《項(xiàng)目干系人管理》課件

【Applicabletolecturetrainingworkreport】《項(xiàng)目干系人管理》項(xiàng)目干系人管理編制肖銳版本V2.0識別能影響項(xiàng)目或受項(xiàng)目影響的全部人員、群體或組織分析干系人對項(xiàng)目的期望和影響制定合適的管理策略來有效調(diào)動干系人參與項(xiàng)目決策和執(zhí)行課程目標(biāo)項(xiàng)目干系人管理過程組主要內(nèi)容識別干系人1規(guī)劃干系人管理2管理干系人參與3控制干系人參與4識別干系人識別干系人：是識別能影響項(xiàng)目決策、活動或結(jié)果的個人、群體或組織，以及被項(xiàng)目決策、活動或結(jié)果所影響的個人、群體或組織，并分析和記錄他們的相關(guān)信息的過程。主要作用是，幫助項(xiàng)目經(jīng)理建立對各個干系人或干系人群體的適度關(guān)注。在項(xiàng)目或階段的早期就識別干系人，并分析他們的利益層次、個人期望、重要性和影響力，對項(xiàng)目成功非常重要。1、項(xiàng)目章程2、采購文件3、事業(yè)環(huán)境因素4、組織過程資產(chǎn)輸入1、干系人分析2、專家判斷3、會議工具與技術(shù)1、干系人登記冊輸出識別干系人輸出工具與技術(shù)項(xiàng)目章程采購文件●●輸入識別干系人事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)干系人登記冊模板；以往項(xiàng)目或階段的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；以往項(xiàng)目的干系人登記冊?！瘛褫敵龉ぞ吲c技術(shù)干系人分析-是系統(tǒng)地收集和分析各種定量與定性信息，以便確定在整個項(xiàng)目中應(yīng)該考慮哪些人的利益。專家判斷●輸入識別干系人●會議-召開情況分析會議，來交流和分析關(guān)于各干系人的角色、利益、知識和整體立場的信息，加強(qiáng)對主要項(xiàng)目干系人的了解?！褡R別干系人工具與技術(shù)1、干系人分析-常用模型：通過干系人分析，識別出干系人的利益、期望和影響，并把他們與項(xiàng)目的目的聯(lián)系起來。

干系人分析常用模型：權(quán)力/利益方格權(quán)力/影響方格影響/作用方格凸顯模型識別干系人工具與技術(shù)1、干系人分析-性格觀：古希臘人認(rèn)為，一個人的行為模式是其整體生理狀況的綜合反映。Dominance-支配型（指揮者）這類人具有高度的支配性，凡事要求結(jié)果，作風(fēng)快速。Influence-影響型這類人具有高度的影響力和表現(xiàn)欲，重感情是社交高手。Steadiness-穩(wěn)健型這類人很有耐心，同時也是體貼、富有同情心的聆聽著，對旁人的切身問題以及內(nèi)心世界特別關(guān)心。Compliance-服從型這類人對于精確與原則有著濃厚的關(guān)注；是關(guān)于結(jié)構(gòu)、細(xì)節(jié)和事實(shí)的遵循者。被動獨(dú)斷制約開放支配型影響型服從型穩(wěn)健型DISC雙軸模型按照DISC原則，請將西游團(tuán)隊(duì)人物分別歸類：案例分析1被動行動力做事快支配決策型活潑溝通社交型團(tuán)隊(duì)為重支持型三思而行思考型DCSI主動感性理性討論各位領(lǐng)袖的DISC：案例分析2被動行動力做事快支配決策型活潑溝通社交型團(tuán)隊(duì)為重支持型三思而行思考型DCSI主動感性理性比爾蓋茨克林頓拿破侖甘地輸出工具與技術(shù)干系人登記冊基本信息評估信息干系人分類（下表為模版）●輸入識別干系人個人信息現(xiàn)場調(diào)研職位公司區(qū)域姓名聯(lián)系方式郵箱對項(xiàng)目影響力（1~5,5最大）關(guān)注點(diǎn)高壓線備注

課堂練習(xí)題1.以下關(guān)于變更請求的說法都是正確的，除了（）。A.可以由外部或內(nèi)部項(xiàng)目干系人提出B.可以來自項(xiàng)目干系人的自由選擇或新頒發(fā)法律的強(qiáng)制要求C.可以是直接提出的，或從某種事情推斷而來的D.可以是項(xiàng)目干系人以正式或非正式的形式提出的2.收集需求過程是（）。A.定義并記錄干系人的需求B.主要關(guān)注產(chǎn)品需求C.主要關(guān)注項(xiàng)目需求

Ｄ.主要關(guān)注性能需求主要內(nèi)容識別干系人1規(guī)劃干系人管理2管理干系人參與3控制干系人參與4規(guī)劃干系人管理規(guī)劃干系人管理：是基于對干系人需要、利益及對項(xiàng)目成功的潛在影響的分析，制定合適的管理策略，以有效調(diào)動干系人參與整個項(xiàng)目生命周期的過程。它是關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)干系人有效管理的詳細(xì)計(jì)劃。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，干系人及其參與項(xiàng)目的程度可能發(fā)生變化，因此，規(guī)劃干系人管理是一個反復(fù)的過程，應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理定期開展。1、項(xiàng)目管理計(jì)劃2、干系人登記冊3、事業(yè)環(huán)境因素4、組織過程資產(chǎn)輸入1、專家判斷2、會議3、分析技術(shù)工具與技術(shù)1、干系人管理計(jì)劃2、項(xiàng)目文件更新輸出規(guī)劃干系人管理輸出工具與技術(shù)項(xiàng)目管理計(jì)劃干系人登記冊-有助于對項(xiàng)目干系人的參與方式進(jìn)行規(guī)劃●●輸入規(guī)劃干系人管理事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)●●輸出工具與技術(shù)專家判斷會議●輸入規(guī)劃干系人管理●分析技術(shù)-應(yīng)該比較所有干系人的當(dāng)前參與程度與計(jì)劃參與程度（為項(xiàng)目成功所需的）。在整個項(xiàng)目生命周期中，干系人的參與對項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。●規(guī)劃干系人管理工具與技術(shù)1、分析技術(shù)：干系人的參與程度可分為如下類別：不知曉。對項(xiàng)目和潛在影響不知曉。抵制。知曉項(xiàng)目和潛在影響，抵制變更。中立。知曉項(xiàng)目，既不支持，也不反對。支持。知曉項(xiàng)目和潛在影響，支持變更。領(lǐng)導(dǎo)。知曉項(xiàng)目和潛在影響，積極致力于保證項(xiàng)目成功。輸出工具與技術(shù)干系人管理計(jì)劃關(guān)鍵干系人的所需參與程度和當(dāng)前參與程度；干系人變更的范圍和影響；干系人之間的相互關(guān)系和潛在交叉；項(xiàng)目現(xiàn)階段的干系人溝通需求；需要分發(fā)給干系人的信息，包括語言、格式、內(nèi)容和詳細(xì)程度；分發(fā)相關(guān)信息的理由，以及可能對干系人參與所產(chǎn)生的影響；向干系人分發(fā)所需信息的時限和頻率；隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，更新和優(yōu)化干系人管理計(jì)劃的方法。●輸入規(guī)劃干系人管理項(xiàng)目文件更新●課堂練習(xí)題1.在項(xiàng)目計(jì)劃階段，有8個關(guān)鍵項(xiàng)目干系人被識別；項(xiàng)目執(zhí)行過程中，又發(fā)現(xiàn)原來遺漏掉的2個重要干系人。此時，項(xiàng)目潛在的溝通渠道增加了多少？（）A.28B.17C.6D.452.以下哪個說法是正確的？（）A.為了保證項(xiàng)目成功，應(yīng)該盡可能多地開展溝通B.項(xiàng)目資源只能用來溝通有利于項(xiàng)目成功的信息C.為鼓勵充分溝通，在規(guī)劃溝通時，不能限制誰應(yīng)該與誰溝通D.應(yīng)該把項(xiàng)目的所有信息發(fā)送給所有的干系人主要內(nèi)容識別干系人1規(guī)劃干系人管理2管理干系人參與3控制干系人參與4管理干系人參與管理干系人參與：是在整個項(xiàng)目生命周期中，與干系人進(jìn)行溝通和協(xié)作，以滿足其需要與期望，解決實(shí)際出現(xiàn)的問題，并促進(jìn)干系人合理參與項(xiàng)目活動的過程。本過程的主要作用是，幫助項(xiàng)目經(jīng)理提升來自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，從而顯著提高項(xiàng)目成功的機(jī)會。1、干系人管理計(jì)劃2、溝通管理計(jì)劃3、變更日志4、組織過程資產(chǎn)輸入1、溝通方法2、人際關(guān)系技能3、管理技能工具與技術(shù)1、問題日志2、變更請求3、項(xiàng)目管理計(jì)劃更新4、項(xiàng)目文件更新5、組織過程資產(chǎn)更新輸出管理干系人參與輸出工具與技術(shù)干系人管理計(jì)劃-為調(diào)動干系人最有效地參與項(xiàng)目提供指導(dǎo)溝通管理計(jì)劃干系人的溝通需求；需要溝通的信息，包括語言、格式、內(nèi)容和詳細(xì)程度；發(fā)布信息的原因；將要接收信息的個人或群體；升級流程?！瘛褫斎牍芾砀上等藚⑴c變更日志組織過程資產(chǎn)●●輸出工具與技術(shù)溝通方法-基于干系人的溝通需求，項(xiàng)目經(jīng)理決定在項(xiàng)目中如何使用、何時使用及使用哪種溝通方法人際關(guān)系技能建立信任；解決沖突；積極傾聽；克服變更阻力。●輸入管理干系人參與●管理技能引導(dǎo)人們對項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成共識；對人們施加影響，使他們支持項(xiàng)目；通過談判達(dá)成共識，以滿足項(xiàng)目要求；調(diào)整組織行為，以接受項(xiàng)目成果。●輸出工具與技術(shù)問題日志●輸入管理干系人參與項(xiàng)目文件更新●變更請求●項(xiàng)目管理計(jì)劃更新●組織過程資產(chǎn)更新給干系人的通知項(xiàng)目報告項(xiàng)目演示資料項(xiàng)目記錄干系人的反饋意見經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)文檔●人之所欲施之于人主要內(nèi)容識別干系人1規(guī)劃干系人管理2管理干系人參與3控制干系人參與4控制干系人參與控制干系人參與：是全面監(jiān)督項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系，調(diào)整策略和計(jì)劃，以調(diào)動干系人參與的過程。本過程的主要作用是，隨著項(xiàng)目進(jìn)展和環(huán)境變化，維持并提升干系人參與活動的效率和效果。1、項(xiàng)目管理計(jì)劃2、問題日志3、工作績效數(shù)據(jù)4、項(xiàng)目文件輸入1、信息管理系統(tǒng)2、專家判斷3、會議工具與技術(shù)1、工作績效信息2、變更請求3、項(xiàng)目管理計(jì)劃更新4、項(xiàng)目文件更新5、組織過程資產(chǎn)更新輸出控制干系人參與輸出工具與技術(shù)項(xiàng)目管理計(jì)劃問題日志●●輸入控制干系人參與工作績效數(shù)據(jù)項(xiàng)目文件-來自啟動、規(guī)劃、執(zhí)行或控制過程的諸多項(xiàng)目文件，可用作控制干系人參與的支持性輸入?！瘛褫敵龉ぞ吲c技術(shù)信息管理系統(tǒng)-為項(xiàng)目經(jīng)理獲取、儲存和向干系人發(fā)布有關(guān)項(xiàng)目成本、進(jìn)展和績效等方面的信息提供了標(biāo)準(zhǔn)工具。專家判斷●輸入控制干系人參與●會議●輸出工具與技術(shù)工作績效信息-是從各控制過程收集，并結(jié)合相關(guān)背景和跨領(lǐng)域關(guān)系進(jìn)行整合分析，而得到的績效數(shù)據(jù)。●輸入控制干系人參與項(xiàng)目文件更新●變更請求●項(xiàng)目管理計(jì)劃更新●組織過程資產(chǎn)更新●課堂練習(xí)題1.項(xiàng)目績效報告的主要目的是（）。A.讓項(xiàng)目干系人了解項(xiàng)目并取得他們的支持B.向高級管理層報告項(xiàng)目問題C.讓客戶了解已經(jīng)完成的工作包D.向職能經(jīng)理提供項(xiàng)目信息2.一般來說，在處理干系人之間的利益沖突時，應(yīng)優(yōu)先考慮以下哪方的利益？（）A.發(fā)起人B.管理層C.客戶D.項(xiàng)目經(jīng)理本章總結(jié)1、項(xiàng)目干系人管理的過程和活動要素2、項(xiàng)目干系人管理中常用的工具和方法謝謝！THANKYOU課程結(jié)束SWOT分析模板SWOT分析是市場營銷管理中經(jīng)常使用的功能強(qiáng)大的分析工具，最早是由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授在80年代初提出來的：S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機(jī)會)，T代表threat(威脅)。市場分析人員經(jīng)常使用這一工具來掃描、分析整個行業(yè)和市場，獲取相關(guān)的市場資訊，為高層提供決策依據(jù)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。它在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和進(jìn)行競爭對手分析中也經(jīng)常被使用。SWOT的分析技巧類似于波士頓咨詢（BCG）公司的增長/份額矩陣（TheGrowth/ShareMatrix），什么是SWOT分析內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢Strengths劣勢Weakness機(jī)會Opportunities威脅ThreatsSWOT分析傳統(tǒng)矩陣示意圖外部環(huán)境SWOT行業(yè)分析適用范圍業(yè)務(wù)單元及產(chǎn)品線分析競爭對手分析SWOT企業(yè)自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企業(yè)自身SBUSWOT分析主要競爭對手SBUSWOT分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境與行業(yè)平均水平進(jìn)行比較當(dāng)選擇行業(yè)領(lǐng)域中只有少數(shù)競爭對手時，可以考慮做SWOT組圖進(jìn)行比較SWOT分析步驟分析環(huán)境因素構(gòu)造SWOT矩陣制定行動計(jì)劃運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。

將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。

在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計(jì)劃。

SW優(yōu)勢與劣勢分析（內(nèi)部環(huán)境分析）提高公司盈利性產(chǎn)品線的寬度產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)品價格產(chǎn)品的可靠性產(chǎn)品的適用性服務(wù)的及時性服務(wù)態(tài)度……競爭優(yōu)勢可以指消費(fèi)者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西。需要注意的是一定要從消費(fèi)者的角度出發(fā)，尋找與競爭者或行業(yè)平均水平比較，公司的產(chǎn)品與服務(wù)有什么優(yōu)勢/劣勢；而不是從公司的角度出發(fā)，衡量企業(yè)的競爭優(yōu)勢。通過一定努力，建立自身競爭優(yōu)勢引起競爭者注意，開始作出反應(yīng)直接進(jìn)攻企業(yè)優(yōu)勢所在，或采取更為有力的策略競爭優(yōu)勢受到削弱，尋找新的策略增強(qiáng)自身競爭優(yōu)勢根據(jù)SW分析，公司建立并維持自身的競爭優(yōu)勢企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐粋€企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關(guān)鍵因素：（1）建立這種優(yōu)勢要多長時間?（2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（3）競爭對手作出有力反應(yīng)需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。OT機(jī)會與威脅分析（外部環(huán)境分析）環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：環(huán)境威脅環(huán)境機(jī)會環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。OT機(jī)會與威脅分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:經(jīng)濟(jì)社會文化技術(shù)壟斷法律環(huán)境保護(hù)法稅法對外貿(mào)易規(guī)定勞動法政府穩(wěn)定性經(jīng)濟(jì)周期GNP趨勢利率貨幣供給通貨膨脹失業(yè)率可支配收入能源供給成本人口統(tǒng)比收入分配社會穩(wěn)定生活方式的變化教育水平消費(fèi)政府對研究的投入政府和行業(yè)對技術(shù)的重視新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展技術(shù)傳播的速度折舊和報廢速度OT機(jī)會與威脅分析方法一：波特五力模型競爭者供應(yīng)商客戶替代者新進(jìn)入者進(jìn)入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進(jìn)入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進(jìn)入或者阻止對手進(jìn)入）？購買者轉(zhuǎn)而購買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費(fèi)者購買替代品的風(fēng)險？供貨商的品牌或價格特色；供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位；供貨商之間的關(guān)系；從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例；各買方之間是否有聯(lián)合的危險；本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服