國企工資總額實戰(zhàn)指南（三）：工資總額管理的“統(tǒng)一”與“差異”

國企工資總額實戰(zhàn)指南（三）：工資總額管理的“統(tǒng)一”與“差異”一、統(tǒng)一或差異到什么程度——分析3個因素集團(tuán)企業(yè)工資總額管理的“統(tǒng)一”與“差異”，一定程度上體現(xiàn)的是工資總額的“公平”與“效率”，“統(tǒng)一”更強(qiáng)調(diào)與集團(tuán)內(nèi)企業(yè)相比的公平，“差異”更強(qiáng)調(diào)與業(yè)績、市場等相比的效率體現(xiàn)。除了管理風(fēng)格的差異，實操中發(fā)現(xiàn)，所屬企業(yè)對集團(tuán)資源的依賴度、所屬企業(yè)間的協(xié)同性、所屬企業(yè)間的差異性這3個因素是業(yè)務(wù)“集團(tuán)化”程度的體現(xiàn)，也是工資總額“統(tǒng)一”或“差異”的重要影響因素。1.所屬企業(yè)對集團(tuán)資源的依賴度越高，工資總額管理越統(tǒng)一集團(tuán)化企業(yè)的存在是可以帶來“集團(tuán)化”資源與優(yōu)勢。一般來說，所屬企業(yè)對集團(tuán)資源的依賴度越高、越相近，自身的差異可能會越小，工資總額的“內(nèi)部公平”屬性越強(qiáng)，越需要通過“統(tǒng)一”的工資總額分配進(jìn)行內(nèi)部平衡。越“自力更生”、越市場化的企業(yè)則越需要關(guān)注“外部效率”屬性，越需要打破集團(tuán)性“統(tǒng)一”的約束，匹配真正發(fā)展的差異化需要。2.所屬企業(yè)間的業(yè)務(wù)協(xié)同性越強(qiáng)，工資總額管理越統(tǒng)一集團(tuán)化企業(yè)需要通過內(nèi)部整合與協(xié)同而產(chǎn)生優(yōu)勢。一般來說，所屬企業(yè)間業(yè)務(wù)協(xié)同或相關(guān)性越強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)鏈或業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)越強(qiáng)，效益同向發(fā)展的可能性越大，越應(yīng)該基于整體產(chǎn)業(yè)鏈或業(yè)務(wù)體系發(fā)展考慮“公平”屬性，總額管理“統(tǒng)一”性會更強(qiáng)。業(yè)務(wù)越不相關(guān)的所屬企業(yè)，越應(yīng)該考慮“個性”需要，差異工資總額管理，給予獲取獨立優(yōu)勢的空間。3.所屬企業(yè)間的業(yè)務(wù)差異性越小，工資總額管理越統(tǒng)一所屬企業(yè)越“同質(zhì)”化，如所屬企業(yè)多為同類業(yè)務(wù)的省分公司、區(qū)域公司等，業(yè)績結(jié)果和工資投入越有可比性，“公平”屬性會更強(qiáng)，工資總額分配管理也需要越“一致”。所屬企業(yè)業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)定位、業(yè)務(wù)規(guī)模等差異度越高，越需要基于差異考慮工資總額的“效率”屬性，將工資投入到更有效率的地方。二、統(tǒng)一什么、差異什么——把握4個要點多數(shù)國企工資總額管理是“統(tǒng)一”基礎(chǔ)上的一定“差異”管理。實操中，“統(tǒng)一”的更多是管理體系、決定模式、整體機(jī)制等偏“頂層”設(shè)計，“差異化”的更多是效益/效率指標(biāo)、目標(biāo)值、聯(lián)動系數(shù)/提取比例等“具體”事項。“統(tǒng)一什么、差異什么”一般需要把握這4個要點。1.統(tǒng)一體系，差異模式在政策框架下，集團(tuán)化國企應(yīng)統(tǒng)一集團(tuán)與所屬企業(yè)工資總額管控的邊界與權(quán)責(zé)要求，統(tǒng)一“效益決定、效率調(diào)節(jié)、水平調(diào)控”的工資總額核心環(huán)節(jié)和要求，以及“市場化改革”“效益導(dǎo)向”“分類分級”的管理原則。但對集團(tuán)內(nèi)功能定位、發(fā)展階段等差異較大的所屬企業(yè)，可分類采用不同的工資總額決定模式，如充分參與市場競爭的成熟穩(wěn)定期企業(yè)主要采用業(yè)績增量法或業(yè)績核算法；初創(chuàng)期企業(yè)可采用定員定額法；履行功能定位、指令性任務(wù)、非主要追求效益的國有企業(yè)可采用目標(biāo)責(zé)任法。2.模式一致，個性指標(biāo)實踐中，基于政策對商業(yè)類國有企業(yè)的定位和“主業(yè)”要求，多數(shù)所屬企業(yè)功能定位接近，同時考慮管理成本的因素，多數(shù)商業(yè)類國企集團(tuán)對內(nèi)的工資總額管理模式會相對一致。但可以根據(jù)業(yè)務(wù)特點、發(fā)展階段、經(jīng)營狀態(tài)等差異，在統(tǒng)一設(shè)定的聯(lián)動指標(biāo)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步細(xì)化管理，設(shè)定部分個性化的掛鉤聯(lián)動指標(biāo)。個性化指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)從所屬企業(yè)的價值貢獻(xiàn)點、發(fā)展階段、集團(tuán)戰(zhàn)略定位三個方面進(jìn)行考慮，以充分激勵所屬企業(yè)。3.一體設(shè)計，區(qū)分模塊集團(tuán)企業(yè)需要遵循相對公平、公正的規(guī)則，一體化設(shè)計工資總額體系，但也需要提高工資總額管理的靈活性，保障其激勵性和穩(wěn)定性。在實際管理和分配時，可以將所屬企業(yè)工資總額切塊管理，對每一模塊工資總額確定不同的管理規(guī)則，應(yīng)對所屬企業(yè)工資總額過大波動。如將工資總額切分為固定工資、績效工資、激勵工資三部分，上浮時首先上漲激勵工資，通過“獎金池”擴(kuò)大激勵，下降時優(yōu)先確保固定工資不受影響，合理保證穩(wěn)定。4.整體掛鉤，多種調(diào)劑工資總額管理需要將集團(tuán)的經(jīng)營壓力統(tǒng)一傳遞到所屬企業(yè)，機(jī)制設(shè)計時必須考慮所屬企業(yè)工資總額與集團(tuán)整體業(yè)績的合理掛鉤或承接，如設(shè)置整體工資總額或部分工資總額與整體業(yè)績的掛鉤系數(shù)等。同時，集團(tuán)企業(yè)工資總額的“大盤”須相對可控，不“超包”且有效激勵。實際統(tǒng)籌分配時，政策允許情況下可采用一定周期內(nèi)滾動留存的“豐欠”機(jī)制，設(shè)計基于“大盤”結(jié)余浮動獎勵水平的單列業(yè)績獎勵/專項激勵，預(yù)留集團(tuán)層的調(diào)劑包等進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)劑，以應(yīng)對所屬企業(yè)過大業(yè)績波動帶來的不可控情況。結(jié)語國企工資總額管理中，基數(shù)核定是否合理是持續(xù)滾動管理的基礎(chǔ)，決定機(jī)制是否有效是