的運(yùn)作，預(yù)測(cè)并防止問題的發(fā)生，需要針對(duì)公司流程中存在的問題與風(fēng)險(xiǎn)來制定。

顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。在整個(gè)公司，對(duì)于績(jī)效評(píng)估的定義及目標(biāo)需達(dá)成100％的共識(shí)24草擬KPI—

績(jī)效評(píng)估矩陣績(jī)效評(píng)估矩陣是平衡不同績(jī)效評(píng)估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時(shí)間），并橫跨多個(gè)層次（組織、流程和人員）的工具。組織流程人員成本品質(zhì)時(shí)間量化經(jīng)濟(jì)因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化流程進(jìn)行的良好程度指標(biāo)的三個(gè)層面績(jī)效評(píng)估指標(biāo)群組25草擬KPI—

績(jī)效指標(biāo)體系的確定從戰(zhàn)略入手考慮績(jī)效管理具體環(huán)節(jié)，是海問根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計(jì)績(jī)效管理解決方案的獨(dú)到之處產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)因素戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動(dòng)力愿景使命價(jià)值觀主要績(jī)效指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)D流程A流程B流程C流程D通過發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來樹立核心競(jìng)爭(zhēng)力通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過績(jī)效指標(biāo)去推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)根據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命，確定核心的競(jìng)爭(zhēng)力要素根據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵流程針對(duì)每一關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略具體化設(shè)計(jì)戰(zhàn)略具體化實(shí)施26草擬KPI—

績(jī)效指標(biāo)體系的確定目標(biāo)和方向溝通戰(zhàn)略購買產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)人、團(tuán)體和組織確定客戶需求對(duì)于應(yīng)取得何種成果以滿足顧客需求的陳述確定戰(zhàn)略目標(biāo)直接影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)確定關(guān)鍵流程建立量化的指標(biāo)以引導(dǎo)和監(jiān)控期望結(jié)果

確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值確定衡量方法27草擬KPI—

企業(yè)目標(biāo)和業(yè)務(wù)單位績(jī)效關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)績(jī)效計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)績(jī)效計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)目標(biāo)績(jī)效計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算資源預(yù)算資源預(yù)算資源企業(yè)業(yè)務(wù)單位基層組織績(jī)效計(jì)劃成為組織中下一層的目標(biāo)底層的績(jī)效計(jì)劃詳細(xì)定義了預(yù)算資源在每一層，計(jì)劃與預(yù)算進(jìn)行滾動(dòng)和相互聯(lián)系，然后滾動(dòng)到下一層次預(yù)算的調(diào)整影響績(jī)效計(jì)劃和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)的修正確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)時(shí)，必須考慮兩個(gè)基本問題：指標(biāo)應(yīng)該鼓勵(lì)什么行為？指標(biāo)實(shí)際鼓勵(lì)什么行為？28檢驗(yàn)KPI—

績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試連接目標(biāo)

——

績(jī)效能否與目標(biāo)連接？如果不能，為什么我們要評(píng)估這個(gè)績(jī)效領(lǐng)域?？珊饬啃?/p>

——

我們必須要量化指標(biāo)。設(shè)想那些難以衡量和要付出高代價(jià)來衡量的抽象的績(jī)效指標(biāo)不能為管理績(jī)效所服務(wù)，并且由于衡量困難而產(chǎn)生的不準(zhǔn)確的結(jié)果，存在與實(shí)際不相符的風(fēng)險(xiǎn)。及時(shí)性

——

同樣的，需要花大量精力去編輯和獲取數(shù)據(jù)來評(píng)估的指標(biāo)，在最后完成的時(shí)候可能指標(biāo)的結(jié)果和現(xiàn)狀已經(jīng)不相關(guān)。相關(guān)性

——

我們必須確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是可以理解的并與公司期望的結(jié)果有關(guān)。否則，我們存在著花費(fèi)了大量精力和資源來交付的績(jī)效結(jié)果卻難以讓管理層信服和使用的風(fēng)險(xiǎn)。重要性

——

績(jī)效評(píng)估指標(biāo)必須達(dá)到值得監(jiān)控的重要程度。決定重要性能夠通過識(shí)別和評(píng)估來達(dá)到。比如，對(duì)公司而言的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵的客戶、或者職能部門的總成本，或者正在監(jiān)控的流程而言的重要性可控性

——

最終，績(jī)效指標(biāo)必須是可控的。那些通過特定績(jī)效指標(biāo)已經(jīng)判定為低績(jī)效的公司必須要能使用這個(gè)信息在未來提高績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)定義，如果績(jī)效指標(biāo)具有足夠相關(guān)性和重要性，它必須直接與公司成功關(guān)聯(lián)，因此公司必須能夠提高這一領(lǐng)域的績(jī)效或者承擔(dān)業(yè)務(wù)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。29績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試檢驗(yàn)KPI—

績(jī)效指標(biāo)的平衡性測(cè)試績(jī)效評(píng)價(jià)必須同時(shí)考慮成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時(shí)間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度30績(jī)效指標(biāo)相互關(guān)系的測(cè)試指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象檢驗(yàn)KPI—

績(jī)效指標(biāo)的關(guān)系測(cè)試指標(biāo)A指標(biāo)B31檢驗(yàn)KPI—

績(jī)效指標(biāo)的測(cè)試示例32目標(biāo)值的定義目標(biāo)值是企業(yè)對(duì)未來績(jī)效的期望。通過設(shè)置績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對(duì)員工的激勵(lì)目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工確定目標(biāo)值—

目標(biāo)值的定義33方案細(xì)化－部門績(jī)效考評(píng)的程序部門績(jī)效考評(píng)流程杰賽集團(tuán)管理變革項(xiàng)目部門績(jī)效管理H-1-00管理部門人力資源委員會(huì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部被評(píng)估部門總裁辦公會(huì)組織相關(guān)部門，統(tǒng)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的歷史數(shù)據(jù)，作為參考目標(biāo)值，為部門制定目標(biāo)值提供依據(jù)根據(jù)參考目標(biāo)值，部門總經(jīng)理提出部門績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值匯總部門意見，提交總裁辦公會(huì)審閱組織各部門設(shè)置下一年度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值討論不通過準(zhǔn)備績(jī)效評(píng)估相關(guān)表格，并分發(fā)所有部門召開部門績(jī)效管理年度會(huì)議參加部門績(jī)效管理年度會(huì)議參加部門績(jī)效管理年度會(huì)議與各部門簽訂部門目標(biāo)協(xié)議通過啟動(dòng)新一年度部門績(jī)效管理工作組織進(jìn)行季度關(guān)鍵指標(biāo)的計(jì)算、上報(bào)工作填寫評(píng)估表格，提供原始數(shù)據(jù)上交復(fù)核部門原始數(shù)據(jù)，計(jì)算相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效實(shí)際指標(biāo)值是否需要修改目標(biāo)值年中，部門根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際情況提出調(diào)整目標(biāo)值的申請(qǐng)收集匯總部門修改目標(biāo)值的提案，提交總裁辦公會(huì)審閱審閱部門提出的修改目標(biāo)值提案，確認(rèn)目標(biāo)值的修改下達(dá)總裁辦公會(huì)的審閱意見，并修改績(jī)效評(píng)估表格年底組織進(jìn)行年度部門績(jī)效評(píng)估工作提供相關(guān)數(shù)據(jù)和管理報(bào)表，配合績(jī)效評(píng)估工作匯總、計(jì)算并制作部門平衡分?jǐn)?shù)卡編制年度部門績(jī)效管理報(bào)告根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果分配部門獎(jiǎng)金存檔并提交總裁辦公會(huì)、人力資源委員會(huì)審閱本年度部門績(jī)效管理報(bào)告存檔年底年中年初上年年末是否部門提供調(diào)整目標(biāo)值的提案和證明材料年中，根據(jù)本年度實(shí)際指標(biāo)值數(shù)據(jù)提出調(diào)整部門目標(biāo)值的申請(qǐng)?jiān)露葓?bào)告年度報(bào)告頻率為一個(gè)月的指標(biāo)頻率為一個(gè)季度的指標(biāo)頻率為一年的指標(biāo)季度報(bào)告人力資源部（待討論確定）確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)值二部七部十部八部四部一部三部財(cái)務(wù)部審計(jì)部辦公室人力資源部拓展部企管部公司層面業(yè)務(wù)部門管理部門匯總部門34各被考核部門上交的每個(gè)考核期的考核報(bào)告中應(yīng)包括：績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)快報(bào)計(jì)算績(jī)效指標(biāo)所需的原始數(shù)據(jù)的支持文件方案細(xì)化－部門績(jī)效考評(píng)的程序a為指標(biāo)差異參數(shù)*指標(biāo)差異參數(shù)即以實(shí)際發(fā)生值和目標(biāo)值比較后得出，結(jié)果超出預(yù)期目標(biāo)值，即a為－1，否則a為1?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)快報(bào)樣例35方案細(xì)化－計(jì)算關(guān)鍵指標(biāo)的方法目標(biāo)值A(chǔ)實(shí)際發(fā)生值B差異絕對(duì)數(shù)C差異相對(duì)數(shù)Da有利差異a=-1不利差異a=1

C=a*|A-B|D=C÷A41%

50%31%

40%21%

30%11%

20%1%

10%≤0%100分95分85分75分65分55分0分單項(xiàng)指標(biāo)得分X差異相對(duì)數(shù)D僅供參考36方案細(xì)化－部門績(jī)效考評(píng)的職責(zé)分工績(jī)效考評(píng)涉及的主要部門（待討論后確定）人力資源部企管部財(cái)務(wù)部審計(jì)部本部門原始數(shù)據(jù)匯總填制本部門考核報(bào)告提供考核支持文件獎(jiǎng)懲制度制定數(shù)據(jù)復(fù)核協(xié)助數(shù)據(jù)復(fù)核數(shù)據(jù)計(jì)算平衡分?jǐn)?shù)卡制作資料歸檔人力資源部企管部財(cái)務(wù)部分工部門其他部門37績(jī)效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績(jī)效管理體系介紹績(jī)效管理系統(tǒng)概述績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效指標(biāo)體系的確定績(jī)效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟目錄38績(jī)效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案怎樣匯報(bào)？匯報(bào)哪些內(nèi)容？多久匯報(bào)一次？

誰來匯報(bào)？

匯報(bào)給誰？

不要單純依賴數(shù)據(jù)表格，可以通過

一維的圖表多維的圖表平衡分?jǐn)?shù)卡

每個(gè)人都希望了解的信息

有些一年一次，有些每周一次不等…

流程的實(shí)際操作者

包括股東、管理層和相關(guān)員工

將匯報(bào)方法可視化并使之簡(jiǎn)便易行匯報(bào)哪些創(chuàng)造價(jià)值的部分越及時(shí)越好那些創(chuàng)造價(jià)值的人那些價(jià)值創(chuàng)造的受惠者

問題解決方案原則解決方案樣本39渠道

績(jī)效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案數(shù)據(jù)收集績(jī)效考核中最耗時(shí)的部分根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度

避免數(shù)據(jù)收集的不一致性關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高

報(bào)告

從前的研究

專家

公開渠道研究財(cái)務(wù)報(bào)告

數(shù)據(jù)服務(wù)公司

出版物

其他

有針對(duì)性的調(diào)查

第三方研究

40績(jī)效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案績(jī)效管理文化富有責(zé)任感、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核目標(biāo)值所必須的沒有獲得績(jī)效考核的員工個(gè)人的認(rèn)可，績(jī)效考核體系將不能發(fā)揮應(yīng)有的功效。

以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，將受到績(jī)效考核體系影響的人群中的每一個(gè)人以不同方式吸收到績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施，并通過各種交流溝通手段使其了解績(jī)效考核體系的作用。41在設(shè)計(jì)人力資源管理體系的平衡分?jǐn)?shù)卡時(shí)，根據(jù)相關(guān)的指標(biāo)設(shè)計(jì)了評(píng)分表，但整個(gè)項(xiàng)目沒有設(shè)計(jì)相關(guān)流程，無法有效地甄別現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理流程的主要控制點(diǎn)，導(dǎo)致前期設(shè)計(jì)的部門績(jī)效評(píng)估體系方案難以順利推廣實(shí)施部門需要在績(jī)效管理部門的監(jiān)督下，編制部門的規(guī)章遵守執(zhí)行情況評(píng)分表績(jī)效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案42績(jī)效管理與其他管理流程的關(guān)系杰賽績(jī)效管理體系介紹績(jī)效管理系統(tǒng)概述績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效指標(biāo)體系的確定績(jī)效管理實(shí)施中的可能出現(xiàn)問題與解決方案平衡計(jì)分卡初步介紹工作步驟目錄43“平衡分?jǐn)?shù)卡是將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的、可以測(cè)量的目標(biāo)，為管理戰(zhàn)略的實(shí)施提供了一個(gè)框架，同時(shí)還使戰(zhàn)略本身能根據(jù)公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境所發(fā)生的變化而不斷演變”

---Robert.S.Kaplan《哈佛商業(yè)評(píng)論》1996年平衡分?jǐn)?shù)卡－定義“企業(yè)家運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡不僅可以評(píng)估企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)績(jī)，還可以通過一系列前瞻性的指標(biāo)分析，預(yù)測(cè)企業(yè)未來的運(yùn)作狀況”

---TedLeahy“BusinessFinanceMagzine”2000年442000年度財(cái)富全球1000強(qiáng)中，40％的公司都采用了平衡分?jǐn)?shù)卡的方法來控制企業(yè)的績(jī)效

資料來源：GartnerGroupInc.平衡分?jǐn)?shù)卡－定義平衡分?jǐn)?shù)卡是一種合理有效的績(jī)效測(cè)評(píng)體系平衡分?jǐn)?shù)卡包含了財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)，能夠用來揭示已采取的行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果。同時(shí)，它又用涉及顧客滿意度、運(yùn)營及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)作為財(cái)務(wù)測(cè)評(píng)指標(biāo)的補(bǔ)充，從而使得高級(jí)管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績(jī)與表現(xiàn)45財(cái)務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對(duì)股東？營運(yùn)為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶市場(chǎng)我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對(duì)客戶？人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？資料來源：R.S.Kaplan和D.P.NortonusingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡分?jǐn)?shù)卡－由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個(gè)方面愿景與戰(zhàn)略46平衡分?jǐn)?shù)卡－四個(gè)方面的關(guān)系團(tuán)隊(duì)建設(shè)高素質(zhì)的隊(duì)伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動(dòng)滿意的客戶高盈利充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)力財(cái)務(wù)方面客戶市場(chǎng)方面管理方面人員/發(fā)展方面47平衡分?jǐn)?shù)卡－四個(gè)方面與戰(zhàn)略行動(dòng)關(guān)系財(cái)務(wù)方面客戶市場(chǎng)方面管理方面人員/發(fā)展方面預(yù)算與成本管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程重組知識(shí)管理滿足客戶期望，增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力來增加收入企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)持續(xù)提高管理水平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性促進(jìn)了營運(yùn)流程48平衡分?jǐn)?shù)卡－財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面作為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制指標(biāo)體現(xiàn)了公司整體經(jīng)營績(jī)效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷售增長率以及部門的營運(yùn)收入、市場(chǎng)份額的增長率等在1992年平衡分?jǐn)?shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財(cái)務(wù)指標(biāo)來考核整個(gè)公司和各部門的績(jī)效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標(biāo)?，F(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開始運(yùn)用其他的指標(biāo)方面來平衡考核公司的績(jī)效，但公司的所有經(jīng)營活動(dòng)最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對(duì)股東？49平衡分?jǐn)?shù)卡－客戶市場(chǎng)方面“我們及時(shí)收集客戶的反饋，并將客戶的需求和期望與公司的營運(yùn)進(jìn)行整合，讓客戶看到公司在提高客戶服務(wù)質(zhì)量和縮短流轉(zhuǎn)時(shí)間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中投入的精力和重視，使我們的業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)取得了很大的市場(chǎng)份額。我們是行業(yè)中首先采用這種方法的企業(yè)，也恰恰是取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵”

RobHerhold，波音公司資深顧問客戶市場(chǎng)中的客戶包括客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對(duì)公司或部門提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，體現(xiàn)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力該大類指標(biāo)主要包括客戶滿意度、客戶反應(yīng)時(shí)間、交貨及時(shí)率、市場(chǎng)份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場(chǎng)形象和聲譽(yù)。對(duì)于推行客戶關(guān)系管理的客戶導(dǎo)向型企業(yè)非常重要，其中最大的難點(diǎn)是客戶滿意度和客戶的忠誠度等難以量化50平衡分?jǐn)?shù)卡－營運(yùn)方面該大類指標(biāo)（如：流程實(shí)施得分等）衡量部門和管理層的管理質(zhì)量、效率和成本，包含了行政管理和業(yè)務(wù)管理等方面的內(nèi)容采用營運(yùn)指標(biāo)，企業(yè)必須首先建立營運(yùn)體系，包括：制度管理－－監(jiān)控企業(yè)的營運(yùn)規(guī)范，在金融服務(wù)企業(yè)和公共服務(wù)企業(yè)重要性尤其突出創(chuàng)新機(jī)制－－建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來增加收入客戶關(guān)系管理－－優(yōu)化企業(yè)的流程，保證在價(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)提供客戶良好的服務(wù)供應(yīng)鏈管理－－優(yōu)化營運(yùn)過程中的采購渠道為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？51平衡分?jǐn)?shù)卡－人員與發(fā)展方面“我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？”這是四個(gè)方面中最容易被企業(yè)忽視但同時(shí)又是最重要的一個(gè)方面，該大類指標(biāo)（如：?jiǎn)T工滿意度等）考察員工隊(duì)伍素質(zhì)、團(tuán)體的團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面，體現(xiàn)了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是公司長期發(fā)展的基礎(chǔ)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人員素質(zhì)提高方面，企業(yè)分析目前的績(jī)效水平和企業(yè)需要達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，通過培訓(xùn)和績(jī)效考核中的溝通來培養(yǎng)和選拔合適的人才，組織中擔(dān)任不同的角色52平衡分?jǐn)?shù)卡－關(guān)鍵實(shí)施步驟定義績(jī)效評(píng)估的架構(gòu)平衡分?jǐn)?shù)卡的實(shí)施必須從公司的最高管理層開始推行，這樣可以保證管理層在平衡分?jǐn)?shù)卡引起公司內(nèi)的巨大改變前，討論并明確公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)使戰(zhàn)略目標(biāo)在組織內(nèi)達(dá)成共識(shí)保持戰(zhàn)略目標(biāo)與平衡分?jǐn)?shù)卡中四個(gè)方面指標(biāo)的一致性，這樣的做法可以保證從重工業(yè)大型企業(yè)到小型金融企業(yè)都可以非常有效的利用平衡分?jǐn)?shù)卡作為評(píng)估手段選擇并設(shè)計(jì)評(píng)估指標(biāo)設(shè)計(jì)指標(biāo)的同時(shí)，加強(qiáng)與員工的溝通，一旦公司的管理層已經(jīng)清晰了戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要讓員工明確的知道如何縮短自身績(jī)效和目標(biāo)之間的差距實(shí)施計(jì)劃企業(yè)的信息技術(shù)和內(nèi)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)是整個(gè)平衡分?jǐn)?shù)卡的實(shí)施過程的工具和載體，可以大大的減少數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的工作量53平衡分?jǐn)?shù)卡－適當(dāng)調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時(shí)期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點(diǎn)在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個(gè)方面指標(biāo)時(shí)，必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對(duì)其他各方面指標(biāo)的影響案例：2000年年初，IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度，平衡分?jǐn)?shù)卡體系隨之調(diào)整。“運(yùn)營”方面增加了“及時(shí)應(yīng)答客戶需求”的指標(biāo)，這就提高了對(duì)員工能力的要求，進(jìn)而必須相應(yīng)調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標(biāo)。54平衡分?jǐn)?shù)卡—

考核層面之間的聯(lián)系杰賽公司事業(yè)部

部門關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時(shí)間運(yùn)用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司

目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門針對(duì)公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)通過績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公司關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時(shí)間分解公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)到部門，并明確部門流程層面能對(duì)分?jǐn)?shù)卡績(jī)效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo)通過對(duì)部門流程績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)55平衡分?jǐn)?shù)卡—

考核層面之間的關(guān)系例如，公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)中設(shè)置了關(guān)鍵客戶滿意度指標(biāo)，在評(píng)估的過程中該指標(biāo)的考核需要根據(jù)關(guān)鍵流程中相應(yīng)的時(shí)間、質(zhì)量指標(biāo)以及客戶調(diào)查結(jié)果相綜合（如客戶滿意度調(diào)查問卷的得分）杰賽關(guān)鍵客戶的滿意度指數(shù)值保持在95針對(duì)公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績(jī)效指標(biāo)通過績(jī)效指標(biāo)的考核去推動(dòng)公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公司關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時(shí)間客戶滿意度調(diào)查問卷56平衡分?jǐn)?shù)卡—

考核層面之間的關(guān)系關(guān)鍵客戶滿意度指標(biāo)分解到不同部門時(shí)可以被分為不同對(duì)象種類。服務(wù)對(duì)象中包含公司關(guān)鍵客戶的部門需要將客戶滿意度指標(biāo)加入部門平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行考核監(jiān)督業(yè)務(wù)單元將客戶滿意度的指數(shù)值保持在95

部門關(guān)鍵流程成本質(zhì)量時(shí)間細(xì)分客戶提供客戶群不同的服務(wù)客戶滿意度調(diào)查規(guī)章遵守執(zhí)行情況評(píng)分表57公司層面的平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)

平衡分?jǐn)?shù)卡的指標(biāo)包括：利潤完成率利潤收入率凈資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品收入比重主要產(chǎn)品市場(chǎng)分額外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況外部