2012年醫(yī)院全面預(yù)算管理

加強預(yù)算管理提升醫(yī)院管理水平2010年9月27日(3)什么是預(yù)算？預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物和人力資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.——

Andersen（GlobalBestPractice）——安達(dá)信《全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫》什么是預(yù)算管理？預(yù)算的一般解釋是：1、是將來組織營運的準(zhǔn)繩，并用以控制將來營運進(jìn)行的一種財務(wù)計劃；2、任何未來成本的估計；3、任何有關(guān)人力、物力及其他資源運用的有系統(tǒng)的計劃。

預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)?！斦筷P(guān)于印發(fā)《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的通知（財企[2002]102號）釋義：預(yù)算本身不是目的，是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算最終不是目的，預(yù)算管理不是數(shù)據(jù)的羅列，而是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，是一種公司戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間的聯(lián)系工具，涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過相應(yīng)利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機制，具有全局性。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。預(yù)算體系在資源分配基礎(chǔ)上，主要用于衡量和監(jiān)控企業(yè)和各部門的經(jīng)營績效，以確保最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。管理學(xué)家戴維·奧利所說的全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，是與企業(yè)戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，與企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系。全面預(yù)算管理預(yù)算管理的戰(zhàn)略定位1、當(dāng)代會計學(xué)家湯谷良先生認(rèn)為：“預(yù)算是公司治理結(jié)構(gòu)下的游戲規(guī)則，他是一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系，是與整個公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系；預(yù)算是與日常經(jīng)營管理過程相滲透的行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系；預(yù)算是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系”；2、從公司治理的角度來看，預(yù)算管理是一種與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過這種權(quán)利和責(zé)任的安排，以及相應(yīng)的利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部管理與控制機制；通過預(yù)算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃都可以得到具體落實，因此預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分；通過預(yù)算，各部門對經(jīng)營目標(biāo)擁有統(tǒng)一的認(rèn)識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；通過預(yù)算實施、分析差距、反饋調(diào)整，公司就能夠不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達(dá)成既定的戰(zhàn)略。預(yù)算與公司戰(zhàn)略的銜接公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)收入、費用、資金收入、費用、資金完善完善分解匯總?cè)骖A(yù)算管理的機制預(yù)算機制的表現(xiàn)形式：決策機制約束機制激勵機制信息機制協(xié)調(diào)機制

預(yù)算管理機制，指預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu)及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的關(guān)系。其形成基礎(chǔ)是預(yù)算管理體系所確定的企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)利結(jié)構(gòu)；其作用對象是企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體（預(yù)算單位或投資中心、利潤中心、成本中心和費用中心）；其作用形式是通過對責(zé)任主體權(quán)責(zé)利的確定和明確，使責(zé)任主體產(chǎn)生利益動力和責(zé)任約束；其作用目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。全面預(yù)算管理五大模塊全面預(yù)算管理，將以五大模塊為核心實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地強化公司管理控制能力。預(yù)算組織預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考評集團戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)信息反饋與分析制定年度目標(biāo)修正戰(zhàn)略考核方法平衡計分卡責(zé)任預(yù)算報表方法、時間、責(zé)任目標(biāo)修正集團經(jīng)營計劃12345全面預(yù)算管理體系經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算*財務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算

一般情況下，企業(yè)實施預(yù)算管理都是從財務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強化預(yù)算機制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。經(jīng)營預(yù)算包含財務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級形式。全面的預(yù)算體系業(yè)務(wù)計劃財務(wù)預(yù)算銷售預(yù)算庫存預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算人力資源預(yù)算投資與設(shè)備維修預(yù)算專項預(yù)算采購預(yù)算成本預(yù)算費用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算損益預(yù)算*資本預(yù)算又稱投資預(yù)算。全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)別控制點內(nèi)容全面預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算只包括簡單的利潤指標(biāo)或單純的收入增加、成本減少指標(biāo)。將籌資、投資、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流量、收入和分配全面納入預(yù)算，按照量入為出、量出為入相結(jié)合，總量平衡實行全面管理。權(quán)責(zé)范圍財務(wù)部門生產(chǎn)部門整個企業(yè)適應(yīng)對象企業(yè)中的一個部門企業(yè)中的一個部門；獨立運行的子公司；面向市場競爭的獨立利潤中心；事后的經(jīng)營結(jié)果事前的經(jīng)營預(yù)測；事中的經(jīng)營過程；事后的經(jīng)營質(zhì)量；事后的經(jīng)營結(jié)果。預(yù)算目標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算管理組織績效管理匯總平衡預(yù)算審批動態(tài)控制預(yù)算調(diào)整差異分析預(yù)算管理流程預(yù)算種類方法要點固定預(yù)算適用于固定成本費用預(yù)算的編制。固定成本費用的劃分。彈性預(yù)算適用于變動成本費用預(yù)算的編制。變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制。增量預(yù)算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說明增減變動原因。零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制。使用周期不宜過短，否則會增加工作量。定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預(yù)算的編制。合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量。滾動預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預(yù)算工作。確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量。概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長期預(yù)算的編制。運用加權(quán)平均方法計算期望值。預(yù)算編制方法與要點預(yù)算編制流程

生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量，進(jìn)而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費用預(yù)算等。

預(yù)算委員會將預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行單位；

董事會根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，確定與其相配套的投資計劃，包括：企業(yè)購并計劃、擴大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設(shè)備投資等；

銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)，在客觀估計未來市場（包括已取得訂單情況）及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策（重點客戶信用管理及賒銷政策）；預(yù)算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，并由董事會確認(rèn)后下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。確定目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)資本預(yù)算制定銷售預(yù)算制定生產(chǎn)預(yù)算制定預(yù)算編制流程（續(xù)）采購預(yù)算制定費用預(yù)算制定融資預(yù)算制定現(xiàn)金預(yù)算制定預(yù)算報表制定采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時根據(jù)市場及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策；銷售費用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預(yù)算；管理費用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預(yù)算；財務(wù)費用由財務(wù)部根據(jù)融資計劃及上年實際融資情況（借款余額等）編制財務(wù)費用預(yù)算。財務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃。財務(wù)規(guī)劃部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購預(yù)算的支付、投資計劃及付現(xiàn)費用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。財務(wù)部規(guī)劃根據(jù)以上各項預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。預(yù)算編制中道德風(fēng)險的控制強化預(yù)算管理程序，及時修訂預(yù)算；加強上下溝通和作業(yè)分析；增強職業(yè)素養(yǎng)。企業(yè)有關(guān)部門和人員為了得到較低的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，有意提供虛假預(yù)算數(shù)據(jù)的風(fēng)險。預(yù)算管理部門和預(yù)算責(zé)任部門信息不對稱；預(yù)算管理人員對業(yè)務(wù)流程不熟悉；缺乏標(biāo)桿（基礎(chǔ)資料、行業(yè)資料）以衡量預(yù)算的合理性；預(yù)算管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。預(yù)算寬打窄用；虛報、用盡預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算管理流于形式；績效考核形同虛設(shè)；對其他預(yù)算責(zé)任部門不具公平性。風(fēng)險防范：產(chǎn)生后果：表現(xiàn)形式：產(chǎn)生原因：預(yù)算的“分級歸口”管理歸口分級管理即單位根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算，對支出項目的按性質(zhì)和重要性進(jìn)行預(yù)算支出的控制方法。以各部為責(zé)任單位的分級管理與部分項目由職能管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。目的是降低預(yù)算執(zhí)行的成本和控制預(yù)算執(zhí)行的風(fēng)險。預(yù)算支出先歸口到相關(guān)預(yù)算單位，再分級落實到有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)管理，按有關(guān)授權(quán)制度規(guī)定及支出數(shù)額（定額標(biāo)準(zhǔn)），實行目標(biāo)控制。對預(yù)算內(nèi)的支出，事先要提出資金使用計劃，交預(yù)算管理和財會部門審核，作為辦理支出的依據(jù)。按費用性質(zhì)歸口管理，按授權(quán)制度分級控制。歸口分級管理原則有預(yù)算不超支；無預(yù)算不開支；預(yù)算項目間不允許調(diào)劑使用（不允許串項使用）；不允許“先斬后奏”。預(yù)算的編制要細(xì)化明確有利于歸口分級管理，可加強預(yù)算的可操作性和預(yù)算的硬約束。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到管理的各個層級與個人，使他們具有明確的目標(biāo)并進(jìn)行過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作。經(jīng)營預(yù)算在執(zhí)行過程中的審批申請部門辦理部門預(yù)算部門授權(quán)人剛性項目申請完全柔性控制項目半柔性在控制范圍內(nèi)在預(yù)算內(nèi)授權(quán)人審批退回非剛性項目申請是否是是否預(yù)算資源必須投入資源預(yù)算申請必須經(jīng)批準(zhǔn)預(yù)算申請必須附支持文件對重要項目進(jìn)行實時背景審核提示：剛性項目：嚴(yán)格不超過預(yù)算，只在預(yù)算內(nèi)批準(zhǔn)。半柔性項目：在預(yù)算之上一定金額或百分比內(nèi)可獲通過，超過一定金額或百分比的不予批準(zhǔn)。柔性項目：預(yù)算項目的審批程序后進(jìn)行追蹤。辦理預(yù)算追加

公司經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標(biāo)的過程。預(yù)算調(diào)整、追加實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組（小組）負(fù)責(zé)調(diào)整。預(yù)算追加經(jīng)總經(jīng)理、預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。調(diào)整次數(shù)的固化

為強調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性，每年只能進(jìn)行一到兩次預(yù)算調(diào)整。調(diào)整程序與安排

預(yù)算單位提出預(yù)算調(diào)整的需求；預(yù)算管理部門（財務(wù)規(guī)劃部）審議預(yù)算調(diào)整；總經(jīng)理、預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)預(yù)算。調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)

公司預(yù)算按調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行。預(yù)算調(diào)整，剛性但不僵化；靈活而不失控調(diào)整時間預(yù)算調(diào)整程序預(yù)算調(diào)整申請時間原則上為每年的第三季度各預(yù)算單元預(yù)算委員會管理委員會財務(wù)規(guī)劃部調(diào)整審批權(quán)限批準(zhǔn)申請Y/N提交申請審議后提交追加預(yù)算調(diào)整的條件對于非常特殊情況下發(fā)生的緊急、重大的調(diào)整事項，如：不可事項、不可抗力、工程突發(fā)性進(jìn)度變更、未遇見的新項目承接等，若執(zhí)行半年預(yù)算調(diào)整程序，可能對企業(yè)的經(jīng)營帶來重大損失或不利之處。因此針對這種情況，制定追加預(yù)算調(diào)整程序，為以上特殊情況提供應(yīng)急渠道（綠色通道）。預(yù)算報告與考評預(yù)算考評基本程序1、收集資料2、分析差異原因3、分清責(zé)任歸屬4、實施獎懲財務(wù)規(guī)劃部預(yù)算單位預(yù)算委員會①上報預(yù)算執(zhí)行報告④實施獎懲②呈交預(yù)算考核報告人力資源部③批準(zhǔn)預(yù)算考核報告企業(yè)預(yù)算管理，除了應(yīng)有一個好的預(yù)算環(huán)境、高質(zhì)量的預(yù)算方案外，以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核評價是預(yù)算管理的硬約束。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會流于形式，失去控制力。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)外部關(guān)注指標(biāo)內(nèi)部管理指標(biāo)投資者關(guān)注指標(biāo)政府關(guān)注指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)考核重點把預(yù)算考評與績效考核相關(guān)聯(lián)

以內(nèi)部管理為核心、兼顧投資者評價和崗位評價的預(yù)算指標(biāo)，作為企業(yè)考核指標(biāo)落實到企業(yè)主要經(jīng)營者的業(yè)績合同之中。與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系（指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合）；可控性（結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控）；可實施性（是否能采取行動以提高績效）；簡明性（指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解）；可信性（指標(biāo)是否難以操縱）；可衡量性（指標(biāo)是否能量化）。關(guān)鍵評估指標(biāo)的特點：1、預(yù)算考評對比以預(yù)算為基礎(chǔ)，基于預(yù)算的考核含義是在對當(dāng)期業(yè)績進(jìn)行評價時，以預(yù)算而不是以上年同期的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)。2、預(yù)算考評獎懲計算以預(yù)算為基數(shù)，即在考核時不僅考慮實績和預(yù)算的差異方向及大小，直接將預(yù)算指標(biāo)作為激勵方案的基數(shù)以此鼓勵各部門盡可能準(zhǔn)確制定部門預(yù)算指標(biāo)。3、預(yù)算考評以定量分析為主，同時還要結(jié)合定性指標(biāo)?？己私^對指標(biāo)時，還要結(jié)合相對指標(biāo)，關(guān)注局部目標(biāo)時不能忽視總體目標(biāo)。4、預(yù)算考評由預(yù)算委員會牽頭組織人力資源部、財務(wù)規(guī)劃部以及其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)審核，按照部門職責(zé)及歸口管理范圍考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。5、預(yù)算委員會審核全公司的預(yù)算執(zhí)行情況依照考核細(xì)則按月度及年度對各級責(zé)任中心進(jìn)行考評。預(yù)算考評要點一、醫(yī)院預(yù)算管理概述一、醫(yī)院預(yù)算管理概述

（一）醫(yī)院預(yù)算管理的概念醫(yī)院預(yù)算是指以數(shù)字形式表示的計劃，反映醫(yī)院以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營活動的各項目標(biāo)及其資源配置的數(shù)量和金額等，它既是決策的具體化，又是控制醫(yī)院運營活動的依據(jù)。醫(yī)院的預(yù)算編制主要依據(jù)醫(yī)院年度戰(zhàn)略計劃及歷史的成本數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)量的變化,采用多種預(yù)算的編制方式,真正成為對日常運營財務(wù)運作的依據(jù)。

預(yù)算管理是醫(yī)院改革發(fā)展的必然要求醫(yī)院預(yù)算管理有利于實現(xiàn)醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標(biāo)

醫(yī)院預(yù)算管理可以“防患于未然”，幫助醫(yī)院改善未來醫(yī)院預(yù)算管理有利于協(xié)調(diào)各部門的工作醫(yī)院預(yù)算管理對降低醫(yī)療成本，深化成本核算具有促進(jìn)作用醫(yī)院預(yù)算管理是內(nèi)部控制的依據(jù)

醫(yī)院預(yù)算管理可以為醫(yī)院的績效評價、部門考核提供參考依據(jù)（二）醫(yī)院預(yù)算管理的作用一、醫(yī)院預(yù)算管理概述預(yù)算的編制要明確體現(xiàn)或反映出醫(yī)院整體經(jīng)營目標(biāo)，并使這些經(jīng)營目標(biāo)數(shù)量化、具體化地落實。預(yù)算的編制要盡可能地全面、完整。預(yù)算的編制在技術(shù)上要符合要求，有關(guān)預(yù)算指標(biāo)之間要相互銜接，要有明確的勾稽關(guān)系和平衡關(guān)系，保證整個預(yù)算的綜合平衡和可靠完整。預(yù)算的編制要切合實際，科學(xué)合理，留有余地。

一、醫(yī)院預(yù)算管理概述（三）醫(yī)院預(yù)算編制的原則（四）醫(yī)院預(yù)算編制的基礎(chǔ)工作原則

１增強醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策層對財務(wù)預(yù)算管理的認(rèn)知和重視２明確醫(yī)院整體經(jīng)營目標(biāo)，并圍繞此目標(biāo)確定醫(yī)院預(yù)算３醫(yī)院要建立適應(yīng)預(yù)算管理需要的組織機構(gòu)和作業(yè)流程預(yù)算４加強財務(wù)基礎(chǔ)管理工作一、醫(yī)院預(yù)算管理概述（五）醫(yī)院預(yù)算管理的現(xiàn)狀缺少實施戰(zhàn)略目標(biāo)的具體手段績效考核約束力不強考核指標(biāo)的制定和權(quán)重與醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不緊密沒有將預(yù)算完成情況系統(tǒng)納入考核體系考核方案只獎不罰一、醫(yī)院預(yù)算管理概述（六）醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題一、醫(yī)院預(yù)算管理概述預(yù)算編制依據(jù)不足，缺乏經(jīng)營風(fēng)險意識重支出預(yù)算，輕收入預(yù)算醫(yī)院預(yù)算管理缺乏科學(xué)體系缺乏對預(yù)算執(zhí)行中的控制、分析和調(diào)整（六）醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題二、預(yù)算編制模式及應(yīng)用醫(yī)院應(yīng)用全面預(yù)算管理的思路首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃科室與部門編制年度計劃相關(guān)部門編制收入預(yù)算和成本費用預(yù)算財務(wù)部門匯總計劃和預(yù)算，形成醫(yī)院資金預(yù)算和結(jié)余預(yù)算預(yù)算管理的架構(gòu)與運行基本框架結(jié)構(gòu)----建立動態(tài)管理循環(huán)預(yù)算管理的組織----多層系統(tǒng)結(jié)構(gòu)預(yù)算目標(biāo)的確定和分解預(yù)算的編制預(yù)算編制程序預(yù)算編制的主體----責(zé)任中心預(yù)算編制內(nèi)容預(yù)算編制的流程預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控預(yù)算考核和績效管理預(yù)算編制方法

固定預(yù)算（增量預(yù)算）：按固定業(yè)務(wù)量編制的預(yù)算。優(yōu)點：不考慮工作量變化影響，保持預(yù)算數(shù)字不變，按預(yù)算期正常的可實現(xiàn)的水平來編制。缺點：無法用于業(yè)績評價。因為任何實際業(yè)務(wù)都不可能與預(yù)算業(yè)務(wù)完全一致，由于固定成本與變動成本的客觀存在，使得固定預(yù)算不能揭示出差異產(chǎn)生的真正原因。由于預(yù)算時期固定，隨著預(yù)算的執(zhí)行，管理者只能采取短期經(jīng)營對策，造成醫(yī)院分期預(yù)算調(diào)整的困難，導(dǎo)致年末剩余預(yù)算資金突擊使用。由于無法確定執(zhí)行時點的差異原因，給預(yù)算調(diào)整帶來困難，使預(yù)算控制失去標(biāo)準(zhǔn)。2.零基預(yù)算零基預(yù)算是醫(yī)院在編制預(yù)算時對納入預(yù)算范圍的內(nèi)容要視同創(chuàng)新一樣，以零為基數(shù)對各項業(yè)務(wù)進(jìn)行基礎(chǔ)工作量及設(shè)備物資需求的統(tǒng)計分析，在此基礎(chǔ)上編制的預(yù)算。零基預(yù)算不是一個公式，是一個結(jié)構(gòu)化的分析過程。這種預(yù)算編制方法是針對傳統(tǒng)的固定預(yù)算（增量預(yù)算）的不足而設(shè)計的。它并不是每年都編制，而是根據(jù)環(huán)境政策、物價水平、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化后，一般三年左右編制一次。零基預(yù)算要確定各種支出的合理性和必要性，成本支出的部門負(fù)責(zé)人有責(zé)任證明預(yù)算成本中每項成本支出的必要性。2.零基預(yù)算優(yōu)點：找出去除低效率或過時的運營方式，避免浪費性支出，能合理有效的分配資源，使所有現(xiàn)有的服務(wù)和相關(guān)活動都按照醫(yī)院目標(biāo)和戰(zhàn)略進(jìn)行控制，有助于醫(yī)院內(nèi)部溝通，激勵各部門參與預(yù)算編制，尋求衛(wèi)生資源最優(yōu)化配置。缺點：工作量大，注重短期利益，忽視長期利益。3.彈性預(yù)算（也稱為變動預(yù)算）彈性預(yù)算是指以成本習(xí)性為基礎(chǔ)，隨著實際業(yè)務(wù)量變化而作相應(yīng)調(diào)整的預(yù)算。通過對歷史數(shù)據(jù)或?qū)嶋H情況的分析給出預(yù)算因素與工作量之間的關(guān)系，確定在不同工作量下的預(yù)算數(shù)值，從而使預(yù)算富有彈性和應(yīng)變能力。它是一種先進(jìn)的，多水平的預(yù)算編制方法。公式：X=F+AYX:預(yù)算總額F:固定成本A:單位變動成本Y:工作量選擇業(yè)務(wù)量的計量單位時，項目應(yīng)盡量以單位數(shù)表示，而不以金額表示，如門診人次、住院床次等。按成本習(xí)性將成本分為固定成本、變動成本，在計算相管范圍時，變動成本應(yīng)為單位數(shù)，固定成本應(yīng)為總額。某時點工作量發(fā)生變動時，將實際工作量帶入相關(guān)公式進(jìn)行計算。彈性預(yù)算分為兩個階段：計劃階段，編制工作量區(qū)間預(yù)算；實際調(diào)整階段，按實際工作量編制調(diào)整預(yù)算。管理者以動態(tài)的預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行事中控制和事后業(yè)績評估。3.彈性預(yù)算（也稱為變動預(yù)算）預(yù)算管理信息化解決方案需要提供一個能夠讓整個組織有效參與的預(yù)算管理平臺多維數(shù)據(jù)庫提供靈活的數(shù)據(jù)展現(xiàn)，可以靈活創(chuàng)建預(yù)算報表強大的財務(wù)智能和模型分析使預(yù)算編制和調(diào)整簡單高效二、預(yù)算管理編制模式（一）200９年全院預(yù)算管理總體目標(biāo)200９年度運營收入預(yù)算，較上年增長X％；200９年度運營支出預(yù)算，常規(guī)費用（管理類和非業(yè)務(wù)類項目）較上年度遞減X％；門（急）診人次：較上年度增長X％出院人數(shù)：較上年度增長X％手術(shù)例數(shù)：XXXXX例；平均住院日：XX天（200８年度平均住院日XX天）；藥品收入占醫(yī)藥收入比例：47％二、預(yù)算管理編制模式（二）醫(yī)院預(yù)算管理的含義預(yù)算管理是按照醫(yī)院制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，確定年度服務(wù)事業(yè)目標(biāo)，逐層分解，下達(dá)于醫(yī)院內(nèi)部各個責(zé)任單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，自始至終地將各個醫(yī)療服務(wù)、經(jīng)濟經(jīng)營目標(biāo)同醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的醫(yī)療服務(wù)經(jīng)營活動全過程進(jìn)行控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。二、預(yù)算管理編制模式（三）預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)二、預(yù)算管理編制模式（四）預(yù)算各部門職責(zé)分工（1）醫(yī)院預(yù)算管理委員會：負(fù)責(zé)制定有關(guān)醫(yī)院預(yù)算管理制度、政策和程序。確定各項具體預(yù)算的牽頭部門并制定各部門在預(yù)算管理中的職責(zé)等。根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和本年度發(fā)展規(guī)劃，確定年度預(yù)算指導(dǎo)思想和關(guān)鍵指標(biāo)。審議、批復(fù)年度預(yù)算草案，審議、批復(fù)年度預(yù)算調(diào)整方案。監(jiān)督、檢查預(yù)算執(zhí)行情況，協(xié)調(diào)、解決預(yù)算編制和執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。二、預(yù)算管理編制模式（四）預(yù)算各部門職責(zé)分工（2）預(yù)算管理辦公室：組織制定預(yù)算管理的有關(guān)制度，落實全面預(yù)算管理制度的具體實施。。組織擬定年度預(yù)算的具體編制方法，下達(dá)年度預(yù)算編制總體要求。組織醫(yī)院預(yù)算的編制工作，進(jìn)行各項具體預(yù)算的匯總、審核、綜合平衡、調(diào)整，擬定醫(yī)院年度預(yù)算方案，提交醫(yī)院預(yù)算管理委員會審批。與各部門共同監(jiān)督、檢查各項預(yù)算的執(zhí)行情況，定期匯總預(yù)算執(zhí)行情況的信息資料，提出預(yù)算的考核意見。

二、預(yù)算管理編制模式（四）預(yù)算各部門職責(zé)分工（3）預(yù)算職能部門：擬定所轄業(yè)務(wù)先進(jìn)可行的定額、定率（含費用定額、用量標(biāo)準(zhǔn)、庫存量標(biāo)準(zhǔn)等）。組織所轄業(yè)務(wù)預(yù)算的編制工作（包括各業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制），擬定年度具體預(yù)算方案。配合預(yù)算管理委員會做好預(yù)算的綜合平衡和調(diào)整根據(jù)環(huán)境和業(yè)務(wù)等變化，提出預(yù)算調(diào)整方案。負(fù)責(zé)相關(guān)預(yù)算的執(zhí)行控制，提出預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核意見。檢查、分析預(yù)算的執(zhí)行情況，定期提交具體預(yù)算執(zhí)行情況報告給預(yù)算管理辦公室，同時將信息反饋給相關(guān)部門。二、預(yù)算管理編制模式（四）預(yù)算各部門職責(zé)分工（4）業(yè)務(wù)科室：協(xié)助職能部門制定各項定額、定率及預(yù)算計劃量指標(biāo)。對于分配的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行反復(fù)研究，編制本部門預(yù)算指標(biāo)，報送預(yù)算管理辦公室。負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的控制、分析工作接受預(yù)算管理部門預(yù)算的檢查、考核其他預(yù)算相關(guān)的工作二、預(yù)算管理編制模式

（五）流程醫(yī)院預(yù)算編制的流程：預(yù)算編制一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行，不斷調(diào)整和修正，最后由院長辦公會綜合平衡，并以書面形式下達(dá)各部門執(zhí)行。三上三下"的預(yù)算上報流程二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法（1）收入預(yù)算預(yù)算內(nèi)容：財政補助收入、上級補助收入、醫(yī)療服務(wù)收入和其它收入。（1）財政補助收入：根據(jù)財政部門核定的數(shù)額編制；（2）上級補助收入：根據(jù)主管部門和主辦單位分配此項補助的意向或計劃預(yù)計列填。（3）其它收入：根據(jù)具體收入項目、業(yè)務(wù)計劃等逐項目計算匯總編制。例：培訓(xùn)收入、對外投資收益、利息收入（4）醫(yī)療服務(wù)收入：包括醫(yī)療收入和藥品收入，根據(jù)醫(yī)院目標(biāo)、預(yù)計服務(wù)量等進(jìn)行編制。二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法關(guān)系式：醫(yī)療服務(wù)收入＝門診收入＋住院收入＝醫(yī)療收入＋藥品收入計算公式：（1）預(yù)計門診收入＝預(yù)測門（急）診人次×單位服務(wù)價格（2）預(yù)計住院收入＝預(yù)測住院實際占用床日×單位服務(wù)價格其中：

門（急）診人次單位服務(wù)價格＝

住院每床日單位服務(wù)價格＝年度門診醫(yī)藥收入期末數(shù)年度門急診人次累計數(shù)年度住院醫(yī)藥收入期末數(shù)年度實際占床日累計數(shù)二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法數(shù)據(jù)來源：（1）預(yù)測門（急）診人次、預(yù)測住院實際占用床日，參考醫(yī)院年度工作計劃。（2）門診、住院醫(yī)藥收入期末數(shù)、年度門（急）人次累計數(shù)、年度實際占床日累計數(shù)，來源于醫(yī)院年度財務(wù)報表。編制原則：

（1）醫(yī)療服務(wù)收入的主要內(nèi)容是服務(wù)量、單位服務(wù)價格和醫(yī)療服務(wù)收入。服務(wù)量是根據(jù)醫(yī)療服務(wù)市場預(yù)測并結(jié)合醫(yī)院以前年度服務(wù)量科學(xué)預(yù)測確定的。（2）確定醫(yī)療服務(wù)收入后，根據(jù)醫(yī)院年度工作計劃中，藥品收入占醫(yī)藥收入的比例，確定預(yù)計醫(yī)療收入和藥品收入。（3）具體醫(yī)療收入明細(xì)預(yù)算，參考?xì)v史發(fā)生比例予以確定。

二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用應(yīng)用舉例1：胸外科上報工作量應(yīng)用舉例1：胸外科門診收入預(yù)算編制（1）平均每日出診醫(yī)師1.5人次，全年門（急）診工作量為8781人次，平均每門診人次收入306.55元。（2）按照每患者平均診間就診時間20分鐘測算，該科門診醫(yī)師飽和工作量為36人次/天，全年飽和門診工作量為9036人次（251工作日）（3）通過與胸外科主任就上述情況進(jìn)行溝通討論后，科主任明確本年度門診工作量計劃為9000人次的工作目標(biāo)。二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用應(yīng)用舉例1：胸外科門診收入預(yù)算編制（4）使用公式計算：預(yù)計胸外科門診收入＝9000人次×306.54元＝2,758,857.00元（5）按照醫(yī)院給胸外科門診下達(dá)的藥占比42.5%的指標(biāo)，測算獲得本年度胸外科門診收入預(yù)算為：門診收入：2,758,857.00元其中：醫(yī)療收入1,623,488.39元藥品收入1,135,368.61

元二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用應(yīng)用舉例2：胸外科住院收入預(yù)算編制（1）實有床位36張，床位使用率100.28％，出院患者743人，每出院患者均次費用為18,100.50元注：隨機抽取10名胸外科患者住院費用。應(yīng)用舉例2：胸外科住院收入預(yù)算編制（2）與科主任確定了將平均住院日縮短到16天以提高床位周轉(zhuǎn)率，達(dá)到增加收入的工作目標(biāo)。（3）使用公式計算：預(yù)計出院人數(shù)＝12445天（實際占用總床位日）/16天＝776人預(yù)計住院收入＝

776人×18,301.12元（出院患者人均收入）=14,201,669.12元二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用應(yīng)用舉例2：胸外科住院收入預(yù)算編制（4）按照醫(yī)院給胸外科住院下達(dá)的藥占比42.5%的指標(biāo)，測算獲得本年度胸外科門診收入預(yù)算為：住院收入：14,234,810.33元其中：醫(yī)療收入8,147,046.65

元藥品收入6,087,763.68

元預(yù)算內(nèi)容：財政專項支出預(yù)算、其他支出預(yù)算和醫(yī)療服務(wù)支出預(yù)算。（1）財政專項支出預(yù)算：根據(jù)財政預(yù)算數(shù)據(jù)編制；（2）其他支出預(yù)算：根據(jù)具體支出項目、業(yè)務(wù)計劃等逐項目匯總編制。例：貸款利息、各種稅款（3）醫(yī)療服務(wù)支出預(yù)算：包括藥品成本預(yù)算、材料成本預(yù)算、間接費用預(yù)算、人力成本預(yù)算。支出預(yù)算要打緊，堅持勤儉辦院的方針進(jìn)行編制。二、預(yù)算管理編制模式（1）支出預(yù)算（六）預(yù)算編制方法人力成本預(yù)算：醫(yī)院的人力成本預(yù)算包括醫(yī)療人力成本、藥品人力成本、管理人力成本，要依據(jù)國家有關(guān)的工資政策、醫(yī)院人員增減計劃、醫(yī)院人才培養(yǎng)計劃等進(jìn)行編制，由人事部門、政策研究室統(tǒng)一匯總編制上報（1）工資（2）福利（3）獎金二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法凈藥品成本預(yù)算：凈藥品成本預(yù)算是在醫(yī)療服務(wù)收入預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，包括西藥、中成藥、中草藥。藥品費預(yù)算的編制有兩種方法:（1）根據(jù)預(yù)算年度藥品收入預(yù)算和國家規(guī)定的加成率或差價率計算編制；（2）是根據(jù)預(yù)算年度藥品收入的預(yù)算參考上年度實際的藥品加成率或藥品差價率合理計算。二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法應(yīng)用場景3：醫(yī)院凈藥品成本預(yù)算編制（1）醫(yī)院藥品收入占醫(yī)療服務(wù)收入的比重為47％，藥品綜合差價率為15％，預(yù)測門診住院藥品收入為47000萬元，則藥品成本為：預(yù)測藥品成本＝47000萬元×（1－15％）＝39950萬元（2）各季度“期末藥品庫存成本”根據(jù)下季度所需藥品金額的一定比例確定，本例按35%計算。各季度“期初藥品庫存成本”是上季度的期末存量。二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用材料成本預(yù)算：材料預(yù)算包括衛(wèi)生材料、醫(yī)用低值易耗品、其他材料等。材料也可分為直接材料和間接材料。直接醫(yī)療材料是指其總額隨服務(wù)量成正比例變動的材料，直接材料預(yù)算以預(yù)測服務(wù)量為基礎(chǔ)編制，同時要考慮醫(yī)療材料存貨水平。（1）衛(wèi)生材料（2）低值易耗（3）其他材料二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法其他成本預(yù)算：對于其他成本費用預(yù)算通常分為可控其他成本預(yù)算和不可控其他成本預(yù)算。（1）對于不可控其他成本預(yù)算，通常與本期服務(wù)量無關(guān)，可以參考去年同期支出水平予以額定；（2）對于可控其他成本費用的預(yù)測，由于制約因素較多，需要逐項預(yù)計計劃期內(nèi)支出的必要，堅持勤儉辦院的方針。二、預(yù)算管理編制模式（六）預(yù)算編制方法應(yīng)用舉例4：其他成本預(yù)算編制（1）辦公費：由醫(yī)院管理研究室協(xié)同物資科將指標(biāo)分解并下達(dá)各科室。包括辦公費和日常印刷費，（2）印刷費：由醫(yī)院管理研究室協(xié)同物資科將指標(biāo)分解并下達(dá)到各科室。（3）水電費：由總務(wù)處控制,現(xiàn)采取按職工人數(shù)、門診人次、床位分?jǐn)傓k法（4）郵寄費：由院辦控制，指標(biāo)不分解下達(dá)。2007年度預(yù)算1,5000元，包括速遞費、郵寄等；（5）電話通訊費：由院辦、總務(wù)處控制并將指標(biāo)分解下達(dá)。2007年預(yù)算1,060,000元。二、預(yù)算管理編制模式的應(yīng)用應(yīng)用舉例4：其他成本預(yù)算編制（6）取暖費：由總務(wù)處控制，指標(biāo)不分解下達(dá)，包括機關(guān)辦公和職工宿舍取暖費。（7）交通費：由總務(wù)協(xié)同汽車房控制，指標(biāo)不分解下達(dá)。包括機動車燃料、保險、維修、租賃、雜項費。（8）差旅、會議費：由科研處協(xié)同財務(wù)處、改革辦將指標(biāo)分解下達(dá)到各科室。包括差旅費和會議費2007年度合并考慮。（9）招待費：由院辦控制，指標(biāo)不分解下達(dá)。主要包括餐費和禮