物流與供應鏈管理 理念、過程與商機

Logistics&

SupplyChain

Management—理念、過程與商機物流與供給鏈管理“物流〞、“供給鏈管理〞成為了今天的熱門話題物流與供給鏈管理的概念和理念供給鏈管理的價值、難點、根本問題與關(guān)鍵點如何通過供給鏈管理來提升企業(yè)/供給鏈價值？現(xiàn)代物流的開展趨勢與我國物流業(yè)的現(xiàn)狀物流與供給鏈管理—商機無限！演講內(nèi)容一

“物流〞、“供給鏈管理〞

成為了今天的熱門話題“物流〞、“供給鏈管理〞成為了今天的熱門話題今天的生活越來越方便誰說不是呢一個/或一點鼠標，油、鹽、醬、醋、報刊、書籍、光盤、外賣、效勞……，送貨到家。小紅帽—?北京青年報?專送隊，現(xiàn)已發(fā)展成為一家專業(yè)化的物流配送公司。全球化供給鏈管理，已成為現(xiàn)代企業(yè)的制勝戰(zhàn)略。把物流配送委托給第三方——第三方物流，已成為制造商與零售商越來越流行的做法。當人們還在討論“第三方物流〞的時候，又有了“第四方物流〞的概念。境外著名物流企業(yè)，如UPS、Fedex、DHL、TNT、亞洲物流等在中國的開展勢頭迅猛。物流與供給鏈管理—企業(yè)新的“利潤源〞。海爾、春蘭、科龍、美的等紛紛拋出了他們自己的物流方案。北京紅牛飲料將整個物流配送外包給第三方物流公司—寶供。在國家十五方案綱要指引下，一些地方政府已紛紛將物流列入了國民經(jīng)濟和社會開展方案。北京將建成以首都機場為依托的大型現(xiàn)代化物流中心；天津?qū)⒔ㄔO成為我國重要的國際性物流中心城市和東北亞重要的國際物流中心；上海將現(xiàn)代物流列入四大新興產(chǎn)業(yè)；深圳已把物流業(yè)作為未來經(jīng)濟開展的三大支柱產(chǎn)業(yè)；廣州已把物流確立為廣州經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)；海南將物流確立為海南新的經(jīng)濟增長點?！拔锪鳕暋ⅰ肮┙o鏈管理〞成為了今天的熱門話題二物流與供給鏈管理的

概念與理念一些根本概念—物流與供給鏈消費者零售商生產(chǎn)物質(zhì)流VISA信用流供應商供應商批發(fā)商零售商現(xiàn)金流定單流生產(chǎn)計劃

物流

—物品從供應地向接受地的實體流動過程。是對運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理功能所進行的有機整合。

供應鏈

—一個跨企業(yè)的概念，表示一個產(chǎn)品生產(chǎn)或者產(chǎn)業(yè)中，從最初的原材料投入到產(chǎn)品送達顧客全過程的所有物流環(huán)節(jié)。物流是供應鏈流程的一部分一些根本概念—供給鏈構(gòu)成供給商供給商供給商存貨存貨分銷商存貨存貨生產(chǎn)商客戶客戶客戶市場研究數(shù)據(jù)生產(chǎn)進程信息工程設計數(shù)據(jù)定單流和現(xiàn)金流滿足最終用戶的想法和設計物質(zhì)流信用流一些根本概念—供給鏈管理供給鏈管理—對供給鏈上物流的方案、組織、指揮、控制從原材料開始，貫穿內(nèi)部作業(yè)，以成品送達顧客為結(jié)束涉及供給鏈上的每個企業(yè)。如：供給商、供給商的供給商、批發(fā)商、零售商、效勞提供商、金融企業(yè)......總體目標：—供給鏈增值最大化供給鏈價值鏈增值問題：—如何實現(xiàn)最大增值？如何處理供給鏈上各利益體之間的利益關(guān)系？供給鏈管理的目標與實現(xiàn)根底供給鏈管理的目標—供給鏈增值最大化如何實現(xiàn)供給鏈最大增值？滿足顧客要求—“八個適宜〞適宜的產(chǎn)品、適宜的質(zhì)量、適宜的地點、適宜的時間、適宜的形式、適宜的價格、適宜的包裝、適宜的信息并實現(xiàn)：管理的集成化快速響應—生產(chǎn)能力、方案、運輸、庫存最小偏差—時間、質(zhì)量、品種、數(shù)量。目標零誤差最小庫存—“庫存是萬惡之源〞。目標零庫存最小供給本錢—運輸本錢+訂貨本錢+庫存本錢+資金成本+缺貨損失+時機本錢全面質(zhì)量—運輸、庫存各環(huán)節(jié)生命周期支持—完整的售后效勞最終用戶其他企業(yè)下個工序、分廠JIT供給鏈管理集成化生產(chǎn)/裝配分銷客戶供給商產(chǎn)品及制造過程設計生產(chǎn)方案及控制訂貨

用戶驅(qū)動設計供給商參與設計過程訂單驅(qū)動生產(chǎn)MRP〔物料需求方案〕驅(qū)動采購

實施有效供給鏈管理的根底共同利益根底上的相互信任！是一利益總體，利益共享，風險共擔需要一個有效的利益分配機制如果沒有這個根底，那么：互不信任，各自為政，不確定性增加不得不靠庫存彌補缺貨風險—“零庫存〞風險可能只是局部的精益—不是整個鏈的精益，只不過把庫存轉(zhuǎn)移給上下游，仍然承受本錢代價實現(xiàn)管理觀念上的五個轉(zhuǎn)變從職能管理向過程管理轉(zhuǎn)變—以流程為中心。從利潤管理向績效管理轉(zhuǎn)變—注重顧客價值、靈活性、核心能力培育。從產(chǎn)品管理向顧客管理轉(zhuǎn)變—顧客是供給鏈管理的起點與終點。從交易管理向關(guān)系管理轉(zhuǎn)變—與供給商建立伙伴關(guān)系，客戶關(guān)系管理。從庫存管理向信息管理轉(zhuǎn)變—用信息來驅(qū)動、代替庫存。供給鏈管理的目標與實現(xiàn)根底基于供給鏈管理的企業(yè)戰(zhàn)略競爭層面：供應鏈競爭—新世紀的競爭模式

21世紀的企業(yè)競爭：供應鏈與供應鏈競爭；產(chǎn)品可以模仿，供應鏈優(yōu)勢很難模仿；可以組建或加入優(yōu)勢供應鏈，即使沒有產(chǎn)品設計能力的中小企業(yè)也有機會。基于價值鏈分析確立企業(yè)的核心業(yè)務

專注于做好自己的能帶來最大增值（最擅長、最能賺錢）的業(yè)務。虛擬企業(yè)—經(jīng)營的虛擬化強調(diào)資源整合、優(yōu)勢互補。體現(xiàn)敏捷性—快速、靈活

時間成為了越來越重要的競爭要素?；诠湽芾淼钠髽I(yè)生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略

超越企業(yè)界限，跨企業(yè)的資源整合。競爭合作多贏

與上下游甚至競爭對手建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。規(guī)模經(jīng)濟范圍經(jīng)濟

可以作為多個供應鏈的交匯節(jié)點，通過經(jīng)營范圍的拓展來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟性。供給鏈管理的

價值、難點、根本問題與關(guān)鍵點三為什么要強調(diào)供給鏈管理？企業(yè)經(jīng)營的全球化、虛擬化、核心化——產(chǎn)品〔產(chǎn)業(yè)〕鏈越來越長、節(jié)點越來越多產(chǎn)品更新越來越快、品種越來越多、顧客要求越來越高——庫存壓力越來越大——對供給環(huán)節(jié)的要求越來越高供給鏈中有許多需要我們認真權(quán)衡的矛盾或問題——批量？庫存本錢與運輸本錢？集中配送與分散配送？供給鏈中存在許多降低本錢的時機有效的供給鏈管理將顯著提升企業(yè)的本錢控制與效勞水平，而本錢和效勞將會是企業(yè)重要的競爭點價值供給鏈管理中需要認真權(quán)衡的問題批量—庫存—批量大：訂貨費用低、組織費用低，但庫存費用大交貨期—運輸本錢—空運是否合算？庫存—運輸本錢—集中運輸or零擔運輸？產(chǎn)品多樣性—庫存—品種越多，原料庫存、在制品庫存、成品庫存越大本錢—效勞水平—是否應該不計本錢地提高效勞水平嗎？供給鏈管理的困難所在？供給鏈是一個復雜的網(wǎng)絡有眾多的成員〔節(jié)點〕構(gòu)成，且各成員〔基于自己的目標及利益追求〕間存在沖突使供給與需求相匹配是一種挑戰(zhàn)變數(shù)太多，隨時間的變化而變化產(chǎn)品周期越來越短，營銷模式越來越靈活多樣難點根本問題關(guān)鍵點如何通過供給鏈管理

來提升企業(yè)/供給鏈價值？四網(wǎng)絡構(gòu)造第一步：數(shù)據(jù)的收集、整理與估算一、應收集的數(shù)據(jù)：顧客、零售商、配送中心、制造商、供給商的地理位置產(chǎn)品品種、數(shù)量、運輸方式各目標市場對每一種產(chǎn)品的需求量每種運輸方式的運費倉庫本錢〔勞動力本錢、庫存保管本錢和運營本錢〕運輸規(guī)模、配送頻率訂單處理本錢顧客效勞水平網(wǎng)絡構(gòu)造二、數(shù)據(jù)聚集——

好處：減小數(shù)據(jù)處理量減小需求變化程度，利于準確預測N個顧客1個顧客區(qū)網(wǎng)絡構(gòu)造三、里程估計方法：實際距離直線距離直線距離乘修正系數(shù)〔考慮進與實際距離的誤差〕有時還需考慮進地球曲率四、儲運本錢估算包括：搬運本錢〔勞動力本錢+用具本錢〕—與物品年流通量成正比固定本錢—與倉庫規(guī)模成正比，但不成線性關(guān)系庫存本錢—庫存保管本錢，與平均庫存量成正比網(wǎng)絡構(gòu)造五、倉庫容量估算=最大庫存量×單位產(chǎn)品所占空間×空間占用系數(shù)

六、效勞水平設定

即：××%的顧客位于倉庫周圍××公里范圍內(nèi)

與指定倉庫之間的距離不超過給定值的顧客數(shù)顧客總數(shù)網(wǎng)絡構(gòu)造網(wǎng)絡構(gòu)造精確算法與啟發(fā)式算法的比較例：一個銷售系統(tǒng)1種產(chǎn)品兩個工廠—P1、P2，生產(chǎn)本錢相同，P2的生產(chǎn)能力：60000件；兩個配送中心—W1、W2三個市場—C1、C2、C3，需求量分別為：50000、100000、50000；配送本錢—

確定從工廠配送中心市場的配送策略，目標：配送本錢最小

配送中心P1P2C1C2C3

W104345

W252212

精確算法與啟發(fā)式算法的比較啟發(fā)式算法一思路：選擇本錢最小的的倉庫來滿足每個市場的需要策略：C1、C2、C3均由W2配送，對于W2，先考慮最廉價的來源P2〔只有60000件〕，其余的140000件由P1補充結(jié)果：總配送本錢=1120000元啟發(fā)式算法二思路：對每個市場，考慮本錢最低的配送路線，然后綜合平衡策略：C1由W1配送，C2、C3由W2配送，P1分別向W1、W2供貨50000、90000件，P2向W2供貨60000件結(jié)果：總配送本錢=920000元

精確算法與啟發(fā)式算法的比較精確算法思路：運用線性規(guī)劃方法—最優(yōu)解法策略：

結(jié)果：總配送本錢=740000元

配送中心P1P2C1C2C3

W11400000500004000050000

W20600000600000第四步：根據(jù)實際情況進行修正要考慮一些柔性化的問題：顧客對效勞水平的具體要求倉庫增減的可能性現(xiàn)有倉庫的可擴展性某些物流流向不能改變有時可考慮倉庫至倉庫的流動有時可考慮產(chǎn)品裝配在配送中心完成

網(wǎng)絡構(gòu)造庫存管理策略案例：詹瑪電子〔JAMA〕業(yè)務：在美國國內(nèi)經(jīng)銷JAM公司的近2500種電子產(chǎn)品〔配送和效勞〕經(jīng)營模式：JAM公司—總部在韓國，在遠東有5個制造廠〔分別在5個國家〕，在韓國有1個配送中心JAMA公司—位于芝加哥，有1個配送中心顧客—兩類顧客：分銷商與OEM廠商物流方式：

工廠3韓國JAM配送中心零售商工廠1工廠4工廠5工廠2美國JAMA配送中心物流方式????OEM廠商????遠東全美

面臨的問題：競爭大大加劇，承受顧客要求提高效勞水平和降低本錢的巨大壓力?！澳壳暗男谔幱跉v史最低水平，大約只有70%的訂單能準時交貨，另一方面，庫存卻不斷上升，大多數(shù)是沒有需求的產(chǎn)品。原因：預測顧客需求存在很大困難，且越來越難；供給鏈存在很長的交貨期；品種多JAM給JAMA以很低的優(yōu)先權(quán)

案例：詹瑪電子〔JAMA〕高需求變動性、長交貨期、不可靠的供給過程、巨大的庫存困繞眾多的企業(yè)應考慮的問題：企業(yè)如何應對顧客需求的巨大的變動性與不確定性？效勞水平與存貨水平之間存在著什么樣的關(guān)系？交貨期和交貨期的改變會導致什么樣的效果？什么才是有效的供給鏈庫存管理策略？

案例：詹瑪電子〔JAMA〕供給鏈庫存管理策略考慮需求波動的庫存模型d—平均日需求量STD—日需求量的標準差L—交貨期〔天〕p—效勞水平〔缺貨概率為：1-p)C—每次訂貨費用h—單位產(chǎn)品每天庫存本錢經(jīng)濟訂貨批量：平安庫存：再訂貨點：平均庫存：其中：z與效勞水平p有關(guān)，見下表：集中庫存or分散庫存？庫存水平—集中庫存更低集中庫存面對更多的顧客〔集合性高〕，使需求不確定性減小，更易于預測，因此可以減小平安庫存。此外，集中采購訂貨批量也較小效勞水平—具有相同數(shù)量的總庫存時，集中庫存效勞水平更高管理費用—分散庫存更大規(guī)模經(jīng)濟性差交貨期—分散庫存更短更接近市場運輸本錢—誰更大？需要測算。集中庫存時，外向運輸本錢增加，而內(nèi)向運輸本錢減少供給鏈庫存管理策略實例例：ACME公司業(yè)務—電子產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品—1500余種，只分析兩種：A、B顧客—美東北部10000余零售商，分為兩個市場：C1、C2工廠—1家工廠：E，有足夠的生產(chǎn)能力倉庫—兩個倉庫：W1、W2。W1向C1供貨，W2向C2供貨交貨期—E到W1、W2均為1周效勞水平—97%需求情況—A、B產(chǎn)品各周需求的歷史記錄本錢數(shù)據(jù)—訂貨費用：60元/次，庫存費用：0.27元/件周W1、W2到顧客的平均運輸費用：1.05元/件在W1、W2之間新建一個中心倉庫X代替W1、W2如何？—要求：保持原來的效勞水平假定：X到顧客的平均運輸費用為1.10元/件，新舊方案在交貨期上沒有明顯差異。實例

數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果B產(chǎn)品需求歷史數(shù)據(jù)A產(chǎn)品需求歷史數(shù)據(jù)實例

計算結(jié)果

采用集中倉庫后，A產(chǎn)品的平均庫存由原來的179降為132，下降了26%

采用集中倉庫后，B產(chǎn)品的平均庫存由原來的30降為20，下降33%配送戰(zhàn)略案例：現(xiàn)代書籍銷售公司〔MBD〕業(yè)務：書籍分銷。國內(nèi)最大的書籍分銷商經(jīng)營模式：倉庫—有7個地區(qū)倉庫銷售渠道—通過7個地區(qū)倉庫向便布全國的大連鎖書店及小型獨立的書商通過供貨效勞配送方式—到大連鎖書店的書籍，由連鎖經(jīng)營機構(gòu)自己的地區(qū)配送中心向MBD訂貨，然后從MBD的某個地區(qū)倉庫進貨并組織配送；到小型獨立書商的書籍，由書商直接向MBD訂貨，并從相應的地區(qū)倉庫進貨。交貨期—兩天面臨的問題：新的經(jīng)營模式〔如：超級書店、在線書店〕正沖擊著MBD的地位；零售商已開始強烈要求MBD向其直接供貨。應考慮的問題：MBD是否應該建立更多的地區(qū)倉庫？or關(guān)閉一些倉庫，使供給更集中？MBD是否應該開發(fā)一個用于地區(qū)倉庫之間進行庫存轉(zhuǎn)移的系統(tǒng)？MBD是否應該對零售商采取直接運輸方式，并鼓勵零售商采用這一方式直接轉(zhuǎn)運對MBD來說是否是一個可行的策略？MBD如何鼓勵零售商提供銷售點數(shù)據(jù)？這些數(shù)據(jù)的價值何在？案例：現(xiàn)代書籍銷售公司MBD公司配送戰(zhàn)略

集中配送OR分散配送？集中配送的好處—進行全局方案和協(xié)調(diào)，有可能導致全局最優(yōu)—要求信息共享，而信息共享有助于減小“牛鞭效應〞—集中信息處理，減小了需求的變動性，利于準確預測—規(guī)?；⒄w協(xié)調(diào)，可降低系統(tǒng)總的配送本錢倉儲OR直接運輸OR直接轉(zhuǎn)運？倉儲—傳統(tǒng)的配送方式：制造制造商庫存經(jīng)銷商庫存市場直接運輸—不經(jīng)過經(jīng)銷環(huán)節(jié)的配送中心/中間倉庫，直接把產(chǎn)品送到零售店直接轉(zhuǎn)運—產(chǎn)品通過經(jīng)銷環(huán)節(jié)的配送中心/中間倉庫送往零售店，但中間環(huán)節(jié)只是協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)運點，不是存儲點，停留時間一般不會超過12小時直接運輸

優(yōu)點：零售商防止了負擔經(jīng)營配送中心的費用縮短了交貨期對市場變化的反響更靈敏利于零售商積極配合制造商的產(chǎn)品戰(zhàn)略缺點：失去了集中化配送所帶來的好處—規(guī)模效應；需求不確定性、變動性的減??；給準確需求預測帶來了困難增加了運輸本錢—由于零星的運送、零擔運送—通常在零售商很強大，或者交貨期很關(guān)鍵的情況下，會采用直接運輸直接轉(zhuǎn)運

力求在不放棄集中配送好處的情況下，使產(chǎn)品能夠直送零售商！

實施有效直接轉(zhuǎn)運的條件：各節(jié)點間必須有先進的信息系統(tǒng)連接有一個快速反響的運輸系統(tǒng)有足夠的產(chǎn)品品種和數(shù)量來實現(xiàn)有效的整車混裝/發(fā)運配送戰(zhàn)略

轉(zhuǎn)運—供給鏈中同一層次上的不同節(jié)點之間的商品運輸零售層次上最?？紤]的一種方法；可以使零售商用其他零售商的庫存來滿足顧客需求；可以把處于不同節(jié)點〔同一層次上的〕上的庫存看作為一個大的單一庫存，可以有效地滿足于一定范圍市場的需要；需要有暢通的信息共享系統(tǒng)和快速運輸系統(tǒng)；假設轉(zhuǎn)運節(jié)點屬于不同的所有者，那么會有很大的實施障礙戰(zhàn)略聯(lián)盟案例：音像復制公司〔ADS〕業(yè)務：光盤與盒帶的復制、配送。該行業(yè)六大廠家之一經(jīng)營模式：顧客—大型唱片公司配送方式—唱片公司制作好母帶好送往ADS，ADS存儲母帶，并根據(jù)唱片公司提出的復制要求，進行光盤和/或盒帶的復制，然后將商品配送給大型全國性零售商的配送中心。運輸由ADS調(diào)度，委托不同的承運人運送。面臨的問題：一些大型的全國性零售商正在向唱片公司施加壓力，要求他們實行VMI零售商要求直接發(fā)貨到商店運輸本錢在不斷地上升應考慮的問題：為什么大型零售商趨向于VMI？一家公司什么時候應該自己處理物流？什么時候應該把物流外包？都有哪些形式的商業(yè)合作關(guān)系可以用于改善供給鏈績效？

案例：音像復制公司〔ADS〕即使有完成某種任務的資源，供給鏈中的另一家企業(yè)也許更適合于完成該任務戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟應該防止的問題供給鏈中戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式第三方物流零售商—供給商聯(lián)盟經(jīng)銷商一體化第三方物流

定義——由一家外部的公司來完成企業(yè)某些物料、產(chǎn)品的配送職能。特點可外包局部或全部配送職能比傳統(tǒng)的物流供給關(guān)系更復雜、長久不是建立在合同根底上，而是長期契約通常是多功能型、過程管理型大公司更常采用

第三方物流

實施要點供給商要弄清自己的本錢選擇適宜的合作者保密承對特定的績效衡量方式要協(xié)調(diào)一致信息的溝通和及時反響關(guān)于爭議仲裁的考慮對特定的績效衡量方式要協(xié)調(diào)一致零售商—供給商聯(lián)盟

類型連續(xù)補充戰(zhàn)略—供給商接收銷售點數(shù)據(jù)，以此為依據(jù)來進行配送決策，以維持商定的庫存水平。〔通?？墒箮齑婵刂频靡猿掷m(xù)改善〕VMI—由供給商來管理甚至擁有銷售點庫存主要優(yōu)點信息共享，給供給商集中化信息處理創(chuàng)造了條件免除了零售商在訂貨及庫存管理方面的許多麻煩有利于減小“牛鞭效應〞有利于提高效勞水平在使供給商獲得眾多好處的同時，也增加了其減小整個供給鏈庫存的壓力和動力VMI實現(xiàn)有效VMI的條件：下游節(jié)點同意上游節(jié)點決定對其所需產(chǎn)品的配送策略，并為其管理庫存；下游節(jié)點應向上游節(jié)點公開和及時反響其客戶的所有需求信息；上游客戶具備相應的配送及管理能力。VMI的好處：可減小“牛鞭效應〞；使下游減少了許多訂貨及庫存管理方面的麻煩；使上游面臨的需求變動性和不確定性減下，使其預測更準確利于上游生產(chǎn)運作過程及銷售環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)能夠縮短交貨期零售商—供給商聯(lián)盟

經(jīng)銷商一體化

成功的案例

生產(chǎn)型企業(yè)

現(xiàn)代企業(yè)重要的經(jīng)營理念：業(yè)務的核心化、經(jīng)營的虛擬化供給鏈越來越長，外購量〔物流量〕越來越大有效的供給鏈管理將成為企業(yè)成功的關(guān)鍵！案例：愛立信—“愛立信不再生產(chǎn)？……？〞戴爾—“虛擬整合的力量〞耐克—“全球虛擬化經(jīng)營〞采購本錢占銷售額的百分比所有行業(yè)汽車食品木材紙張石油運輸52%61%60%61%55%74%63%行業(yè)銷售額的百分比零售型企業(yè)

案例：沃爾瑪—世界零售巨頭

沃爾瑪成功的三大法寶：VMI—供給商管理庫存快速轉(zhuǎn)運EDLP—“天天平價〞物流企業(yè)—第三方物流

物流企業(yè)成功的關(guān)鍵：

專業(yè)化、