《新編團隊合作能力訓練》課件第10章

任務10團隊激勵10.1能力訓練基礎(chǔ)10.2能力訓練故事10.3能力訓練項目拓展閱讀

新的激勵工具訓練目標

(1)明確團隊激勵的含義和作用。

(2)能夠利用團隊激勵提高團隊合作效率。

(3)理解激勵在團隊合作中的重要性并熟練掌握激勵的方法。

(4)能夠利用團隊激勵完善團隊合作。

10.1能力訓練基礎(chǔ)

1．激勵——促進團隊合作的動力

1)激勵的含義

激勵是指激發(fā)人的行動動機的心理過程，是一個不斷朝著期望的目標前進的循環(huán)的動態(tài)過程。簡言之，就是在工作中調(diào)動人的積極性的過程。激勵是對人的一種刺激，是促進和改變?nèi)说男袨榈囊环N有效的手段。激勵的過程就是管理者引導并促進工作群體或個人產(chǎn)生有利于管理目標行為的過程。每一個人都需要激勵，在一般情況下，激勵表現(xiàn)為外界所施加的推動力或吸引力，轉(zhuǎn)化為自身的動力，使得組織的目標變?yōu)閭€人的行為目標。

(1)激勵是一個過程。人的很多行為都是在某種動機的推動下完成的。對人行為的激勵，實質(zhì)上就是通過采用能滿足人需要的誘因條件，引起行為動機，從而推動人采取相應的行為，以實現(xiàn)目標，然后再根據(jù)人新的需要設(shè)置誘因，如此循環(huán)往復。

(2)激勵過程受內(nèi)外因素的制約。各種管理措施，應與被激勵者的需要、理想、價值觀和責任感等內(nèi)在的因素相吻合，才能產(chǎn)生較強的合力，從而激發(fā)和強化工作動機，否則不會產(chǎn)生激勵作用。

(3)激勵具有時效性。每一種激勵手段的作用都有一定的時間限度，超過時限就會失效。因此，激勵不能一勞永逸，需要持續(xù)進行。

2)激勵的本質(zhì)

激勵的本質(zhì)是雙贏，就是讓激勵的主體和激勵對象能實現(xiàn)雙贏，這種激勵才是比較有效的。

(1)激勵是組織的需要。因為一個團隊要想發(fā)展，必須滿足以下三項行為要求：第一，不僅要吸引人們加入團隊，而且要使他們留在團隊里；第二，在分工與合作的前提下，成員必須完成本職工作任務；第三，成員在工作中應該表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。正激勵能有效地在這三項行為中起到潤滑劑的作用，從而幫助團隊發(fā)展。

(2)激勵是管理者的需要。管理者在平常的工作過程中，總是有意無意地打擊了團隊成員的工作熱情，因此，激勵對于管理者來說是必不可少的一門學問。當然，真正能激勵團隊成員的不是管理者，而是團隊成員本身，團隊只能給成員提供一個自我激勵的環(huán)境。

(3)激勵是個人的需要。滿足不了個人的需求，不會有激勵作用，所以個人的需求要不斷地去滿足。

3)激勵的過程

激勵是一個非常復雜的過程，它從個人的需要出發(fā)，引起欲望并使內(nèi)心緊張(未得到滿足的欲求)，然后引起實現(xiàn)目標的行為，最后在通過努力后使欲望達到滿足。激勵過程如圖10-1所示。

圖10-1激勵過程示意圖

(1)需要。激勵的實質(zhì)就是通過影響人的需要或動機達到引導人的行為的目的，它實際上是一種對人的行為的強化過程。研究激勵，先要了解人的需要。需要是人的一種主觀體驗，是人們在社會生活中對某種目標的渴求和欲望，是人們行為積極性的源泉。人的需要一旦被人們所意識，它就會以動機的形式表現(xiàn)出來，從而驅(qū)使人們朝著一定的方向努力，以達到自身的滿足。需要越強烈，它的推動力就越來越強。人的需要有三個方面：一是生理狀態(tài)的變化引起的需要，如饑餓時對食物的需要；二是外部因素影響誘發(fā)的需要，如對某種新款商品的需要；三是心理活動引起的需要，如對事業(yè)的追求等。

(2)動機。動機是建立在需要的基礎(chǔ)上的。當人們有了某種需要而又未能被滿足時，心理上便會產(chǎn)生一種緊張和不安，這種緊張和不安就成為一種內(nèi)在的驅(qū)動力，促使個體采取某種行動。從某種意義上說，需要和動機沒有嚴格的區(qū)別。需要體現(xiàn)一種主觀感受，動機則是內(nèi)心活動。實際上一個人會同時具有許多種動機，動機之間不僅有強弱之分，而且會有矛盾，一般來說，只有最強烈的動機才可以引發(fā)行為，這種動機稱為優(yōu)勢動機。

(3)行為。行為就是人的活動，指人或動物表現(xiàn)的和生理、心理活動緊密相連的外顯運動、動作或活動。行為由一連串的動作組成，基本單元是動作。

人們在動機的推動下，向目標前進，目標達到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新的動機和行為。這是一個循環(huán)往復、連續(xù)不斷的過程。

2．動機

1)動機的概念

動機是為實現(xiàn)一定目的而行動的原因。動機是個體的內(nèi)在過程，行為是這種內(nèi)在過程的外在表現(xiàn)。人從事任何活動都有一定的原因，這個原因就是人的行為動機，動機可以是有意識的，也可能是無意識的。它能產(chǎn)生一股動力，引起人們的行動，維持這種行動朝向一定目標，并且能強化人的行動，因此在國外也被稱為驅(qū)動力。

2)動機產(chǎn)生的條件

(1)內(nèi)在條件。內(nèi)在條件就是需要，動機是在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，離開需要的動機是不存在的。而且只有需要的愿望很強烈、滿足需要的對象存在時，才能引起動機。例如，求職需要學歷，而且學歷越高，求職的難度就越小些，所以為了能找到合適的工作，人們就需要一定層次的學歷，這種需要就會引起人們再學習、再深造的動機。

(2)外在條件。外在條件就是能夠引起個體動機并滿足個體需要的外在刺激，稱為誘因。例如，饑餓的人，食物是誘因；對于應屆高中畢業(yè)生來說，考上名牌大學是誘因；對要求進步的學生來說，學校的獎勵和老師的表揚是誘因。誘因可能是物質(zhì)的，也可能是精神的。

個體的內(nèi)在條件——需要、個體的外在條件——誘因是產(chǎn)生動機的主要因素。在個體強烈需要，又有誘因的條件下，就能引起個體強烈的動機，并且決定他的行為。

3)動機的功能

(1)引發(fā)和始動性功能。沒有動機，就不可能有行動，動機是人的行動動力。例如：人們?yōu)榱耸咕幼l件得以改善，就會產(chǎn)生裝修居室的行動；中學生為了政治上的進步，就得寫入團申請書，就得在行動上嚴格要求自己。

(2)方向和目標性功能。個性所產(chǎn)生的動機都是有一定的方向和目的的，他的行動總是按照這樣的方向和目標去實現(xiàn)的。例如，在班級衛(wèi)生評比中，某班的衛(wèi)生委員想使本班在全年級評第一，這個“第一”，就是方向，就是目標，為了實現(xiàn)這個目標，他就得以身作則，帶領(lǐng)全班同學認真打掃教室。

(3)強化和激勵性功能。個性的動機對其行動還起著維持、強化和激勵的作用，以使其最終達到目標。動機產(chǎn)生目標，目標總是促使、激勵人們不斷地進取，獲得成功。一般來說，動機越明顯、越強烈，這種強化和激勵性功能也就越大。舉例來說，對一些初中學生來說，認為中考至關(guān)重要，成績好會上重點高中，成績不好只能上一般高中，而上重點高中又是將來上大學的必備條件。這種動機及目標會激勵、強化他們不斷努力，提高自己的學習水平。

一個人一旦產(chǎn)生一種動機，就會努力去實現(xiàn)由動機指引的目標。然而在實現(xiàn)目標的活動中，常常因主客觀條件的限制而受到阻礙，使個體心中產(chǎn)生挫折和沖突。這種情況的出現(xiàn)既有內(nèi)在原因，也有外在原因。內(nèi)在原因可能是由于自己的生理條件、能力不適應，外在原因可能是環(huán)境因素、經(jīng)濟因素、人際關(guān)系因素不利等。

在這種情況下，一是要考慮自己的動機和目標是否切合實際、切實可行。如果通過自己的努力達不到的要適當調(diào)整；如果通過自己努力，甚至艱苦、長期努力能夠達到，但困難不少、不利條件也不少的，就需要不怕挫折、不怕暫時的失敗，要一往無前，刻苦忍耐，直到成功。

3．激勵理論

1)內(nèi)容型激勵理論

(1)馬斯洛需要層次理論。馬斯洛認為，人的各種需要可歸納為五大類，按照其重要性和發(fā)生的先后次序可排列成一個需要層次，人的行為過程就是需要由低層次到高層次逐步滿足的過程。生理需要是人的第一層次需要，指能滿足個體生存所必需的一切需要，如吃、穿、住、行、性等。安全需要是人的第二層次需要，指能滿足個體免于身體與心理危害恐懼的一切需要，如收入穩(wěn)定、強大的治安力量、福利條件好、法制健全等。社交需要是人的第三層次需要，指能滿足個體與他人交往的一切需要，如友誼、愛情、歸屬感等。尊重需要是人的第四層次需要，指能滿足他人對自己的認可及自己對自己的認可的一切需要，如名譽、地位、尊嚴、自信、自尊、自豪等。

自我實現(xiàn)需要是人最高層次的需要，指滿足個體把各種潛能都發(fā)揮出來的一種需要，如不斷的追求事業(yè)成功、使技術(shù)精益求精等。其中底部的三種需要可稱為缺乏型需要，只有在滿足了這些需要個體才能感到基本上舒適。頂部的兩種需要可稱之為成長型需要，因為它們主要是為了個體的成長與發(fā)展。馬斯洛認為各層次需要之間有以下一些關(guān)系：一般來說，這五種需要像階梯一樣，從低到高。低一層次的需要獲得滿足后，就會向高一層次的需要發(fā)展。這五種需要不是每個人都能滿足的，越是靠近頂部的成長型需要，滿足的百分比越少。同一時期，個體可能同時存在多種需要，因為人的行為往往是受多種需要支配的。每一個時期總有一種需要占支配地位。馬斯洛需要層次如圖10-2所示。圖10-2馬斯洛需要層次圖

(2)赫茨伯格雙因素理論。雙因素理論也稱激勵—保健因素理論。赫茨伯格認為，激勵因素包括成就、賞識、工作本身、責任、進步等。例如，賞識屬于激勵因素，基本上起積極作用，但當沒有受到賞識時，又可起消極作用。保健因素是指它的滿足對員工產(chǎn)生的效果，類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用一樣。屬于保健因素的有：公司的政策和管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等。但是，這兩類因素有若干重疊。衛(wèi)生保健不能直接提高健康水平，但有預防疾病的作用。同樣的，保健因素不能直接起激勵員工的作用，但能防止員工產(chǎn)生不滿情緒。當保健因素改善后，職工的不滿情緒會消除，但并不會導致積極的后果，而只是處于一種既非滿意、又非不滿意的中性狀態(tài)。只有激勵因素才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。

激勵因素基本上都是屬于工作本身或工作內(nèi)容的，保健因素基本上都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系的。赫茨伯格還認為，提高工作效率的關(guān)鍵不在于使工作合理化，而在于使工作豐富化，以便有效地利用人力資源。他不主張用工作擴大化這個詞，認為工作擴大化只是把工作的范圍設(shè)計得更大些，經(jīng)驗證明它并不能取得成功。只有工作豐富化才能為職工的心理成長提供機會。赫茨伯格雙因素模式如圖10-3所示。圖10-3赫茨伯格雙因素模式圖

(3)奧德弗ERG理論。奧德弗認為人有三種核心的需要：生存、關(guān)系和成長，被稱為ERG理論。生存需要涉及滿足人基本的物質(zhì)需要，包括馬斯洛理論中的生理與安全需要；關(guān)系需要是維持重要的人際關(guān)系的需要，與馬斯洛的社交需要和尊重需要的外在部分相對應。成長需要是個人發(fā)展的內(nèi)部需要，包括馬斯洛需要理論的自尊需要和自我實現(xiàn)需要的一些特征。

其理論與馬斯洛理論的不同在于：一是ERG理論證實，多種需要可以同時存在；二是如果高層次需要得不到滿足，那么，滿足低層次需要的愿望會更強烈；三是不必在低層次需要獲得滿足后才進入高層次的需要。教育、家庭背景和文化環(huán)境可以改變個體需要的重要性或驅(qū)動力量，不同文化中的人對需要種類的排序是不一樣的，如西班牙人和日本人把社會需要放在生理需要之前。奧德弗ERG模式如圖10-4所示。圖10-4奧德弗ERG模式圖

(4)麥克利蘭成就需要理論。麥克利蘭把人的高層次需要歸納為對權(quán)力、親和(友誼)和成就的需要。他對這三種需要，特別是成就需要做了深入的研究。

所謂成就需要，是指追求卓越，實現(xiàn)目標和尋求成功的驅(qū)動力。成就需要高的人往往具有較強的責任感，傾向于挑戰(zhàn)性的工作和樂于看到自己的工作績效和評價等特點。

所謂權(quán)力需要，是指試圖影響別人順從自己的愿望。權(quán)力需要強的人喜歡“發(fā)號施令”，傾向于駕馭別人，提供權(quán)力對這種人有激勵作用。

所謂親和需要，是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。在工作群體中建立融洽的氣氛對這種人有激勵作用。

不同的人三種需要的強度是不一樣的。在對員工實施激勵時需要考慮這三種需要的強烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。

成就需要理論對于我們把握管理人員的高層次需要具有積極的參考意義，但是，在不同國家、不同文化背景下，成就需要的特征和表現(xiàn)是不盡相同的，對此，麥克利蘭未作充分表述。

2)過程型激勵理論

(1)洛克目標設(shè)置理論。洛克認為目標設(shè)置是管理領(lǐng)域中最有效的激勵方法之一，員工的績效目標是工作行為的最直接的推動力。人們追求目標是為了滿足自己的情緒和愿望，目標會使人的行為具有方向性，引導人的行為去達到某種結(jié)果，而不是其他的結(jié)果。

他認為，目標設(shè)置要遵循以下原則：一是目標應當具體。用具體到每小時，每天，每周的任務指標來代替“好好干”的口號。二是目標應當難度適中。自我效能感影響對難度大小的認知，自我效能感是指一個人對他能勝任一項工作的信心。三是目標應當被個人所接受。四是必須對達到目標的進程有及時客觀的反饋信息。五是個人參與設(shè)置目標要比別人為他設(shè)置目標更為有效。

(2)弗魯姆期望理論。弗魯姆認為，激勵?=?效價?×?期望。他提出了三個核心的概念：效價、工具性和期望。

效價：是指個人對某種結(jié)果效用價值的判斷，是指某種目標、某種結(jié)果對于滿足個人需要的價值，或者說是某種結(jié)果對個人的吸引力。

工具性：是指個人對所預期的最終結(jié)果與為達到這個最終結(jié)果必須達到的最初結(jié)果之間的內(nèi)在聯(lián)系的主觀認識。最初結(jié)果是指工作績效，而最終結(jié)果是指各種各樣的加薪、提升、好評及表揚等。

期望：是指一個人對自己通過努力達到某種結(jié)果可能性大小即概率的主觀估計。

這一理論具有廣泛的應用前景。但它也存在不足，表現(xiàn)在：一是人們很難在做每件事之前，清楚地意識到工作結(jié)果、效價及工具性這一系列的關(guān)系；二是組織給予個人的獎勵往往不一定按照個人的績效和努力程度，而是按照資歷、學歷、技能水平、工作難度等許多因素進行綜合評價的。

(3)亞當斯公平理論。亞當斯認為員工對收入的滿足程度是一個社會比較過程。一個人對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值的影響，也受相對值的影響。每個人總會把自己付出的勞動和所得的報酬與他人作比較，也同個人的歷史收入作比較。如果個人比率(報酬/貢獻)與他人比率相等，他就會認為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會感到不公平而降低工作積極性。個人歷史的比較也會產(chǎn)生同樣的心理。

當人們比較后感到不公平時，往往會有如下表現(xiàn)：第一，在認識上改變對自己具備的條件(包括努力、能力、教育程度、年齡等，此即“投入”)與取得報酬(即“產(chǎn)出”)的評價。例如，改變對自己的能力估計，由過高到適當。第二，改變對別人的評估。例如，由于對別人水平估計過低，故那人收入偏高，現(xiàn)在提高對該人水平地估計，再與自己相比，會不覺得不公平。第三，采取行動，改變自己的報酬或貢獻，如找一個收入更高的工作，或消極怠工減少貢獻。第四，另選比較對象。比上不足、比下有余，取得主觀上公平感使心理平衡。第五，采取行動，改變他人的報酬或貢獻，如向上級申訴理由，或要求與他人比高低。第六，其他表現(xiàn)，如發(fā)牢騷，泄怨氣，制造人際矛盾等。

不公平感的產(chǎn)生，大都是人們由于認為自己報酬過低所致，不公平感易在人心理上造成不良影響，挫傷人的積極性。

總之，亞當斯的公平理論對我們很有借鑒價值。因為公平感是普遍存在的一種心理現(xiàn)象，它不僅表現(xiàn)在工資收入的比較上，在進行待遇、受尊重、獎勵、表揚、晉級、態(tài)度等方面的比較時，人們都可以產(chǎn)生公平感或不公平感。所以，我們一方面應當通過宣傳教育工作，設(shè)法改變引起人們不公平感的現(xiàn)實(糾正不正之風等)，另一方面也要引導人們盡可能客觀地進行人際比較，正確地評價他人，用正確觀點看待當前社會階段的必要的或暫時的差別。

3)行為改造型激勵理論

(1)斯金納強化理論。斯金納認為，人的行為是對其所獲刺激的一種反應，如果刺激對他有利，他的行為就有可能重復出現(xiàn)；如果刺激對他不利，則他的行為就可能減弱，甚至消失。因此，管理人員就可以通過強化的手段，營造一種有利于組織目標實現(xiàn)的環(huán)境和氛圍，以使組織成員的行為符合組織的目標。強化的具體方式有：

正強化又稱積極強化，是指當人們采取某種行為時，能從他人那里得到某種令其感到愉快的結(jié)果，這種結(jié)果反過來又成為推進人們趨向或重復此種行為的力量。

負強化又稱消極強化，是指通過某種不符合要求的行為所引起的不愉快的后果，對該行為予以否定。若員工能按所要求的方式行動，就可減少或消除令人不愉快的處境，從而增大了員工符合要求的行為重復出現(xiàn)的可能性。

懲罰是指事后用批評、降職、罰款等帶有強制性、威協(xié)性的結(jié)果，來創(chuàng)造一種令人不愉快乃至痛苦的環(huán)境，從而消除這種行為發(fā)生的可能性。

消退又稱衰減，是指對原先可接受的某種行為強化的撤消。由于在一定時間內(nèi)不予強化，此行為將自然下降并逐漸消退。

強化理論的實際應用需根據(jù)人的不同需要，采用不同的強化方式，做到信息反饋要及時，正負強化相結(jié)合，正負強化都要實事求是。

(2)挫折理論。挫折是指人類個體在從事有目的的活動過程中，指向目標的行為受到障礙或干擾，致使其動機不能實現(xiàn)，需要無法滿足時所產(chǎn)生的情緒狀態(tài)。挫折理論主要揭示了人的動機行為受阻而未能滿足需要時的心理狀態(tài)，并由此而導致的行為表現(xiàn)，力求采取措施將消極性行為轉(zhuǎn)化為積極性、建設(shè)性行為。

在企業(yè)管理活動中，員工受到挫折后，所產(chǎn)生的不良情緒狀態(tài)及相伴隨的消極性行為，不僅對員工的身心健康不利，而且也會影響企業(yè)的安全生產(chǎn)，甚至易于導致事故的發(fā)生。因此，應該重視管理中員工的挫折問題，采取措施防止挫折心理給員工本人和企業(yè)安全生產(chǎn)帶來的不利影響。對此，可以采取的措施包括：幫助員工用積極的行為適應挫折，如合理調(diào)整無法實現(xiàn)的行動目標；改變員工對挫折情境的認識和估價，以減輕挫折感；通過培訓提高員工工作能力和技術(shù)水平，增加個人目標實現(xiàn)的可能性，減少挫折的主觀因素；改變或消除易于引起員工挫折的工作環(huán)境，如改進工作中的人際關(guān)系、實行民主管理、合理安排工作和崗位、改善勞動條件等，以減少挫折的客觀因素；開展心理保健和咨詢，消除或減弱挫折心理壓力。

4)激勵的綜合模型

(1)波特-勞勒的激勵模型。在波特和勞勒看來，人們通過一定的努力來達到一定的工作績效，不同的績效決定了不同的報酬和獎勵，并且給員工帶來不同的滿意程度。他們所建立的波特-勞勒模型就是對激勵、滿意和績效三者的一種綜合理解。實現(xiàn)激勵目標，取決于以下因素：努力、獎酬及獎酬的價值、感知的努力與獲得獎酬(外在獎酬)的關(guān)系、績效、完成任務所需要的能力和品質(zhì)、對任務的認識程度、感知到的公平獎酬、滿意。

(2)波特-勞勒模型對管理者的啟示。波特-勞勒模型對管理者的啟示主要有：第一，管理者應該采取一定的方法來了解員工對獎酬效價的評價，對不同的員工采取不同的獎酬發(fā)放方式，并且根據(jù)員工獎酬效價的改變而變動獎酬的內(nèi)容，做到有的放矢。第二，管理者應該針對員工的實際情況對員工所應該達到的績效確定大致的衡量標準。第三，管理者應該把自己希望得到的績效水平與員工所得到的獎酬結(jié)合起來，以最大限度地讓激勵作用得以發(fā)揮。第四，管理者要善于從全局的觀點來引導員工的行為，對期望的行為與組織中其他因素的沖突問題及時地進行了解和解決，以便產(chǎn)生較高的激勵作用。激勵的綜合模型如圖10-5所示。圖10-5激勵的綜合模型圖

4．團隊激勵的原則

團隊激勵的原則主要有以下六個原則。

1)按需激勵原則

激勵必須滿足團隊成員的需要。行為受需求的影響，管理者必須深入地進行調(diào)查、研究，不斷了解團隊成員需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能取得實效。團隊成員的需要也因人而異、因時而異，存在差異性和動態(tài)性。管理者在進行激勵時不能一以概之，只有能夠滿足他們現(xiàn)階段最迫切需要的獎勵，才是最有效的激勵。

2)團隊目標和個人目標相結(jié)合原則

設(shè)置目標是激勵機制中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進行目標設(shè)置時要保證團隊目標和個人目標的一致性。個人目標必須符合團隊目標的要求，避免個人目標偏離團隊目標的方向。同時，目標設(shè)置還必須能滿足團隊成員的需要，否則將無法達到滿意的激勵效果。只有將團隊目標和個人目標有機結(jié)合，使團隊目標包含個人目標，才會產(chǎn)生良好的激勵效果。

3)物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合原則

團隊成員的需要多種多樣，物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合才能充分滿足不同成員不斷變化著的需要。物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。管理者首先要滿足團隊成員的物質(zhì)需要，逐步過渡到以精神激勵為主，不能過度迷信其中任何一種激勵方式。

4)外在激勵和內(nèi)在激勵相結(jié)合原則

外在激勵和內(nèi)在激勵相輔相成，外在激勵是指工資、獎金、福利、人際關(guān)系等工作環(huán)境方面的激勵。而滿足團隊成員自尊和自我實現(xiàn)需要，使其可以產(chǎn)生滿意，從而使團隊成員更積極地工作的激勵則被稱為內(nèi)在激勵，內(nèi)在激勵產(chǎn)生的工作動力比外在激勵更深刻和持久。因此，在激勵中，領(lǐng)導者應善于將外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合，并以內(nèi)在激勵為主，力求達到事半功倍的效果。

5)正激勵和負激勵相結(jié)合原則

團隊激勵根據(jù)性質(zhì)和目的可以分為正激勵和負激勵。所謂正激勵，就是對符合團隊目標的期望行為進行獎勵，使得這種行為更多地出現(xiàn)，從而提高團隊成員的工作積極性。所謂負激勵，就是對團隊成員背離團隊目標的非期望行為進行懲罰，使得這種行為不再發(fā)生，從而使得團隊成員的積極性向正確方向轉(zhuǎn)移。

正激勵和負激勵都是必要而有效的，不僅能作用于當事人，而且會間接地影響周圍的其他團隊成員。但是，負激勵可能會挫傷團隊成員的感情，所以，管理者在激勵時應該把正激勵和負激勵巧妙地結(jié)合起來，堅持以正激勵為主。

6)公平、公正原則

公平、公正是激勵的一項基本原則。團隊成員獲得報酬或獎勵后，將通過橫向和縱向兩個方面的比較判斷其所得報酬的公平性，這時，激勵的效果取決于團隊成員的公平感。

公平、公正的激勵就是要賞罰嚴明，并且賞罰適度。如果不是公平、公正，并且獎不當獎、罰不當罰，不僅收不到預期的效果，反而會造成許多消極后果。

5．團隊激勵的方法

1)為團隊成員設(shè)立共同的奮斗目標

依照激勵理論，共同的奮斗目標是調(diào)動全體團隊成員積極性的利器，這個目標必須是可衡量的和可實現(xiàn)的。人的動機與行為都有一定的目的性，而建立明確的目標，就能有效地激發(fā)和引導人們的動機，鼓舞和激勵人們采取積極的方法去努力奮斗，實現(xiàn)目標。

激勵作用?=?目標意義?×?實現(xiàn)可能性

從這一公式中可以明確地看出，目標意義和實現(xiàn)的可能性越大，激勵作用也越大，反之亦然。目標的設(shè)置必須具有可行性，這不僅可以使目標發(fā)揮最大的激勵作用，還有利于具體目標與長遠目標的實現(xiàn)，以及個人目標與團隊目標的有機結(jié)合。

2)集體榮譽激勵法

集體榮譽激勵法是指團隊各級領(lǐng)導者在實際工作中，通過多表揚、獎勵集體來激發(fā)下屬的集體意識，使每個團隊成員產(chǎn)生一種強烈的榮譽感、責任感和歸屬感，從而形成一種自覺維護集體榮譽的向心力的辦法。

3)情感激勵法

每個人都需要關(guān)懷與體貼。一句親切的問候，一番安慰的話語，都會成為激勵人們行為的動力。通常來說，團隊成員工作熱情的高低，同領(lǐng)導與員工感情的親疏成正比。團隊領(lǐng)導可以和員工經(jīng)常溝通，內(nèi)容可以是家庭、生活、婚姻、生產(chǎn)、娛樂、工作等，相互交流感情，使團隊內(nèi)部形成一種和諧與歡樂的氣氛。

4)公平激勵法

一個人在產(chǎn)生公平感時，會心情舒暢，努力工作；而在產(chǎn)生不公平感時就會怨氣沖天，大發(fā)牢騷，影響工作的積極性。公平激勵法是強化工作積極性的重要手段，所以在團隊管理中，對員工分配、晉級、獎勵、使用等方面要力求做到公平、合理。

5)競賽激勵法

競賽激勵法就是指團隊領(lǐng)導者通過經(jīng)常性的檢查評比和多種形式的競賽活動，來激發(fā)下屬的上進心和競爭意識，促使其努力使自己的工作走在他人前面的方法。

6)褒獎激勵法

表揚和獎勵是對良好思想和行為的一種積極肯定，它包括物質(zhì)的，也包括精神的。表揚和獎勵能夠引起人們愉快的感受，這是因為渴望得到他人或社會的贊賞，是一種心理需要，已經(jīng)成為人們的人格特征之一。

7)榜樣激勵法

榜樣激勵法就是指領(lǐng)導者通過樹立生動、鮮明、具體、形象的學習榜樣，來激發(fā)下屬的上進心和榮譽感的方法。團隊領(lǐng)導樹立那些多方面或某一方面表現(xiàn)突出、有重要貢獻的先進模范人物為榜樣，引導和號召其他人向他們學習，并努力去仿效和超越他們，從而使下屬的工作積極性和創(chuàng)造性可以充分地發(fā)揮出來。

8)數(shù)據(jù)激勵法

數(shù)據(jù)激勵法是指領(lǐng)導者在詳細登記、統(tǒng)計下屬的各種工作情況數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，通過大會講評、公開張榜和填寫評比表等形式予以公布，使下屬對自己和團隊全局的情況有所掌握，從而明確以后的努力方向，進一步鼓舞信心和斗志。 10.2能力訓練故事

1．日本公司的“鵲橋”

善于把公司看作大家庭的日本，很重視員工的婚姻大事。日立公司就設(shè)立了一個專門為員工架設(shè)“鵲橋”的“婚姻介紹所”。當新員工進入公司后，可以把自己的學歷、愛好、家庭背景等基本情況輸入“鵲橋”電腦網(wǎng)絡。當某名員工遞上求偶申請書，其他人便有權(quán)調(diào)閱其電腦檔案，申請者也可以利用休息的時間坐在沙發(fā)上仔細翻閱這些檔案，直到尋找到滿意的對象為止。一旦他被選中，聯(lián)系人會將挑選方的資料傳送給被選方，被選方同意見面，公司就為兩方安排約會，約會后雙方都必須向聯(lián)系人匯報對對方的看法。日立公司人力資源部門的管理人員說：“由于日本人工作緊張，職員幾乎沒有時間尋找合適的生活伴侶，我們很樂意為他們幫這個忙。這樣做能起到穩(wěn)定員工，增強企業(yè)凝聚力的作用?！?/p>

思考與討論

(1)日立公司為什么要為員工架設(shè)“鵲橋”？

(2)本案例對你有何啟示？

2．“求人廣告”

有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關(guān)系。

這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡、滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐到這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學，原有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。現(xiàn)在，我才發(fā)現(xiàn)我不是在為索尼工作，而是在為課長干活。坦率地說，我們這位課長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得課長批準。我自己的一些小發(fā)明與改進，課長不僅不支持，不解釋，還挖苦我癩蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷，這就是索尼？這就是我的索尼？我居然放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路。于是他產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。

之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由地前去應聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對于那些精力旺盛、干勁十足的人才，不是讓他們被動地接受工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。

思考與討論

(1)“求人廣告”發(fā)揮了怎樣的作用？

(2)本案例對你有何啟示？

5．我們愿意加班

盧小姐在荷蘭銀行單證部工作，這是銀行最繁忙的一個部門，主要從事信用證通知、議付、審單、結(jié)匯、開證等繁瑣而又單一的工作。雖然分工很細，但業(yè)務量很大，每月1500萬美元的交易額卻只有7個人(包括盧小姐)在做，每天案頭總是堆滿了文件，而做不完的往往得加班1～2小時，因此到了星期五，沒有人再愿意加班，而是想盡早回家過周末，雖然加班費是平時的兩倍。星期五恰是銀行最忙碌的一天，有些事如不在星期五做完，就必須過兩個休息日，這樣在時間上就耽誤了，也影響了銀行的聲譽。因此，副行長鄧先生自然希望員工能自愿留下來加班，把事情做完。

有一次周五，需要結(jié)匯的單子并不多，所以員工們想下班后留下來干完，免得星期一案頭又堆起一座小山，鄧先生看見了，馬上盛情邀請加班的員工在附近一家飯店共進晚餐。在席上，他先是對員工的加班行為進行表揚，同時希望員工們能繼續(xù)下去，當然員工們都欣然同意。在以后的幾個星期內(nèi)，員工們在星期五都自愿留下來加班，而鄧先生也每兩星期請員工們吃飯，這樣過了一個月，員工們對此開始厭倦，并戲稱鄧先生的請客吃飯是“鴻門宴”。鄧及時得到了這一反饋，并簽發(fā)了一項新規(guī)定，凡星期五加班的，加班費按正常時間的四倍計，累計加班時間滿20小時的可休假一天，事實證明該規(guī)定非常有效?，F(xiàn)在，員工們都愿意在星期五加班了。

思考與討論

(1)說一說為什么大家愿意周五加班？

(2)本案例對你有何啟示？

10.3能力訓練項目

1．團隊激勵實施訓練

1)實訓目的

(1)學會運用激勵理論。

(2)將不適當?shù)男袨檗D(zhuǎn)為適當?shù)男袨椤?/p>

2)實訓情景

職業(yè)情景：

(1)扮演安永亮角色的小組閱讀。

管理中最具挑戰(zhàn)性的方面就是將不適當?shù)男袨檗D(zhuǎn)變?yōu)檫m當?shù)男袨椤＝?jīng)理們通常采取不夠充分的行動將不利的行為轉(zhuǎn)變?yōu)橛欣男袨?，如一些不充分的反應包括假設(shè)忽略員工的缺點將使他們改正缺點；表揚個人成績的有利方面，希望這種表揚能夠鼓舞他或她去改變沒有結(jié)果的激情；在團組會議上討論模糊、籠統(tǒng)的問題，希望沒有出成績的員工將有所“領(lǐng)悟”并有所改變；讓員工產(chǎn)生不安并且要求他或她順利發(fā)展。

安永亮的角色——客戶關(guān)系部經(jīng)理。

沙欣成為你的員工只有三個月的時間。除了知道她是一個單身母親，在艱難地離婚之后最近又開始工作的信息以外，你對她一無所知。她早晨總是遲到10～20分鐘。你是一個公共事業(yè)公司中的一位忙碌的客戶關(guān)系部經(jīng)理。在早晨8點的時候公司的電話就開始響起，因為沙欣的遲到，你不得不替她接電話，這打亂了你的工作安排。今天早晨，你特別生氣。她晚到了25分鐘，而且電話發(fā)瘋似地響。由于你被迫接這些電話，你將很難在中午之前完成一項重要的工作。隨著時間的流逝，你越發(fā)不安。

正當你在與一位發(fā)怒的客戶進行了一半尤為不快的電話會談時，你透過窗戶看到沙欣正在快步走向辦公樓。你心想：“太荒唐了，我應阻止她的這種拖拉。也許我應該嚇唬嚇唬她，如果不改正就將被解雇?！钡?，你進一步意識到，這種行動不切實際，尤其在現(xiàn)在這段時間，由于利潤的下降正在縮減開支的時期，假設(shè)公司有可能停止雇人的謠傳是真的，你知道再重新找人填補該職位的空缺是十分困難的。

而且，沙欣的確是這里比較好的員工。她盡職盡責并且對脾氣古怪的打電話者有很實用的訣竅。不幸的是，她用去了比預期多得多的時間來學習取得客戶賬目信息的電腦課程。她經(jīng)常不得不去尋求別人的幫助而讓客戶拿著電話等候。這種對別人工作的打斷更增加了她與辦公室中其他員工已經(jīng)很緊張的關(guān)系。她在社交方面也有一些困難，其他員工比她年輕，而且已經(jīng)在一起工作了很多年。沙欣是該部門在很長的一段時間內(nèi)，第一個雇傭的新員工，因此其他人已經(jīng)不習慣某人闖入他們的工作環(huán)境，你的三位員工已經(jīng)向你抱怨過沙欣對他們的不斷打擾，他們認為自己的工作效率開始下降。而且，沙欣好像希望他們能夠在她提出問題的時候都能放下手中的工作。

他們本來希望當聘用了一位新員工時，工作負擔最好能輕點兒，但是他們現(xiàn)在又要重新考慮了。過去，你有足夠的時間來培訓新員工，但是你的上司讓你負責一個主要的項目而占用了你幾乎一年的時間，所以沒對沙欣作過培訓。

沙欣走進辦公室的時候明顯衣冠不整而且很狼狽，她的臉上寫滿了“對不起”。你用動作指示她接聽電話，然后你聽完你的電話后，在桌上的一張便條上潦草地寫道：“12點準時到我的辦公室來見我！”是弄清楚沙欣對原本很順暢的業(yè)務運作造成破壞性影響的原因的時候了。

(2)扮演沙欣角色的小組閱讀。

沙欣的角色：

好家伙，這是什么樣的一個早晨!你家保姆的父親在昨天晚上去世了，你的保姆在早晨6點30分從機場打來電話說她將會出城3到4天。你嘗試了三個通?？捎脕砗蜓a的人，最終找到了可以照看你的三歲兒子小巖的人。然后，你讓小學七年級的女兒試過了五套服裝，直到她找到了為拍第一張畢業(yè)照的合適的裝束。你最大的兒子佳佳真是神奇，他只

睡了5個小時就起床了，在熟練地掌握了足球和戲劇之后，他又加入了象棋隊，昨晚開始了第一場比賽。為什么在佳佳的物理期末考試之前必須在晚上進行比賽呢?今天早晨，

你希望他能告訴你同時做這么多活動的訣竅。直到你將孩子們送走以后，你已經(jīng)比預計的時間晚了10分鐘。然后，在高速公路上，一場無法形容的交通事故使所有的汽車都行進緩慢。

當你最終努力到達市區(qū)的出口坡道的時候，你發(fā)現(xiàn)已經(jīng)晚了將近20分鐘?！拔业钠囯娫挵?！”你吼到?！暗浆F(xiàn)在為止，我一直無法往辦公室打電話。”當你失望地尋找路邊的停車位的時候，你開始驚慌：“我如何向安永亮解釋這些事呢？他會很惱火。我敢肯定他對我長期遲到很不安。另外，他對我缺乏電腦技能明顯感到很失望，而且我敢肯定其他員工向他抱怨不得不培訓一下新員工?！蹦愦_定能夠得到這份工作的原因之一就是你完成了在地方社區(qū)大學中的電腦課程。不幸的是，你工作中卻不怎么用到這些難以置信的、復雜的電腦課程(它好像違反了每個邏輯慣例)。

“我如何向他解釋經(jīng)常性的遲到呢？”不幸的是，你沒有簡單的答案?！耙苍S，當孩子們和我習慣了新的起居生活，一切就會變好了。將孩子們送到公共汽車站和臨時保姆那里非常困難，路上要用去20分鐘，而且正好8點到達。我不知道他是否能允許我8點30分來上班，只用半個小時來吃午飯。晚走是不可行的，因為他們下午5點關(guān)閉電腦，除非我要做半個小時的文書工作?！蹦敲矗娔X的問題和其他員工的問題怎么解決呢？“他遲早都會監(jiān)督我在這兩方面的進展。我認為我不喜歡電腦，是我錯了嗎?一些人也許能夠做下來在幾個小時內(nèi)學會這個課程，但我做不到。所以，到底是我錯了，還是某人應該給我更多的培訓？我希望其他的員工不要抱成小集團，而不愿給我?guī)椭?。我不知道其中的原因，他們好像生怕如果我得到了他們的?jīng)驗就會與他們一樣出色。我希望安永亮有更多的時間來幫助我學習電腦的知識，但是他好像總是在開會”?！昂冒桑医裉煸绯靠赡軐ちR。我從來沒這么晚到過。也許我將比我想象中更快地回到家中，做一個全職母親”。

(3)其他小組閱讀兩個角色的信息，并在扮演完成后填寫以下評分單。

觀察者的評分單：

在完成練習時，為安永亮評定他在激勵方面的技能。在以下1～5的評分范圍中為其評分，并做出總結(jié)性的評論。1分為最差，2分為較差，3分為一般，4分為較好，5分為出色。

3)實訓內(nèi)容

根據(jù)職業(yè)情景，模擬演示公司成員的對話過程。

4)實訓要求

(1)本實訓可在教室或情景實訓室進行。

(2)某一個小組選出一個代表扮演安永亮的角色；另一個小組選出一個代表扮演沙欣的角色。

(3)扮演角色的小組，只閱讀自己的角色陳述；其他人應該閱讀兩個角色的情形。

(4)有角色扮演任務的小組應按要求課下做好書面的角色分析，并精心準備對話時要表達的意思；沒有扮演任何角色的小組事先還應該仔細察看觀察者的評分單，課上聽完兩個角色的對話后，要用評分單來評定角色的表現(xiàn)，并且提供反饋意見。

(5)課上兩個角色的交流時間：不超過15分鐘。

5)實訓提示

(1)利用團隊激勵的功能作用。

(2)注重合作的目的與策略。

6)實訓總結(jié)

利用激勵理論將團隊中不適當?shù)男袨檗D(zhuǎn)變?yōu)檫m當?shù)男袨椤?/p>

2．合作游戲：金雞獨立

游戲目的：讓游戲者知道團隊規(guī)章在團隊合作中的重要性。

游戲人數(shù)：全體學員。

游戲場地：操場。

游戲時間：20分鐘。

游戲道具：大紅和大黃紙各兩張，兩支大頭筆，兩個秒表，眼罩。

游戲步驟：

(1)在以前成立的兩個團隊的基礎(chǔ)上，由兩位隊長分別在操場上集合好自己的團隊。

(2)讓隊員手拉手散開，每個團隊組成一個正方形。

(3)隊長站在正方形中間負責組織本隊游戲比賽并充當計時裁判。

(4)比賽內(nèi)容為“金雞獨立”，即在蒙眼狀態(tài)下看誰單腳站立時間最長。

(5)所有隊員戴上眼罩(可自制，保證能遮住眼睛即可)。

(6)宣布游戲規(guī)則：本次游戲每個團隊決出前三名和后三名；前三名將分別獲得“武林盟主”、“武林掌門”和“大俠”的稱號，用紅紙寫好稱號證書并貼在獲得者胸前；后三名分別得到“千年烏龜”、“老烏龜”和“小