培訓課件 -戰(zhàn)略解碼會議操作指南

第一部分上年度戰(zhàn)略目標達成總結(jié)第二部分戰(zhàn)略解碼簡介通過可視化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為的過程。企業(yè)戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略高績效組織戰(zhàn)略澄清指標與重點責任分解“ifyoucan‘tdescribeit,youcan‘tmeasureit;ifyoucan‘tmeasureit,youcan‘tmanageit;ifyoucan‘tmanageit,youcan‘tattainit.”——RobertKaplan澄清確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略澄清指標與重點個人PBC財務： 澄清確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略澄清指標與重點個人PBC財務： 公司愿景使命戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 內(nèi)部流程：客戶：命團隊優(yōu)先重點工作衡量標準指標分解指標團隊/組織客戶滿意度√√年度重點工作作1√對業(yè)務流程的支撐：對業(yè)務流程的支撐：以公司端到端流程為基礎，建立起部門間的連帶責任和協(xié)作關(guān)系，保證橫向一致性。對公司戰(zhàn)略和業(yè)務目標支持：以公司戰(zhàn)略和部門業(yè)務目標為基礎，自上而下垂直分解，從公司→部門→崗位，保證縱向承接一致性。112233指標選取應均衡考慮，并體現(xiàn)部門的責任特色：指標選取應結(jié)合平衡積分卡的四個維度和公司導向、部門責任均衡考慮。KPIKPI指標責任分解矩陣：落實部門對上級目標的承接和責任，為個人PBC確定提供依據(jù)。4戰(zhàn)略地圖：以平衡計分卡的四個層面目標為核心，通過分析相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖 功能價格時間質(zhì)量用戶體驗服務關(guān)系產(chǎn)品優(yōu)勢客戶關(guān)系客戶價值主張運營卓越客戶爭取r"功能價格時間質(zhì)量用戶體驗服務關(guān)系產(chǎn)品優(yōu)勢客戶關(guān)系客戶價值主張運營卓越客戶爭取r"客戶延伸產(chǎn)品產(chǎn)品/服務特性關(guān)系形形象選擇選擇“達到運營卓越”“達到運營卓越”“成為良好的企業(yè)公民”“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢”提升無形資產(chǎn)的價值及對戰(zhàn)略的貢獻信息資本信息資本人力資本組織資本魚骨圖：說明問題的特性，及主要影響因素、次要影響因素三者關(guān)聯(lián)性的一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的方法1、組織戰(zhàn)略澄清圖；2、組織的關(guān)鍵衡量指標(KPI)；3、組織的年度重點工作及任務分解；第三部分戰(zhàn)略解碼與高績效團隊建設引導流程戰(zhàn)略澄清魚骨圖戰(zhàn)略澄清魚骨圖 1、公司整體戰(zhàn)略2、上級部門年度重點工作3、公司及上級部門對本部門(領(lǐng)域)的要求4、客戶對部門的要求5、本部門的業(yè)務規(guī)劃6、本部門的短板建設7、本部門的組織架構(gòu)及職責8、其它等等l部門責任中心定位：根據(jù)部門職責，部門對組織的貢獻及投入資源的控制或影響程度而確定的相對責任歸屬。l不同的部門責任定位直接影響組織對上級和流程目標的承接方式與范圍，進而影響考核要素的設計模式。明晰的責任中心定位是組織進行戰(zhàn)略解碼的前提。責任中心舉例確定部門責任中心的原則：每一責任中心內(nèi)部的具體子部門責任中心定位可能與上級部門并確定部門責任中心的方法：業(yè)務實施的核心目標，以支持公司戰(zhàn)略、上級/流程目標有效達成，確定原則確定方法結(jié)合本部門獨特價值和責任中心定位，分析和提煉全體成員進行討論和判斷，將部門各戰(zhàn)略牽引討論：部門的戰(zhàn)略牽引目標是什么u小組討論，組內(nèi)成員發(fā)表個人認識；(10分鐘)u小組討論，輸出達成組內(nèi)共識的結(jié)論；(5分鐘)u各組發(fā)表并評選最優(yōu)結(jié)論；(10分鐘)u以最優(yōu)結(jié)論為基礎，全體討論輸出部門戰(zhàn)略牽引目標(10分鐘)交付體系XX年戰(zhàn)略牽引目標(獨特價值)1、主動參與制定項目交付方案，不斷優(yōu)化供應保障策略，通過合同及時、齊套、高質(zhì)量的履行交貨，實現(xiàn)公司對客戶的交付承諾；2、不斷縮短運作周期，提高產(chǎn)品制造質(zhì)量，降低運作成本，構(gòu)筑公司供應能力的比較競爭力；主動關(guān)注市場需求，實現(xiàn)快速響應、高質(zhì)量、低成本和柔性的全球供應鏈協(xié)同運作，增強綜合競主動關(guān)注市場需求，實現(xiàn)快速響應、高質(zhì)量、低成本和柔性的全球供應鏈協(xié)同運作，增強綜合競爭優(yōu)勢，確保合同完美交付。1、財務層面以財務術(shù)語描述戰(zhàn)略的有形成果長期股東價值長期股東價值收入增長收入增長…1、財務層面提供組織成功的最終定義，表明戰(zhàn)略實施和執(zhí)確定原則確定方法u小組討論，組內(nèi)成員發(fā)表個人認識；(10分鐘)u小組討論，輸出達成組內(nèi)共識的結(jié)論；(5分鐘)u各組發(fā)表并評選最優(yōu)結(jié)論；(10分鐘)u以最優(yōu)結(jié)論為基礎，全體討論輸出財務層面包含內(nèi)容；(10分鐘)2、客戶層面描述組織的目標客戶及價值主張客戶價值主張…2、客戶層面界定組織的目標客戶，識別目標客戶的價值主張/確定原則對部門而言，客戶不僅包含外部客戶，還包含內(nèi)部客戶；對內(nèi)部客確定方法確定客戶層面的目標(針對目標客戶的策略目標，u小組討論，組內(nèi)成員發(fā)表個人認識；(10分鐘)u小組討論，輸出達成組內(nèi)共識的結(jié)論；(5分鐘)u各組發(fā)表并評選最優(yōu)結(jié)論；(10分鐘)u以最優(yōu)結(jié)論為基礎，全體討論輸出客戶層面包含內(nèi)容；(10分鐘)3、內(nèi)部流程層面描述組織對戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要影響的幾個關(guān)鍵流程市場/行銷客戶管理創(chuàng)新管理組合管理發(fā)布上市研發(fā)管理工程管理運營管理3、內(nèi)部流程層面實現(xiàn)兩個關(guān)鍵企業(yè)戰(zhàn)略要素：為客戶創(chuàng)造并傳遞流程并降低成本；是下一步識別戰(zhàn)略人力資確定原則確定方法u小組討論，組內(nèi)成員發(fā)表個人認識；(10分鐘)u小組討論，輸出達成組內(nèi)共識的結(jié)論；(5分鐘)u各組發(fā)表并評選最優(yōu)結(jié)論；(10分鐘)u以最優(yōu)結(jié)論為基礎，全體討論輸出內(nèi)部流程層面包含內(nèi)容；(10分鐘)4、學習與成長層面信息資本信息資本組織資本人力資本人力資本(戰(zhàn)略能力)：執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力信息資本(戰(zhàn)略信息)：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識運用和基礎設施能力組織資本(戰(zhàn)略環(huán)境):執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的動員和維持變革流程的組織能力4、學習成長層面通過無形資產(chǎn)驅(qū)動內(nèi)部業(yè)務流程績效的提高，在向客戶、股東和確定原則無形資產(chǎn)應關(guān)注支撐內(nèi)部層面確定的關(guān)鍵流程運作所需的特殊確定方法確定為有效支撐核心流程運作，在團隊、員工能確定為有效支撐核心流程運作，在信息基礎設施及信息系確定為保證戰(zhàn)略有效實施，在文化、領(lǐng)導力、協(xié)調(diào)一致、團隊u小組討論，組內(nèi)成員發(fā)表個人認識；(10分鐘)u小組討論，輸出達成組內(nèi)共識的結(jié)論；(5分鐘)u各組發(fā)表并評選最優(yōu)結(jié)論；(10分鐘)u以最優(yōu)結(jié)論為基礎，全體討論輸出學習成長層面包含內(nèi)容；(10分鐘)業(yè)務規(guī)劃輸出與短木板建設要求上級要求流程要求上級要求流程要求在財務業(yè)績方面我們向股東展示什么為實現(xiàn)業(yè)績規(guī)劃,為實現(xiàn)業(yè)績規(guī)劃,我們應當向顧客展示什么為股東和顧客滿意,我們要把哪些關(guān)鍵業(yè)務流程做得最好戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標為達到業(yè)績指標我們學習掌握什么,改變與創(chuàng)造什么組織職責與責任中心定位確定原則第五步確定部門衡量指標和重點工作指標設定KP 指標設定KP 要素讀取重要性排序OP重要性排序OP組合管理發(fā)布上市要素讀取將戰(zhàn)略地圖的要素轉(zhuǎn)化為可衡量的考核指標，并確定確定原則基于戰(zhàn)略地圖各項要素確定考核指標，指標應體現(xiàn)部門所負職責將客戶層面、內(nèi)部層面和學習與成長層面要素進行優(yōu)先級排序，識別○○○○○○○○優(yōu)先重點工作確認基