湖北自考管理學(xué)原理知識點

一名詞說明管理:管理是一個過程，是讓別人及自己一同去實現(xiàn)既定的目標(biāo)，是一切有組織的集體活動所不行缺少的要素。管理學(xué):是一門系統(tǒng)地探討管理過程的一般規(guī)律,根本原理和一般方法的科學(xué)。系統(tǒng):由相互作用和相互依靠的假設(shè)干組成局部結(jié)合而成的，具有特定功能有機整體系統(tǒng)本身又是它所附屬的更大系統(tǒng)。管理科學(xué)原理:管理科學(xué)理論是及行為科學(xué)并行開展起來的，是指以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的最新成果，以及系統(tǒng)論,信息論,限制論等手段，運用數(shù)學(xué)模型，對管理領(lǐng)域中的人力,物力,財力進展系統(tǒng)的和定量的分析，并做出最有規(guī)劃和決策的理論。人際關(guān)系行為學(xué)派:該學(xué)派主見必需以人及人之間的關(guān)系為中心來探討管理問題。主要代表人物有馬斯洛,赫茨格等。決策理論學(xué)派:該學(xué)派認(rèn)為，由于決策是管理人員的主要任務(wù)，因而應(yīng)當(dāng)集中探討決策問題。主要代表人物是西蒙。群體行為學(xué)派:該學(xué)派關(guān)切的主要是一定群體中的人的行為。代表人為梅奧。權(quán)變理論學(xué)派:認(rèn)為在管理中要依據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件見機行事，沒有什麼一成不變的，一般運用的“最好的〞管理理論和方法。代表人物是盧桑斯。方案工作:依據(jù)組織的內(nèi)外部實際狀況，權(quán)衡客觀規(guī)律及主觀可能，通過科學(xué)預(yù)料，提出組織在將來所要到達(dá)的目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的方法。程序:規(guī)定了處理問題的例行方法,步驟，通俗地講是辦事手續(xù)，即對所要進展的行動規(guī)定時間依次。估量時機:是指在方案工作開場之前著手進展的工作，是對將來可能出現(xiàn)的時機加以估計，它是方案工作的真正起點。目標(biāo)管理:是指組織的最高領(lǐng)導(dǎo)層依據(jù)組織面臨的形勢和社會須要，指定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所須要到達(dá)的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至于每個職工依據(jù)上級制定的目標(biāo)，分別制定目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)的完成狀況作為對各部門或個人考評的依據(jù)。限定因素原理:是指在方案工作中，越是能夠了解和找到對到達(dá)所要求目標(biāo)起限制性和確定性作用的因素，就越能精確地,客觀地選擇可行方案。許諾原理:是指任何一項方案都是對完成某項工作所做出的許諾，許諾越大，所需的時間越長，因而實現(xiàn)目標(biāo)的可能性就越小。全面質(zhì)量管理：一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參及為根底，目的在于通過讓顧客滿足和本組織全部成員及社會受益而到達(dá)長期勝利的管理途徑。社會責(zé)任：是指組織在遵守,維護和改善社會秩序,愛護增加社會福利等方面所承當(dāng)?shù)穆氊?zé)和義務(wù)。管理道德：組織的管理者做出決策或?qū)嵭行袆铀罁?jù)的準(zhǔn)則5W1H：做什么,為什么做,何時做,何地做,何人做,如何做。目標(biāo)：是依據(jù)組織的使命而提出的組織在一定時期內(nèi)所要到達(dá)的預(yù)期成果。企業(yè)核心實力：是指競爭對手無法快速仿照的實力，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。使命：是社會對該組織的根本要求，各種有組織的集體活動都應(yīng)當(dāng)有一個使命。戰(zhàn)略：是為了答復(fù)使命和目標(biāo)而對開展方向,行動方針以及資源配置等提出的總體規(guī)劃。政策：是組織在決策或處理問題時用來指導(dǎo)和溝通思想及行動的方針和明文規(guī)定。預(yù)料:對將來環(huán)境所做出的估計。它以過去為根底推想將來，以昨天為依據(jù)估算以后以預(yù)料未知是聯(lián)系將來的橋梁。德爾菲法:稱“專家預(yù)料法〞，是美國蘭德公司及道格拉斯公司探討如何通過有限制的反響使得收集專家意見更為牢靠。時間序列分析法:是按時間將過去統(tǒng)計得到的數(shù)據(jù)排列起來，看它的趨勢。敏捷性原理：是指方案工作中表達(dá)的敏捷性越大，則由于將來意外事務(wù)引起的損失就越小。變更航道原理：方案工作為將來承諾的越多，管理者定期檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景，為實現(xiàn)目標(biāo)而重新制訂方案就越重要?？偙惧X領(lǐng)先戰(zhàn)略：主導(dǎo)思想是以低本錢取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。差異化戰(zhàn)略：使企業(yè)在行業(yè)中獨具匠心，具有獨創(chuàng)性，并利用差異化建立競爭優(yōu)勢。集中化戰(zhàn)略：主攻某個特殊的細(xì)分市場或某種特殊的產(chǎn)品。方案工作的前提條件：指方案在實施工程中預(yù)期的內(nèi)外部環(huán)境。決策:就是為了到達(dá)一定的目標(biāo)從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析推斷過程。主觀決策法:指的是專心理學(xué),社會心理學(xué)的成就，實行有效的組織形式，在決策過程中，干脆利用專家們的學(xué)問和經(jīng)驗，依據(jù)已駕馭的狀況和資料，提出決策目標(biāo)及實現(xiàn)目標(biāo)的方法，并作出評價和選擇。計量決策法:指決策的“硬技術(shù)〞，是建立在數(shù)學(xué)工具上的決策方法，它的核心是把決策的變量及變量,變量及目標(biāo)之間的關(guān)系用數(shù)字式表示出來，即建立數(shù)字模型。然后，依據(jù)決策條件通過計算求得答案，其中困難問題還要運用電子計算機。組織工作:為實現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而確定組織內(nèi)各要素及其相關(guān)的活動過程，即設(shè)計一種組織構(gòu)造并使之運轉(zhuǎn)的過程。組織構(gòu)造:組織構(gòu)造越能反映為實現(xiàn)組織目標(biāo)所必要的各項任務(wù)和工作分工，相互間的協(xié)調(diào)組織構(gòu)造就越是精干高效。矩陣構(gòu)造:就是在組織構(gòu)造上，既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按工程劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的構(gòu)造。管理組織:管理學(xué)上的組織是指按一定的目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)構(gòu)造〔或角色構(gòu)造〕。管理寬度:指主管人員有效地監(jiān)視,管理其干脆下屬的人數(shù)。目標(biāo)統(tǒng)一原理：是指組織中每個部門或個人的奉獻越有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)，組織構(gòu)造就越合理有效。分工協(xié)作原理：是指組織構(gòu)造越能反映出為實現(xiàn)組織目標(biāo)所必要的各項任務(wù)和工作分工，以及相互間的協(xié)調(diào)，組織構(gòu)造就越精干高效。責(zé)權(quán)一樣原理：是指在組織構(gòu)造設(shè)計中，職位的職權(quán)和職責(zé)越相對一樣，組織構(gòu)造就越有效。集權(quán)及分權(quán)相結(jié)合的原則：是指對組織中職權(quán)的集權(quán)及分權(quán)的關(guān)系，處理的越適中，就越有利于組織的有效運行。穩(wěn)定性及適應(yīng)性相結(jié)合的原理：是指越能在組織構(gòu)造的穩(wěn)定性及適應(yīng)性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運行。職位設(shè)計：就是將假設(shè)干任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整的職位。直線職權(quán)：是某項職位或部所擁有的包括做出決策,發(fā)布吩咐等的權(quán)力，即指揮權(quán)。參謀職權(quán)：是某項職位或部門所擁有的協(xié)助性職權(quán)，包括供應(yīng)詢問,建議等。職能職權(quán)：是某項職位或部門所擁有的原屬于直線管理者的那局部權(quán)力，大局部由業(yè)務(wù)或參謀部門負(fù)責(zé)人行使。授權(quán):使上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下級在一定的監(jiān)視之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán),行動權(quán)。授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮監(jiān)視權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者負(fù)有報告和完成任務(wù)的責(zé)任。部門:指組織中人員為完成規(guī)定的任務(wù)有效管理的一個特殊的部門。職權(quán):經(jīng)由一定的正式程序賜予某一職位的一種權(quán)力。職責(zé):某項職位應(yīng)當(dāng)完成的某項任務(wù)的責(zé)任。組織中的職權(quán)分裂：是指解決一個問題或做出一項決策必需匯總兩個或更多的管理者的職權(quán)才能實現(xiàn)。集權(quán)：權(quán)力集中到較高的管理層次。分權(quán)：職權(quán)分散到整個組織中?；钚曰菏侵竼T工參及的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)：在這種狀態(tài)下，員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有做出確定和實行行動的學(xué)問,技能,職權(quán)以及意愿，同時他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的勝利又有高度責(zé)任感。委員會管理：是指組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上的管理者，也就是把權(quán)力分散到一個集體中去。組織變革的動因：組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變更。過程：質(zhì)量由人員,機械,材料,方法,環(huán)境等因素確定，這一因素的組合叫做過程。業(yè)務(wù)過程再造〔BPR)在本錢,質(zhì)量,效勞和速度等方面實現(xiàn)猛烈的改良而對業(yè)務(wù)過程的根本的再思索和激進的再設(shè)計。人員配備:指主管人員進展恰當(dāng)而有效地選拔,培訓(xùn)和考評，其目的是為了配備相宜的人員去充溢組織構(gòu)造中所規(guī)定的各種職務(wù)，以保證組織活動的正常進展，進而實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。不斷培訓(xùn)原理:指任何一個組織，越是想要使其主管人員能勝任其承當(dāng)職務(wù)，就越須要他們?nèi)コ惺芘嘤?xùn)和進展自我培育。公開競爭原理:指組織越是要提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間激勵公開競爭。用人之長原理:指主管人員越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到更大的收益。職務(wù)要求明確原理:指對主管職務(wù)及其相應(yīng)人員的要求越是明確，培訓(xùn)和評價主管人員的方法越是完善，主管人員的工作質(zhì)量就越是有保證。管理實力:指完成管理活動的本事，包括完成管理活動的詳細(xì)方法以及完成管理活動所需的心理特征。領(lǐng)導(dǎo)工作的實質(zhì)：就是管理者依據(jù)組織的目標(biāo)和要求，在管理過程中學(xué)習(xí)和運用有關(guān)的理論和方法，以及溝通,激勵等手段，對被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響力，使之適應(yīng)環(huán)境的變更，以統(tǒng)一意志和行動，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。彼得原理:假如一個主管人員在其職位上有成就，這種成就就將他提升到更高的職位，直到這個人最終“被提升過頭〞。人才生命周期:是指一個在組織內(nèi)的生命周期可以分為四個階段，即引入階段,成長階段,成熟階段和衰落階段。選聘的內(nèi)升制:指從組織內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來充溢組織中的各種空缺職位。這意味著有較低職位提升到較高職位，即提升到主管人員的職位。選聘的外求制:指從組織外部設(shè)法得到組織急需的人員，特殊是那些關(guān)鍵性作用的人員。職務(wù)輪換:指各級主管人員在不同的部門的不同主管位置或非主管位置上輪番工作以使其全面了解整個組織的不同工作內(nèi)容得到各種不同的經(jīng)驗，為其今后在較高層次上任職打好根底。干脆收理原理:指主管人員同下級的干脆接觸越多，所駕馭的各種狀況就會越精確，從而指導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)工作就會更加有效。指明目標(biāo)原理:指指導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)工作越是能使全體人員明確理解組織的目標(biāo)，則人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)所作奉獻就會越大。目標(biāo)協(xié)調(diào)原理：指個人目標(biāo)及組織目標(biāo)能取得協(xié)調(diào)，人們的行為就會趨向統(tǒng)一，為實現(xiàn)組織目標(biāo)所取得的效果就越好。吩咐一樣原理：是指管理者在實現(xiàn)目標(biāo)過程中下達(dá)的各種吩咐越一樣，個人在執(zhí)行吩咐中發(fā)生沖突就越小，領(lǐng)導(dǎo)及被領(lǐng)導(dǎo)雙方對最終成果的責(zé)任也就越大。干脆收理原理：是指管理者同下級的干脆接觸越多，所駕馭的各種狀況就越精確，領(lǐng)導(dǎo)工作也就越有效。溝通管理：是指管理者及下屬之間越是有效,精確,剛好的溝通，整個組織就越會成為一個真正的整體。激勵原理：指管理者越能了解下屬的需求和愿望，并賜予滿足，就越能調(diào)動下屬主動性，使之為組織做出更大的奉獻。團隊：是指完成相互依存的任務(wù),實現(xiàn)共同使命的一群人。溝通：是指將某一信息傳遞給客觀或?qū)ο?，以期取得客體做出相應(yīng)反響效果的過程。溝通聯(lián)絡(luò):信息溝通，簡稱溝通，是將某一信息傳遞給客體或?qū)ο螅黄谌〉目腕w或?qū)ο笞鞒龇错懙倪^程。正式溝通:是通過組織明文規(guī)定的渠道進展信息傳遞相溝通。45非正式溝通:是在正式渠道之外進展的信息傳遞或溝通。平行溝通:是組織中平行部門或人員之間信息溝通，包括一部門的人員及其他部門上級,下級或同級人員之間干脆溝通。含蓄的溝通:用含蓄的形式進展溝通。用含蓄的形式，也就是所謂“言外之意〞，或用非語言的某些重要方法來溝通。如聲調(diào),語氣,表情,手勢或比方。激勵:是主管人員促進,誘導(dǎo)下級形成動機并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動過程。期望理論:是佛魯母提出。根本觀點是，人們在預(yù)期他們的行動將會有助于到達(dá)某個目標(biāo)的狀況下，才會被激勵起來去做某些事情以到達(dá)這個目標(biāo)。用公式表示：激勵力=期望值*效價。激勵因素:人們對諸如成就，賞識，艱難的工作，晉升和工作中的成長，責(zé)任感等，假如得到則感到滿足，得不到則沒有不滿。赫茨伯格把這一類統(tǒng)稱保健因素:赫茨伯格通過調(diào)查發(fā)覺人們對諸如本組織的政策和管理，監(jiān)視，工作條件，人際關(guān)系，薪金，地位，職業(yè)安定以及個人生活所需等等，假如得到則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù):主管人員為實現(xiàn)組織目標(biāo)而創(chuàng)建性地敏捷運用各種領(lǐng)導(dǎo)方法和原則的實力及技巧。管理方格圖:是由布萊克和穆登設(shè)計的，以橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)分別表示主管人員對生產(chǎn)的關(guān)切程度和對人的關(guān)切程度，圖中有五中根本管理方式。9．1型管理：這是管理方格圖中根本的極端類型之一。這類領(lǐng)導(dǎo)僅僅關(guān)切促成一種高效率的經(jīng)營活動而對人則幾乎或根本不關(guān)切他們的領(lǐng)導(dǎo)方式是極端專斷的。隨機制宜理論：是由菲德勒提出的領(lǐng)導(dǎo)理論。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一個過程，領(lǐng)導(dǎo)者的實力取決于環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者特性以及領(lǐng)導(dǎo)方法對群眾適合程度。限制工作：作為管理的一項職能限制工作是指主管人員對下屬的工任成效進展測量和評價并實行相應(yīng)訂正措施的過程。管理限制：是指主管人員對下屬的工作成效進展測量/衡量和評價，對出現(xiàn)的偏差實行相應(yīng)訂正的過程。管理突破過程：一個組織中存在著兩類問題：急性問題和慢性問題。要是限制工作真正起作用。重點就要解決慢性問題，打破現(xiàn)狀，實現(xiàn)管理突破，這是須要一定時間，這段活動時間就叫做“管理突破過程〞。實物標(biāo)準(zhǔn)：這是一類非貨幣標(biāo)準(zhǔn)，普遍運用及運用原材料，雇員，供應(yīng)勞務(wù)和產(chǎn)品等的基層單位。實物標(biāo)準(zhǔn)是方案工作的基石，也是限制的標(biāo)準(zhǔn)。反響限制：分析工作的執(zhí)行結(jié)果，及限制標(biāo)準(zhǔn)相比擬，發(fā)覺已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差，分析緣由和對將來的可能影響，剛好擬定訂正措施并予以實施。間接限制：人們常常會犯錯誤，不能剛好實行訂正或預(yù)防措施，他們往往依據(jù)方案和標(biāo)準(zhǔn)，追查出現(xiàn)偏差的緣由和責(zé)任，然后才去訂正。前饋限制：又叫“預(yù)先限制〞，是主管人員運用所能得到的最新信息，包括上一個限制循環(huán)所產(chǎn)生的經(jīng)驗教訓(xùn)，反復(fù)細(xì)致地對可能出現(xiàn)的結(jié)果進展預(yù)料，然后獎共同方案要求進展比擬，在必要時調(diào)整方案或限制影響因素，確保目標(biāo)實現(xiàn)?，F(xiàn)場限制：這類限制工作的訂正措施是用于正在進展的方案執(zhí)行過程。它是一種主要為基層主管人員所采納的限制工作方法，主管人員通過深化現(xiàn)場來親自監(jiān)視檢查/指導(dǎo)和限制下屬人員的活動干脆限制：是相對于間接限制而言的，它是通過提高主管人員的素養(yǎng)來進展限制工作的。其指導(dǎo)思想認(rèn)為：合格的主管人員出的過失最少反映方案要求的原理：是指，方案越是明確/全面/完整，所設(shè)計的限制系統(tǒng)越是能反映這樣的方案，限制工作也就越能有效地為主管人員的須要效勞。組織適應(yīng)性原理：是指，組織機構(gòu)越是明確/全面和完整，設(shè)計的限制技術(shù)越是能反映組織機構(gòu)中的崗位職責(zé)，也就越有利于訂正偏離方案的誤差。限制關(guān)鍵點的原理:是指，主管人員越是盡可能選擇方案的關(guān)鍵點來作為限制標(biāo)準(zhǔn)，限制工作就越有效。例外狀況的原理：指主管人員越是把留意力集中在例外的狀況，限制工作就越有效。干脆限制原理：主管人員及其下屬的素養(yǎng)越高，就越能勝任所承當(dāng)?shù)穆殑?wù)就越不須要間接限制。預(yù)算：也是一種方案，是用數(shù)字編制的反映組織在將來某一個時期的綜合方案。零基預(yù)算：在每個預(yù)算度開場時，將全部還在進展的管理活動都看作重新開場，即以零為根底，重新審查每項活動的意義和效果，重新排出各項活動的優(yōu)先次序，并依此安排資金和其他資源。時間網(wǎng)絡(luò)分析法：是一種很有意義的方案工作和限制技術(shù)，也稱方案評審法，縮寫為PERT。我是一種用來視察在時間和工程的推移過程中，如何把方案的各個局部恰當(dāng)?shù)亟Y(jié)合在一起的方法。一個工作過程，它以管理學(xué)根本原理為評價準(zhǔn)則，系統(tǒng)地考察/分析和評價一個組織的管理水平和成效進而實行措施使之克制存在的缺點和問題。管理信息系統(tǒng)〔MIS〕：是效勞于管理領(lǐng)域，作用于組織及其所運用的資源，使組織在多方面受到影響的信息系統(tǒng)。安東尼構(gòu)造：是美國斯隆管理學(xué)院提出的一種經(jīng)營管理的層次構(gòu)造。該構(gòu)造把經(jīng)營管理分成三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層，戰(zhàn)術(shù)技術(shù)層和運行管理層。強化：是心理學(xué)術(shù)語，是指通過不斷變更環(huán)境的刺激因素來到達(dá)增加,減弱或消逝某種行為的過程。管理寬度：又稱管理幅度，是指主觀人員有效地監(jiān)視,管理其干脆收理的人數(shù)。管理寬度原理：是指組織中管理者監(jiān)視管轄其干脆下屬的人數(shù)越適當(dāng)，就越能夠保證組織的有效運行?；羯Ｔ囼灒?924-1932間，美國國家探討委員會和西方電器公司的霍桑工廠進展的，因此后人稱之為霍桑試驗。方案評審技術(shù)〔PERT〕：是把工程工程當(dāng)作一個系統(tǒng)，用網(wǎng)絡(luò)圖或表格或矩陣來表示各項詳細(xì)工作的先后依次和相互關(guān)系，以時間為中心，找出從開工到完工所需時間最長的關(guān)鍵線路，并圍繞關(guān)鍵線路對系統(tǒng)進展統(tǒng)籌規(guī)劃,合理支配以及對各項工作的完成進度進展嚴(yán)密限制，以到達(dá)用最少的時間和資源消耗完成系統(tǒng)預(yù)定目標(biāo)的一種方案及限制方法。損益限制法：是依據(jù)一個組織〔企業(yè)〕的損益表，對其經(jīng)營和管理成效進展綜合限制的方法。投資酬勞率限制法：是以投資額和利潤額之比，從一定數(shù)和相對數(shù)兩方面來衡量整個企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部某一部門的績效。管理的根本特征：1.管理是一種文化現(xiàn)象2.管理的主體是管理者3.管理的任務(wù),職能及層次管理的根本職能：駕馭管理兩重性〔自社屬性〕的重要意義：1.細(xì)致總結(jié)正反兩方面的經(jīng)驗教訓(xùn)更好的發(fā)揮社會主義制度的優(yōu)越性。2.學(xué)習(xí)引進國外有益的管理理論,技術(shù)和方法。3.結(jié)合實際，隨機制宜的學(xué)習(xí)運用。管理學(xué)的特點：管理學(xué)探討的內(nèi)容及范圍：1.依據(jù)管理活動總是在一定社會生產(chǎn)方式下進展的，其探討內(nèi)容分為：生產(chǎn)力方面,生產(chǎn)關(guān)系方面,深層建筑。2.從歷史的角度探討管理實踐,管理思想及管理理論的形成及演化過程。3.從管理者的根本職能或工作動身，探討管理活動的原理,規(guī)律和方法。為什么要學(xué)習(xí),探討管理學(xué)：1.管理的重要性確定了學(xué)習(xí),探討管理學(xué)的必要性。2.學(xué)習(xí),探討管理學(xué)是培育管理人員的重要手段之一。3.學(xué)習(xí),探討管理學(xué)是將來的須要。學(xué)習(xí)和探討管理學(xué)的方法：1系統(tǒng)的特性：1系統(tǒng)的觀點：1.整體觀點2.“開放性〞及“封閉性〞“體內(nèi)動態(tài)平衡〞管理學(xué)形成開展的六個階段:泰羅—科學(xué)管理理論要點：“心理革命〞。6.把方案職能同執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗工作方法為科學(xué)工作方法。7.實行職能工長制。8.在管理限制上實行例外原則。法約爾管理過程理論中管理的十四原則：韋伯志向行政組織體系—三種權(quán)力類型：—韋伯—志向行政組織體系的特點：梅奧—霍桑試驗的結(jié)論：“社會人〞“非正式組織〞組織行為學(xué)探討的范圍：3C環(huán)境—企業(yè)外部環(huán)境的主要特征：戰(zhàn)略管理的特點：全面質(zhì)量管理的特點：卓越績效標(biāo)準(zhǔn)的核心價值觀：一般環(huán)境因素：詳細(xì)環(huán)境因素：外部組織環(huán)境的類型：方案工作的根本特征：方案工作的意義方案按表現(xiàn)形式分類：方案工作的程序：方案工作的原理：目標(biāo)的SMART特性：目標(biāo)一定要詳細(xì)明確；可以度量或測量；可以實現(xiàn)；目標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)；時間限定。目標(biāo)的性質(zhì)：目標(biāo)的作用：目標(biāo)管理的特點：目標(biāo)管理的局限性：企業(yè)核心實力表現(xiàn)在：三種競爭戰(zhàn)略：1.總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略：主導(dǎo)思想是以低本錢取得行業(yè)中的領(lǐng)先地位。2.差異化戰(zhàn)略：使企業(yè)在行業(yè)中獨具匠心，具有獨創(chuàng)性，并利用差異化建立競爭優(yōu)勢。3.集中化戰(zhàn)略：主攻某個特殊的細(xì)分市場或某種特殊的產(chǎn)品。方案工作的前提條件：它包括經(jīng)濟的,技術(shù)的,社會的,政治的,和文化道德等外界環(huán)境因素，企業(yè)的現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)條件等內(nèi)部因素。預(yù)料的作用：預(yù)料的步驟：決策的地位和作用：正確決策的特征：1決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)〔三種決策類別〕：滿足最優(yōu)決策的條件：預(yù)料的方法：組織工作的內(nèi)容：組織工作的特點：影響組織構(gòu)造選擇的因素：組織工作的原理：1.目標(biāo)統(tǒng)一原理2.分工協(xié)作原理3.管理寬度原理4.責(zé)權(quán)一樣原理5.集權(quán)及分權(quán)相結(jié)合的原則6.穩(wěn)定性及適應(yīng)性結(jié)合的原理專業(yè)化分工的優(yōu)缺點：用設(shè)備和削減人員培訓(xùn)的要求缺點：員工因工作單調(diào)乏味，產(chǎn)生厭煩和不滿心情，影響了總體的工作效率和質(zhì)量。職位設(shè)計的要求：均衡的滿足顧客,雇員和組織的利益。層次產(chǎn)生的緣由：假如管轄的人數(shù)超過人的精力剛好間允許的范圍，管理的效率將下降。此時須要增加一個管理層次，通過委派工作給下一級管理者而減輕負(fù)擔(dān)。如此下去，便形成了有層次的構(gòu)造。扁平構(gòu)造的優(yōu)缺點：優(yōu)點：利于縮短上下級距離，親密上下級之間的關(guān)系，信息縱向流通快，管理費用低，被管理者有較大的自由性和創(chuàng)建性，因而有滿足感，也有利于選擇和培訓(xùn)下屬。缺點：上下級協(xié)調(diào)較差，同級間相互溝通困難。高聳構(gòu)造的優(yōu)缺點：優(yōu)點：管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，上下級易于協(xié)調(diào)。缺點：1.協(xié)調(diào)工作增加。2.設(shè)備及開支,時間及精力增加。3.上下級的意見溝通和溝通受阻。4.上層對下層的限制困難。5.由于管理嚴(yán)密，影響下級人員的主動性和創(chuàng)建性。影響管理寬度的因素：部門劃分的方法及其優(yōu)缺點：1優(yōu)點：能充分發(fā)揮專業(yè)職能，有利于實現(xiàn)目標(biāo)；簡化了訓(xùn)練工作，加強了上層限制手段。缺點：專業(yè)人員對其他領(lǐng)域不了解；部門之間相互協(xié)調(diào)困難。：有利于發(fā)揮專用設(shè)備效益；有利于發(fā)揮個人的技能和專業(yè)學(xué)問；有利于部門協(xié)調(diào)缺點：要求更多的人具有全面管理的實力；產(chǎn)品部門獨立性強，整體性差；增加了主管部門協(xié)調(diào),限制的困難5.按地區(qū)劃分優(yōu)點：有利于改善地區(qū)的協(xié)調(diào)；有利于培育人才缺點：須要更多具有全面管理實力的人才；增加了主管部門限制的困難；地區(qū)部門之間不易協(xié)調(diào)6.按效勞對象劃分7.按設(shè)備劃分優(yōu)點：充分發(fā)揮設(shè)備的效益部門劃分的原則：直線型組織構(gòu)造的特點：直線型組織構(gòu)造的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1.構(gòu)造比擬簡潔2.責(zé)任及職權(quán)明確缺點：1.組織規(guī)模較大,業(yè)務(wù)困難時，管理職能由一個人承當(dāng)比擬困難。2.當(dāng)全能管理者離職時，很難找到適當(dāng)?shù)娜巳ヌ娲?.部門間協(xié)調(diào)性差。直線—參謀型組織構(gòu)造的特點：1.按組織職能劃分部門，設(shè)置機構(gòu)，實行專業(yè)分工。組織實行統(tǒng)一指揮。2.把組織管理機構(gòu)和人員分為兩類，一類是干脆指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員。3.組織構(gòu)造實行高度集權(quán)。直線—參謀型組織構(gòu)造的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1.各級直線管理者都有相應(yīng)的參謀和助手，能夠進展有效管理。2.每個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格責(zé)任制度的要求。缺點：1.下級部門的主動性和主動性受到限制。2.部門之間互通情報少，不能集思廣益做出決策。3.參謀部門和直線部門目標(biāo)不一樣時，上層主管協(xié)調(diào)工作量大。4.難于從組織內(nèi)部培育熟識全面狀況的管理人員。5.組織系統(tǒng)適應(yīng)性差，因循守舊，對新狀況不能做出剛好反映。事業(yè)部制組織構(gòu)造的特點：集中政策，分散經(jīng)營。即集中領(lǐng)導(dǎo)下進展分權(quán)管理。矩陣構(gòu)造的優(yōu)缺點：優(yōu)點：敏捷性,適應(yīng)性強。缺點：1.穩(wěn)定性差。2.由于受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個意見不一樣時，會使工作無所適從。職權(quán)的類型：1直線職權(quán)及參謀職權(quán)的關(guān)系：參謀是為直線主管供應(yīng)信息,出謀劃策,協(xié)作主管工作的。發(fā)揮參謀作用時，參謀應(yīng)獨立提出建議，直線主管不為參謀左右。授權(quán)的步驟：第一步：將任務(wù)委派給承受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果。第二步：將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬。第三步：使下屬承當(dāng)起所對承受的任務(wù),成果要求和職權(quán)的義務(wù)。有效授權(quán)的要求：衡量集權(quán)及分權(quán)的端莊：集權(quán)制組織特點：分權(quán)制組織的特點：1.中下層有較多的決策權(quán)2.上級限制較多，往往以完成目標(biāo)為限3.在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營4.獨立核算，有一定的財務(wù)支配權(quán)影響集權(quán)及分權(quán)的因素：管理者在活性化組織中的作用：1.管理層必需明確組織的使命和價值觀，設(shè)定組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認(rèn)同。2.管理層還須對組織加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造和部署，以保證其戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要讓每個人在組織中都有自己的位置。實現(xiàn)員工活性化的途徑：委員會管理的優(yōu)缺點：缺點：個人管理的優(yōu)缺點：優(yōu)點：責(zé)任明確，行動快速，效率較高。缺點：個人的學(xué)問,智力,才能有限，難免有考慮不周之處。董事會的職能：1組織變革的領(lǐng)域：組織變革的阻力：削減組織變革阻力的方法：1.確保達(dá)成共同的變革愿望2.溝通變革的目的性和重要性3.相識到變革的心情影響4.理解變革的各方面影響5.溝通即將變革和不會變革的局部6.樹立志向的行為模式7.供應(yīng)有效的反響,合理的酬勞以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果8.對阻力做出一樣的反映9.敏捷,耐性和支持實現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的六步法：1.確定你所供應(yīng)的產(chǎn)品或效勞是什么。2.明確你的顧客是誰，他們的須要是什么。3.為了向顧客供應(yīng)他們滿足的產(chǎn)品和效勞，你須要什么。4.明確你的過程。5.訂正過程中的錯誤，杜絕無用功。6.對過程進展測量,分析,改良和限制，確保改良的持續(xù)進展。業(yè)務(wù)流程再造的特點：人員配備的重要性：人員配備的原理：選聘的條件〔標(biāo)準(zhǔn)〕：選聘的方式：內(nèi)部提升的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1.了解候選人的優(yōu)缺點，以推斷其是否適合新的工作。2.內(nèi)部成員對組織比擬了解，能較快的勝任工作。3.可以激勵組織成員的進取心。4.工作有變動時機，可以提高組織成員的愛好和士氣。5.可以使過去對組織成員的訓(xùn)練投資獲得回收，并可推斷其效益如何。缺點：“近親繁殖〞。3.組織內(nèi)沒有得到提升的人的主動性會受到挫傷。外部聘請的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1.有廣泛的來源，并可能聘請到第一流的人才。2.給組織帶來新的觀念。3.可以防止挫傷組織內(nèi)沒有提拔到的人的主動性。4.由于多數(shù)應(yīng)聘者有一定的經(jīng)驗，可以節(jié)約培訓(xùn)所消耗的時間和費用。缺點：1.不簡潔對應(yīng)聘者做出客觀的評價。2.應(yīng)聘者對組織須要一個熟識的過程。3.會使組織中能勝任但未被選用的人感到不公允，對前途失去信念。選聘應(yīng)留意的問題：1.選聘的條件要適當(dāng)。2.主持選聘的人應(yīng)具有較高的素養(yǎng)和實力，并有伯樂式的慧眼。3.留意候選人的潛在實力。4.正確對待文憑及水平的關(guān)系。5.敢于啟用新人。管理者考評的必要性：1管理者考評的方式：管理者考評的方法：1管理者培訓(xùn)的內(nèi)容：管理者培訓(xùn)的方法：“副職〞做好管理者培訓(xùn)工作應(yīng)留意的問題：正式的權(quán)力和個人的權(quán)力：正式的權(quán)力〔職位的權(quán)力〕分為獎賞的權(quán)力,強制的權(quán)力,合法的權(quán)力。個人的權(quán)力〔非職位的權(quán)力〕分為專家的權(quán)力,典范的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)分：領(lǐng)導(dǎo)是為組織的活動指出方向,創(chuàng)建態(tài)勢,開拓局面的行為；管理則是為組織的活動選擇方法,建立秩序,維持運動的行為。領(lǐng)導(dǎo)工作的作用：領(lǐng)導(dǎo)工作的原理：領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)的內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的內(nèi)容：團隊給組織帶來的好處：團隊給個人帶來的好處：團隊的類型：團隊形成的條件：團隊開展的階段：1.形成階段：成員首次聚在一起，團隊要說明其目標(biāo)，確定每個成員的角色，制定規(guī)劃。2.震蕩階段：成員仍作為個體在思索并做出確定，團隊可能涉及到爭吵,挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力,重新確立目標(biāo)以及競爭性和戒備性行為。3.標(biāo)準(zhǔn)階段：關(guān)注實現(xiàn)及團隊相關(guān)的挑戰(zhàn)，個人已融合到團隊中。4.執(zhí)行階段：團隊已經(jīng)成熟為一個具有高度凝合力的整體，在實現(xiàn)目標(biāo)上取得重大進展。溝通的含義：1.溝通是雙方的行為，而且還要有中介體。2.溝通是一個過程。3.編碼,譯碼和溝通渠道是溝通過程取得成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，最終得到反響。溝通的三種表現(xiàn)形式：———機之間的溝通溝通過程的七個環(huán)節(jié)：人及人溝通的特殊性：1.人及人之間的溝通既包括語言文字的溝通，也包括非語言的溝通。2.人及人之間的溝通不僅是消息的溝通，而且包括情感,思想,看法,觀點的溝通。3.人及人之間的溝通過程中，心理因素有著重要意義。4.人及人之間的溝通過程中，會出現(xiàn)特殊的溝通障礙。溝通的作用：正式溝通的優(yōu)缺點：優(yōu)點：溝通效果好，比擬肅穆，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權(quán)威性。缺點：刻板，溝通速度很慢，有信息失真或扭曲的可能。正式溝通的形式：非正式溝通的優(yōu)缺點：優(yōu)點：溝通形式不拘，干脆明白，速度快，簡潔剛好了解到正式溝通難以供應(yīng)的“內(nèi)幕消息〞。缺點：難于限制，傳遞的信息不準(zhǔn)確，可能導(dǎo)致小集團，影響組織的凝合力和人心穩(wěn)定。其他溝通聯(lián)絡(luò)方法：選擇溝通方法要考慮的因素：溝通的原則：有效溝通的要求：溝通的障礙：溝通聯(lián)絡(luò)的限制：行為的根本心理過程：當(dāng)人產(chǎn)生須要而未得到滿足時，會產(chǎn)生驚慌擔(dān)心的心理狀態(tài)。在遇到能夠滿足須要的目標(biāo)時，驚慌的心理就轉(zhuǎn)化為動機，并在動機的推動下，向目標(biāo)前進。目標(biāo)到達(dá)后，須要得到滿足，驚慌擔(dān)心的心理就會消退。隨后，又會產(chǎn)生新的需求，引起新的動機和行為。經(jīng)濟人的假設(shè)：認(rèn)為人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的利益，工作動機是為了獲得經(jīng)濟酬勞。X理論是對經(jīng)濟人假設(shè)的概括。管理方式是：組織以經(jīng)濟酬勞來使人們聽從和做出成效，并應(yīng)以權(quán)力及限制體系來愛護組織本身及引導(dǎo)職工。其管理的重點是提高效率，完成任務(wù)。其管理特征是訂立嚴(yán)格的工作標(biāo)準(zhǔn)，加強法規(guī)和管制。為了提高士氣，用金錢刺激，對消極怠工者嚴(yán)厲懲處。社會人的假設(shè)：認(rèn)為社會性需求的滿足比經(jīng)濟上的酬勞更能激勵人們。只有在顧全群體利益時，個人利益才能得到保證。管理方式是：強調(diào)除了留意工作目標(biāo)的完成外，更應(yīng)留意從事此項工作的人們的要求。不應(yīng)只留意指揮,監(jiān)視，更應(yīng)重視職工之間的關(guān)系，培育職工的歸屬感和認(rèn)同感。不應(yīng)只留意對個人的嘉獎，更應(yīng)提倡集體嘉獎制度。自我實現(xiàn)人的假設(shè)：認(rèn)為人們除了社會須要外，還有充分運用自己的實力，發(fā)揮自身潛力的欲望。Y理論是對這種假設(shè)的概括。管理方式是：支配好組織工作方面的條件和作業(yè)的方法，使人們的潛能充分發(fā)揮出來，更好的為實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)而努力。困難人的假設(shè)：認(rèn)為人是困難的，不僅因人而異，而且一個人在不同的齡,地點,時期也會有不同的表現(xiàn)。人的需求隨各種變更而變更，人及人之間的關(guān)系也會變更。超Y理論是對這種假設(shè)的概括。管理方式是：依據(jù)詳細(xì)的人的不同，采納不同的管理措施。通常認(rèn)為這是管理學(xué)的權(quán)變理論。激勵理論的分類：1.激勵內(nèi)容理論：須要層次理論,雙因素理論,激勵須要理論2.激勵過程理論：期望理論,波特—勞勒模式3.行為改造理論：激勵強化理論,歸因論須要層次理論內(nèi)容：人的需求以層次的形式出現(xiàn)，并由低級需求向高級需求開展。當(dāng)一級需求得到滿足時，這級需求就不再成為激勵因素了。個人的需求分為生理的需求,安定或平安的需求,社交和愛情的需求,自尊及受人敬重的需求,自我實現(xiàn)的需求。雙因素理論內(nèi)容：雙因素是指保健因素和激勵因素。保健因素包括工作條件,人際關(guān)系,薪金等。保健因素不能干脆起激勵職工的作用，但能防止職工產(chǎn)生不滿心情。激勵因素包括成就,賞識,晉升等。激勵因素才能產(chǎn)生使職工滿足的主動效果。激勵要求理論內(nèi)容：認(rèn)為人的根本須要有三種：成就,權(quán)力,社會須要。期望理論內(nèi)容：人們在預(yù)期他們的行動將會到達(dá)某個目標(biāo)的狀況下，才會被激勵起來去做某些事情以到達(dá)這個目標(biāo)。激勵程度是期望價值和認(rèn)為到達(dá)目標(biāo)的概率的乘積。波特—勞勒模式內(nèi)容：激勵不是一種簡潔的因果關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)細(xì)致評價他的酬勞構(gòu)造，把努力—成果—酬勞—滿足等連鎖關(guān)系整合到管理系統(tǒng)中去。激勵強化理論內(nèi)容：應(yīng)用強化手段時應(yīng)遵循的原則：1.要設(shè)立一個目標(biāo)體系2.要剛好反響和剛好強化3.要使獎酬成為真正的強化因素4.要多用不定期嘉獎5.獎懲結(jié)合，以獎為主6.因人制宜，實行不同的強化模式歸因論內(nèi)容：歸因論探討兩個方面：一個方面是把行為歸結(jié)為外部緣由還是內(nèi)部緣由一個方面是人們獲得勝利或遭遇失敗的歸因傾向。勝利或失敗可以歸于四個因素：努力,實力,任務(wù)難度,機遇。激勵的方式：有效激勵的要求：1.堅持物質(zhì)利益原則2.堅持按勞安排原則3.隨機制宜，創(chuàng)建激勵條件4.以身作則，發(fā)揮典范的作用限制工作的重要性：一般限制及限制工作的比擬：一樣點：1.