8績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

第八章績(jī)效考核結(jié)果

的應(yīng)用本章要點(diǎn)：績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的作用績(jī)效考核結(jié)果對(duì)人力資源決策的支持績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的支持8.1支持人力資源管理決策8.1.1用于招聘決策閱讀資料8-1：?jiǎn)T工績(jī)效與招聘和職位晉升外企招聘人員時(shí)，往往很注重前任雇主對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)，內(nèi)部員工以往業(yè)績(jī)往往會(huì)成為晉升更高級(jí)職位的重要砝碼。為什么會(huì)這樣呢？其實(shí)，以往的績(jī)效是個(gè)體能力很重要的佐證?？逻_(dá)公司認(rèn)為人才并非憑空而來(lái)，選拔與培訓(xùn)一樣重要，柯達(dá)公司強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人才要從內(nèi)部尋找，并且要依據(jù)員工以往的績(jī)效考核結(jié)果，久而久之，就在生產(chǎn)一線(xiàn)形成了一個(gè)人才庫(kù)。其實(shí)，每當(dāng)企業(yè)內(nèi)部有主管職位出現(xiàn)空缺時(shí)，如何從內(nèi)部升遷，往往會(huì)令主管們相當(dāng)頭疼?，F(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)提升某人的理由，往往可能是因?yàn)樗募夹g(shù)是最純熟的，或者資歷是最老的。而對(duì)于該項(xiàng)職位所要求其他條件，諸如判斷力、溝通技巧、決策能力等，一般都不在考察之內(nèi)。事后人們會(huì)發(fā)現(xiàn)，技術(shù)純熟的人才雖然的確可以更好的協(xié)助主管執(zhí)行任務(wù)，可以作為選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)之一，但是，僅有純熟的技術(shù)的人才卻不一定能成為一個(gè)稱(chēng)職的主管；而員工的資歷則更是與管理能力毫不相關(guān)。更合理而實(shí)際的人員選拔，應(yīng)該是參照綜合性的績(jī)效考核結(jié)果，再結(jié)合對(duì)所空缺職位特征的分析把握而進(jìn)行的。通過(guò)績(jī)效考核，企業(yè)不僅可以對(duì)不同崗位現(xiàn)任職者的工作績(jī)效進(jìn)行甄別與評(píng)價(jià)，又能夠?qū)φ衅附Y(jié)果進(jìn)行檢驗(yàn)，還可以為改進(jìn)招聘有效性提供基礎(chǔ)和參考。通過(guò)分析員工的績(jī)效考核結(jié)果，人力資源管理人員對(duì)企業(yè)各個(gè)崗位的優(yōu)秀人才所應(yīng)該具備的優(yōu)秀品質(zhì)與績(jī)效特征，會(huì)有更深的理解，這將為招聘過(guò)程的甄選環(huán)節(jié)提供十分有益的參考。例如，通過(guò)對(duì)企業(yè)優(yōu)秀基層管理人員績(jī)效特征的分析，如果這些特征主要是“能吃苦”、“有一定的管理能力”、“有良好的人際能力”，等等；那么，在以后招聘基層管理人員時(shí)，甄選的標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)進(jìn)行針對(duì)性的調(diào)整或改進(jìn)，以便更好的滿(mǎn)足企業(yè)績(jī)效提升的需要。通過(guò)分析員工的績(jī)效考核的結(jié)果，如果發(fā)現(xiàn)員工在工作能力或態(tài)度上存在欠缺，而又無(wú)法通過(guò)及時(shí)而有效的培訓(xùn)得到解決，企業(yè)就要考慮制定或改進(jìn)相應(yīng)的招聘計(jì)劃，注重招聘工作能力強(qiáng)、態(tài)度端正的人才，以滿(mǎn)足提升工作績(jī)效的實(shí)際需要。8.1.2用于員工報(bào)酬分配和調(diào)整閱讀資料8-2：薪酬是知識(shí)員工的重要激勵(lì)因素近年來(lái)，中外學(xué)者的研究成果表明，薪酬是激勵(lì)員工的重要因素。知識(shí)管理專(zhuān)家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過(guò)大量實(shí)證研究后提出，激勵(lì)知識(shí)型員工的前4個(gè)因素依次為個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢(qián)財(cái)富；安盛咨詢(xún)公司與澳大利亞管理研究院歷時(shí)3年，在對(duì)澳大利亞、美國(guó)和日本多個(gè)行業(yè)的858名員工，其中包括160名知識(shí)型員工，進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，得出了對(duì)知識(shí)型員工的重點(diǎn)激勵(lì)因素，即：報(bào)酬、工作性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系、對(duì)決策的影響力；彭劍鋒經(jīng)過(guò)實(shí)證研究，提出了位居中國(guó)知識(shí)型員工激勵(lì)因素前五位的依次是：工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途及有保障和穩(wěn)定的工作。總體上來(lái)講，績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬決策有三種主要形式，具體包括：（1）用于確定獎(jiǎng)金分配方案。即決策短期薪酬，也可稱(chēng)為“刺激薪資”。閱讀材料8-3：某集團(tuán)公司的獎(jiǎng)金分配這里介紹的是某集團(tuán)公司的獎(jiǎng)金分配辦法。表8-1的獎(jiǎng)金系數(shù)是根據(jù)不同的績(jī)效等級(jí)狀況設(shè)定的，獎(jiǎng)金由季度獎(jiǎng)、年度獎(jiǎng)和特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)組成。季度獎(jiǎng)是對(duì)員工本季度工作績(jī)效的回報(bào)，依據(jù)員工月平均工資水平和本季度個(gè)人績(jī)效等級(jí)確定。季度獎(jiǎng)金系數(shù)是指集團(tuán)公司季度獎(jiǎng)金總額占季度工績(jī)效等級(jí)ABCDE獎(jiǎng)金系數(shù)1.51.310.80

年度獎(jiǎng)是對(duì)員工本年度工作績(jī)效的回報(bào)，年度獎(jiǎng)金系數(shù)為年終獎(jiǎng)金額占全年工資總額的比例，原則上不超過(guò)15%，具體比例由集團(tuán)總裁辦公會(huì)議決定。見(jiàn)表8-2示?？己私Y(jié)果ABCDE獎(jiǎng)金系數(shù)1.41.21.00.70.4表8-2年度績(jī)效等級(jí)與獎(jiǎng)金系數(shù)對(duì)照表表8-1季度績(jī)效等級(jí)與獎(jiǎng)金系數(shù)對(duì)照表資總額的比例，該比例原則上不高于15%，具體比例由集團(tuán)公司經(jīng)理辦公會(huì)議決定。如表8-1所示。（2）作為調(diào)整員工固定薪酬的依據(jù)。這部分薪酬是以員工的勞動(dòng)熟練程度、所承擔(dān)工作的復(fù)雜程度、責(zé)任大小及勞動(dòng)強(qiáng)度為基準(zhǔn)確定的。表8-3是某公司依據(jù)連續(xù)五年績(jī)效考核結(jié)果所確定的加薪比例。表8-3某公司基于五年綜合績(jī)效的加薪比例帶寬位置績(jī)效等級(jí)<25%25%—50%50%—75%>75%優(yōu)秀13%—15%12%—13%11%—12%10%—11%中等11%—12%10%—11%9%—10%8%—9%合格9%—10%8%—9%7%—8%5%—6%（3）作為福利、津貼制度變革的嘗試。閱讀資料8-4：IBM的薪資政策

IBM一句拗口的話(huà)：加薪非必然！IBM的工資水平在外企中不是最高的，但I(xiàn)BM有一個(gè)讓所有員工堅(jiān)信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必然的。為了使每位員工的獨(dú)特個(gè)性及潛力得到足夠尊重，IBM一直致力于工資與福利制度的完善，并形成了許多值得我們參考的特色。薪資與職務(wù)重要性、難度相稱(chēng)每年年初IBM的員工特別關(guān)心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過(guò)工資漲幅可以體現(xiàn)得有零有整。IBM的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會(huì)有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)重要性、工作難度、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)有直接關(guān)系，工作時(shí)間長(zhǎng)短和學(xué)歷高低與薪金沒(méi)有必然關(guān)系。在IBM

，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門(mén)磚，但決不會(huì)是你獲得更好待遇的憑證。在IBM

，每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)績(jī)承諾計(jì)劃（PBC

）。只要你是IBM的員工，就會(huì)有個(gè)人業(yè)績(jī)承諾計(jì)劃，制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點(diǎn)，你自己對(duì)一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。大家團(tuán)結(jié)緊張、嚴(yán)肅活潑地干了一年，到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個(gè)人業(yè)績(jī)承諾計(jì)劃，上頭的經(jīng)理會(huì)給他打分，大家誰(shuí)也不特殊，都按這個(gè)規(guī)則走。

1996年初IBM推出個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃。具體來(lái)說(shuō)，PBC從三個(gè)方面來(lái)考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計(jì)劃，無(wú)論過(guò)程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)無(wú)法玩概念，必須見(jiàn)結(jié)果，股市會(huì)非常客觀反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，董事會(huì)對(duì)總裁也不會(huì)心太軟。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過(guò)程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無(wú)止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當(dāng)然同時(shí)也影響了你的收入。所以執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過(guò)程監(jiān)控量。最后是Team，團(tuán)隊(duì)精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時(shí)有一個(gè)強(qiáng)烈的感覺(jué)：IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會(huì)牽涉到很多部門(mén)，有時(shí)候會(huì)從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識(shí)應(yīng)該成為第一意識(shí)，工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作一把。一言概之：必須確實(shí)了解自己部門(mén)的運(yùn)作目標(biāo)，掌握工作重點(diǎn)，發(fā)揮最佳團(tuán)隊(duì)精神，并徹底執(zhí)行。薪資充分反映員工的成績(jī)PBC考核通常由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)員工工作情況進(jìn)行評(píng)定，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。每個(gè)員工都有進(jìn)行年度總結(jié)和與他的上級(jí)面對(duì)面討論這個(gè)總結(jié)的權(quán)利。上級(jí)在評(píng)定時(shí)往往與做類(lèi)似工作或工作內(nèi)容相同的其他員工相比較，根據(jù)其成績(jī)是否突出而定。評(píng)價(jià)大體上分十到二十個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行，這些項(xiàng)目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡(jiǎn)單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)?！睂?duì)營(yíng)業(yè)部門(mén)或技術(shù)部門(mén)進(jìn)行評(píng)價(jià)是比較簡(jiǎn)單的，但對(duì)憑感覺(jué)評(píng)價(jià)的部門(mén)如秘書(shū)、宣傳、人事及總務(wù)等部門(mén)怎么辦呢？IBM公司設(shè)法把感覺(jué)換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報(bào)刊雜志上刊載的關(guān)于IBM的報(bào)導(dǎo)加以搜集整理，把有利報(bào)道與不利報(bào)導(dǎo)進(jìn)行比較，以便作為衡量一定時(shí)期宣傳工作的尺度。評(píng)價(jià)工作全部結(jié)束，就在每個(gè)部門(mén)甚至全公司進(jìn)行平衡，分成幾個(gè)等級(jí)。例如，A等級(jí)的員工是大幅度定期晉升者，B等是既無(wú)功也無(wú)過(guò)者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其它原因達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的。從歷史看，65%-75%的IBM公司職工每年都能超額完成任務(wù)，只有5-10%的人不能完成定額。那些沒(méi)有完成任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完成任務(wù)，并且干得不錯(cuò)。IBM的薪資政策精神是通過(guò)有競(jìng)爭(zhēng)力的策略，吸引和激勵(lì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。個(gè)人收入會(huì)因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)、相對(duì)貢獻(xiàn)、所在業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)以及公司的整體薪資競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行確定。1996年調(diào)整后的新制度以全新的職務(wù)評(píng)估系統(tǒng)取代原來(lái)的職等系統(tǒng)，所有職務(wù)按照技能、貢獻(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)能力、對(duì)業(yè)務(wù)的影響力及負(fù)責(zé)范圍等三個(gè)客觀條件，分為十個(gè)職等類(lèi)別。部門(mén)經(jīng)理會(huì)根據(jù)三大原則決定薪資調(diào)整幅度。這三大原則是：其一，員工過(guò)去3年“個(gè)人業(yè)績(jī)承諾計(jì)劃”成績(jī)的記錄；其二，員工是否擁有重要技能，并能應(yīng)用在工作上；其三，員工對(duì)部門(mén)的貢獻(xiàn)和影響力。員工對(duì)薪資制度有任何問(wèn)題，可以詢(xún)問(wèn)自己的直屬經(jīng)理，進(jìn)行面對(duì)面溝通，或向人力資源部查詢(xún)。一線(xiàn)經(jīng)理提出薪資調(diào)整計(jì)劃，必須得到上一級(jí)經(jīng)理認(rèn)可。8.1.3用于人員調(diào)配和職位變動(dòng)閱讀材料8-5：樂(lè)陵供電公司的人事制度（1）樂(lè)陵供電公司樂(lè)陵供電公司的供電區(qū)有65萬(wàn)人口，年用電量不足3億千瓦時(shí)，人均電量相對(duì)較低，這對(duì)一個(gè)有著600多人的供電企業(yè)來(lái)說(shuō)，其發(fā)展環(huán)境并不寬松。然而近一年來(lái)，該公司把企業(yè)的基本目標(biāo)、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與職工的切身利益聯(lián)系起來(lái)，使職工動(dòng)機(jī)的一致性得到整合，從而把職工內(nèi)在潛能最大限度激發(fā)出來(lái)，促進(jìn)了職工績(jī)效管理理念的互動(dòng)。今年前三季度，他們累計(jì)完成售電量2.28億千瓦時(shí)，同比增長(zhǎng)30.5%,銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)同比增長(zhǎng)29.66%％和31.8%,均創(chuàng)歷史最好成績(jī)。如何在環(huán)境艱難的情況下取得如此進(jìn)展呢？公司黨委書(shū)記、經(jīng)理石磊認(rèn)為，在當(dāng)今日新月異的時(shí)代，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境無(wú)時(shí)無(wú)刻不在發(fā)生著變化，企業(yè)管理也必須與時(shí)俱進(jìn)，以便激發(fā)職工的工作熱情。（2）“誰(shuí)羨慕一線(xiàn)人員拿的鈔票多，可以申請(qǐng)下基層”“誰(shuí)羨慕一線(xiàn)人員拿的鈔票多，可以申請(qǐng)下基層?！笔侨缃裨诠緳C(jī)關(guān)最流行的一句話(huà)。公司實(shí)行了崗位工資制，不同等級(jí)崗位其工資差距一般在200元以上，充分拉開(kāi)了級(jí)差，公司把此作為激動(dòng)職工發(fā)揮潛能的一項(xiàng)重要舉措。一線(xiàn)職工工作環(huán)境艱苦，那就提高待遇，比機(jī)關(guān)人員高出一個(gè)級(jí)差；野外施工工作量大，那就比在室內(nèi)工作的高出一個(gè)等級(jí)。同是野外作業(yè),收入也不一樣，過(guò)去登桿作業(yè)比較辛苦，可與其他崗位級(jí)別一樣，因此大家也就積極性不高，現(xiàn)在他們就拉開(kāi)檔次，付出多收獲就大，這樣就大大激發(fā)了職工的工作熱情。（3）“收入高不高，業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話(huà)”公司開(kāi)展了“星級(jí)”電工組評(píng)比活動(dòng)，對(duì)連續(xù)３次評(píng)比居前５名的電工組頒發(fā)獎(jiǎng)牌，農(nóng)電工晉升１級(jí)工資。如此一來(lái)，誰(shuí)都沒(méi)有了怨言，經(jīng)常在野外施工作業(yè)的李加春說(shuō)：“收入和貢獻(xiàn)掛鉤，多干活的心里不憋屈，收入少的也沒(méi)怨言?！保?）“有為就會(huì)有位”人都是有上進(jìn)心和榮譽(yù)感的，公司抓住這一人性特點(diǎn)，出臺(tái)辦法激發(fā)職工潛能，給職工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的舞臺(tái)。“有為就會(huì)有位”這句話(huà)在該公司頗為時(shí)尚。在中層干部選拔使用中，實(shí)行了競(jìng)爭(zhēng)上崗，除了幾項(xiàng)必要條件外，最關(guān)鍵的就是個(gè)人工作業(yè)績(jī)和能力，只要你有成績(jī)，這崗位就是你的；但是有一條，別人的能力超過(guò)了你，那也沒(méi)啥商量，讓賢。如此這般，讓職工（包括農(nóng)電工）工作有了奔頭，追趕有了目標(biāo)，工作積極性空前高漲。今年以來(lái)，已有５名農(nóng)電工因?yàn)楣ぷ鞒錾鴵?dān)任供電所正、副所長(zhǎng)和安全員等職務(wù)。依據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果決策人員調(diào)配和職位變動(dòng)，對(duì)于人事相宜、事人相稱(chēng)目標(biāo)的達(dá)成，具有舉足輕重的作用。主要源于：企業(yè)用人就要揚(yáng)長(zhǎng)避短、因材適用，既不能大材小用，也不能小材大用。對(duì)于工作崗位的客觀要求，可以通過(guò)工作崗位分析來(lái)衡量和確定；對(duì)于員工的特點(diǎn)，則可以運(yùn)用兩種測(cè)量評(píng)定的方法，一是人員素質(zhì)測(cè)評(píng)技術(shù)，即運(yùn)用心理測(cè)試評(píng)定的方法，直接對(duì)員工的素質(zhì)和能力進(jìn)行考察；二是績(jī)效考評(píng)技術(shù)，即對(duì)員工的工作行為、工作態(tài)度及工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考察。通過(guò)績(jī)效管理活動(dòng)，可以掌握員工各種相關(guān)的工作信息，如勞動(dòng)態(tài)度、崗位適合度、工作成就、知識(shí)和技能的運(yùn)用程度等等。根據(jù)這些信息，企業(yè)更易于正確地做出人事決策，有效地組織員工提升、晉級(jí)、降職、降級(jí)等人力資源管理工作。8.1.4用于確定員工培訓(xùn)需求閱讀資料8-6：王永慶言培訓(xùn)關(guān)于培訓(xùn)需求分析，王永慶打了個(gè)比方：一般工廠均有一些秘密，不歡迎人家參觀。而對(duì)于工廠的秘密，參觀者若是無(wú)意探求，即使開(kāi)放給他自由參觀，看了也不懂，是沒(méi)有一點(diǎn)用處的。相反，該項(xiàng)秘密若正是他研究再三而不可得的，參觀者一般一眼看到，心領(lǐng)神會(huì)，他的參觀才有用，因?yàn)槟莻€(gè)秘密是他夢(mèng)寐以求的，所以他能夠很快地得到。同樣的道理，企業(yè)和受訓(xùn)者必須是事先下過(guò)一番功夫，了解受訓(xùn)者所欠缺的是什么，需要得到什么，然后再請(qǐng)專(zhuān)家來(lái)指導(dǎo)，就像公開(kāi)秘密讓他參觀，他需要什么便可得到什么。反之，如果不知道自己所需要的，盲目給他參觀秘密也沒(méi)有用，而專(zhuān)家的指導(dǎo)對(duì)于他自然也是不會(huì)有幫助的。圖8-1是基于績(jī)效考核的培訓(xùn)決策是是問(wèn)題重要否？安排在職培訓(xùn)安排實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)安排脫產(chǎn)培訓(xùn)安排脫產(chǎn)培訓(xùn)是否忽略是否技能問(wèn)題？否否安排脫產(chǎn)培訓(xùn)安排業(yè)余培訓(xùn)是否知識(shí)問(wèn)題？尋求其他解決辦法否員工績(jī)效問(wèn)題圖8-1基于績(jī)效考核的培訓(xùn)決策模型是否態(tài)度問(wèn)題？圖8-1中的模型提供了運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求的具體思路與過(guò)程。在對(duì)績(jī)效考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)上，要找出績(jī)效差距的問(wèn)題與原因，屬于知識(shí)不足、能力欠缺、還是態(tài)度方面需要轉(zhuǎn)變，進(jìn)而擬定出針對(duì)性的員工培訓(xùn)內(nèi)容與方案。對(duì)于有效地改進(jìn)所存在問(wèn)題，提高培訓(xùn)績(jī)效無(wú)疑是個(gè)幫助。8.1.5作為選拔和培訓(xùn)的“效標(biāo)”下面我們將重點(diǎn)闡述績(jī)效考核結(jié)果對(duì)于企業(yè)招聘選拔和員工培訓(xùn)的效標(biāo)作用，即：（1）績(jī)效考核結(jié)果可以用來(lái)測(cè)量、評(píng)價(jià)企業(yè)的招聘選拔（2）用于檢驗(yàn)、評(píng)價(jià)企業(yè)的員工培訓(xùn)效果作為企業(yè)招聘選拔效標(biāo)的具體表現(xiàn)為：如果企業(yè)選拔出來(lái)的優(yōu)秀人才其實(shí)際的績(jī)效考核結(jié)果確實(shí)很好，那么就表明企業(yè)的選拔是有效的；反之，則說(shuō)明要么是選拔不夠有效，要么是績(jī)效考核的結(jié)果有問(wèn)題。作為員工培訓(xùn)效標(biāo)主要表現(xiàn)有：?jiǎn)T工在接受培訓(xùn)之后，如果績(jī)效有所提高甚至有了顯著提高，就說(shuō)明企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)確實(shí)是很有效的；如果員工在接受培訓(xùn)前后的績(jī)效沒(méi)有變化或者沒(méi)有明顯的變化，就說(shuō)明企業(yè)對(duì)于員工的培訓(xùn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。用于激活沉淀應(yīng)用績(jī)效考核結(jié)果激活人員沉淀的具體方式為：績(jī)效考核結(jié)果持續(xù)不佳的員工，逐漸會(huì)成為企業(yè)的沉淀層，如果不能被激活，將成為企業(yè)提升整體績(jī)效的障礙，終會(huì)被企業(yè)所淘汰。要激活企業(yè)的沉淀層，企業(yè)需要通過(guò)建立與強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，增加該部份員工的壓力，迫使其強(qiáng)化改進(jìn)績(jī)效的意識(shí)，提升改進(jìn)績(jī)效的能力。與此同時(shí)，企業(yè)要向員工提供知識(shí)、態(tài)度或能力方面的專(zhuān)項(xiàng)訓(xùn)練機(jī)會(huì)，幫助員工改進(jìn)績(jī)效。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)仍不能勝任工作的員工，最終會(huì)被企業(yè)推到外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。企業(yè)在這樣一個(gè)激活沉淀的過(guò)程中所獲得的益處是：一方面，企業(yè)通過(guò)對(duì)員工績(jī)效與能力的激活，可以為提高企業(yè)整體績(jī)效奠定基礎(chǔ)；另一方面，如果表現(xiàn)不好的員工其績(jī)效不能得到很好的改善，企業(yè)可以采取諸如淘汰等一系列措施，分流那些削弱企業(yè)績(jī)效的員工，企業(yè)的整體績(jī)效也會(huì)大大提高。閱讀資料8-7：績(jī)效考核完成后，主管還應(yīng)做些什么？績(jī)效考核結(jié)果產(chǎn)生后，我們應(yīng)該思考的問(wèn)題就是：這些員工為什么能夠取得如此優(yōu)秀的績(jī)效？為什么那部分員工的績(jī)效不令人滿(mǎn)意？?jī)H僅讓員工知道自己得了1分、3分還是5分，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須讓員工知道自己為什么得了這么多分。影響員工績(jī)效最主要的原因就是勝任力（competency）。勝任力是區(qū)分優(yōu)秀績(jī)效者和績(jī)效平平者的一些關(guān)鍵性的因素，一般包括知識(shí)、技能，也包括一些軟性因素，例如溝通能力、客戶(hù)服務(wù)意識(shí)、責(zé)任心、成就動(dòng)機(jī)，等等。在完成績(jī)效考核之后，應(yīng)該分析的是：哪些勝任力幫助員工做好了工作？是由于哪些勝任力表現(xiàn)的不足，而使得員工沒(méi)有做好工作？為了提升績(jī)效，員工應(yīng)該注意發(fā)展哪些重點(diǎn)勝任力方面？當(dāng)員工的績(jī)效不能令人滿(mǎn)意時(shí)，我們應(yīng)該做的是：（1）分析員工在勝任力方面可能存在的問(wèn)題，制定出提升勝任力的計(jì)劃。判斷員工是否被放在了不合適的位置上，需要通過(guò)調(diào)整職位來(lái)解決。（2）反思公司在招聘時(shí)是否錯(cuò)招了人，發(fā)現(xiàn)招聘體系可能存在的問(wèn)題，看看招聘過(guò)程是否缺乏對(duì)某些重要?jiǎng)偃瘟Φ目疾欤浚?）從公司的管理方面找原因。員工沒(méi)有取得滿(mǎn)意的績(jī)效也可能并不是由于員工自身的能力不足或努力不夠，而是因?yàn)榻M織沒(méi)有為員工提供相應(yīng)的資源與必要的支持。通過(guò)分析員工績(jī)效考核的結(jié)果，管理者需要進(jìn)一步作如下的思考，即：組織設(shè)計(jì)是否有不盡合理的地方，使得員工不能獲得所需的資源？流程是否有待進(jìn)一步理順？員工是否需要得到某些權(quán)限，以便更有力地開(kāi)展工作？對(duì)員工的管理方式方面，是否需要做出改進(jìn)？等等。8.2支持個(gè)人發(fā)展計(jì)劃個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的內(nèi)容

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IndividualDevelopmentPlan,IDP）,是指員工在一定時(shí)期內(nèi)完成的有關(guān)工作績(jī)效和工作能力改進(jìn)與提高的系統(tǒng)計(jì)劃。它是一種直接從績(jī)效考核延伸出來(lái)的實(shí)際且有效的由一系列表格組成的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃的建立基于兩個(gè)目的：一是幫助員工在現(xiàn)有工作上改進(jìn)績(jī)效；二是幫助員工發(fā)揮潛力，使其在經(jīng)過(guò)一系列學(xué)習(xí)之后能有升遷的可能，其重點(diǎn)仍是改進(jìn)現(xiàn)有工作績(jī)效。個(gè)人發(fā)展計(jì)劃通常包括以下幾方面的內(nèi)容：（1）有待提升的項(xiàng)目（2）提升這些項(xiàng)目的原因（3）目前水平和期望達(dá)到的水平（4）提升這些項(xiàng)目的方式（5）設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限（圖8-2）有待提升的項(xiàng)目提升這些項(xiàng)目的原因目前的水平和希望達(dá)到的水平提升這些項(xiàng)目的方式設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限工作能力、方法、習(xí)慣工作水平低且又需要提高通過(guò)對(duì)比得出水平的差距培訓(xùn)、自我學(xué)習(xí)、座談會(huì)等定出具體完成時(shí)間圖8-2制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的步驟閱讀資料8-8：開(kāi)發(fā)員工潛能的方式不僅是培訓(xùn)一談及開(kāi)發(fā)員工的能力，人們自然就會(huì)想到送員工參加培訓(xùn)；其實(shí)，除了傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式，還有許多方法可以用于開(kāi)發(fā)員工的能力，而且其中的大部分方法并不需要公司進(jìn)行額外的資金方面的投入。請(qǐng)注意并嘗試運(yùn)用以下方法，即：觀察別人是怎么做的。模仿別人好的做法。征求別人的反饋意見(jiàn)。咨詢(xún)別人的建議。在實(shí)際工作中實(shí)踐新的技巧和行為。閱讀相關(guān)資料自學(xué)。工作輪換。參加特別任務(wù)小組。參加某些協(xié)會(huì)組織。怎么樣？其實(shí)，上述方法中的多數(shù)用于開(kāi)發(fā)員工能力也是比較容易實(shí)現(xiàn)的。制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的過(guò)程主管人員與員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估溝通。在主管人員的幫助下，員工會(huì)很快認(rèn)識(shí)到自己在工作當(dāng)中哪些方面做得好，哪些方面做得不夠好，認(rèn)識(shí)到目前存在的績(jī)效差距。主管人員與員工共同就員工績(jī)效方面存在的差距分析原因，找出員工在工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待提升的方面。主管人員與員工根據(jù)未來(lái)的工作目標(biāo)的要求，選取員工目前存在的工作能力、方法或工作習(xí)慣方面有待提升的地方中最為迫切需要提升的地方作為個(gè)人發(fā)展項(xiàng)目。雙方共同制定改進(jìn)這些工作能力、方法、習(xí)慣的具體行動(dòng)方案，制定個(gè)人發(fā)展項(xiàng)目的期望水平和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)期限以及改進(jìn)的方式。必要時(shí)確定過(guò)程中的檢查核實(shí)計(jì)劃，以便分步驟地達(dá)到目標(biāo)。列出提升個(gè)人發(fā)展項(xiàng)目所需的資源，并指出哪些資源需要哪些人員提供義不容辭的幫助。閱讀資料8-9王華，金花醫(yī)療設(shè)備公司的一名銷(xiāo)售代表，他到這家公司擔(dān)任銷(xiāo)售代表有一年的時(shí)間。在這一年中，上級(jí)主管給他設(shè)定的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)指標(biāo)是20萬(wàn)元，他完成了這個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)，實(shí)際銷(xiāo)售額為21.9萬(wàn)元；但是，像王華這樣的銷(xiāo)售代表平均的銷(xiāo)售額為35萬(wàn)元，王華距離這樣的水平還有很大的差距；而且，由于王華以前不是在醫(yī)療設(shè)備行業(yè)從業(yè)，對(duì)一些專(zhuān)業(yè)知識(shí)不夠熟悉。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，王華目前所存在的有待改進(jìn)的方面主要有：首先是銷(xiāo)售技巧方面，具體表現(xiàn)在與客戶(hù)溝通時(shí)，應(yīng)該如何傾聽(tīng)客戶(hù)的需要上；另外，對(duì)于一些專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域上的知識(shí)他還需進(jìn)一步學(xué)習(xí)；再有，他的銷(xiāo)售報(bào)告寫(xiě)得也不是很令主管滿(mǎn)意，在這方面需要學(xué)習(xí)提高。從積極的方面來(lái)看，同事們普遍評(píng)價(jià)王華善于與人合作，與同事的關(guān)系相處得很好，也樂(lè)于幫助別人；主管認(rèn)為他還是樂(lè)于學(xué)習(xí)的，在這一年中，與他自己相比，進(jìn)步還是很快的；客戶(hù)對(duì)王華的工作態(tài)度反映較好，只是有時(shí)對(duì)客戶(hù)需要的理解方面會(huì)出現(xiàn)些偏差。針對(duì)目前現(xiàn)狀，王華在主管的幫助下制定了如表8-4的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。姓名王華職位銷(xiāo)售代表直接主管劉利部門(mén)業(yè)務(wù)一部有待發(fā)展項(xiàng)目發(fā)展原因目前水平期待水平發(fā)展的措施與所需的資源評(píng)估時(shí)間客戶(hù)溝通技巧與客戶(hù)溝通是銷(xiāo)售代表的主要工作，本人在這方面有較大的欠缺客戶(hù)溝通評(píng)估分?jǐn)?shù)2.5分3.5分參加“有效的客戶(hù)溝通技巧”培訓(xùn)自己注意體會(huì)和收集客戶(hù)反饋與優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員一同會(huì)見(jiàn)客戶(hù)，觀察學(xué)習(xí)他人與客戶(hù)溝通是好的做法2005年12月醫(yī)療設(shè)備專(zhuān)業(yè)知識(shí)銷(xiāo)售人員需要了解較多的產(chǎn)品知識(shí)，而本人以前對(duì)這些方面的知識(shí)接觸甚少專(zhuān)業(yè)知識(shí)評(píng)估分?jǐn)?shù)3分4分閱讀有關(guān)的書(shū)籍、資料參加產(chǎn)品部舉辦的培訓(xùn)班向他人請(qǐng)教2005年5月撰寫(xiě)銷(xiāo)售報(bào)告銷(xiāo)售人員需要以書(shū)面的形式表達(dá)銷(xiāo)售情況，與主管和同事交流信息銷(xiāo)售報(bào)告評(píng)估分?jǐn)?shù)3分4分學(xué)習(xí)他人撰寫(xiě)的銷(xiāo)售報(bào)告主管給予較多的指點(diǎn)2005年8月表8-4王華個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表制定計(jì)劃時(shí)間：2005年3月5日閱讀資料8-10羅志強(qiáng)，克耐特公司印刷部主管，他的主要工作職責(zé)是承接各個(gè)部門(mén)的印刷工作，幫助各個(gè)部門(mén)印刷文件、表格、圖片等，羅志強(qiáng)有3名下屬。羅志強(qiáng)位印刷方面的專(zhuān)家，過(guò)去是印刷部的一名技術(shù)人員，精通印刷設(shè)備的維護(hù)和使用，能處理各種印刷技術(shù)方面的難題。去年，由于他的表現(xiàn)出色，被提升為印刷部的主管。他的部門(mén)所提供的印刷產(chǎn)品在質(zhì)量上常常得到其他部門(mén)的好評(píng)。并且他還經(jīng)常熱心地幫助其他部門(mén)設(shè)計(jì)印刷文稿。他在目前的工作中存在的主要問(wèn)題是沒(méi)有處理好來(lái)自各個(gè)部門(mén)的印刷稿件的優(yōu)先順序，常常導(dǎo)致任務(wù)積壓，有的部門(mén)的任務(wù)到期沒(méi)有完成。他最終的處理辦法是完全按照來(lái)件的先后順序安排工作，這種做法使一些急件沒(méi)有得到照顧，耽誤了一些急件的交稿時(shí)間；后來(lái)，他又常常處理急件，由于大家都把自己的稿件當(dāng)作急件，最終還是有一些稿件不能如期交付。因此，他的時(shí)間管理和設(shè)定優(yōu)先順序的能力有待提高。另外，他對(duì)于自己的主管角色認(rèn)知不夠清晰，常常事必躬親。他也不善于對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效管理，他的一名下屬在績(jī)效方面存在嚴(yán)重的問(wèn)題，他一直不予以干預(yù)，直到他的上級(jí)主管向他的過(guò)問(wèn)起此事時(shí)，他才與那名下屬談話(huà)。針對(duì)自己的績(jī)效問(wèn)題，他制定了如表8-5個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。表8-5羅志強(qiáng)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表制定計(jì)劃時(shí)間：2005年3月5日姓名羅志強(qiáng)職位印刷部主管直接主管張斌隸屬部門(mén)印刷部有待發(fā)展的項(xiàng)目發(fā)展原因目前水平期望水平發(fā)展措施與所需資源評(píng)估時(shí)間主管技巧，包括：如何授權(quán)、如何管理下屬績(jī)效、如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理等作為一名主管人員主要的責(zé)任是使下屬的績(jī)效得到提高，讓下屬做得更出色本人作為一名新主管，缺乏管理下屬的技巧，很多情況下只是自己在埋頭工作上級(jí)評(píng)估分?jǐn)?shù)2.5分3.5分參加“如何做一名優(yōu)秀的主管”培訓(xùn)參加“如何管理下屬的績(jī)效”培訓(xùn)學(xué)習(xí)上級(jí)主管和其他部門(mén)主管管理下屬時(shí)好的做法閱讀有關(guān)的書(shū)籍請(qǐng)上級(jí)和下屬做監(jiān)督2005年10月時(shí)間管理印刷部的工作很重要的一點(diǎn)就是管理好時(shí)間，處理好印刷任務(wù)的優(yōu)先順序，保證最大限度地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，本人在這方面的表現(xiàn)明顯不足，造成很多任務(wù)延誤客戶(hù)評(píng)估分?jǐn)?shù)2分3.5分參加“時(shí)間管理與設(shè)置優(yōu)先順序”培訓(xùn)學(xué)會(huì)使用排序表格讓其他部門(mén)了解目前的任務(wù)量和進(jìn)度情況，以便計(jì)劃自己的工作利用外部資源滿(mǎn)足急件的需要2005年10月8.2.3制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的Dayton—Hudson法Dayton—Hudson公司對(duì)個(gè)人發(fā)展制定了一套實(shí)際的方法。此法的研究是由該公司組織計(jì)劃發(fā)展部副總經(jīng)理保羅·喬到所領(lǐng)導(dǎo)

。用過(guò)此法的公司均反映非常良好。他們編印了一本叫做“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”的小冊(cè)子，供