人力資源-崗位分析和評估

人力資源——崗位分析和評估目錄崗位分析：人力資源管理的基礎(chǔ)崗位研究的概念和作用崗位研究的基本原則和方法崗位分析與評估工作報告（模板）崗位描述書（模板）HR需要掌握的崗位評估的7種經(jīng)典方法詳細的崗位價值評估方法28因素法崗位評價過程崗位分析：人力資源管理的基礎(chǔ)崗位分析是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎(chǔ)。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業(yè)中每個崗位都在做些什么工作；第二，明確這些崗位對員工有什么具體的從業(yè)要求。說得專業(yè)一些，就是通過崗位分析，產(chǎn)生出崗位描述和崗位資格要求。崗位描述和崗位資格要求將成為進行人力資源管理其他工作的重要依據(jù)。如果一個企業(yè)連這些問題都搞不清楚，其他的人力資源管理活動只能是空中樓閣。在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中，崗位分析應(yīng)該說是一個比較有難度的工作。首先，它對崗位分析的實施者（人力資源部門）有一定的專業(yè)素質(zhì)要求。如果缺乏必要的專業(yè)常識和專業(yè)經(jīng)驗，很可能需要多次的反復(fù)。其次，崗位分析不是一項立竿見影的工作。雖然它對人力資源管理的后續(xù)崗位影響是巨大的，但它很難為企業(yè)產(chǎn)生直接和立即的效應(yīng)。這種特點可能會使人事經(jīng)理將崗位分析工作一拖再拖，往往成為一件“跨年度工程”。再次，崗位分析工作不是人力資源部門單獨可以完成的，它需要企業(yè)每個部門，甚至是每位員工的協(xié)助，有時可能會不可避免地影響到正常工作。另外，有些企業(yè)的管理者并不了解“崗位分析”的作用和意義，認為崗位分析可有可無，從而得不到管理者的支持，也會影響崗位分析工作的開展。最后，崗位描述和崗位資格要求要隨著企業(yè)職位的調(diào)整和職能的轉(zhuǎn)變而相應(yīng)地變化。崗位分析是一個連續(xù)地工作，當(dāng)企業(yè)任何一個崗位發(fā)生變化時，就要對這個崗位重新進行崗位分析，調(diào)整該崗位的崗位描述和崗位資格要求。否則，崗位描述和崗位資格要求就會成為一紙空文，發(fā)揮不了作用。有些人事經(jīng)理在進行完一次崗位分析后，就將分析的成果束之高閣，使崗位分析成為形式?？傊?，只有認真、扎實、連續(xù)的做好崗位分析工作，才能真正的發(fā)揮崗位分析的作用。崗位研究的概念和作用崗位研究的基本概念崗位研究是崗位分析、崗位評價和崗位分類分級等項活動的總稱。更確切地說，它是以企業(yè)單位中各類勞動者的工作崗位為對象，采用科學(xué)的方法，經(jīng)過崗位調(diào)查和有關(guān)工作崗位信息的收集，以及科學(xué)的崗位分析、評定，制定出崗位規(guī)范、工作說明書、崗位分類圖等各種人事管理文件，為勞動力的招收、調(diào)配、考核、培訓(xùn)、升降、獎懲，以及確定勞動報酬提供客觀依據(jù)。在系統(tǒng)闡述崗位研究的基本原理、原則和方法之前，必須對崗位研究所引用的各種概念以及與之相關(guān)的一些名詞術(shù)語，逐一加以說明，并力求統(tǒng)一化、規(guī)范化和標準化。任務(wù)。指為達到某一特定目的進行的一項活動。例如，工人將若干物料運送到某一工作地點；會計員登記一筆帳目；打字員打印好一份文件。在一定時間內(nèi)需要由一名職工承擔(dān)一系列相同或相近似的任務(wù)時，一個工作崗位也就產(chǎn)生了。職務(wù)。指對職工所應(yīng)承擔(dān)任務(wù)的規(guī)定。它與職位的不同點在于強調(diào)所承擔(dān)的任務(wù)內(nèi)容，而不是任務(wù)的地點。責(zé)任。指份內(nèi)應(yīng)做的事，亦即是職工在職務(wù)規(guī)定的范圍內(nèi)應(yīng)盡責(zé)盡職、保質(zhì)保量地進行勞作，完成任務(wù)。職責(zé)。職務(wù)與責(zé)任的統(tǒng)一。專指須由一名職工擔(dān)負的各項任務(wù)組成的工作活動。例如企業(yè)勞動科的工資管理員的職責(zé)之一是：“定期進行工資調(diào)查”。這一職責(zé)由下列任務(wù)組成：（1）設(shè)計工資調(diào)查表；（2）發(fā)給被調(diào)查單位；（3）對調(diào)查表進行必要的解釋和說明；（4）按期收回調(diào)查表；（5）進行匯總、整理；（6）寫出分析報告。崗位。亦稱職位。在特定的組織中，在一定的時間內(nèi)，由一名職工承擔(dān)若干項任務(wù)，并具有一定的職務(wù)和責(zé)任、權(quán)限時，就構(gòu)成一個崗位。“職位”一詞，其含義與“崗位”基本相同，專指一定組織中承擔(dān)一定職責(zé)的職工位置。它與職務(wù)的不同點在于強調(diào)承擔(dān)某類任務(wù)的人員數(shù)量以及具體勞動的地點（位置）。不過，“職位”一詞多見于機關(guān)、團體、事業(yè)單位人事管理中，而在我國企業(yè)勞動人事管理中，更廣泛使用的是“崗位”一詞。工作。它有三種含義：（1）泛指體力和腦力勞動活動；（2）專指職業(yè)；（3）特指若干項專門任務(wù)。在崗位研究中，工作是由一組主要職責(zé)相近相似的崗位（職位）所組成。工作族。它是兩個或兩個以上工作的集合。一個工作族是由性質(zhì)相同的若干項工作組成。例如，銷售工作和生產(chǎn)工作分別是兩個工作族。職業(yè)。它是指個人在社會中所從事的作為主要生活來源的工作?！肮ぷ鳌焙汀奥殬I(yè)”的區(qū)別主要在于其范圍不同。前者的范圍較窄，一般限于某一組織內(nèi)部，而后者是跨行業(yè)、跨部門的，如會計師、工程師、推銷員、采購員，等等。除了上述的名詞術(shù)語外，在崗位研究中還將涉及崗位調(diào)查、崗位分析、崗位評價、崗位分類分級等基本概念。崗位研究在企業(yè)勞動人事管理中的作用崗位研究是企業(yè)勞動人事管理中一項重要的基礎(chǔ)工作，它同以下各項工作存在著不可分割的聯(lián)系。崗位研究與職工招收、選任企業(yè)職工的招收、選拔和任用是企業(yè)開發(fā)利用人力資源的重要措施。努力實現(xiàn)招收和選拔職工工作的科學(xué)化，對于加強企業(yè)職工隊伍的組織建設(shè)，提高職工隊伍的總體素質(zhì)，保證企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)的完成，推動企業(yè)的發(fā)展，具有十分重要的意義。而崗位研究是企業(yè)職工招收、選拔、任用的基本前提。崗位研究所形成的人事文件，如工作說明書，對某類工作的性質(zhì)、特征，以及擔(dān)任此類工作應(yīng)具備的資格、條件，都作了詳盡的說明和規(guī)定，這就使人事管理人員明確了招收的對象和標準，在組織人員考評時，能正確地選擇考試科目和考核內(nèi)容，避免了盲目性，保證了“為事?lián)袢?、任人唯賢、專業(yè)對口、事得其人”。崗位研究與企業(yè)定編定員崗位研究與企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)置以及勞動定員工作有著十分緊密的聯(lián)系。所謂定編，就是按照一定的程序，采用科學(xué)的方法，從企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)組織條件出發(fā)，合理確定企業(yè)組織機構(gòu)的結(jié)構(gòu)、形式和規(guī)模，以及人員配置數(shù)額；所謂定員，是在定編基礎(chǔ)上，嚴格按編制員額和崗位的質(zhì)量要求，為企業(yè)每個崗位配備合格的人員。定編定員是企業(yè)重要的基礎(chǔ)工作，只有不斷加強這項工作，才能使企業(yè)組織機構(gòu)達到精簡、統(tǒng)一、效能的目的，杜絕人員浪費，實現(xiàn)勞動者與生產(chǎn)資料的最佳配置，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計資料顯示，目前尚有相當(dāng)多的企業(yè)沒有定員標準，普遍存在機構(gòu)臃腫、人員膨脹、效率低下的現(xiàn)象。究其原因，一個很重要的方面就是這些企業(yè)至今還沒有建立起崗位評價與分類的制度，使機構(gòu)的設(shè)置缺乏真實可靠的客觀依據(jù)，人員安排和使用沒有統(tǒng)一嚴格、詳細具體的質(zhì)量要求。值得欣慰的是，崗位研究的理論和方法已經(jīng)開始受到企業(yè)以及主管部門的重視。崗位研究與勞動定額勞動定額是企業(yè)在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，采用多種方法，對生產(chǎn)某種產(chǎn)品或完成某項工作任務(wù)的勞動消耗量所預(yù)先規(guī)定的限額。無論是從理論淵源、考察的對象和范圍、研究的內(nèi)容和方法上看，還是從基本功能來看，崗位分析、崗位評價與勞動定額之間都存在許多共同點。例如，工作日寫實、測時、工時抽樣等定額測定方法，都在崗位分析中得到運用，而崗位評價的結(jié)果又是確定工序（或工種）勞動定額水平，以及標準工作日長度的重要依據(jù)之一。崗位研究和崗位職務(wù)培訓(xùn)企業(yè)崗位職務(wù)培訓(xùn)是指為了滿足崗位職務(wù)的需要，有針對性地對具有一定文化素質(zhì)的在崗在職人員進行崗位專業(yè)知識和實際技能的培訓(xùn)。崗位職務(wù)培訓(xùn)是職工培訓(xùn)的重要組成部分，除具有職工培訓(xùn)的一般特征外，還有以下特點：（1）崗位職務(wù)培訓(xùn)具有很強的針對性和實用性，其根本目的是為了幫助職工獲得崗位必備的專業(yè)知識和技能，具備上崗任職資格，提高職工勝任本崗本職工作的能力。因此，崗位職務(wù)培訓(xùn)的內(nèi)容必須從崗位的特點和要求出發(fā)而加以規(guī)定。（2）崗位職務(wù)培訓(xùn)還具有在職性、全員性和效益性。（3）崗位職務(wù)培訓(xùn)的前提是崗位規(guī)范化。崗位規(guī)范包括崗位標準和崗位培訓(xùn)規(guī)范。崗位職務(wù)培訓(xùn)的上述三個特點說明，崗位研究的結(jié)果如崗位規(guī)范等項文件，是崗位職務(wù)培訓(xùn)必不可少的客觀依據(jù)。崗位研究和人事考核人事考核是按照一定標準，采用一定的方法對企業(yè)職工的思想品德、工作能力、勞動態(tài)度、工作成績和效果，以及身體健康狀況等方面所進行的考察、評定和審核。人事考核與崗位研究的對象和目的有所不同。崗位研究是以崗位為中心，分析和評定各個崗位的功能和要求，明確每個崗位的職責(zé)、權(quán)限，以及承擔(dān)該崗位職責(zé)的人員所必備的資格和條件，以便為事?lián)袢?；而人事考核是以職工為對象，通過職工的德、能、勤、績等方面的綜合評價，來判斷他們是否稱職，并以此作為任免、獎懲、報酬、培訓(xùn)的依據(jù)，促進人適其位。雖然崗位研究與人事考核有許多不同點，但就其實質(zhì)而言，這兩項活動體現(xiàn)了人事管理“因事?lián)袢耍m才適所”的要求。從人事管理工作程序上看，崗位研究是人事考核的前提，崗位研究要為人事考核的內(nèi)容、項目和指標體系的確定，提供客觀的依據(jù)。崗位研究與勞動報酬崗位研究為企業(yè)貫徹按勞分配原則，公平合理地支付工資提供了可靠的保證。企業(yè)職工勞動報酬的高低主要取決于其工作的性質(zhì)、技術(shù)繁簡難易程度、工作負荷、責(zé)任大小和勞動條件等，而崗位研究正是從這些基本因素出發(fā)，建立了一套完整的評價指標體系和評價標準，對各個崗位的相對價值進行衡量之后完成崗位分級列等工作的。這就有效地保證了崗位和擔(dān)當(dāng)本崗位的勞動者與勞動報酬之間的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，使企業(yè)職工得到公平合理的工資。實際上許多歐美工業(yè)化國家的企業(yè)普遍實行崗位評價制，其最根本最直接的目的，正是為了使企業(yè)工資制度更確切地反映崗位與勞動報酬之間的對應(yīng)關(guān)系。崗位研究與勞動計劃、經(jīng)濟核算崗位研究所形成的人事文件為企業(yè)準確地編制勞動計劃、核算成本提供了前提。崗位研究完成以后，企業(yè)計劃、財務(wù)部門對各個生產(chǎn)單位、職能科室的工作任務(wù)總量，以及人力資源的安排和使用，有了較為精確的統(tǒng)計和計量，從而為企業(yè)勞動計劃的編制、產(chǎn)品成本的核算提供了可靠的依據(jù)，大大提高了計劃的準確性和可行性。崗位研究與職工積極性在調(diào)動企業(yè)職工生產(chǎn)的積極性、主動性，提高勞動效率方面，崗位研究具有重要的推動作用。由于崗位研究保障同工同酬，并使職工明確了自己的職責(zé)，以及今后努力的方向，他們必然會在生產(chǎn)中服從領(lǐng)導(dǎo)，積極工作，不斷進取，其最后結(jié)果將是企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷提高。崗位研究與生產(chǎn)勞動組織崗位研究的重要作用還在于，通過崗位測定和分析，不斷對崗位進行重新設(shè)計和改進，推動各崗位在勞動組織中的合理配置，促進勞動組織的科學(xué)化，保證生產(chǎn)過程盡可能均衡、協(xié)調(diào)地進行。勞動力與生產(chǎn)要素配置的合理化、科學(xué)化，還有利于節(jié)約生產(chǎn)成本，提高勞動生產(chǎn)率。崗位研究與經(jīng)濟責(zé)任制經(jīng)濟責(zé)任制是指在國家計劃指導(dǎo)下，以提高經(jīng)濟效益為目的，實行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的企業(yè)經(jīng)營管理制度。它產(chǎn)生于80年代初，是在我國企業(yè)過去實行經(jīng)濟核算制、崗位責(zé)任制等基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種新的企業(yè)制度。企業(yè)經(jīng)濟責(zé)任制具體包括國家與企業(yè)之間的經(jīng)濟責(zé)任制、企業(yè)之間的經(jīng)濟責(zé)任制和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟責(zé)任制三個方面。為了在企業(yè)中有效地推行經(jīng)濟責(zé)任制，首先要求在企業(yè)內(nèi)部建立和健全各部門、各類人員的崗位責(zé)任制，確定各崗位的考核標準，然后再通過全面的經(jīng)濟核算來考核各部門、各類人員經(jīng)濟效益的大小，實行經(jīng)濟責(zé)任、經(jīng)濟效益同職工經(jīng)濟利益直接聯(lián)系的勞動報酬制。上面所說的“崗位責(zé)任制”是經(jīng)濟責(zé)任制的基礎(chǔ)，而崗位責(zé)任制正是依據(jù)崗位研究的結(jié)果——崗位規(guī)范和工作說明書而制定的。崗位責(zé)任制的具體包括：生產(chǎn)工人崗位責(zé)任制、專業(yè)人員崗位責(zé)任制和領(lǐng)導(dǎo)干部崗位責(zé)任制。涉及崗位專責(zé)、交接班、巡回檢查、設(shè)備保養(yǎng)、產(chǎn)品質(zhì)量、崗位練兵、安全生產(chǎn)、崗位核算等項內(nèi)容。崗位研究的基本原則和方法崗位研究的對象崗位研究作為企業(yè)勞動人事管理學(xué)的重要組成部分，其研究的對象和范圍雖然與企業(yè)勞動人事管理學(xué)一致，但側(cè)重點有所不同?，F(xiàn)代企業(yè)勞動人事管理學(xué)的研究對象是在企業(yè)勞動過程及其組織中，人與物、人與事、人與人、人與組織的相互關(guān)系。它的基本任務(wù)是：在深入研究和探索企業(yè)勞動過程中人與物、人與事、人與人、人與組織的相互關(guān)系，掌握其發(fā)展變化規(guī)律的基礎(chǔ)上，為勞動組織的科學(xué)化，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，提供基本原理和基本方法。崗位研究的對象是企業(yè)中需要由人來承擔(dān)的勞動崗位。崗位是指企業(yè)賦予每個職工的職務(wù)、工作任務(wù)以及所擔(dān)負的責(zé)任和權(quán)限。崗位是職工職務(wù)、工作任務(wù)和責(zé)任、權(quán)限的統(tǒng)一。崗位是以“事”為中心，將工作任務(wù)、責(zé)任分派給每個職工。因此，崗位可能由職工長期或短期專任、兼任，也可能出現(xiàn)空缺。崗位研究所考察的崗位，涉及的范圍很廣，既包括企業(yè)中的生產(chǎn)崗位、服務(wù)崗位，也包括技術(shù)崗位、管理崗位，以及中上層領(lǐng)導(dǎo)崗位。崗位研究的中心任務(wù)是為企業(yè)勞動人事管理提供科學(xué)依據(jù)，實現(xiàn)“人事相宜，人稱其職，人盡其才”。崗位研究的基本原則為了提高崗位研究的科學(xué)性、合理性和可靠性，在組織實施中應(yīng)注意遵守以下原則：系統(tǒng)原則所謂系統(tǒng)，就是由若干既有區(qū)別又相互依存的要素所組成的，處于一定環(huán)境條件中，具有特定結(jié)構(gòu)和功能的有機整體。其中各個要素可以是單個事物，也可以是一組事物構(gòu)成的小系統(tǒng)。每一個系統(tǒng)又可成為一個更大規(guī)模系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)。人類社會是一個大系統(tǒng)，它是由自然資源、人力資源、政治、經(jīng)濟、文化等許多相互依存又相互區(qū)別的要素組成的有機整體。社會大系統(tǒng)中又包含許多中系統(tǒng)、小系統(tǒng)和更小系統(tǒng)。一個組織、一個單位甚至一個崗位就是一個系統(tǒng)。它們是由這一組織、單位或崗位獨立承擔(dān)的各種各樣既有區(qū)別又相互依存的任務(wù)組成的有機統(tǒng)一體。一個系統(tǒng)具有以下特征：整體性。系統(tǒng)不是各個要素的簡單集合，而是各個要素按照同一目的，根據(jù)一定的規(guī)則活動的集合體，而是各個要素按照同一目的，根據(jù)一定的規(guī)則活動的集合體，它要以整體觀念來協(xié)調(diào)各要素之間的聯(lián)系，使系統(tǒng)的功能達到最優(yōu)化。目的性。系統(tǒng)都具有某種特定的目的，為了實現(xiàn)這一目的而具有特定的結(jié)構(gòu)和功能。作為人類社會生活中的任何一個系統(tǒng)，總是為了達到一定目的而存在，沒有目的性就不可能成為一個系統(tǒng)。決定一個系統(tǒng)并區(qū)別于其他系統(tǒng)的標志，是他們的基本目的不同。相關(guān)性。在系統(tǒng)內(nèi)部各個要素之間具有某種相互依賴的特定關(guān)系，形成一定的結(jié)構(gòu)秩序和運動規(guī)律。環(huán)境適應(yīng)性。系統(tǒng)所處的外部環(huán)境都是有規(guī)律地運動、變化和發(fā)展著的，系統(tǒng)必然要與環(huán)境產(chǎn)生某種交換（物質(zhì)、精神、能量、信息等方面）。因此，人們要研究系統(tǒng)為適應(yīng)環(huán)境變化而運動、發(fā)展、變化的規(guī)律性。從系統(tǒng)的具體形態(tài)來看，它表現(xiàn)為：（1）自然系統(tǒng)與人造系統(tǒng)。（2）實體系統(tǒng)與概念系統(tǒng)。前者是以礦物、生物、機械、能量等實體構(gòu)成的系統(tǒng)，后者則是由概念、原理、原則、制度、程序等觀念所構(gòu)成的系統(tǒng)?，F(xiàn)實生活中的系統(tǒng)往往是兩者的結(jié)合。（3）動態(tài)系統(tǒng)與靜態(tài)系統(tǒng)。（4）開放系統(tǒng)與封閉系統(tǒng)。任何一個完善的組織、單位都是一個相互獨立的系統(tǒng)。因此，在崗位研究中，應(yīng)從系統(tǒng)論出發(fā)，將每個崗位放在組織系統(tǒng)中，從總體上和相互聯(lián)系上進行系統(tǒng)性分析研究。能級原則能級是指組織機構(gòu)中各個崗位功能的等級，也就是崗位在組織機構(gòu)這個“管理場”中所具有的能量等級。一個崗位能級的大小，是由它在組織中的工作性質(zhì)、繁簡難易、責(zé)任大小、任務(wù)輕重等因素決定的。功能大的崗位，其能級就高；反之，就低。一般來說，在一個組織、單位中，崗位能級從高到低，可區(qū)分為四大層次：決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層，并呈上小下大的梯形分布狀況。標準化原則標準化是現(xiàn)代企業(yè)勞動人事管理的基礎(chǔ)，也是有效地推行各項管理的重要手段?，F(xiàn)代化企業(yè)，不僅要實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計、工藝、質(zhì)量、銷售等項生產(chǎn)活動中的標準化，還要促進企業(yè)管理的標準化。企業(yè)管理的標準化，就是將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，需要統(tǒng)一的各種管理事項，制定成標準或標準性質(zhì)的技術(shù)文件并加以貫徹實施的活動。標準化表現(xiàn)為簡化、統(tǒng)一化、通用化、系列化等多種形式和方法。崗位研究的標準化表現(xiàn)為崗位分析、評價的內(nèi)容、方法、程序、因素、指標的標準化，崗位研究各項成果——崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的標準化。優(yōu)化原則最優(yōu)化是指在一定約束條件下，使系統(tǒng)的目標函數(shù)達到最大值或最小值。優(yōu)化的原則不但要體現(xiàn)在崗位研究的各項工作環(huán)節(jié)上，還要反映在崗位研究的具體方法、步驟上。例如，在一個組織系統(tǒng)中，為了實現(xiàn)其總目標和總功能，必須設(shè)置一定數(shù)目的崗位，而崗位設(shè)置的決策應(yīng)體現(xiàn)優(yōu)化原則，即以最低數(shù)量崗位設(shè)置，謀求總體的高效率化，確保系統(tǒng)目標的實現(xiàn)。再如，崗位評價方法很多，在具體實施中到底采用哪種方法，這就需要在一定約束條件下優(yōu)選優(yōu)化。崗位研究的方法任何一項專項研究都需要有正確的科學(xué)方法，崗位研究的方法取決于它的研究對象、內(nèi)容、任務(wù)和目的。雖然任何科學(xué)研究都需要有正確的世界觀和方法論作指導(dǎo)，但是，馬克思主義的唯物論和辯證法并不能替代專業(yè)研究中所運用的各種具體方法。在崗位研究中主要采用以下方法：調(diào)查研究的方法運用科學(xué)的方法，有步驟地去考察某一現(xiàn)象總體，收集必要的數(shù)據(jù)資料，進行分析，研究各種因素及相互關(guān)系，以掌握現(xiàn)象的性質(zhì)、特征以及運動規(guī)律性。它是社會科學(xué)研究的基本方法之一。調(diào)查研究方法的適應(yīng)范圍很廣泛，調(diào)查方式多種多樣，如普查、抽樣調(diào)查、典型調(diào)查、重點調(diào)查、個案調(diào)查，等等。一般常用的調(diào)查方法有：參與法、觀測法、問卷法、訪問法、通訊（信）法，等等。數(shù)量分析的方法運用現(xiàn)代數(shù)學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等數(shù)量方法，對經(jīng)濟進行數(shù)量分析，從而判定經(jīng)濟過程和各種因素屬性的數(shù)值（或數(shù)量）關(guān)系的一種方法。在崗位分析與評價的過程中需要采用模糊數(shù)學(xué)、概率論、數(shù)理統(tǒng)計以及社會經(jīng)濟統(tǒng)計分析等方法，對崗位進行量的分析。不過，應(yīng)當(dāng)指出，任何事物都是質(zhì)與量的統(tǒng)一，只有對事物的質(zhì)作出準確的分析，才能進行量的精確分析。質(zhì)的分析是要判定經(jīng)濟現(xiàn)象和過程所具有的各種因素、屬性。采用數(shù)量分析的方法，并不排斥質(zhì)的分析方法，量的分析是質(zhì)的分析的延伸，只有在質(zhì)的分析基礎(chǔ)上進行量的分析，才能加深對質(zhì)的認識。心理學(xué)的方法由于崗位研究與工業(yè)心理學(xué)及其分支勞動人事心理學(xué)存在著密切的聯(lián)系，所以運用心理學(xué)的一些基本原理，對崗位進行分析、評定時，也需要采用心理學(xué)的一些方法。例如，（1）測驗法。它是通過測驗（考試、測試）來測量受試者的智力水平以及個性特征差異的方法。心理測驗包括能力測驗、成績測量、品格測驗等類別。主要采用兩種方式：一種是使用器械、實物；另一種是使用文字或圖形等。（2）觀察法。包括直接觀察法和間接觀察法。它是有計劃、有目的地用感官來考察心理現(xiàn)象，掌握情況，進行分析，找出規(guī)律。有效的觀察，除需要有正確的理論指導(dǎo)，還需要有明確具體的觀察目的，有關(guān)被觀察對象的知識，對客觀事物分析判斷、綜合的能力，以及記錄、整理材料的正確方法。（3）評定量表法。即采用不同量表方式進行心理測量、評定的方法。具體有四種量表方式：①稱名量表，亦稱類別量表，以測量類別記分。②順序量表。這種量表既沒有相等單位，又沒有絕對零，只要求在若干項目中按一定標準排列出等級次序。③等距量表。該表測量水平高，采用相等單位但沒有絕對零。它以間距相等的記分點對心理特征作出測量，常見的是五點或七點量表。④等比量表。該量表除含有上述三種量表的特征外，還有一個具有實際意義的絕對零點。該表的測量水平最高。其他科學(xué)的方法在現(xiàn)代經(jīng)濟科學(xué)的研究中，新的觀察、分析比較和控制的方法、手段、工具正在大量涌現(xiàn)。例如，信息論、控制論、系統(tǒng)論、協(xié)同論、突變論、耗散結(jié)構(gòu)論，以及微電子技術(shù)的發(fā)展應(yīng)用，使經(jīng)濟科學(xué)的理論和方法有了巨大的進步。特別是電子計算機的廣泛使用，使經(jīng)濟管理中原來無法處理的龐大繁雜的原始數(shù)據(jù)能夠得到處理和貯存，并可以隨時調(diào)用。在崗位研究中，應(yīng)當(dāng)注意學(xué)習(xí)、吸收和應(yīng)用當(dāng)代科學(xué)中出現(xiàn)的一系列新方法，從而提高崗位研究成果的精確性、可靠性和可行性。PAGE2PAGE崗位分析與評估工作報告密級：無密級 編碼： 正文頁碼：5 附件數(shù)：0崗位描述書填寫培訓(xùn)總結(jié)摘要：本次培訓(xùn)的主題是： 1.如何填寫崗位描述書2.崗位描述書網(wǎng)上提交系統(tǒng)介紹主題詞/關(guān)鍵詞：基準崗位/崗位描述書模板編寫校核審查批準簽字日期分發(fā)：紙質(zhì)分發(fā)：崗位分析與評估領(lǐng)導(dǎo)小組成員：崗位分析與評估小組成員：崗位分析與評估工作小組成員：電子分發(fā)：CIS內(nèi)容200*年11月20日至11月21日，華信惠悅顧問公司顧問就如何填寫崗位描述書對一二核的108個基準崗位任職代表及其相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、各部培訓(xùn)工程師進行培訓(xùn)。培訓(xùn)共分四次，每次半天，內(nèi)容相同。第一次培訓(xùn)在LBA樓521培訓(xùn)教室，其余三次在培訓(xùn)中心206教室。四次培訓(xùn)整體出勤情況良好，出勤人數(shù)共186人，基準崗位任職者代表缺席15人。培訓(xùn)大體上分為五個內(nèi)容：項目概述；崗位分析與評估基本理論知識介紹；崗位描述書模板及填寫介紹和解釋；現(xiàn)場練習(xí)并選出代表講解，大家參與分析；電腦中心人員介紹崗位描述書網(wǎng)上提交系統(tǒng)。通過培訓(xùn)，基準崗位任職代表及其相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對崗位分析與評估項目有了更好的了解，并理解了如何填寫崗位描述書，培訓(xùn)達到了預(yù)期效果。為了建立公司崗位信息數(shù)據(jù)庫，電腦中心根據(jù)崗位分析與評估工作小組的要求開發(fā)了崗位描述書網(wǎng)上提交系統(tǒng)，開發(fā)負責(zé)人對參加培訓(xùn)的人員介紹了系統(tǒng)并作了操作培訓(xùn)。崗位描述書網(wǎng)上提交系統(tǒng)通過公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)收集各崗位描述書，并通過數(shù)據(jù)庫分級授權(quán)，確定各崗位編寫人、審核人和批準人。此系統(tǒng)將于200*年11月25日投入使用。此次培訓(xùn)的相關(guān)資料可通過以下網(wǎng)絡(luò)路徑查閱：公司CIS主頁——管理欄——崗位評估——相關(guān)培訓(xùn)。在整個培訓(xùn)過程中，顧問公司對代表們提出的問題作了解答，并提出了一些建議，詳細列舉如下。問題解答描述書是否專為崗位評估服務(wù)？不是。它是崗位評估的重要根據(jù)，但同時它為其他人力資源管理做鋪墊。就象我們在培訓(xùn)時講到的，企業(yè)招聘，晉升，培訓(xùn)等等各個環(huán)節(jié)都建立在完整的崗位信息基礎(chǔ)之上。人力資源部及電腦中心目前合作制作的“崗位描述書提交系統(tǒng)”就是建立完整崗位信息平臺的開端。為什么崗位描述書有任職者代表填寫，而不是由主管填寫？如何保證描述書填寫的內(nèi)容真實？首先，在一個企業(yè)為建立崗位分析及評估系統(tǒng)而收集崗位信息時，市場的普遍作法都是從任職者那里獲取最原始資料，之后由主管審核。在這樣的過程中，上下級之間可以檢討是否在崗位職責(zé)方面有任何誤解，主管對員工的要求是否得到員工清晰的領(lǐng)會。同時這樣的作法也避免了有很多下屬的主管花費太多時間來填寫描述書。在系統(tǒng)建立起來之后，修正描述書或撰寫新崗位的描述書的工作通常由主管及人力資源部共同負責(zé)。其次，任職者代表參加培訓(xùn)，了解項目目的及描述書的填寫方法，這本身是一個非常好的溝通和培訓(xùn)的過程，是現(xiàn)代企業(yè)管理所推崇的。事實也證明，越多員工響應(yīng)，企業(yè)改革和進取的過程就越順利。關(guān)于如何保證任職者起草的崗位描述書內(nèi)容的準確性，我們可以回顧一下項目的流程。任職者填寫之后，需與主管討論，共同修正。之后所有描述書由人力資源部核實，如下級的崗位數(shù)及任職條件的統(tǒng)一標準等。然后顧問組根據(jù)描述書草案與主管進行面談，詳細了解每個基準崗位的內(nèi)容，從專業(yè)及客觀的角度就描述書內(nèi)容進行檢查，之后將描述書以標準格式進行整理。在這項工作之后，顧問組還要和評估小組一起展開討論，就每一個基準崗位的內(nèi)容再次進行驗證，含糊不清的會再與有關(guān)主管聯(lián)系。整理完成的描述書最終由部長批準。所以經(jīng)過這樣一個反復(fù)論證的過程，顧問公司根據(jù)他們的經(jīng)驗，認為描述書的準確性是可以保證的。描述書收集的是“正在做的”，還是“應(yīng)該做的”？描述書收集的是“應(yīng)該做的”。這也是我們在培訓(xùn)中強調(diào)的“寫崗位，不寫人”。任職者在填寫時要謹記這個原則，主管也要用這個標準去審核。在之后的各層級審核過程中，這一項都會得到進一步核實及修正。目前組織結(jié)構(gòu)還沒最終確定，如何填寫組織關(guān)系？在此階段，請按照現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)來填寫上下級關(guān)系。公司會統(tǒng)一標準并做必要的集體修正。如果副職沒有組織關(guān)系上的下級，但其實協(xié)助正職管理所有正職的下屬，這樣的情況如何填寫上下級關(guān)系？只要組織關(guān)系中不是上下級關(guān)系，在描述書中就不應(yīng)該以上下級關(guān)系填寫。該副職的此類工作職責(zé)應(yīng)該在“主要崗位職責(zé)”以及“上下級關(guān)系”中關(guān)于團隊的督導(dǎo)中體現(xiàn)。如果沒有下級，但經(jīng)常要組織一些組隊一起工作并做領(lǐng)頭人，這種情況算不算有下級？不算。這里收集的是正式的組織關(guān)系上的上下級。對于以臨時團隊形式工作的情況，應(yīng)該在描述書中“上下級關(guān)系”一項下面的空格中填寫。督導(dǎo)員工數(shù)會不會作為崗位評估時考慮的因素？不會。我們有很多現(xiàn)有的程序，有些詳細到崗，可不可以抄過來？這些“程序”如果仍適用，都可以作為崗位描述書的參考，而且是很好的參考。但是由于崗位描述書收集信息的格式和目的與其他“程序”不同，所以仍要嚴格按照描述書的要求來填寫。如果有些崗目前在做幾個崗的工作，如何填寫？原則上來講，每一個崗位都獨立存在，臨時性的崗位職責(zé)不應(yīng)包括在描述書的內(nèi)容中。如遇到一崗多職而難以分辨時，請與您的上級主管討論。為什么“主要崗位職責(zé)”的每一條一定要寫“目的”？崗位價值中一個重要的體現(xiàn)就是崗位責(zé)任，即責(zé)任的性質(zhì)及范圍。所以崗位所承擔(dān)的每一項任務(wù)都有它的責(zé)任，清晰了解這些責(zé)任和工作目的是合理評估崗位的基礎(chǔ)。另外，崗位信息的收集要為今后其他人力資源的系統(tǒng)和流程服務(wù)，崗位職責(zé)中的“目的”是設(shè)定績效指標的重要參考。最后，員工在填寫職責(zé)和目的時的思考過程可以有效幫助本人整理自身工作過程及明確各項職責(zé)的重要性，也可將各職責(zé)的目的匯總后，檢討“崗位設(shè)置目的”是否全面準確。如何填寫“主要崗位職責(zé)”中的“時間分配”？它與各項崗位職責(zé)的次序有什么關(guān)系？開會時間如何在“時間分配”中體現(xiàn)？首先，非常關(guān)鍵的一點，這里收集的是“職責(zé)”，而不是“工作方式”，開會及處理電子郵件等是“工作方式”。其次，職責(zé)各項的排列順序應(yīng)該是按照您認為的職責(zé)重要性來排，而“時間分配”應(yīng)在列出各項職責(zé)之后用100個百分點按時間的花費給各項職責(zé)分配一個比例。總數(shù)應(yīng)該是100%。填寫“崗位設(shè)置目的”及“主要崗位職責(zé)”時是否一定要使用“通過……以實現(xiàn)……”的格式？不一定。這個格式只是給大家舉個例子，只要填寫的內(nèi)容反映了“手段”和“目的”就可以了。請注意，“手段”和“目的”要寫清楚，清楚到非本崗位的任職者看到描述內(nèi)容都可以明白的程度。如果2年以后崗位職責(zé)發(fā)生變化，描述書不適用了怎么辦？崗位描述書應(yīng)該是定期更新的。如果崗位職責(zé)發(fā)生重大變化時，有必要重新書寫。所以描述書不是一成不變的。為什么不在崗位職責(zé)中加入量化的衡量目標值？主要崗位職責(zé)為今后的績效管理奠定基礎(chǔ)，但崗位描述書是靜態(tài)的，即如果崗位不變，描述書就不變；而考核的量化目標值是動態(tài)的，即根據(jù)企業(yè)不同階段的業(yè)務(wù)目標的變化而變化，應(yīng)在績效管理體系中體現(xiàn)。如果崗位負責(zé)一些一次性的系統(tǒng)的開發(fā)，如何寫在崗位職責(zé)中？如果崗位負責(zé)不斷開發(fā)新項目，而每個項目日后的運行/維護/更新是其他崗位做的，那么該崗此項職責(zé)的重點就是要“不斷開發(fā)新項目”；如果該崗開發(fā)某項目之后要負責(zé)運行/維護/更新，那么該崗此項職責(zé)的重點是“開發(fā)及運行/維護/更新…系統(tǒng)”一些委員會的運作算不算“臨時團隊”？在此階段請先填寫，顧問組會在核實具體內(nèi)容后統(tǒng)一處理。為什么描述書中不包括“工作環(huán)境”？標準的及市場上普遍的描述書中都不包含“工作環(huán)境”一項。如果某些崗位需要處在惡劣的環(huán)境中工作，而這是該崗的難點之一，可以在“該崗位的工作難點”一項中說明。在作練習(xí)過程中發(fā)現(xiàn)的需要再次提醒的地方：在使用專有名詞時，請用全稱及中文填寫，可用括號將中/英文簡寫括起。在填寫主要職責(zé)時，切記要使用最恰當(dāng)?shù)膭釉~，“負責(zé)維修工作”這樣的表達不合格。一定要寫明是什么樣的“負責(zé)”，如“策劃”、“指揮”、“提供技術(shù)支持”、“實施”或“定期檢查”等?！熬S修工作”也太籠統(tǒng)，可以明確什么范圍的什么性質(zhì)的維修工作等。另外，動詞的選用也要考慮是否夸大或減小了該崗位的職責(zé)，如是“制定”還是“協(xié)助上級制定”等。在考慮職責(zé)時也可以參考崗位下一層的各個組隊或職能的工作，如生產(chǎn)部下面有5個處，負責(zé)生產(chǎn)的5個方面，那么生產(chǎn)部長的主要職責(zé)可以是圍繞這5個方面展開的?！皺?quán)限范圍”可參考公司一些現(xiàn)有的分級授權(quán)制度中的內(nèi)容，如校對、復(fù)核及批準某些程序或工作等?！叭温殫l件”中的“其他專業(yè)知識”是指該崗由于工作需要必須要掌握的跨部門/組隊/科處工作的知識，它不是單純指其他部門/組隊/科處的專業(yè)知識，它更強調(diào)的是相互運作關(guān)系的知識，如分工是什么，為什么這樣分才是最優(yōu)的等。比如說負責(zé)企業(yè)管理系統(tǒng)開發(fā)的崗位要了解企業(yè)中主要部門之間的運作關(guān)系及流程才可以設(shè)計最有效最優(yōu)的管理系統(tǒng)。但該崗位不需要了解財務(wù)、采購或生產(chǎn)的專業(yè)知識。又如，運行處處長需要深入了解生產(chǎn)部下其他各處與自身的運作關(guān)系及流程。該崗位一定對其他處的專業(yè)有部分了解，但這些了解不能取代它所需的對各處間的運作及流程方面的知識。可以說，此項是了解崗位在管理方面所需的知識的不同程度。至于這個名詞“其他專業(yè)知識”如果容易引起混淆，顧問組可考慮用更好的說法替換。崗位描述書的審核人員可參考以下主要審核點：檢查整個描述書應(yīng)該填寫的內(nèi)容是否填寫完整上下級關(guān)系是否按照組織關(guān)系填寫的“崗位設(shè)置目的”是否準確全面，且篇幅合理“主要崗位職責(zé)”是否全面、清晰、準確，并有對“目的”的描述“主要崗位職責(zé)”的書寫格式是否正確，時間分配是否合理“內(nèi)外聯(lián)系”是否寫明聯(lián)系對象的層次，以及聯(lián)系目的的層次“任職條件”是否是崗位的最低要求顧問組對于CIS網(wǎng)上“崗位描述書提交系統(tǒng)”的一點建議：在設(shè)計時最好考慮該系統(tǒng)對今后人力資源系統(tǒng)發(fā)展的需要及價值。在使用時應(yīng)注意：系統(tǒng)應(yīng)該是有效的輔助工具，它不應(yīng)該取代員工與主管的面對面溝通。系統(tǒng)應(yīng)該有拷貝或其他后備資料，以防資料遺失。建議系統(tǒng)有“信息追蹤”功能，可以方便填寫及修改過程，并提供記憶。保證系統(tǒng)安全性，尤其在日后與其他信息(如崗位評估結(jié)果)連接時，更需要嚴密的保護措施。崗位描述書模板說明此描述書旨將您所在崗位的信息進行系統(tǒng)的歸納及整理，以便員工及主管參照執(zhí)行并配合公司整體人力資源管理。請注意，描述書收集的是崗位的情況，而非有關(guān)個人的資料。這不是對您工作表現(xiàn)的評估。在您填寫時，請寫出您的崗位對您的要求，而非您個人的背景或工作表現(xiàn)。您可以把它當(dāng)作是對公司新招收的員工介紹該崗位的要求。填寫需詳細、準確，不要有所保留或者夸大。所提供的信息應(yīng)當(dāng)適用于最為典型的及一般性的情況，而不適用于短期活動或臨時工作。在您填寫之后，請與您的直接上級主管進行討論。描述書需要您與您的上級主管雙方簽字，并遞交人力資源部。最后，請記住﹕描述您的崗位，而不是您自己

填寫所有項目，不要有所保留或者夸大其辭

描述與您的崗位有關(guān)的典型情況，而不是臨時性的情形

謝謝您的支持！

崗位名稱：所在部門/科室/組別：直屬上級主管崗位名稱：直屬下級崗位名稱：崗位設(shè)置目的：簡短而精確地說明此崗位為什么存在%%%%%%%%%%%%%%%%主要崗位職責(zé)：主要職責(zé)是用陳述句來說明一項有明確結(jié)果或產(chǎn)出的工作以及崗位所負的責(zé)任。請以職責(zé)重要性為序，并標明每項職責(zé)所占工作時間比重。1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

權(quán)限范圍：崗位被授予的任何方面的決策權(quán)，如財務(wù)、人員管理、合同管理及生產(chǎn)運作方面等。如：采購主管有權(quán)批準50,000元人民幣的采購申請，任何超出這個數(shù)字的采購要求必須由采購經(jīng)理批準。 本崗位的間接下級崗位名稱及任職人數(shù)：1.______________x____2.______________x____3.____________x____ 與本崗位向同一上級匯報的崗位名稱及任職人數(shù)：1.______________x____2.______________x____3.____________x____本崗位的間接下級崗位名稱及任職人數(shù)：1.______________x____2.______________x____3.____________x____ 與本崗位向同一上級匯報的崗位名稱及任職人數(shù)：1.______________x____2.______________x____3.____________x____本崗位的直屬下級崗位名稱及任職人數(shù)：1.______________x____2.______________x____3.____________x____ 本崗位 本崗位的直屬上級主管崗位名稱：_______________ 請畫出簡單的組織結(jié)構(gòu)圖來描述此崗位的上下匯報關(guān)系。它應(yīng)當(dāng)顯示出本崗位，直接上級領(lǐng)導(dǎo)，和本崗位的直接下屬。如果崗位需要經(jīng)常與一些臨時組成的團隊共同工作，請描述該崗位在團隊中的角色、工作性質(zhì)及范圍。

1. 2. 3. 4. 5. 目的對象列出經(jīng)常性接觸的內(nèi)外部聯(lián)系對象及聯(lián)系的目的。 此崗位的工作難點：在執(zhí)行崗位職責(zé)時的主要困難或阻力，如問題的復(fù)雜、資源/信息的匱乏以及責(zé)任的重大等所導(dǎo)致的困難?？捎脤嵗忉?。1. 2. 3. 任職條件：該崗位所需的最低學(xué)歷、專業(yè)職稱、相關(guān)工作經(jīng)驗及其他技能的要求，非目前在職人員的情況。學(xué)歷：相關(guān)工作經(jīng)驗：核電知識/行業(yè)資格：其他技能：填寫人(姓名及簽字)： 審批人(姓名及簽字)：填寫日期： 審批日期：人力資源部備案：HR需要掌握的崗位評估的7種經(jīng)典方法常用的崗位評估方法有崗位參照法、排列法、分類法、因素比較法和評分法等。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。除此以外，這里還簡要介紹兩個國際著名的崗位評估方法，即海氏(HayGroup)三要素評估法和美世(Mercer)國際職位評估法(IPE)。1、崗位參照法崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估。具體的步驟是：①成立崗位評估小組;②評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位，對這些崗位有其它辦法進行崗位評估;③如果企業(yè)已經(jīng)有評估過的崗位，則直接選出被員工認同價值的崗位即可;④將②、③選出的崗位定為標準崗位;⑤評估小組根據(jù)標準崗位的工作職責(zé)和任職資格要求等信息，將類似的其它崗位歸類到這些標準崗位中來;⑥將每一組中所有崗位的崗位價值設(shè)置為本組標準崗位價值;⑦在每組中，根據(jù)每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調(diào)整⑧最終確定所有崗位的崗位價值。2、崗位排列法崗位排列法是有關(guān)人員組成合格的專門機構(gòu)，如崗位評定委員會;根據(jù)崗位調(diào)查資料或崗位說明書做出簡潔的、易于對比的崗位描述;確定評定標準，對各個崗位打分;評定結(jié)果匯總，計算平均得分，進而得出個崗位的綜合相對次序。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向，應(yīng)通過培訓(xùn)提高評價人員的價值判斷力，或可通過重復(fù)評價三次取平均值來消除主觀誤差。3、崗位分類法分類法與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進行參照的標準崗位。它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。4、因素比較法因素比較法不須關(guān)心具體崗位的崗位職責(zé)和任職資格，而是將所有的崗位的內(nèi)容抽象若干個要素。根據(jù)每個崗位對這些要素的要求不同，而得出崗位價值。比較科學(xué)的做法是將崗位內(nèi)容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責(zé)任及工作條件。評估小組首先將各因素區(qū)分成多個不同的等級，然后再根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同因素和不同的等級對應(yīng)起來，等級數(shù)值的總和就為該崗位的崗位價值。因素比較法的步驟為：①成立崗位評估小組;②確定崗位評估所需要的因素，即智力、技能、體力、責(zé)任和工作條件;③選出若干具有廣泛代表性的標桿職位或關(guān)鍵崗位;④將各種標桿崗位/職位按照各因素對各崗位的要求和重要性進行依次排列，形成標桿崗位/職位分級表;⑤將各種標桿崗位/職位的現(xiàn)行工資，按前面所確定的五項標準進行適當(dāng)?shù)姆峙?，編制標桿崗位/職位工資表和因素工資分配尺度表;⑥將標桿崗位/職位以外的各崗位/職位逐項與建立起來的標桿崗位工資表和因素工資分配尺度表進行比較，一個要素一個要素地進行判定，找到最類似的相應(yīng)標桿職位，查出相應(yīng)的工資，再將各項因素工資相加，便得到該崗位/職位的工資。5、因素計點/評分法因素計點/評分法是目前最流行的崗位評估方法，國內(nèi)比較知名的咨詢公司，如和君創(chuàng)業(yè)、北大縱橫等在進行咨詢時都采用此方法進行崗位評估。因素計點/評分法要求組建評價機構(gòu)后，首先確定影響所有崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義和配點(分)，以建立評價標準。之后依據(jù)評價標準，對所有的崗位進行評價并匯總每一崗位的總點數(shù)(分數(shù))。最后，將崗位評價點數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標準。這種方法可避免一定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。北大縱橫的崗位評估方法就將評價因素分為四個維度，即責(zé)任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境，并將每一緯度分為若干因素，共有大約39個評價因素，然后對每一崗位按事先設(shè)定的標準進行打分，最后得出崗位評估的結(jié)果。6、海氏(HayGroup)三要素評估法海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進行評估，并且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級?！叭卦u估法”所指的三個要素如下圖所示：為什么用這三個要素來評估一個崗位是科學(xué)的呢?該評估法認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢?即擔(dān)任該崗位人員的知識和技能。那么具備一定“知能”的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢?是通過在崗位中解決所面對的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負責(zé)任”，如下圖所示：海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應(yīng)的標準進行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應(yīng)負責(zé)任得分。其中知能得分和應(yīng)負責(zé)任評估分和最后得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分(百分值)，經(jīng)過調(diào)整后為最后得分后才是絕對分。利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分數(shù)時，還必須考慮各崗位的“形狀構(gòu)成”，以確定該因素的權(quán)重，進而據(jù)此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂職務(wù)的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對于崗位責(zé)任這一因素的影響力的對比與分配。從這個角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：①“上山”型。此崗位的責(zé)任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負責(zé)生產(chǎn)的干部等。②“平路”型。知能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。如會計、人事等職能干部。③“下山”型。此類崗位的職責(zé)不及職能與解決問題能力重要。如科研開發(fā)、市場分析干部等。通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩因素與責(zé)任因素各自分配不同的權(quán)重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分數(shù)，兩個百分數(shù)之和應(yīng)恰為100%。舉一個簡單的例子：比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應(yīng)負責(zé)任得分為1004分。而這個崗位解決問題能力和責(zé)任權(quán)重為40%和60%，那么這個崗位的最終評估得分為1269分。當(dāng)然，海氏評估法還涉及到每個因素的評估標準和程序，以及評估結(jié)果的處理和形成一個公司的崗位等級體系等，這里不再做詳細介紹。7、美世(Mercer)國際職位評估法職位(崗位)評估是通過“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。它并不是什么新鮮的概念，早在上世紀70、80年代，職位評估風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明，當(dāng)時美國有70%以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當(dāng)美國逐漸將人力資源管理重點從“職位”挪到“績效”以后，作為總部在美國的全球最大的人力資源管理咨詢公司——美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢公司兼并了全球另一個專業(yè)人力資源管理咨詢公司CRG(國際資源管理咨詢集團，CorporateResourcesGroup)后，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具——國際職位評估系統(tǒng)(IPE，InternationalPositionEvaluation),它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團企業(yè)中各個分子公司的職位比較。這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評估的結(jié)果可以分成48個級別。其中這套評估系統(tǒng)的4個因素是指：影響(Impact)、溝通(Communication)、創(chuàng)新(Innovation)和知識(Knowledge)。這是在原先這個系統(tǒng)第二版7個評估因素的基礎(chǔ)上經(jīng)過大量科學(xué)提煉簡化的結(jié)果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實上真正相互之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個——影響和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素——溝通和創(chuàng)新。在進行具體職位的評估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模。可以想象一個萬余人的國際性機構(gòu)和一個二、三十個人的小公司如果不進行調(diào)整是不能在同一個平臺上進行比較的。在這個特殊的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售額，員工人數(shù)和組織類型(制造型，裝配型，銷售型還是配送型)，來放大或縮小組織規(guī)模。比如一個帶研發(fā)機構(gòu)和銷售部門的“全功能”制造型企業(yè)，可以獲得銷售額20倍的乘數(shù)，從而極大地放大其組織規(guī)模。銷售型企業(yè)一般的乘數(shù)為5，而配送型企業(yè)一般為4。另外員工人數(shù)也是一個重要規(guī)模因素，管理500人和管理5個人的職位要求顯然不可同日而語。借助這個因素調(diào)整，美世系統(tǒng)可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個比較平臺之上。1/6詳細的崗位價值評估方法作為知識與技術(shù)密集型企業(yè)，設(shè)計院的發(fā)展和競爭體現(xiàn)在人才的競爭。如何建立科學(xué)合理的薪酬體系以更好的激勵員工，促進其發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提升人力資源使用效率，幫助企業(yè)獲得未來持續(xù)的競爭力，成為業(yè)界不斷探索的問題。本文從薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)——崗位價值評估出發(fā)，結(jié)合筆者參與的一個咨詢案例來介紹如何開展崗位價值評估工作。崗位價值評估是開展薪酬體系設(shè)計的重要步驟。一般而言，薪酬體系設(shè)計的工作步驟如圖1所示：一、崗位價值評估方法介紹1.崗位價值評估的目的確定崗位之間的相對價值。設(shè)計院有很多崗位，現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度強調(diào)“以崗定薪”，因此需要確定不同崗位的相對價值，例如一個職能管理人員與一名設(shè)計師相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大，誰應(yīng)該獲得更多的收入。崗位價值評估就是根據(jù)組織的崗位設(shè)置，依據(jù)一定的崗位評估標準，運用系統(tǒng)化、程序化的分析方法，對崗位進行一系列比較，以明確各崗位對企業(yè)不同的貢獻度，即崗位的相對價值。崗位價值評估建立了員工的上升通道。根據(jù)崗位價值評估結(jié)果，可以將設(shè)計院的崗位劃分為一些連續(xù)的等級，形成崗位序列，通過這樣的結(jié)構(gòu)使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑，便于員工理解設(shè)計院的價值標準和方向，引導(dǎo)員工朝更高的層次發(fā)展。崗位價值評估的實施有助于改善設(shè)計院的勞資關(guān)系。崗位價值評估可以提供一套相對合理的衡量方法，可以促使員工與員工之間、管理者與員工之間對各崗位價值的看法趨于一致，有利于消除薪酬體系改革中的不滿意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬結(jié)構(gòu)。2.崗位價值評估的方法崗位價值評估方法一般有排序法、分類法、要素比較法、評分法四種。排序法。排序法是一種較為簡單的崗位價值評估方法，它根據(jù)崗位對于組織成功所作出的貢獻來將崗位價值進行從高到低的排序。在運用這一方法時，要求評價者對需要評價的崗位非常熟悉，否則就不可能作出準確的判斷。排序法通常適用于規(guī)模較小、崗位數(shù)量不多、崗位設(shè)置較穩(wěn)定的企業(yè)。分類法。分類法是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等方面的不同要求，劃分不同的類別，一般可分為管理類、事務(wù)類、技術(shù)類及營銷類等，然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。分類法最初是由美國聯(lián)邦政府開始使用，其特點是能夠快速地對大量崗位進行評價。要素比較法。要素比較法是一種相對量化的崗位評價技術(shù)。要素評價法不須關(guān)心具體崗位的崗位職責(zé)和任職資格，而是將所有崗位的內(nèi)容抽象為若干個要素，一般將其抽象為智力、技能、體力、責(zé)任及工作條件等五種要素，并對各要素區(qū)分成多個不同的等級，然后再根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同要素和不同的等級對應(yīng)起來，最后則要把每個崗位在各個要素上的得分通過加權(quán)得出一個總分，這樣就得到一個總體崗位價值分。評分法。評分法是目前薪酬設(shè)計中運用最廣泛的一種崗位評價方法，它也是一種量化的崗位評價方法。這種方法要求首先選擇、確定崗位關(guān)鍵評價要素和權(quán)重，并對各評價要素劃分等級并分別賦予分值，然后對每個崗位進行評估。它需要用到的報酬要素比其他方法更多。評分法的優(yōu)點主要表現(xiàn)在兩個方面：第一，評分法是一種比較精確、系統(tǒng)、量化的崗位價值評估方法，更加有助于評價人員作出正確的判斷；第二，很容易向員工解釋這種崗位價值評估法。評分法的缺點是，盡管向員工解釋評分法標準和基本原理比較容易，但對評價小組而言，整個評價過程比較復(fù)雜。目前，比較常見的評分法有海氏（HayGroup）評價系統(tǒng)和美世（Mercer）職位評估體系兩類。海氏（HayGroup）評價系統(tǒng)。根據(jù)海氏（HayGroup）評價系統(tǒng)，所有崗位所包含的最主要的報酬要素有三類，而每一類報酬要素分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，以此形成一個崗位評價系統(tǒng)。為什么用這三個要素來評估一個崗位呢？該評估法認為，一個崗位之所以能夠存在的理由是必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。而形成產(chǎn)出的投入是該崗位所需的知識和技能。崗位投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負責(zé)任”，并對企業(yè)形成貢獻。如圖2所示：二、案例背景XX公司前身是一家甲級設(shè)計院，近年來整體改制，成為員工持股的有限責(zé)任公司。改制之初，由于薪酬吸引力不高，該公司流失了一定數(shù)量的設(shè)計骨干，以至公司領(lǐng)導(dǎo)感嘆道：那幾年流失的人才加在一起夠組建一個新的XX公司。同時，由于公司區(qū)域位置不理想，很難從市場上吸引到高級專業(yè)人才加入。因此，如何使薪酬體系對企業(yè)急需的和要保留的人才具有充分的吸引力是XX公司面臨的重大挑戰(zhàn)之一。目前，XX公司60%的成本為員工的薪酬費用，且薪酬費用中50%以上為固定工資，這使得XX公司在不確定的經(jīng)營環(huán)境中有一定的支付風(fēng)險。而且，各崗位員工普遍對自身薪酬有超過目前水平的期望。因此，如何準確評估各崗位的價值，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)薪酬的合理分配和薪酬體系的優(yōu)化是解決客戶問題的關(guān)鍵。三、崗位價值評估案例介紹崗位價值評估程序一般包括六個環(huán)節(jié)，即選擇崗位價值評估方法、成立評估小組、崗位價值評估方法講解、崗位價值正式評估，崗位價值評估數(shù)據(jù)處理、崗位價值評估數(shù)據(jù)應(yīng)用。1.選擇崗位價值評估方法選擇崗位價值評估方法的時候，需要了解有哪些可選的崗位價值評估方法、這些方法有哪些優(yōu)缺點，對于客戶那種崗位價值評估方法更合適，客戶更接受哪種方法。在和客戶的溝通中，XX公司更認可海氏評估法的原理和評價因素。因此同客戶達成一致，在此次項目中采取海氏評估法。海氏評估法中各因素參見圖3所示。2.成立評估小組崗位價值評估方法一旦選定，面臨的就是如何去運用選定的方法評價所有崗位價值的問題。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，在開展崗位價值評估的時候，需要注意確定評估小組成員的選定原則以及如何對評估小組進行有效的培訓(xùn)，使得他們對評估崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容和任職資格等有一定的認識。在本次評估工作中，咨詢小組為XX公司選擇評估小組成員擬定了3條基本原則：擁有這家公司的人有資格為公司服務(wù)的各崗位評估崗位價值，他們擁有所有者的權(quán)力；運營這家公司的人有資格根據(jù)公司運營和發(fā)展的需要來給各崗位評估價值，這是職務(wù)賦予的權(quán)力；了解這些崗位的人有資格參與崗位價值評估，體現(xiàn)專家的權(quán)威。根據(jù)以上原則，XX公司崗位價值評估小組成員構(gòu)成基本都是公司股東，50%是公司中層及以上干部，近60%是各專業(yè)的專家和骨干。這為本次評估的權(quán)威性奠定了很好的基礎(chǔ)，減少了后期很多解釋、說服工作。3.崗位價值評估方法講解為了有效的開展崗位價值評估，需要在專家或人力資源部門的指導(dǎo)下就評估方法進行講解，確保評估小組基本掌握相關(guān)方法。4.崗位價值正式評估在這個環(huán)節(jié)，評估時間、評估場所、評估材料和必要的用品（包括文具等）都應(yīng)仔細準備，確保評估不會受到不相關(guān)的因素影響。這個環(huán)節(jié)的工作步驟如圖4所示。5.崗位價值評估數(shù)據(jù)處理對崗位價值評估數(shù)據(jù)的處理也是崗位價值評估過程中的重點工作。首先數(shù)據(jù)處理者需要對評估數(shù)據(jù)逐個進行核查，在確認數(shù)據(jù)有效的基礎(chǔ)上，進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作。如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在異?，F(xiàn)象，應(yīng)該立即進行討論其發(fā)生的原因和處理的辦法，如果迫不得已，還要組織評估小組對個別崗位進行重新評估。在本次咨詢工作中，雖然前期做了很多方法培訓(xùn)和對評估原則的強調(diào)工作，但是由于評估小組成員的認識程度不一，實際統(tǒng)計得到的原始數(shù)據(jù)還是比較分散。XX公司已經(jīng)是一個成熟的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，因此崗位的價值也應(yīng)是相對穩(wěn)定的，而實際評估結(jié)果中一些單個評分數(shù)據(jù)同該崗位評分的均值偏差較大（均值偏差定義為d）。經(jīng)過分析，偏差由三部分組成（d=d1+d2+d3）：每個人由于自己價值體系不同而給出的個體差異的偏差（定義為d1）。例如，甲對總經(jīng)理給出了1500分，對司機給出了500分；而乙對總經(jīng)理給出了1200分，對司機給出了400分。可以發(fā)現(xiàn)，甲乙對總經(jīng)理和司機的價值相對系數(shù)沒有區(qū)別，但是他們給出的評分卻都在均值的兩側(cè)。個人的價值取向不同造成的偏差（定義為d2）。例如，在評估中發(fā)現(xiàn)，來自職能部門的評估小組成員對職能部門崗位的評分普遍比來自生產(chǎn)部門的評估小組成員打的高，反之亦然。存在一些個人偏見造成的偏差（定義為d3）。例如，雖然一再強調(diào)崗位價值評估應(yīng)是“對崗不對人”，但評估小組成員的主觀性在所難免。由于XX公司歷史較長，大家彼此很比較熟悉，在實際評分中出現(xiàn)了特定的人對特定的崗位評分明顯的高或者低的現(xiàn)象。在數(shù)據(jù)處理時，對應(yīng)第一種偏差d1，咨詢小組采取標準化的方法給予消除。由于本次評分采取匿名，等權(quán)重采集數(shù)據(jù)，標準化的方法比較簡單，各樣本單項標準化評分=該樣本該項原始評分*（全體樣本各項評分的總和）/（該樣本各項評分的總和），實際標準化后數(shù)據(jù)的離散度從35%降低到近20%，取得了明顯的效果。對于第二種偏差d2，咨詢小組認為屬于每個評估小組成員的權(quán)力和體現(xiàn)其對各崗位價值的獨立判斷，不需要消除。對于第三種偏差d3，由于是個案，非整體情況，咨詢小組通過對單項評分排序并仔細分析后，舍棄一定數(shù)量（約樣本總數(shù)5%）的最高分和最低分即可排除。6.崗位價值評估數(shù)據(jù)應(yīng)用數(shù)據(jù)處理完畢后，就進入了崗位價值評估工作中的最后一個環(huán)節(jié)—評估數(shù)據(jù)的應(yīng)用。因為崗位價值評估數(shù)據(jù)是設(shè)置薪酬體系中各崗位級別和測算薪酬水平的基準，所以必須以事實為依據(jù)，并結(jié)合企業(yè)實際情況給出專業(yè)的判斷。具體來說，崗位價值評估數(shù)據(jù)的應(yīng)用主要在：（1）繪制崗位價值曲線圖；（2）確定各崗位層級；（3）確定崗位價值系數(shù)等。本次咨詢工作中，通過數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和處理，得到了一條相對光滑的崗位價值曲線圖，如圖5所示。因為數(shù)據(jù)分布比較理想，崗位價值評估結(jié)果的可信度得到了客戶上下的認同，后續(xù)的薪酬體系方案設(shè)計也比較順利。28因素法崗位評價過程

28因素法崗位評價過程如圖3-2所示。

28因素法崗位評價主要包括準備階段、培訓(xùn)階段、試打分階段和評價階段4個階段。

1.準備階段

28因素法崗位評價準備階段工作主要有：

（1）清崗、列出崗位名稱清單

根據(jù)各種崗位評價方法特點及適用范圍，確定公司需要28因素法進行崗位評價的崗位清單。

（2）完善崗位說明書

完善需要評價崗位的崗位說明書，對崗位工作內(nèi)容、工