組織行為學(xué) 第10章-思考題參考答案

復(fù)習(xí)思考題1.勒溫變革模型的主要內(nèi)容是什么？勒溫變革模型是以庫(kù)爾特·勒溫(KurtLewin)1951年提出的的解凍、變革、再凍結(jié)等三個(gè)步驟構(gòu)成的組織變革模型。1）解凍。第一階段主要是從內(nèi)在觀念上進(jìn)行突破，也是學(xué)者們認(rèn)為最關(guān)鍵的一步--創(chuàng)設(shè)變革的動(dòng)機(jī)，從認(rèn)知突破，讓員工接受現(xiàn)實(shí)，認(rèn)識(shí)到變革才能適應(yīng)組織戰(zhàn)略發(fā)展。可以從總體情況、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)水平等方面進(jìn)行自查和比較，進(jìn)行自我否定和反思，減少變革的心理障礙，為組織變革打下良好的基礎(chǔ)。2）變革。變革是一個(gè)從認(rèn)知到行為的學(xué)習(xí)過(guò)程。此步驟主要是實(shí)施變革，幫助員工形成新的態(tài)度和行為。應(yīng)注意鼓勵(lì)員工參與協(xié)商變革，樹(shù)立榜樣，可以采用多種管理溝通方式讓員工從情感上接受并付之實(shí)施。如角色模范、導(dǎo)師指導(dǎo)以及群體培訓(xùn)等多種組織溝通方式。3）再凍結(jié)。再凍結(jié)階段主要是穩(wěn)定變革，利用必要的強(qiáng)化手段，如制度、規(guī)范等使新的態(tài)度與行為固定下來(lái)，使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。同時(shí)，為了確保組織變革的穩(wěn)定性，需要多收集成功的客觀案例，及時(shí)給予正面的強(qiáng)化，鼓勵(lì)和促使形成穩(wěn)定持久的群體行為規(guī)范。2.組織變革的動(dòng)力和阻力來(lái)源有哪些？組織變革的動(dòng)力組織發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境變化以及組織發(fā)展需求和壓力，都是變革的動(dòng)力。1）內(nèi)外部環(huán)境的變化推動(dòng)組織變革組織變革根本目的是為了提高組織的效能。經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境、技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)生命周期等組織外部環(huán)境的變化必然要求組織的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)等做出適應(yīng)性的調(diào)整。2）組織自身發(fā)展的需要追求再平衡組織自身發(fā)展需求需要將外界壓力轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部的壓力及解決問(wèn)題能力，改善組織效能。3）組織的主要領(lǐng)導(dǎo)者傾向于變革組織變革主要是從上至下的漸變過(guò)程。組織關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人如果是變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，或者他認(rèn)識(shí)到變革的重要性，認(rèn)為組織需要變革并且身體力行積極推動(dòng)變革，組織變革的實(shí)施才能順利進(jìn)行。變革阻力以多種具體的形式存在，按照阻力的來(lái)源進(jìn)行分類(lèi)大致分為：組織層面的和個(gè)體層面的兩個(gè)方面。1）組織層面組織層面變革阻力主要包括組織戰(zhàn)略的調(diào)整和組織結(jié)構(gòu)的變革。(1)組織慣性阻礙變革盡管組織進(jìn)行變革有助于幫助企業(yè)適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化，但在實(shí)際的發(fā)展過(guò)程中，變革必然面臨來(lái)自組織慣性的阻力。(2)組織變革發(fā)展戰(zhàn)略定位不清晰組織缺少全面的發(fā)展戰(zhàn)略，在人力、財(cái)力、物力等的需求和籌集上沒(méi)有準(zhǔn)確定位和目標(biāo)，在準(zhǔn)備變革的初期資源的配置難以合理的利用和優(yōu)化，缺乏計(jì)劃戰(zhàn)略部署對(duì)組織變革的跟進(jìn)發(fā)展會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的阻礙和限制作用。(3)高層管理人員管理人員認(rèn)知和能力不足實(shí)施組織變革過(guò)程中，高層管理者是一個(gè)重要的影響因素。組織變革不僅需要正確的決策和足夠的資金，還需要專(zhuān)業(yè)的組織管理人員對(duì)變革的認(rèn)知清晰，具有較高的綜合理解能力和執(zhí)行力。面對(duì)越來(lái)越復(fù)雜的組織管理環(huán)境，高層管理人員的認(rèn)知和專(zhuān)業(yè)水平不適應(yīng)會(huì)對(duì)企業(yè)組織變革帶來(lái)了負(fù)向的影響。2）個(gè)體層面主要包括個(gè)體特征、認(rèn)知、人格特征等。(1)人的惰性需求阻礙變革對(duì)更高安全感的人以及由于文化背景、性格特征、身體、年齡等原因?qū)ψ兏锶狈φ_的理解、對(duì)新技術(shù)接受程度低的人更可能抵觸和拒絕變革，因?yàn)樽兏锎蚱屏巳藗兩罟ぷ鞯氖孢m現(xiàn)狀，降低了人們的生存安全感。(2)擔(dān)心對(duì)現(xiàn)有利益的造成損害產(chǎn)生的原因在于人們害怕變革的風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)為變革不符合組織的最佳利益或是害怕變革給自己的利益帶來(lái)沖擊。3.組織變革過(guò)程模型有哪些？勒溫變革模型：勒溫變革模型是以庫(kù)爾特·勒溫(KurtLewin)1951年提出的的解凍、變革、再凍結(jié)等三個(gè)步驟構(gòu)成的組織變革模型。系統(tǒng)變革模型：系統(tǒng)變革模型包括輸入、變革元素和輸出等三個(gè)部分?？铺亟M織變革模型：科特組織變革模型是管理學(xué)家科特(JohnKotter)提出的，意在預(yù)防、減少和弱化組織內(nèi)部變革阻力的變革模型?？ㄋ固氐慕M織變革過(guò)程模型：弗里蒙特·卡斯特(FremontEKast)提出了組織變革過(guò)程的六個(gè)步驟沙因的適應(yīng)循環(huán)模型：艾德加·沙因(EdgarSchein)和卡斯特主張的步驟和方法相似，區(qū)別在于，沙因認(rèn)為組織變革是一個(gè)適應(yīng)循環(huán)的過(guò)程，更重視管理信息的傳遞過(guò)程，并指出解決每個(gè)過(guò)程出現(xiàn)困難的方法。4.組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢(shì)？組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢(shì)主要有三種：扁平化、啞鈴化和矩陣化。1.扁平化扁平化組織結(jié)構(gòu)是相對(duì)于傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)而言的，特點(diǎn)表現(xiàn)為組織層級(jí)不能過(guò)多，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，不是增加管理層次，而是壓縮管理層次，增加管理寬幅。當(dāng)管理層次減少而管理幅度加寬時(shí)，金字塔式的組織結(jié)構(gòu)就被“壓縮”成扁平化的組織形式。2.啞鈴化一個(gè)好的組織要像啞鈴一樣：兩頭大中間細(xì)--中間的生產(chǎn)能力則由兩頭市場(chǎng)開(kāi)拓能力和研發(fā)能力來(lái)帶動(dòng)。尤其中國(guó)企業(yè)必須進(jìn)行自主研發(fā)和開(kāi)拓市場(chǎng)“抓兩頭帶中間”的組織變革，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。3.網(wǎng)絡(luò)化組織設(shè)計(jì)已經(jīng)超越傳統(tǒng)組織邊界的概念，發(fā)展到了橫向協(xié)調(diào)和合作。近年來(lái)，越來(lái)越多的組織部分業(yè)務(wù)外包給其他組織。即通過(guò)簽訂合同，該組織設(shè)置中心指揮，將組織的一些職能，如制造、信息技術(shù)等移交給其他公司來(lái)做。組織界限變得模糊。5.第五項(xiàng)修煉的主要內(nèi)容是什么？美國(guó)管理學(xué)家彼德·圣吉提出的學(xué)習(xí)型組織，也被稱(chēng)為第五項(xiàng)修煉，其內(nèi)在的邏輯順序如下：（1）第一步：自我超越。自我超越（Personal

Mastery）是指?jìng)€(gè)人積極主動(dòng)地投入工作，專(zhuān)注于工作能力和技巧的提升，個(gè)人與組織愿景之間高度融合，員工迸發(fā)出創(chuàng)造性的張力，是自我超越的來(lái)源。（2）第二步：建立共同愿景。愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過(guò)組織共識(shí)，大家努力的方向一致，個(gè)人也樂(lè)于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。

（3）第三步：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（Team

Learning）是指團(tuán)隊(duì)的智慧大于個(gè)人智慧的平均值，透過(guò)集體思考和分析，以做出正確的組織決策，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)向心力。

（4）第四步：改變心智模式。心智模式是指存在于人的大腦的圖像、信息等。改變心智（Improve

Mental

Models）就是指組織的發(fā)展障礙主要是自于個(gè)人的固執(zhí)己見(jiàn)、本位主義等舊的存在于大腦的思維方式，只有通過(guò)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，以及標(biāo)桿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。

（5）第五步：系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考（System

Thinking）是指團(tuán)隊(duì)的反饋反思，通過(guò)信息搜尋梳理，掌握事件全貌，克服只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林的弊端，培養(yǎng)能夠看清楚問(wèn)題的本質(zhì)，綜觀全局的思考能力。系統(tǒng)思考不僅僅是一種思維方式，更是一種科學(xué)的組織管理模式。思考與討論1.你認(rèn)為組織變革的現(xiàn)實(shí)意義是什么？如何影響企業(yè)發(fā)展進(jìn)程？組織是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，必須適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)必須時(shí)刻把握環(huán)境的變化，不斷調(diào)整自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，因此戰(zhàn)略管理具有前瞻性和變化性。而正式組織作為組織，設(shè)計(jì)預(yù)運(yùn)行的結(jié)果，一旦建立就具有相對(duì)穩(wěn)定性，不會(huì)自然而然地著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的變化而自然改變。為此需要分析組織的運(yùn)行狀況，根據(jù)情況的變化，自覺(jué)地改變組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)戰(zhàn)略與計(jì)劃的要求。這是組織變革的現(xiàn)實(shí)意義。組織變革之所以必要，是因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略之間可能出現(xiàn)矛盾，影響了企業(yè)的生存發(fā)展。一般來(lái)說(shuō)，任何計(jì)劃都具有一定的前導(dǎo)性，其目標(biāo)總是指向未來(lái)的，而組織結(jié)構(gòu)總是為原有任務(wù)設(shè)計(jì)的，其運(yùn)行方式體現(xiàn)著原有任務(wù)的要求。所以相對(duì)于計(jì)劃而言，組織結(jié)構(gòu)具有一定的滯后性。變革機(jī)變革后機(jī)制的運(yùn)轉(zhuǎn)需要一定的時(shí)間，才能真正磨合到與計(jì)劃相適應(yīng)，并跟上企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。2.你認(rèn)為在實(shí)際工作中哪些行為會(huì)對(duì)組織變革產(chǎn)生阻力？如果你成為一名組織領(lǐng)導(dǎo)者，你會(huì)如何防止這類(lèi)情況出現(xiàn)？為什么？在實(shí)際過(guò)程中，組織進(jìn)行變革時(shí)可能遇到這樣的問(wèn)題：(1)職業(yè)認(rèn)同,當(dāng)組織成品在某一崗位上工作了一段時(shí)間后,就會(huì)逐漸形成一種穩(wěn)定的工作模式,當(dāng)組織要進(jìn)行變革時(shí),人們已經(jīng)習(xí)慣了的工作模式通常會(huì)被打破,需要他們面對(duì)新的任務(wù)去摸索時(shí)新的工作模式,也需要放棄原有的職業(yè)認(rèn)同感,建立新的職業(yè)認(rèn)同感。(2)不安全感。組織的變革通常有一段時(shí)間是不穩(wěn)地的。如組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,公司政策的變化,管理措施的更新,新技術(shù)新工藝的采用等,通常需要要一段時(shí)間來(lái)磨合。(3)地位上的考慮。另一個(gè)導(dǎo)致抵制變革的心理因素,是人們感受到變會(huì)影響他們?cè)诮M織中的地位。作為領(lǐng)導(dǎo)者想要使下屬更愿意接受這樣的改變，需要做到：1.在目的中激勵(lì)大家：在企業(yè)里，任何的變革都是出于財(cái)務(wù)或者管理的方面考慮的，這對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言至關(guān)重要。但是對(duì)于下屬而言，可能并不是那么的令人激動(dòng)。所以領(lǐng)導(dǎo)者需要做的就是，改變激勵(lì)方式，使之能更好地與變革的目標(biāo)相結(jié)合。2.培養(yǎng)下屬的新技能：如果下屬能在改革的過(guò)程中或者改革完成后，掌握新的技能，那么他們也會(huì)很樂(lè)意接受這樣的改變。因?yàn)樗麄兡軌蚩吹阶兏飵Ыo自己的實(shí)實(shí)在在的好處。3.在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部培養(yǎng)一種學(xué)習(xí)的文化：除了以上兩種短期策略之外，還有一個(gè)較為長(zhǎng)期的解決方式，就是在團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)一種學(xué)習(xí)的文化。學(xué)習(xí)意味著保持開(kāi)放的心態(tài)。這樣的心態(tài)會(huì)更容易接受突如其來(lái)的變革。但是這種心態(tài)的培養(yǎng)不是一朝一夕就能夠?qū)崿F(xiàn)的。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該未雨綢繆，提前讓團(tuán)隊(duì)具備這樣的氛圍。3.組織變革是一種全方位的變革，如何與組織環(huán)境相匹配？世間萬(wàn)物都處于不斷的變化之中，而一個(gè)高效的組織應(yīng)該隨著外部的變化而有意識(shí)的調(diào)整自身。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化。企業(yè)資源的不斷整合與變動(dòng)，都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)機(jī)遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。組織變革管理，最重要的是在組織高管層面有完善的計(jì)劃與實(shí)施步驟以及對(duì)可能出現(xiàn)的障礙與阻力有清醒認(rèn)識(shí)。組織的生存和發(fā)展在很大程度上取決于