綠城房地產(chǎn)集團(tuán)成本控制研究分析 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)

綠城房地產(chǎn)集團(tuán)成本控制研究目錄摘要 2關(guān)鍵詞 2英文摘要 2英文關(guān)鍵詞 2前言 4一綠城集團(tuán)概況 4（一）綠城集團(tuán)基本情況介紹 4（二）綠城集團(tuán)組織架構(gòu)介紹 0（三）綠城集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 11財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 12工程戰(zhàn)略 1二綠城集團(tuán)成本控制現(xiàn)狀及存在的問題 2（一）成本控制概述 2（二）綠城集團(tuán)成本控制現(xiàn)狀 01綠城集團(tuán)成本管理思想的演變 02綠城集團(tuán)成本控制體系現(xiàn)狀 13綠城集團(tuán)項(xiàng)目成本控制實(shí)例 2（三）綠城集團(tuán)成本控制存在的問題: 31目標(biāo)成本的制定缺乏合理性 32招投標(biāo)的價(jià)格高出預(yù)算 43財(cái)務(wù)成本及管理成本超支嚴(yán)重 44成本變動(dòng)與國家政策調(diào)控不同步 45未建立全員成本控制意識(shí) 56組織結(jié)構(gòu)不利于成本控制 57成本電算化實(shí)施效果不夠理想 6三綠城集團(tuán)成本控制的對(duì)策及相應(yīng)措施 6（一）合理制定目標(biāo)成本 6（二）合理估計(jì)企業(yè)開發(fā)進(jìn)度 6（三）及時(shí)關(guān)注國家政策以便進(jìn)行成本調(diào)整 7（四）建立切實(shí)可行的目標(biāo)成本考核 7（五）調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)便于成本控制 7（六）加強(qiáng)信息化建設(shè) 8四啟示 8五結(jié)束語 8參考文獻(xiàn) 9綠城房地產(chǎn)成本與控制研究摘要：成本管理與控制是企業(yè)抵御內(nèi)外壓力，在行業(yè)內(nèi)持續(xù)發(fā)展的主要保障。隨著房地產(chǎn)行業(yè)的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)日趨增多，在如此激烈的競爭，要使綠城集團(tuán)獲利并占有一定的市場(chǎng)份額，企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略尤為重要。房屋質(zhì)量的提高，必然帶來成本的提高，如何進(jìn)行成本的調(diào)配，使得房地產(chǎn)企業(yè)利潤與市場(chǎng)份額達(dá)到一個(gè)滿意的均衡點(diǎn)，是綠城集團(tuán)乃至整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)的問題所在。本文以綠城集團(tuán)為研究對(duì)象，通過對(duì)綠城集團(tuán)成本控制的分析，找出綠城集團(tuán)成本控制體系中存在的問題進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，尋找解決該問題的優(yōu)化方案，并對(duì)此現(xiàn)狀提出相應(yīng)的對(duì)策。從而通過綠城集團(tuán)的案例分析，使其能為整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)帶來較好的成本控制效果。關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；綠城集團(tuán)；成本控制CostManagementResearchonGreentownRealEstateGroupAbstract:Costcontrolandmanagementhavebeenthemainindemnificationforenterprisestosustaindevelopmentwithintheindustry,andtowithstandinternalandexternalpressure.Alongwiththecontinuingdevelopmentoftherealestateindustryandtheincreasingnumberofrealestateenterprises,costmanagementstrategyhasbecomeparticularlyimportantfortheGreentownGrouptogainprofitandmaintaincertainmarketshare,undersuchintensecompetition.Astheimprovementofhousingqualitywouldinevitablyleadtoaincreaseincost,howtodeploythecost,howtoreachasatisfactoryequilibriumpointbetweenprofitandmarketshare,therefor,hasbecomethekeyissueforGreentownGroup,andeventhewholerealestateindustry.TakingtheGreentownGroupastheresearchobject,thispaperwillfirstlyidentifytheexistingproblemsthroughanalysisandevaluationofGreentown`scurrentcostmanagementsystem,andthenlookingforaoptimizationprogramandcorrespondingcountermeasurestowardsthestatusquo.Keywords：realestate;GreentownGroup;costmanagement

前言房地產(chǎn)行業(yè)是關(guān)系到國計(jì)民生的重要行業(yè)，隨著經(jīng)濟(jì)改革的深入和發(fā)展，已逐漸成為國民經(jīng)濟(jì)新的增長點(diǎn)和支柱產(chǎn)業(yè)之一。房地產(chǎn)行業(yè)的不斷發(fā)展，帶動(dòng)了城市建設(shè)日新月異，城市面貌也發(fā)生了翻天覆地的變化。受房地產(chǎn)市場(chǎng)較大利潤空間的驅(qū)使，其他行業(yè)企業(yè)紛紛殺入地產(chǎn)業(yè)，充分顯示出房地產(chǎn)行業(yè)良好的發(fā)展前景。隨著房地產(chǎn)行業(yè)的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)的市場(chǎng)也逐步規(guī)范化，這使得房地產(chǎn)開發(fā)的信息更加透明，消費(fèi)者也從一開始的盲目逐漸變得理性。為了獲取更高的市場(chǎng)份額，贏得消費(fèi)者的青睞，房地產(chǎn)企業(yè)只能通過提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，投入更好的高科技等手段來贏得客戶，使得房地產(chǎn)開發(fā)成本不斷增加，利潤不斷下降。在如此激烈的競爭中，要使房地產(chǎn)企業(yè)獲利并占有一定的市場(chǎng)份額，管理者的經(jīng)營戰(zhàn)略十分重要，尤其是企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略。如何降低開發(fā)成本，如何在市場(chǎng)上顯現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)來吸引更多的客戶，成了房地產(chǎn)開發(fā)商特別關(guān)注的話題。一綠城集團(tuán)概況（一）綠城集團(tuán)基本情況介紹綠城房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司是中國知名的住宅物業(yè)開發(fā)商之一，以優(yōu)秀的房產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。綠城以15萬元資金起步，于1995年1月在浙江杭州注冊(cè)成立，2006年7月在香港成功上市。歷經(jīng)18年的發(fā)展，綠城已擁有100多家成員企業(yè)，5000多名員工，房地產(chǎn)事業(yè)已覆蓋到了50多個(gè)城市，至今為止，綠城還擁有3000億元銷售值的土地儲(chǔ)備。綠城專注于高品質(zhì)物業(yè)的開發(fā)，房產(chǎn)品類型不斷豐富，已逐漸形成平層官邸、別墅、多層公寓、高層公寓、商用物業(yè)、大型社區(qū)、城市綜合體等為市場(chǎng)所接受的高品質(zhì)系列產(chǎn)品。從2005年開始，綠城在專注于高品質(zhì)房產(chǎn)開發(fā)的同時(shí)，也承擔(dān)了全國保障房項(xiàng)目的建設(shè)，據(jù)統(tǒng)計(jì)在杭州22個(gè)代建保障房項(xiàng)目中，綠城集團(tuán)代建了12個(gè)，總代建建筑規(guī)模達(dá)到了570萬平方米。鳳鳴：《大型房地產(chǎn)企業(yè)與保障房》，第43頁。2012年3月，綠城集團(tuán)榮獲2012中國房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)“綜合實(shí)力”第七名，“規(guī)模性”第六名的佳績。（二）綠城集團(tuán)組織架構(gòu)介紹綠城集團(tuán)采取的是集團(tuán)化的管理模式。今年來，由于綠城集體的快速發(fā)展，集團(tuán)管理模式已由以前的“集團(tuán)總部——運(yùn)營主體”二級(jí)管理架構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“集團(tuán)公司——執(zhí)行總經(jīng)理片區(qū)——項(xiàng)目公司”為主體的三級(jí)管理架構(gòu)。目前，綠城旗下已擁有四家成員企業(yè)，共同承擔(dān)為廣大城市居民提供優(yōu)質(zhì)房產(chǎn)品和優(yōu)秀服務(wù)的使命。即綠城中國控股有限公司（綠城房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司）、綠城房產(chǎn)建設(shè)管理有限公司、綠城置業(yè)發(fā)展有限公司、綠城控股集團(tuán)有限公司，其中綠城控股集團(tuán)有限公司，擁有十一家分公司為其提供房地產(chǎn)主業(yè)的各方面支持。綠城集團(tuán)作為以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的集團(tuán)公司，總部高度集權(quán)，負(fù)責(zé)從戰(zhàn)略制定到計(jì)劃執(zhí)行審查全工程的管理，運(yùn)營主體僅僅作為一個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，享受比較少的經(jīng)營決策權(quán)。綠城集團(tuán)各個(gè)地區(qū)的產(chǎn)品類型風(fēng)格，由總部負(fù)責(zé)統(tǒng)一的研發(fā)。采購部分，由各個(gè)區(qū)域公司定期向集團(tuán)提交采購招標(biāo)申請(qǐng)，由集團(tuán)決定最終的采購招標(biāo)。綠城集團(tuán)總部組織架構(gòu)如圖-1所示。董事長總經(jīng)理執(zhí)行總經(jīng)理副總經(jīng)理各項(xiàng)目公司各專業(yè)公司人力資源部質(zhì)量管理部精裝修管理部綜合管理部材料設(shè)備部工程成本管理部總工程師辦公室客戶服務(wù)部審計(jì)部財(cái)務(wù)管理部投資者關(guān)系部規(guī)劃設(shè)計(jì)部企業(yè)文化部營銷策劃部市場(chǎng)研究部企業(yè)發(fā)展部法律事務(wù)部住宅科技部工程質(zhì)量督導(dǎo)部董事長總經(jīng)理執(zhí)行總經(jīng)理副總經(jīng)理各項(xiàng)目公司各專業(yè)公司人力資源部質(zhì)量管理部精裝修管理部綜合管理部材料設(shè)備部工程成本管理部總工程師辦公室客戶服務(wù)部審計(jì)部財(cái)務(wù)管理部投資者關(guān)系部規(guī)劃設(shè)計(jì)部企業(yè)文化部營銷策劃部市場(chǎng)研究部企業(yè)發(fā)展部法律事務(wù)部住宅科技部工程質(zhì)量督導(dǎo)部圖-1綠城組織架構(gòu)圖（三）綠城集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略1.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（1）高成長與高負(fù)債的發(fā)展戰(zhàn)略綠城的品牌形象、產(chǎn)品質(zhì)量以及管理模式一直是集團(tuán)的核心競爭力，綠城以此作為杠杠，撬動(dòng)并吸引外部資金的流入，從而帶動(dòng)集團(tuán)高速成長發(fā)展。但綠城的發(fā)展始終伴隨著高負(fù)債，2004年的宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)企業(yè)貸款的門檻走高，這使得正在向全國拓展業(yè)務(wù)的綠城感到“資金鏈”的壓力。為此，綠城便通過海外上市、私募股權(quán)投資等方式進(jìn)行融資。然而高負(fù)債高成長的同時(shí)，必然伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)。2008年的金融危機(jī)，使得綠城面臨嚴(yán)重的海外債務(wù)危機(jī)，雖然最終在工商銀行及地方政府的幫助下化險(xiǎn)為夷，過程卻異常的驚險(xiǎn)。（2）綠城的戰(zhàn)略調(diào)整在經(jīng)歷的2008年的金融危機(jī)沖擊后，綠城對(duì)自己的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整，具體體現(xiàn)在一下幾個(gè)方面：1）贖回海外債券，轉(zhuǎn)而尋求銀行貸款以及信托融資，并與平安信托、中誠信托等達(dá)成了融資計(jì)劃。2）擴(kuò)大合作發(fā)展業(yè)務(wù)，加大與國企等資金充足企業(yè)的合作力度，減少了一部分風(fēng)險(xiǎn)。3）開展代建模式，包括承攬土地資源委托代建、投資資本委托代建和政府安置房委托代建。代建模式的開展，有利于緩解資金緊張的局面。2.工程戰(zhàn)略綠城集團(tuán)以近似理想主義的“精品”戰(zhàn)略使其在房地產(chǎn)市場(chǎng)上獲得認(rèn)可。綠城一直注重于高端高品質(zhì)的房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)，平層官邸、別墅、多層公寓、高層公寓、商用物業(yè)、大型社區(qū)、城市綜合體等一系列的高品質(zhì)房產(chǎn)品使其具備了強(qiáng)大的競爭力，使得集團(tuán)快速發(fā)展，并帶來了相應(yīng)的品牌溢價(jià)。二綠城集團(tuán)成本控制現(xiàn)狀及存在的問題（一）成本控制概述所謂成本控制，就是企業(yè)根據(jù)預(yù)期成本在企業(yè)生產(chǎn)中采取一系列管理成本的措施，各部門在自身職能的范圍內(nèi)，在生產(chǎn)前和生產(chǎn)進(jìn)行中對(duì)影響成本的因素進(jìn)行成本管理，采取科學(xué)合理的措施，達(dá)到企業(yè)控制成本的目的。郎麗娜：《成本控制概述》，第59頁。對(duì)于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，成本費(fèi)用主要由三大塊構(gòu)成，分別是開發(fā)成本、期間費(fèi)用和稅費(fèi)。開發(fā)成本包括土地征用及拆遷補(bǔ)償費(fèi)、前期工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)等；期間費(fèi)用包括營銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等；稅費(fèi)包括營業(yè)稅、城建稅、教育附加稅、土地增值稅、印花稅、房產(chǎn)稅、土地使用稅等。房地產(chǎn)行業(yè)一般都有立項(xiàng)、策劃、設(shè)計(jì)、招標(biāo)以及后續(xù)的施工、竣工等階段，從縱向來看這個(gè)過程，基本上每個(gè)階段都會(huì)產(chǎn)生成本，并且影響下一階段進(jìn)程的實(shí)施，這構(gòu)成了房地產(chǎn)行業(yè)的動(dòng)態(tài)成本。從橫向來說，房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)有智能成本，這來自于行政管理部門、人力資源部門、產(chǎn)品的研發(fā)、營銷，財(cái)務(wù)部門等。一個(gè)健全的成本控制體系有助于房地產(chǎn)行業(yè)更好的控制成本，成本控制時(shí)間上講究的是全程的管理，主體上要求全體成員參與，其管理的對(duì)象也是全方位的?？v向管理開發(fā)成本，橫向管理部門費(fèi)用。（二）綠城集團(tuán)成本控制現(xiàn)狀1.綠城集團(tuán)成本管理思想的演變?nèi)缤渌康禺a(chǎn)企業(yè)一樣，綠城的成本管理思想也先后進(jìn)行了三次演變：第一代管理思想：成本做帳，重點(diǎn)關(guān)注已發(fā)生的、實(shí)付成本的情況，其動(dòng)態(tài)成本=已發(fā)生的成本；第二代成本管理思想：成本核算，側(cè)重于產(chǎn)品的核算成本，科目體系單一，動(dòng)態(tài)成本是目標(biāo)成本與已發(fā)生的成本中的最大值；第三代管理思想：成本控制，這一階段已經(jīng)開始控制成本的全過程，包括成本核算、控制兩個(gè)科目體系，動(dòng)態(tài)成本=在途成本+已發(fā)生成本+預(yù)計(jì)合約規(guī)劃款。目前大部分房地產(chǎn)企業(yè)普遍接受第三代的成本管理思想，綠城目前采用的是用友u8成本信息管理系統(tǒng)，目前正在從第一代向第二代過度。并且也于今年召開會(huì)議商議構(gòu)建第三代成本控制方法。綠城成本管控優(yōu)化方案總體思路：強(qiáng)化前端、加強(qiáng)中端、完善后端。重點(diǎn)強(qiáng)化目標(biāo)成本管理，加強(qiáng)動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控、規(guī)范戰(zhàn)略采購，落實(shí)成本責(zé)任。（1）強(qiáng)化前段管理，統(tǒng)一成本科目，新增資源規(guī)劃管控體系，并完善前期目標(biāo)成本的測(cè)算方法，規(guī)范操作步驟（2）加強(qiáng)中端管理，新增強(qiáng)控預(yù)警體系，完善無效成本的管理流程，規(guī)范無效成本的管理方法（3）完善后期的成本管理體系，完善成本后評(píng)估管理流程，優(yōu)化成本信息庫的管理方法售后服務(wù)銷售管理工程管理初設(shè)施工圖概念/方案方案定位策劃售后服務(wù)銷售管理工程管理初設(shè)施工圖概念/方案方案定位策劃iu策劃項(xiàng)目拓展項(xiàng)目實(shí)施階段的成本管理項(xiàng)目實(shí)施階段的成本管理一般采購戰(zhàn)略采購一般采購戰(zhàn)略采購中端中端后端后端基礎(chǔ)管理全成本管理體系健全前端動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控（預(yù)警、強(qiáng)控、無效成本）成本后評(píng)估成本信息庫方案版目標(biāo)成本戰(zhàn)略采購成本科目、合約規(guī)劃、目標(biāo)成本測(cè)算模型限額設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)優(yōu)化評(píng)審責(zé)任成本項(xiàng)目成本管理基礎(chǔ)管理全成本管理體系健全前端動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控（預(yù)警、強(qiáng)控、無效成本）成本后評(píng)估成本信息庫方案版目標(biāo)成本戰(zhàn)略采購成本科目、合約規(guī)劃、目標(biāo)成本測(cè)算模型限額設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)優(yōu)化評(píng)審責(zé)任成本項(xiàng)目成本管理2.綠城集團(tuán)成本控制體系現(xiàn)狀綠城集團(tuán)目前對(duì)成本的控制主要有以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：明確成本科目、優(yōu)化目標(biāo)成本、設(shè)計(jì)成本管理、合約規(guī)劃成本、資金管理、責(zé)任成本以及成本后評(píng)估等，以下分點(diǎn)進(jìn)行分析：（1）成本科目房地產(chǎn)企業(yè)的利潤主要來自于：1、土地溢價(jià)：低價(jià)拿地、等待土地升值，通過多級(jí)開發(fā)聯(lián)動(dòng)降低土地的成本；2、銷售溢價(jià)：房地產(chǎn)商品的銷售價(jià)格可以通過相關(guān)的營銷策劃得以提高，進(jìn)而提高銷售收入；3、品牌溢價(jià)：具有良好的品牌認(rèn)知的企業(yè)一般都具有較高的銷售價(jià)格；4、管理溢價(jià)：企業(yè)的內(nèi)部管理如果做到了規(guī)范化、流程清晰、成本管理水平高的話，開發(fā)成本以及管理費(fèi)用也會(huì)降低。綠城在成本控制方面主要來自于與以上溢價(jià)有關(guān)的科目。（2）優(yōu)化目標(biāo)成本綠城對(duì)目標(biāo)成本的優(yōu)化主要表現(xiàn)在：1、完善目標(biāo)成本編制的模型以及方法；2、設(shè)置方案版目標(biāo)成本為基準(zhǔn)版、以便于指導(dǎo)后續(xù)的設(shè)計(jì)與采購；這樣做的好處是把目標(biāo)成本前置，從而更好的服務(wù)于其他階段的成本管理，保證了項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)收益維持在合理的水平上。（3）設(shè)計(jì)成本管理這點(diǎn)的核心是，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下去進(jìn)行一些限額的設(shè)計(jì)、成本對(duì)標(biāo)分析以及設(shè)計(jì)優(yōu)化評(píng)審等，從而避免無效的成本。（4）合約規(guī)劃成本根據(jù)集團(tuán)項(xiàng)目的常規(guī)做法以及普遍的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)工程項(xiàng)目工作范圍內(nèi)和項(xiàng)目開發(fā)周期內(nèi)的工程業(yè)務(wù)分判，形成標(biāo)準(zhǔn)合同結(jié)構(gòu)，明確合同范圍，并與集團(tuán)成本科目對(duì)應(yīng)，形成工程合約規(guī)劃，以利于項(xiàng)目的采購以及成本的管理、工程管理的開展，成本科目、財(cái)務(wù)核算科目和合約規(guī)劃統(tǒng)一，創(chuàng)造了良好的條件供信息化系統(tǒng)的實(shí)施。（5）責(zé)任成本責(zé)任成本的主要優(yōu)點(diǎn)是完善了責(zé)任成本的分解以及考核機(jī)制，由運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)責(zé)任成本指標(biāo)的分解。這樣做的好處是可以促進(jìn)目標(biāo)成本管理的實(shí)施以及有效的執(zhí)行目標(biāo)成本。（6）成本后評(píng)估成本后評(píng)估的主要作用是完善成本后評(píng)估的內(nèi)容，充分的總結(jié)項(xiàng)目成本管理的經(jīng)驗(yàn)以及不足之處，為后續(xù)的項(xiàng)目管理提供借鑒，通過后評(píng)估能將好的經(jīng)驗(yàn)以及不足及時(shí)的傳遞給各個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，避免了類似問題的發(fā)生；此外，這樣做也可以完善成本的知識(shí)庫，完善成本案例以及培訓(xùn)教材，形成公司層面的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)。3.綠城集團(tuán)項(xiàng)目成本控制實(shí)例房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)項(xiàng)目時(shí)，目標(biāo)成本的管理流程貫穿于以下幾個(gè)流程當(dāng)中：=1\*GB3①制定、優(yōu)化目標(biāo)成本；=2\*GB3②分解目標(biāo)成本；=3\*GB3③審批、下達(dá)目標(biāo)成本；=4\*GB3④分析、考核目標(biāo)成本等。下面以綠城集團(tuán)具有代表性的項(xiàng)目為例子，分析成本管理在綠城集團(tuán)的具體運(yùn)作。（一）確定目標(biāo)成本1、項(xiàng)目概述：綠城-千島湖玫瑰園二期玉華苑組團(tuán)物業(yè)類型為獨(dú)棟別墅，位于千島湖鎮(zhèn)南端，開發(fā)路兩側(cè)，北望千島湖湖景，南臨自來水廠，東與自然水體相依，西北與淳安體育館和淳安中學(xué)相接，西與農(nóng)夫山泉生產(chǎn)基地為鄰?；鼐喑鞘兄行?公里，離高速公路出口14.6公里，具有良好的周邊條件和交通區(qū)位。規(guī)劃總用地面積為154121平方米，規(guī)劃總建筑面積199494平方米

，容積率為0.87，建設(shè)規(guī)模為12幢花園住宅、9幢高層公寓、32幢排屋和1幢會(huì)所（含多層公寓）和1幢幼兒園。

項(xiàng)目分析：地理位置方面，優(yōu)勢(shì)：位于千島湖附近，開發(fā)路兩側(cè)，交通便利，景色優(yōu)美，附近的公共基礎(chǔ)設(shè)施齊全，有體育館以及學(xué)校；劣勢(shì)：地段比較偏僻，人氣明顯不足，店鋪稀少，超市、市場(chǎng)方面的設(shè)施有待改善，暫時(shí)無法滿足購房者充分的購物欲望。市場(chǎng)分析：杭州市作為近幾年興起的房地產(chǎn)熱點(diǎn)，加上古城的特殊身份，住房的需求一直呈上升的勢(shì)頭，居住的群體也是多層面的，其中作為購房群體中的高層數(shù)量方面占有一定的優(yōu)勢(shì)，他們都是被杭州千島湖良好的養(yǎng)生環(huán)境以及清凈等優(yōu)勢(shì)所吸引，他們具有很大的購房欲望，也具有購房的能力，針對(duì)這些人，千島湖在定價(jià)以及銷量方面具有一定的優(yōu)勢(shì)。2、策劃方案：從上面的分析可以得知，本項(xiàng)目的目標(biāo)客戶主要是高端的人士；面對(duì)生活配套設(shè)施不完善的缺點(diǎn)，本項(xiàng)目在銷售量達(dá)到一定程度的時(shí)候會(huì)適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行這方面的建設(shè)。3、經(jīng)濟(jì)估算：結(jié)合上述配套設(shè)施方面的不足，為了提高利潤，本項(xiàng)目會(huì)適當(dāng)?shù)脑黾涌墒凵啼伒拿娣e；成本預(yù)算：經(jīng)預(yù)算，本項(xiàng)目的完全成本按中面積分?jǐn)倿?4650元/平方米，單位定價(jià)均在17000元/平方米左右，估算的依據(jù)是根據(jù)地面水泥沙、廚廁瓷磚以及室內(nèi)智能化等。（2）目標(biāo)成本分解根據(jù)開發(fā)項(xiàng)目的形成過程，結(jié)合成本的核算科目級(jí)次，對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行逐級(jí)的分解，將整個(gè)的開發(fā)目標(biāo)成本分解為土地成本、工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)、安裝工程費(fèi)以及配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)等幾個(gè)二級(jí)科目。（3）下達(dá)以及審批投資部在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化以后，形成項(xiàng)目目標(biāo)成本終稿，交付給公司管理層高層審批，審批之后以書面形式下達(dá)到各個(gè)相關(guān)的部門。（4）核算與反饋成本控制得好不好關(guān)鍵就決定于這一環(huán)節(jié)，各個(gè)相關(guān)的職能部門有權(quán)在投資部下達(dá)給本部門的成本控制范圍內(nèi)，調(diào)整相應(yīng)的四級(jí)科目，且年末以及項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)需要?dú)w集整理負(fù)責(zé)的成本控制環(huán)節(jié)，與投資部下達(dá)的成本控制指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，一旦成本超過了指標(biāo)，則進(jìn)行相應(yīng)的分析。成本核算工作由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，其他部門可以從財(cái)務(wù)部獲取項(xiàng)目成本控制的情況。（三）綠城集團(tuán)成本控制存在的問題作為民營企業(yè)，綠城在決策速度方面相對(duì)來說有優(yōu)勢(shì)，但是項(xiàng)目的建設(shè)速度不理想，運(yùn)營效能低，導(dǎo)致企業(yè)成本偏高；此外，經(jīng)常利用自己的資金去開發(fā)建設(shè)，財(cái)務(wù)杠桿的作用效果不明顯，這也影響了公司的發(fā)展。由投資部負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃以及市場(chǎng)研究，這需要部門間討論方案，這個(gè)過程中無疑會(huì)產(chǎn)生往返，決策速度低，且變數(shù)多。這些問題具體反映在以下幾個(gè)方面：1.目標(biāo)成本的制定缺乏合理性在前期的策劃階段，不能清晰的闡明所開發(fā)產(chǎn)品的特色，且對(duì)銷售的面積不敏感，進(jìn)行指標(biāo)分析時(shí)未能協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)與技術(shù)兩個(gè)指標(biāo)的關(guān)系。目標(biāo)成本的制定原則是顧客的滿意度，基礎(chǔ)是銷售交樓的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)劃指標(biāo)、以及建造的標(biāo)準(zhǔn)。要想制定出可行又合理的目標(biāo)成本，一定要經(jīng)過多次的測(cè)算。導(dǎo)致綠城集團(tuán)目標(biāo)成本的制定缺乏合理性的原因如下：（1）面對(duì)激烈的市場(chǎng)競爭壓力，資金的回收壓力以及公司利潤指標(biāo)的壓力下，通常項(xiàng)目進(jìn)度都會(huì)縮緊，導(dǎo)致低質(zhì)的計(jì)劃管理。面對(duì)時(shí)間方面的壓力，常常是將設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工同時(shí)進(jìn)行，這就無法準(zhǔn)確的測(cè)算前期的目標(biāo)成本。在后期的成本管理，由于招標(biāo)前無法獲得合同標(biāo)的的測(cè)算數(shù)據(jù)，因而也就無法在這一階段進(jìn)行合理成本管理。（2）目標(biāo)成本的測(cè)算體系規(guī)范性有待提高。房地產(chǎn)項(xiàng)目施工周期很長，包括決策、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、簽約以及施工、結(jié)算等多個(gè)環(huán)節(jié)，要想對(duì)其合理的測(cè)算，具有極高的復(fù)雜性，此時(shí)只有規(guī)范的測(cè)算體系才能保證測(cè)算的順利進(jìn)行。（3）銷售費(fèi)用下達(dá)到營銷部的時(shí)點(diǎn)與項(xiàng)目達(dá)到可銷售狀態(tài)的時(shí)點(diǎn)之間時(shí)間間隔大，導(dǎo)致目標(biāo)成本與最終的情況不統(tǒng)一。（4）作為一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，工程人員的工作福利等支出無法直接體現(xiàn)在項(xiàng)目成本當(dāng)中，所以只能通過近幾年的管理費(fèi)用水平去測(cè)算當(dāng)下的項(xiàng)目管理費(fèi)用，顯然這種測(cè)算方式很難達(dá)到實(shí)際的水平。此外，綠城的電算化還處于起步階段，沒有足夠的歷史數(shù)據(jù)用于分析，因而也就無法有效的支持公司新項(xiàng)目的預(yù)算。2.招投標(biāo)的價(jià)格高出預(yù)算招標(biāo)的力度不夠，較少的選擇下企業(yè)無法有力的進(jìn)行議價(jià)，綠城集團(tuán)多承包商的管理力度有待提高，對(duì)施工單位的合同履行情況方面仍有不足，因此導(dǎo)致招投標(biāo)的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出預(yù)算。這點(diǎn)，解決的辦法如下：1、在施工單位中引入競爭機(jī)制，實(shí)地考察施工單位的實(shí)際施工情況，切實(shí)抵制財(cái)務(wù)狀況差、資信低、履約水平不高的施工單位進(jìn)入備選范圍，從而為控制成本創(chuàng)造良好的條件。2、讓項(xiàng)目集中詢價(jià)有更多的選擇，將項(xiàng)目所有的工程納入詢價(jià)范圍，使得工程單方的造價(jià)降低，同時(shí)，關(guān)注同類別的工程的報(bào)價(jià)，從而降低招標(biāo)詢價(jià)的成本。3、加大電算化的建設(shè)過程，讓成本數(shù)據(jù)庫真的運(yùn)用到企業(yè)的決策中去。3.財(cái)務(wù)成本及管理成本超支嚴(yán)重如同其他房地產(chǎn)企業(yè)一樣，面對(duì)經(jīng)營過程中的資金壓力以及盈利指標(biāo)方面的壓力，綠城集團(tuán)對(duì)開發(fā)項(xiàng)目也是比較重視開發(fā)的過程，而對(duì)成本的考慮不是很到位，其日常關(guān)注的重點(diǎn)放在開工、竣工以及銷售的房產(chǎn)面積以及它們的資金回籠情況，未能系統(tǒng)、全過程的去考慮開發(fā)的成本，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與成本管理仍存在不足。在綠城202年第一季度的財(cái)務(wù)報(bào)表中，很明顯的反應(yīng)出來這個(gè)問題的嚴(yán)峻；管理層已經(jīng)意識(shí)到成本控制對(duì)集團(tuán)發(fā)展的重要性，并且也先后采取了一些成本控制的方案，這些控制方案也使得公司的成本管理取得一定的績效，然而這些成本控制系統(tǒng)比較籠統(tǒng)、并且還有很大的完善空間。4.成本變動(dòng)與國家政策調(diào)控不同步作為國民經(jīng)濟(jì)的一種支柱行業(yè)，房地產(chǎn)的發(fā)展也關(guān)系著國民生計(jì)，因此，國家在宏觀經(jīng)濟(jì)管理政策上的一點(diǎn)點(diǎn)變動(dòng)都會(huì)影響房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，同時(shí)房地產(chǎn)企業(yè)也會(huì)受制于國民經(jīng)濟(jì)的總體水平。最近的幾年里，針對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展中比較突出的問題，國家也相應(yīng)的出臺(tái)了一系列針對(duì)性的宏觀調(diào)控政策。比如嚴(yán)格控制土地管理以限制房地產(chǎn)投資規(guī)模過大的現(xiàn)象、加強(qiáng)資金監(jiān)管以抑制房價(jià)快速上漲、規(guī)范整頓市場(chǎng)秩序以應(yīng)對(duì)目前市場(chǎng)秩序混亂的情況等。從2007年下半年開始，國家的宏觀調(diào)控側(cè)重于金融調(diào)控，一系列的政策組合有效的控制了房地產(chǎn)的發(fā)展勢(shì)頭，比如提高房貸首付、限價(jià)房、經(jīng)濟(jì)適用房等特殊性住房政策的出臺(tái)。在政府這些舉措的作用下，2008年房地產(chǎn)的交易量不再可觀，房價(jià)顛覆性的出現(xiàn)了下跌的情況；面對(duì)政府的一系列宏觀調(diào)控政策，房地產(chǎn)行業(yè)應(yīng)該放慢投資的速度，重視投資的成本控制，否則，面對(duì)提高存款準(zhǔn)備金率以及加息等宏觀調(diào)控政策，房地產(chǎn)的開發(fā)規(guī)模以及工程速度都會(huì)受到影響，直接影響企業(yè)的經(jīng)營效益，一旦企業(yè)各方面的成本仍然很高的話，獲得的利潤必會(huì)變低甚至是虧損。具體到綠城集團(tuán)，作為民營房地產(chǎn)企業(yè)，近些年來已經(jīng)逐步崛起，然而在國家宏觀調(diào)控的大背景下，市場(chǎng)的份額逐年萎縮；其成本控制的核心還是圍繞擴(kuò)大市場(chǎng)份額，加速資金流動(dòng)等思想；加上其他擁有雄厚資金實(shí)力的外業(yè)集團(tuán)進(jìn)入本行業(yè)，競爭越來越激烈，綠城的成本變動(dòng)更應(yīng)該全力迎合國家的宏觀調(diào)控需要，力求做到雙贏的局面。5.未建立全員成本控制意識(shí)在綠城集團(tuán)的眾多發(fā)展戰(zhàn)略中，成本管理所占的比重很小，且在員工當(dāng)中尚未樹立明確的成本控制意識(shí)，全員參與的觀念不高，這些因素都導(dǎo)致成本控制不能發(fā)揮其應(yīng)有的效用?，F(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該在運(yùn)作的全過程中在全體員工，針對(duì)一切企業(yè)成本控制的要素去全面管理成本，從而向精細(xì)化管理的目標(biāo)靠攏，成本管理的范圍應(yīng)該涉及到任何細(xì)微的成本；此外，企業(yè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生企業(yè)的成本，現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)的管理核心應(yīng)該放在全面的成本控制當(dāng)中，而全面成本管理控制的前提是全體員工都具有成本控制意識(shí)。6.組織結(jié)構(gòu)不利于成本控制成本控制實(shí)施，涉及到投資部、開發(fā)部、項(xiàng)目部、營銷部和財(cái)務(wù)部等多個(gè)職能部門。各管單位有權(quán)在投資部下達(dá)的本部門和單位目標(biāo)成本控制范圍內(nèi)，對(duì)四級(jí)以下科目的成本進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，并知會(huì)投資部。項(xiàng)目實(shí)施過程中，各職能部門每年年末及項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)對(duì)本部門控制的成本進(jìn)行歸集整理，并與投資部下達(dá)給本部門目標(biāo)成本進(jìn)行比較，分析成本超出目標(biāo)成本的原因進(jìn)行分析，并提交是否調(diào)整目標(biāo)成本的報(bào)告，按成本調(diào)整權(quán)限和程序進(jìn)行報(bào)批。例如，項(xiàng)目部在整個(gè)開發(fā)階段會(huì)編制項(xiàng)目投資概算、項(xiàng)目中期投資匯總表(有的項(xiàng)目如有重大調(diào)整會(huì)出具多次)和項(xiàng)目終期投資匯總表，同時(shí)反饋投資部，讓投資部及時(shí)掌握職能部門關(guān)于項(xiàng)目目標(biāo)成本的實(shí)施情況。而財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本的核算工作，實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目成本的支付情況并及時(shí)反饋給投資部及其他成本責(zé)任部門。在新形勢(shì)下，現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)有待改進(jìn)。7.成本電算化實(shí)施效果不夠理想綠城集團(tuán)最近幾年才意識(shí)到電算化對(duì)企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)作用，電算化的起步比較晚，還不是很成熟，目前比較突出的問題如下：1、會(huì)計(jì)電算化的基礎(chǔ)工作比較薄弱，業(yè)務(wù)的處理以及單位的科目設(shè)置、賬簿登記都不規(guī)范，在電算化的完善過程中，會(huì)計(jì)核算的方法逐年變更，不重視原始憑證的審核；2、操作人員的水平參差不齊，與其他企業(yè)一樣，面對(duì)成本控制的電算化過程，綠城集團(tuán)在人才方面還是比較欠缺的，由于成本電算化控制是集團(tuán)剛興起的職能部門，相應(yīng)的人員福利還有很大的提升空間，要想更多的專業(yè)人才流入企業(yè)，應(yīng)該相應(yīng)的提高職工的待遇；3、電算化的制度不全面，管理不夠嚴(yán)格，應(yīng)該完善電算化崗位制、操作方面的制度、數(shù)據(jù)管理方面的制度、系統(tǒng)維護(hù)以及人員管理等方面的制度。三綠城集團(tuán)成本控制的對(duì)策及相應(yīng)措施（一）加強(qiáng)目標(biāo)成本管理目標(biāo)成本的制定與優(yōu)化通常是決策階段的任務(wù)，是對(duì)擬開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)、銷售量預(yù)測(cè)、成本預(yù)測(cè)和利潤預(yù)測(cè)。企業(yè)的成本只有滿足市場(chǎng)所決定的價(jià)格，或者低于它，企業(yè)才能獲得經(jīng)濟(jì)效益，否則只能獲得損失。一旦企業(yè)在市場(chǎng)的基礎(chǔ)上制定成本，并以此作為導(dǎo)向，在這個(gè)基礎(chǔ)上在考慮本企業(yè)的利潤目標(biāo)，并將這個(gè)思想貫穿于生產(chǎn)階段的目標(biāo)成本、開發(fā)設(shè)計(jì)階段的目標(biāo)成本以及營銷階段的目標(biāo)成本的制定中去，從而獲得建設(shè)項(xiàng)目最佳的經(jīng)濟(jì)效益。100%100%統(tǒng)一成本科目、統(tǒng)一成本科目、統(tǒng)一合約規(guī)劃、統(tǒng)一成本測(cè)算模型設(shè)計(jì)階段已經(jīng)形成項(xiàng)目成本的70%-80%，是成本管理的關(guān)鍵階段建安成本70%-80%增設(shè)方案版目標(biāo)成本，并作為控制基準(zhǔn)增設(shè)方案版目標(biāo)成本，并作為控制基準(zhǔn)項(xiàng)目周期項(xiàng)目周期目標(biāo)成本目標(biāo)成本合約規(guī)劃成本科目成本形成曲線成本發(fā)生曲線20%-30%項(xiàng)目拓展項(xiàng)目拓展項(xiàng)目策劃方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初及設(shè)計(jì)圖設(shè)計(jì)招標(biāo)采購工程施工銷售交付（二）合理估計(jì)企業(yè)開發(fā)進(jìn)度在這么多年的發(fā)展過程中，綠城毫無疑問的具備充足的資金儲(chǔ)備、在組織結(jié)構(gòu)以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)方面也是足以完成開發(fā)過程的任何環(huán)節(jié)；然后開發(fā)的速度應(yīng)該合理的考慮：一方面，在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)以及國家宏觀調(diào)控的大背景下，房地產(chǎn)行業(yè)的獲益能力是個(gè)變數(shù)，過多的開發(fā)會(huì)增加成本控制的負(fù)擔(dān)的同時(shí)也帶來資金方面的壓力；另一方面，開發(fā)速度放慢的話，又會(huì)限制企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，雖然成本控制下來了，風(fēng)險(xiǎn)也規(guī)避了，但是企業(yè)的盈利空間也受到了限制，因此，企業(yè)的開發(fā)速度應(yīng)該在權(quán)衡各方面的因素以后再來確定。（三）及時(shí)關(guān)注國家政策以便進(jìn)行成本調(diào)整在世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊下，我國政府也接連出臺(tái)了相應(yīng)的宏觀調(diào)控政策，整個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)毫無疑問的受到了影響。自從2008年開始我國房地產(chǎn)行業(yè)的銷售業(yè)績節(jié)節(jié)下滑，這點(diǎn)在二、三線城市表現(xiàn)得更為突出。在國家一系列的成本控制政策下，自2009年開始市場(chǎng)出現(xiàn)了一定的回升，但這也不能保證任何房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)績也可以同步增長，必須明確，整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)整還在持續(xù)，具體到綠城集團(tuán)，應(yīng)該根據(jù)眼下的大趨勢(shì)制定發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)對(duì)未來的風(fēng)險(xiǎn)。綜上所述，本企業(yè)應(yīng)該加大全面的成本管理控制，更加合理有效的管理資金，從而更加從容的應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)對(duì)國家的調(diào)控政策。（四）建立切實(shí)可行的目標(biāo)成本考核要想切實(shí)有效的做好項(xiàng)目開發(fā)的成本控制，一套有效的績效考核制度是不可避免的；作為一種機(jī)制，激勵(lì)與約束通過經(jīng)營者與員工間一切分享利益、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，將他們與企業(yè)的效益緊密聯(lián)系在一起，管理者與員工也在最大程度上的發(fā)揮了各自的積極性、創(chuàng)造性，從而使得項(xiàng)目管理得以規(guī)范的實(shí)施。例如綠城集團(tuán)本年設(shè)立的銷售經(jīng)理特別獎(jiǎng)勵(lì)，一旦他們的銷售成本控制在一定的范圍內(nèi)，企業(yè)會(huì)授予管理者在精神以及物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)。（五）調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)便于成本控制目前綠城集團(tuán)還是實(shí)行職能型的組織結(jié)構(gòu)，成本的控制都是由幾個(gè)職能部門負(fù)責(zé)，包括投資部、開發(fā)部以及營銷部等等，而且他們的職能地位的平等的，還沒有專門的成本管理部門；這種組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)比較單一、責(zé)任分明，但是橫向聯(lián)系差，不具有彈性，很難在成本控制管理中協(xié)調(diào)運(yùn)行；比如面對(duì)復(fù)雜的項(xiàng)目，需要各個(gè)部門協(xié)調(diào)合作，然而由于本位主義思想的存在，各個(gè)部門往往都是關(guān)心自己部門的領(lǐng)域，整體的成本控制目標(biāo)很難按照預(yù)期去落實(shí)。即使各大部門真的能夠協(xié)調(diào)合作，跨部門的交流溝通也是存在困難的。此外還有責(zé)任不明確的問題，這樣的組織結(jié)構(gòu)下，一個(gè)項(xiàng)目會(huì)被分解為多個(gè)部分，基本上不會(huì)存在一個(gè)人負(fù)責(zé)全部責(zé)任的情況，這樣也導(dǎo)致了成本失控的現(xiàn)象。雖然各個(gè)部門都參與了項(xiàng)目的開發(fā)的每個(gè)流程，但是在成本控制方面還沒有一個(gè)專門的負(fù)責(zé)部門。因此，有必要借鑒其他成功的房地產(chǎn)行業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式，以完善改進(jìn)本部門組織結(jié)構(gòu)上的弊端。（六）加強(qiáng)信息化建設(shè)綠城集團(tuán)本年在成本控制方面的重點(diǎn)就是引進(jìn)了電算化，借助成本管理信息化系統(tǒng)精細(xì)的管理所開發(fā)的項(xiàng)目，使成本控制更加嚴(yán)密高效，進(jìn)而提升了企業(yè)的核心競爭力。在日常管理活動(dòng)中引入計(jì)算機(jī)技術(shù)，協(xié)調(diào)管理企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)，讓動(dòng)態(tài)管理變成現(xiàn)實(shí)，在此基礎(chǔ)上做到辦公的自動(dòng)化，進(jìn)一步的完善成本信息管理系統(tǒng)，及時(shí)、準(zhǔn)確高效的管理、運(yùn)用信息；建立客戶、產(chǎn)品的數(shù)據(jù)庫，在管理的流程中再造業(yè)務(wù)的全過程，讓企業(yè)在更大的范圍內(nèi)去管理業(yè)務(wù)流程。四啟示通過對(duì)綠城集團(tuán)當(dāng)前成本控制系統(tǒng)的研究以及相關(guān)問題的分析，得到的結(jié)論如下：目標(biāo)成本管理在房地產(chǎn)企業(yè)中具有很好的發(fā)展?jié)撃?，而前提是企業(yè)具有相應(yīng)的電算化管理信息系統(tǒng)，并且愿意完善企業(yè)舊的成本制度；目標(biāo)成本管理能夠動(dòng)態(tài)的反應(yīng)業(yè)務(wù)流程上的成本并提供良好的成本控制，企業(yè)高層的決策會(huì)因此而提高效率效益，其他房地產(chǎn)行業(yè)也應(yīng)該像綠城集團(tuán)一樣，積極吸取先進(jìn)的成本管理觀念、引進(jìn)目標(biāo)成本管理的控制模式、健全成本的測(cè)算流程、建立合理可行的目標(biāo)成本控制系統(tǒng)、并相應(yīng)的改進(jìn)考核機(jī)制。五結(jié)束語經(jīng)過一段時(shí)間以來的努力，對(duì)綠城成本控制體系的研究以及相應(yīng)問題的分析論文大體上已經(jīng)完成，在整個(gè)研究過程中難以避免的出現(xiàn)過許多的波折、許多的困難，但是憑借老師們的指點(diǎn)以及同學(xué)們的幫助，加上本人不屈不饒的毅力，都順利解決了，在這個(gè)寫作過程中我體會(huì)如下：論文的創(chuàng)作其實(shí)就是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，這需要綜合應(yīng)用4年來我們所學(xué)的技能，從一開始動(dòng)筆的懵懵懂懂，到模模糊糊的認(rèn)識(shí)綠城集團(tuán)的大體情況以及最后能夠到位的分析它的成本管理控制，我深刻的體會(huì)到理論與實(shí)踐結(jié)合時(shí)的無窮魅力。通過這次畢業(yè)論文的設(shè)計(jì)，我也有一點(diǎn)感悟：要想完整的做好一件事情，首先要有系統(tǒng)的思維方式，科學(xué)的方法，面對(duì)問題要細(xì)心、要有耐心，要充分運(yùn)用自己或者周圍的一切資源。面對(duì)一個(gè)新事物一定要從宏觀上去考慮，按部就班，不能心急，不能急功近利，這樣才能真正有效的把握它。參考文獻(xiàn)[