【華為公司的核心競爭力存在的問題及優(yōu)化建議探析（論文）11000字】

華為公司的核心競爭力存在的問題及完善對策研究摘要企業(yè)競爭力是企業(yè)在社會經(jīng)濟發(fā)展過程中制定的一系列的整體的、長期的發(fā)展措施或者發(fā)展計劃。核心競爭力的實施是為了企業(yè)更好的發(fā)展。本文主要研究華為公司的核心競爭力，首先對于國際競爭力和企業(yè)核心競爭力的概念進行闡述，在此基礎上，從企業(yè)的規(guī)范化管理、競爭對手、市場競爭和資源競爭四個方面構(gòu)建了華為公司的核心競爭力并進行了詳細分析。在此基礎上，指出了華為公司當前企業(yè)管理體系存在漏洞，國際市場難以有效拓展，品牌競爭力仍需提高和運營市場存在較大阻力等制約其核心競爭力提高的問題，最后提出了完善科學管理方法，大力開拓海外市場，提升品牌競爭力和采取合作運營模式的對策建議，以期能夠為華為公司提高核心競爭力提供一些思路和借鑒。關鍵詞：華為；核心競爭力；發(fā)展對策目錄摘要 I第1章緒論 11.1研究背景 11.2研究意義 11.3研究方法 11.4研究內(nèi)容 1第2章相關概念 22.1國際競爭力 22.2企業(yè)核心競爭力 2第3章華為公司核心競爭力分析 33.1企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建 33.2華為核心競爭力分析 33.2.1企業(yè)的規(guī)范化管理 33.2.2競爭對手分析 43.2.3市場競爭分析 53.2.4資源競爭分析 7第4章華為核心競爭力中存在的問題 84.1企業(yè)管理體系存在漏洞 84.2國際市場難以有效拓展 84.3品牌競爭力仍需提高 94.4運營市場存在較大阻力 9第5章相關對策及建議 105.1完善科學管理方法 105.2大力開拓海外市場 115.3提升品牌競爭力 115.4采取合作運營模式 12第6章結(jié)論 12參考文獻 13第1章緒論1.1研究背景改革開放之前，我國企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展受到多種因素的影響，發(fā)展的速度與發(fā)達國家企業(yè)核心競爭力相比，還相差比較大。改革開放以后，我國企業(yè)在因地制宜的基礎上也開始引進國外先進的管理理念與技術，企業(yè)逐漸朝向規(guī)?；l(fā)展趨勢，國際性企業(yè)也不斷增加，但是知名品牌企業(yè)比較少，大多數(shù)都是進行OEM生產(chǎn)。但是由于國際市場上競爭日趨激烈，企業(yè)要明確自身所具有的優(yōu)劣勢，及時抓住機遇，應對外部帶來的各項挑戰(zhàn)，明確在營銷方面存在的各種問題，有針對性的制定相應的發(fā)展策略，在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，本文的研究為實現(xiàn)這個目標奠定重要的理論依據(jù)。1.2研究意義近年來，華為公司得到了飛速發(fā)展，已經(jīng)逐漸發(fā)展成為通訊方面至關重要的企業(yè)。通訊國際市場行業(yè)的發(fā)展為華為的發(fā)展提供了機遇，也帶來了挑戰(zhàn)。機遇主要體現(xiàn)在華為發(fā)展比較迅速，同時也出現(xiàn)了很多的競爭對手。本文分析了華為的核心競爭力，對其國際化發(fā)展進行了深入的研究分析，結(jié)合公司自身所具有的優(yōu)劣勢對公司的國際化發(fā)展戰(zhàn)略進行了研究分析，從理論來講能夠豐富我國企業(yè)國際化發(fā)展道路，為企業(yè)國際化的發(fā)展提供有效的借鑒意義。從實際意義來講，華為在國際化發(fā)展過程中也遇到多種困難，如何促進華為國際化發(fā)展對華為來講具有重要意義，本文能夠為華為國際化的發(fā)展提供依據(jù)，提高華為的核心競爭力，促進華為的發(fā)展。1.3研究方法本文通過分析和探索企業(yè)的發(fā)展能力，使用文獻資料法和案例分析法進行研究。運用文獻資料法，從而可以先行的了解課題的基本知識，從而助于我們選定題目，還可以形成一種研究基本印象，更有利于對于問題的研究和探索，也可以找到一些現(xiàn)實數(shù)據(jù)和資料。作者對圖書館、CNKI數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡資料進行查詢，從而獲得了企業(yè)成長能力的相關理論資料，從而作為全文的理論基礎；使用案例分析法可以論證一些假說，并可以將研究結(jié)果進行拓展研究。從個別到普遍或者從普遍到一般的了解中都可以有一定的作用。1.4研究內(nèi)容本文的研究內(nèi)容主要分為6個部分，第一部分是緒論，主要是對研究的背景、意義、方法和內(nèi)容進行概述；第二部分是關于國際競爭力和企業(yè)核心競爭力的概念解釋；第三部分是對華為的核心競爭力進行構(gòu)建和分析；第四部分指出了華為核心競爭力存在的問題；第五部分制定了提高華為核心競爭力的策略；第六部分是對本人的研究結(jié)論進行總結(jié)。第2章相關概念2.1國際競爭力世界經(jīng)濟論壇認為國際競爭力是指能夠持續(xù)不斷為企業(yè)帶來經(jīng)濟增長的能力。洛桑國際管理發(fā)展學院認為國際競爭力是在一國能夠充分發(fā)揮自然資源的背景下或者去營造非常有利的經(jīng)濟環(huán)境用來充分吸收外國的投資，又或者是去不斷促進國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟增長和繼續(xù)不斷發(fā)展外部性的經(jīng)濟，附加更多的創(chuàng)造價值，使在全球市場中，獲得比其他競爭對手中獲得更多財富的能力。本文認為國家的國際競爭力包括社會環(huán)境、地理環(huán)境、宗教環(huán)境、政治制度、經(jīng)濟發(fā)展等各個方面所產(chǎn)生的競爭力的綜合表現(xiàn)能力。而產(chǎn)業(yè)的國際競爭力的研究單元是從整個產(chǎn)業(yè)水平上進行的研究分析，包括產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)、產(chǎn)業(yè)管理水平等產(chǎn)生的一些比較優(yōu)勢。企業(yè)的國際競爭力則是更加細化的分析到企業(yè)的管理能力，企業(yè)的品牌知名度、企業(yè)的生產(chǎn)能力、盈利能力等方面，屬于微觀層面的研究分析，也是企業(yè)相對于外界所擁有的國際競爭力的根本源泉。2.2企業(yè)核心競爭力1990年，著名管理專家C.K.prahalad和GaryHamel提出，核心競爭力指的是組織內(nèi)部通過對知識和技能進行優(yōu)化整合，特別是對于生產(chǎn)技能和相關的技術進行優(yōu)化配置，在此基礎上才能夠形成核心競爭力。對于普拉.哈勒德和哈默來說，企業(yè)核心競爭力能夠有效提高企業(yè)在市場中發(fā)展?jié)摿ΑＦ浯?，企業(yè)核心競爭力還能夠有效提高客戶的價值貢獻度。最后企業(yè)核心競爭力具有獨特的特點，無法對競爭對手模仿和復制，這樣一來充分證明企業(yè)核心競爭力實際上是企業(yè)內(nèi)部不同能力之間的組合。主要指的是企業(yè)內(nèi)質(zhì)中蘊含的內(nèi)容，支持企業(yè)發(fā)展過程中搞得競爭優(yōu)勢，能夠幫助企業(yè)提高競爭優(yōu)勢的核心動力。通過整合企業(yè)在戰(zhàn)略決策、產(chǎn)品制造、市場營銷、組織管理以及企業(yè)文化等各方面的能力，實現(xiàn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的長遠發(fā)展。提出企業(yè)核心競爭力以后，有效指導了企業(yè)制定戰(zhàn)略，根據(jù)核心競爭力，制定給企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，形成企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略，實際上是在優(yōu)勢的基礎上建立的戰(zhàn)略，屬于揚長但是不避短。戰(zhàn)略的市值是現(xiàn)代競爭，也是理性的競爭，在競爭過程，企業(yè)的首要目標是選擇放棄什么第3章華為公司核心競爭力分析3.1企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力本質(zhì)上是企業(yè)的一種能力，也是一種生產(chǎn)力。個體的能力是由知識、智力、經(jīng)驗和技能決定的，同理，決定企業(yè)核心競爭力的因素包括組織知識、組織智商以及組織的經(jīng)驗技能。一般來說，企業(yè)核心競爭力的內(nèi)容主要包括：知識和技術因素、人力資源因素、組織和管理因素、資本因素、企業(yè)文化因素、市場和營銷因素、政府行為和經(jīng)濟體制方面的因素。在構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的過程中，應該考慮與一般能力之間的關系構(gòu)建，如研發(fā)能力、生產(chǎn)能力和市場營銷能力之間的關系構(gòu)建等。在本研究中，針對華為公司的實際情況，將企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建分為企業(yè)的規(guī)范化管理、資源競爭、競爭對手、市場競爭、無差異競爭、差異化競爭、標桿競爭、人力資源競爭等方面的競爭能力。考慮到無差異競爭、差異化競爭、標桿競爭和人力資源競爭方面華為的優(yōu)勢較為明顯，因此本文只從企業(yè)的規(guī)范化管理、競爭對手、市場競爭和資源競爭四個方面進行分析。3.2華為核心競爭力分析3.2.1企業(yè)的規(guī)范化管理凡具有重復性質(zhì)、需協(xié)調(diào)統(tǒng)一的事物或活動都可成為規(guī)范的對象。對于企業(yè)來說，規(guī)范化管理是確保企業(yè)能夠穩(wěn)定發(fā)展的重要因素之一，主要包括四大環(huán)節(jié)，是一整體，缺一不可，即：圖3.1企業(yè)規(guī)范化管理四大環(huán)節(jié)規(guī)范化管理關鍵是“化”字，“化”字意味著動態(tài)的優(yōu)化，持續(xù)的完善。企業(yè)只有致力于“化”字，規(guī)范化管理才有持久的生命力。華為的管理模式分為三個階段，第一階段（1998－1995）草創(chuàng)階段，第二階段（1995－1998）基本法階段，第三階段（1998年－現(xiàn)在）管理西化階段。華為目前的管理，來源于任正非的長遠發(fā)展意識，對流程的重視，使其不惜重金引進IBM的管理經(jīng)驗，有力地推進了華為管理的標準化、規(guī)范化，大幅增加華為的監(jiān)管度和控制度，為華為的成功立下了汗馬功勞。簡單來說，華為實行中央集權的管理方式，按流程已在進行層層分權分責。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞和結(jié)合，從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開始，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化地推動“軟件”的國際化。1998年，華為同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理和質(zhì)量控制等方面進行深刻變革，引進世界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。雖然華為在規(guī)范化管理上下足了功夫，也取得了一些成效，但不可否認，華為在科學管理上還存在不少問題，管理體制還存在一些漏洞。以IBM協(xié)助IPD變革為例，變革時間從1988年至2003年。此次變革花費數(shù)億元，包含了華為的各個環(huán)節(jié)，是華為發(fā)展以來影響最深遠與廣泛的一次管理變革。華為聘請的IBM專家給各部門做管理評分（TPM），以滿分為5分計算，華為公司2003年的平均分只有1.8，在2004年上半年達到2.3，但2004年的目標是2.7。根據(jù)IBM的意見，一家真正管理高效規(guī)范的跨國公司，其TPM分數(shù)至少是3.5。另外，根據(jù)IBM專家的評價，其人均工作只有國際伊利公司的1/2.5。參與IPD的變革員工說：“由于執(zhí)行IPD的基層管理人還未完全認同IPD，或是為了維護小集體的利益，造成縱橫制管理帶來的多頭領導，資源線和產(chǎn)品線都可能為了各自的利益，對于交匯點上的人員提出不同或是相互矛盾的工作牽引，使得產(chǎn)品先人員感到無所適從”?？梢钥闯觯A為現(xiàn)在的管理階段還是存在一些問題的。公司運營管理與業(yè)界最佳實踐還存在較大差距，這已經(jīng)成為制約公司市場競爭力提升的短板；如何實現(xiàn)向以項目為中心的管理轉(zhuǎn)型。公司要實現(xiàn)項目為中心的轉(zhuǎn)移，才能避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗余，才能提高競爭力，才能使干部快速成長；管理還不夠簡化，要防止管理的復雜性隨規(guī)模非線性地增長的問題。另外，在合規(guī)管理方面，華為的管理體系存在明顯的缺陷，如孟晚舟在加拿大被捕，華為離職員工李洪元被拘押251天事件等，都是因為華為的合規(guī)管理存在漏洞而引起。3.2.2競爭對手分析韓國三星、美國蘋果是華為在發(fā)達國家的主要競爭對手，就目前來說，華為的國內(nèi)市場占比是15.9%，三星占有率為13.7%，蘋果占11%，在全球市場中蘋果第一，中國小米位居第二。表3-12020年全球前五智能手機市場占有率情況2020年全年，全球前五智能手機廠商出貨量、市場份額、同比增幅廠商2020年出貨量（單位：百萬臺）2020年市場份額2019年出貨量（單位：百萬臺）2019年市場份額同比增幅1.三星266.720.6%295.821.6%-9.8%2.Apple206.115.9%191.013.9%7.9%3.華為189.014.6%240.617.5%-21.5%4.小米147.811.4%125.69.2%17.6%5.VIVO111.78.6%110.18.0%1.0%其他371.028.7%409.529.8%-9.4%合計1292.2100.0%1372.6100.0%-5.9%（數(shù)據(jù)來源：/news/details_254716.html）從表3-1來看，在全球智能手機排名前五的品牌中，華為2019年出貨量排名第二，為24億臺，市場占比為17.5%，僅次于三星的21.6%；2020年受疫情影響，華為出貨量有所減少，為18.9億臺，市場份額為14.6%，排名下降了一位，排在三星和蘋果之后。但是從2019年至2020年的同比增幅來看，華為的增幅為-21.5%，不僅沒有實現(xiàn)正增長，反而在減少的數(shù)量上是五個手機廠商中最多的，可見，華為2020年的國際市場占有率幾乎降到了最低。華為在智能手機的市場占有率相比于蘋果和三星還相對較低，還存在以三星和蘋果為代表的一批實力強勁的國際對手，而在國內(nèi)，小米，VIVO等手機廠商也在不斷威脅著華為，這些國際和國內(nèi)的競爭對手給華為的發(fā)展帶來了不小的挑戰(zhàn)，華為公司要想提高核心競爭力，就必須學習對手、超越對手。3.2.3市場競爭分析市場競爭包括的內(nèi)容十分廣泛，如品牌價值和企業(yè)運營等。在品牌價值上，一個企業(yè)要想在國際上具有廣泛的知名度和較強的核心競爭力，就必須具備較高的品牌價值。如果說世界一百強排行榜代表的是一家公司的實力的話，那么全球最有價值品牌排行榜就代表的是一家公司在全球的影響力，體現(xiàn)了全世界人民對于一家品牌的認可程度。表3-2通信企業(yè)2020年全球品牌價值排行排名企業(yè)1蘋果8三星94華為316小米486中興（數(shù)據(jù)來源：新浪財經(jīng)，2021-01-26）近年來，在全球品牌價值排行中，華為連續(xù)3年進入100強，2020年華為排在了第94位，相比于2019年的97位進步了4位。在2020年，相比于排在316位的小米和排在第486位的中興，華為的品牌價值無疑在中國通信企業(yè)中遙遙領先，但與排在第1位的蘋果和第8位的三星，華為的品牌價值還存在不少的差距，這一定程度上制約了華為的市場競爭力發(fā)展。另外，在國際市場的拓展方面，華為由于進入國際市場較晚，品牌知名度不夠高，因此，國際市場的拓展效果不是十分理想。（數(shù)據(jù)來源：國際數(shù)據(jù)公司IDC）圖3.22020年各手機品牌市場占比圖從國際數(shù)據(jù)公司IDC最新公布的2020年全球手機品牌市場占比情況來看，華為依舊落后于三星和蘋果之后，排在第三位，品牌市場占比為14.6%，與蘋果和三星的差距越來越大，同時，被排在第4的小米追逐的腳步越來越近。另一方面，一個優(yōu)秀的企業(yè)應該具有優(yōu)秀的運營能力，運營能力可以從企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)能力上看出，根據(jù)華為近5年的企業(yè)年報，收集華為的財務數(shù)據(jù)變化趨勢如圖3.3所示。（數(shù)據(jù)來源：華為公司年報整理）圖3.3華為公司相關財務指標變化趨勢圖從華為的財務指標變化趨勢可以看出，在2020年，華為經(jīng)營活動現(xiàn)金流為352.18億，同比下降了61.5%，為5年來最低，華為雖然表示是由于2020年公司持續(xù)加大對云、研發(fā)等的投入，而折舊、攤銷增加，同時應付賬款減少導致，但這一非常顯眼的數(shù)據(jù)也讓外界對華為的核心競爭力提升充滿了擔憂。企業(yè)資金周轉(zhuǎn)能力可以用來衡量一個企業(yè)是否能夠正常運營，然而從華為的活動現(xiàn)金流來看，下降幅度相對較大，除去研發(fā)和疫情的影響因素，一定程度上說明了華為近5年來在運營上出現(xiàn)了問題。3.2.4資源競爭分析在資源競爭上，華為當前面臨的主要是5G領域的技術競爭。根據(jù)專利數(shù)據(jù)公司IPlytics2021年發(fā)布的一份5G專利報告，截止2021年1月1日，全球?qū)＠灿?1571個5G標準專利項聲明，其中華為排行第一，擁有5G專利申請3147項，超過是三星（2795）、中興（2561）、LG電子（2300）、諾基亞（2149）和愛立信（1494）。（數(shù)據(jù)來源：東方財富網(wǎng)，2021-03-10）圖3.4世界各大通信企業(yè)5G專利擁有量可以看出，在5G資源競爭上，華為5G專利遙遙領先于世界其他通信企業(yè)，意味著華為在資源競爭中擁有更多的資源，掌握了資源競爭的主動，具有加強的資源競爭力。但同時也應該明白，華為雖然在5G專利數(shù)量上處于領先，但在5G毫米波的核心技術、高頻器件的基礎環(huán)節(jié)等方面還相對單薄，毫米波產(chǎn)業(yè)鏈還有待成熟。同時，在5G專利數(shù)量上，盡管華為取得了較好的成績，但鑒于5G通信的專利關系到未來業(yè)內(nèi)的話語權，國外公司也在不斷加大科研力度，目前與我國拉開的差距并不大。因此，華為只有不驕不躁，持續(xù)創(chuàng)新，才能穩(wěn)固領先地位，不斷提升自身的核心競爭力。第4章華為核心競爭力中存在的問題4.1企業(yè)管理體系存在漏洞華為開始拓展全球業(yè)務并提出新的發(fā)展目標，隨之公司內(nèi)部的管理體制的漏洞也浮出水面。目前公司在跨領域、跨部門的端到端主干流程的集成和結(jié)合根本做不到融匯貫通，公司運營管理效果還比不上業(yè)界比較好的運營實踐效果，隨著企業(yè)規(guī)模非線性地增長，解決管理過程中復雜性問題已迫在眉睫。如今互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)滲透了大眾的日常生活，能夠讓人們無時、無事、無所不在的進行信息交流，其海量的信息資源傳送，多樣的呈現(xiàn)方式、多方的數(shù)據(jù)挖掘，正在逐步代替書籍、報刊、音像、分銷、零售、中介等行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，包括大家所熟知的物流、金融、醫(yī)療保健、教育等行業(yè)都被卷到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中。華為已經(jīng)根據(jù)自身情況建立了統(tǒng)一的企業(yè)管理體系，還提供了很多有價值的數(shù)據(jù)，為互聯(lián)網(wǎng)管理模式積累了一定的實踐經(jīng)驗。對數(shù)字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業(yè)集團發(fā)展規(guī)模的過度追求以及對創(chuàng)新的抵制，這些企業(yè)管理體系中存在的一些弊端都有可能給企業(yè)致命的一擊。必須在創(chuàng)新和嚴格、有效、簡單的現(xiàn)代管理體系的基礎上實現(xiàn)大視野，謀求大戰(zhàn)略。4.2國際市場難以有效拓展隨著經(jīng)濟的發(fā)展以及科技的不斷創(chuàng)新，智能手機市場需求不斷的增加，同時國內(nèi)手機市場品牌逐漸增多，國外手機在新技術的引領下也在不斷的充斥著國際手機市場，無論是從手機的品牌還是款式而言，手機市場競爭非常的激烈。國產(chǎn)手機目前的發(fā)展現(xiàn)狀主要是品牌多、款式多、結(jié)構(gòu)復雜、競爭激烈，盈利空間小，手機市場發(fā)展如果不能及時的了解目前的市場需求將會嚴重的阻礙企業(yè)的發(fā)展。目前國際的職能手機市場已經(jīng)趨于飽和狀態(tài)，無形之中給國內(nèi)智能手機的發(fā)展造成巨大的壓力，目前華為重要發(fā)展除了國內(nèi)的智能手機市場之外，同時國外銷售市場占比較大，但是，國外相比而言，蘋果手機具有較大的市場優(yōu)勢和技術優(yōu)勢，這也無形之中給華為的發(fā)展造成嚴重的影響。華為步入國際市場相對于其他國家品牌時間要晚，而且發(fā)展初期重點是出口國外發(fā)展中國家，采取的策略是對于品牌的定位比較低，針對客戶也集中在中低端客戶，所以作為發(fā)展中國家的跨國企業(yè)，華為在國際核心市場上，如一些歐美發(fā)達國家，影響力不大，知名度低，存在較大的劣勢，尤其是不明確的產(chǎn)品定位導致產(chǎn)品的進一步推廣沒有優(yōu)勢可言，所以華為手機在國外很多國家特別是在發(fā)達國家很少有人知曉。更主要的問題是由于華為開拓國外市場，無形之中就是影響了國外電信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，即便是規(guī)規(guī)矩矩的在國外市場發(fā)展，國外政府以及企業(yè)也會采用各種反傾銷等各種手段為難企業(yè)的發(fā)展。4.3品牌競爭力仍需提高品牌競爭力是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)，有不可替代的差異化能力，是企業(yè)所獨具的能力，是競爭對手不易甚至是無法模仿的；具有使企業(yè)能夠持續(xù)贏利的能力，更具有獲取超額利潤的品牌溢價能力；強勢品牌競爭力強，有更高的認知品質(zhì)，企業(yè)的品牌產(chǎn)品可比競爭者賣更高的價格，攫取超額利潤，這就是品牌的溢價功能。企業(yè)現(xiàn)有的任何核心競爭力優(yōu)勢：資源優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、營銷優(yōu)勢最終都應轉(zhuǎn)化表現(xiàn)為企業(yè)的品牌競爭力優(yōu)勢，只有這樣企業(yè)才能在激烈的市場經(jīng)濟競爭環(huán)境中取得可持續(xù)生存與發(fā)展，保證企業(yè)的長治久安、長盛不衰。表4.1《福布斯》雜志發(fā)布的全球品牌價值100強（部分）排名品牌品牌價值（億美元）行業(yè)1蘋果2412科技2谷歌2075科技3微軟1629科技4亞馬遜1354科技5Facebook703科技8三星504科技47索尼133科技93華為85科技（數(shù)據(jù)來源：美國福布斯雜志）2020年，美國《福布斯》雜志發(fā)布的全球最具價值品牌100強排行榜中，華為僅排在第93為，在科技行業(yè)中，其品牌價值遠遠低于蘋果、谷歌、微軟、亞馬遜等科技巨頭。與其最大的競爭對手排名第1的蘋果與排名第8的三星對比，還有不小的差距。雖然經(jīng)過多年的發(fā)展，華為進入了世界品牌100強，但目前來看，華為仍然缺乏對建立品牌價值觀的有效戰(zhàn)略考慮，缺少品牌附加值塑造的有力手段。華為沒有一以貫之的品牌價值主張，因此無法建立品牌強度，無法實現(xiàn)長久性的品牌戰(zhàn)略，品牌競爭力自然無法提高。4.4運營市場存在較大阻力華為的運營商市場接下來的發(fā)展狀況將趨于平緩，不會再像過去十幾年那樣粗放式增長。另外，無論是華為還是OPPO和VIVO，都需要重新調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略去適應市場平穩(wěn)發(fā)展的狀態(tài)，只有靈活的組織結(jié)構(gòu)才能挖掘出不同層次的客戶需求。按照華為自己對市場的分析，認為未來數(shù)字化轉(zhuǎn)型、物聯(lián)網(wǎng)和大視頻等領域?qū)⒊蔀樾碌陌l(fā)展趨勢，華為對未來運營商市場的預測也得到了認可，許多運營商都愿意與華為合作，在實踐中檢驗真理。但是要實現(xiàn)150000百萬美元的目標，只有運營商市場的平穩(wěn)發(fā)展還遠遠不夠，華為必須在消費者業(yè)務上面尋找新的機會增長點，因為那里有更大的市場空間，有利于華為以后的發(fā)展。目前中國市場是華為的本土市場，愛立信的本土市場則是歐洲市場，而思科的本土市場則是北美市場。由于政府保護等貿(mào)易壁壘和國家安全問題的存在，華為始終沒能順利進軍北美市場。雖然愛立信和思科在中國也受到很大的阻礙，但最近愛立信與思科結(jié)盟更有利于彼此美國、歐洲兩大市場上的開拓，這樣彌補了他們在中國市場的部分損失。華為在設備通訊領域打敗了愛立信，還積極進軍自己不占優(yōu)勢的網(wǎng)絡設備領域。2016愛立信與思科的合作關系進一步加強，二者的結(jié)盟形成一種協(xié)同效應，電信設備技術與互聯(lián)網(wǎng)設備技術的碰撞必定成為ITC界最美的花火，通過專利技術交換與融合，兩家企業(yè)可以研發(fā)出更高的科技產(chǎn)品，這些新技術應用到新的領域?qū)⑹强萍奸_始大步前進的里程碑。愛立信稱霸CT界，思科稱霸IT界，兩家企業(yè)合作正好順應當前的ICT融合潮流，那么要對付的就是中國最強的高科技企業(yè)——華為。這樣的結(jié)局對華為來說并不樂觀，對華為而言又將是一個巨大的沖擊。第5章相關對策及建議5.1完善科學管理方法華為成立初期就把內(nèi)部管理制度放在首位。1998年與IBM展開合作完善了從產(chǎn)品-市場的流程管理。2007年聘用埃森哲啟動了客戶關系管理，加強機會-訂單-現(xiàn)金的流程管理。2008年華為重新梳理了企業(yè)的客戶管理關系，轉(zhuǎn)型為機會-合同-現(xiàn)金全新流程，通過科學的方法成功的轉(zhuǎn)型提升了華為的銷售業(yè)績。華為虛心學習國外科學的企業(yè)管理方法，在實踐中經(jīng)驗真理，結(jié)合自身的實際情況完善企業(yè)制度，但這些措施僅僅用在了企業(yè)運營方面。在企業(yè)的指導思想方面，沿用的仍然是華為創(chuàng)始人自身攜帶的中國傳統(tǒng)文化，顯得寬泛且沒有規(guī)律可循。華為已經(jīng)成為一個國際企業(yè)，發(fā)展的過程中難免會遇到各種各樣的問題，只是循規(guī)蹈矩的按理論做事，按部就班的制度不能解決新的問題，如此反復，只能加大問題的積累，企業(yè)有可能脫離預先設定的軌道。今天的華為要告別原來的墨守成規(guī)，進一步規(guī)范企業(yè)的規(guī)章制度，廣結(jié)良友，海納百川。面對未來太多的不確定，華為在管理方法上追求的不應該只是新鮮感，而是根據(jù)自身的情況去系統(tǒng)的完善科學管理方法。5.2大力開拓海外市場國產(chǎn)手機選擇聯(lián)合國際公司是開拓市場，增強國際影響力的必然之路，華為可以借助WTO，學會加強與國外跨國企業(yè)合作，學習TCL與西門子合作的方式，推出復合品牌產(chǎn)品，雙方力爭突破實現(xiàn)廠商積蓄力量也能開拓海外市場。通過雙方的交流，實現(xiàn)技術研發(fā)的聯(lián)合保證交貨期和重量。同時，國產(chǎn)手機應利用自身的低成本優(yōu)勢，重視產(chǎn)業(yè)鏈這一戰(zhàn)略，有效提高整合手機上中下游產(chǎn)業(yè)鏈的能力。同時針對不同類型市場，華為應該根據(jù)國情采取不同策略：針對國外技術落后的國家，應該設立辦事處或者權威的溝通渠道，結(jié)合科學管理機制實現(xiàn)產(chǎn)品的市場整體布局；針對國外發(fā)展中國家，華為應該提升銷售空間，挖掘市場發(fā)展?jié)摿Γ哟鬆I銷力度，建立分銷系統(tǒng)和代理系統(tǒng)，加強市場覆蓋面。同時，面對國際品牌對中國低端市場的入侵，華為需要不斷的追求信息技術的主導性，企業(yè)發(fā)展中要不斷的完善企業(yè)文化體系、組織體系和研發(fā)能力，同時不斷的將客戶的需求納入到企業(yè)的各項體系的建設中，以客戶的需求為基本點，結(jié)合目前的市場發(fā)展現(xiàn)狀，組織建設方面建立能為客戶快速解決實際問題的企業(yè)文化氛圍。一切活動以客戶為焦點，將客戶的需求納入為企業(yè)發(fā)展的每一項工作中，充分的認清楚目標市場，分析目標市場的真實需求，對目標市場進行細化，從根本上讓客戶對其認可，為華為的國際化發(fā)展貢獻力量。比如，在印度、東南亞市場，華為可以利用當?shù)剡\營商，通過以實地推銷為主，以互聯(lián)網(wǎng)廣告營銷為輔的銷售策略；而在歐美發(fā)達國家則可以結(jié)合當?shù)氐南M水平確定銷售價格，以網(wǎng)絡銷售和線下實體店合作的方式實現(xiàn)多元化營銷模式，將市場不斷細分。5.3提升品牌競爭力隨著全球化進程的加速，華為對于國際市場的參與無論是廣度上還是深度上都超越了以往。所以，對于我華為來說，無論是生存的需求還是發(fā)展的需要，參與國際競爭來說已經(jīng)不可避免。國際化不是簡單的把產(chǎn)品銷往國外市場或者與國外市場進行合作，而是企業(yè)從經(jīng)營活動、管理機制、組織結(jié)構(gòu)等方面由國內(nèi)向國際發(fā)展。這一過程不是一揮而就的，是要求企業(yè)不斷的去探索、學習并制定正確方法的。華為需要提升整體國際化水平，加大產(chǎn)品走出國外，提升華為品牌的知名度。華為應該在提升自身實力的同時，向全球各地的消費者尋求更多的情感認同，將品牌價值觀作為重要的戰(zhàn)略手段之一。應該依據(jù)自身實際，識別對應的品牌價值元素，進行綜合評估，確定合適的品牌價值觀，提高品牌競爭力。5.4采取合作運營模式針對資金來源不足的現(xiàn)狀，華為可以通過構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)1+1>2的效果，達到資源共享、優(yōu)勢相長但又保持各自有獨立特色，形成一種既寫作競爭又平等互利的合作伙伴關系，降低自身成本，獲得更高利潤。一方面需要加強產(chǎn)業(yè)鏈上游生產(chǎn)企業(yè)的合作，比如與手機主要元件供應商建立長期合作業(yè)務，保持手機元件供應量充足；另一方面可以將相關生產(chǎn)企業(yè)匯聚在一起形成產(chǎn)業(yè)集群，獨自走出國門的國產(chǎn)手機品牌在技術實力上聯(lián)合起來，通過合作客服難題，整合資源以后既能方便手機企業(yè)間的各種交流合作，又能實現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)整體凝聚力和競爭力。在合作中也要注意自身發(fā)展保持獨特性，降低現(xiàn)有產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象，減少價格競爭的行為，實現(xiàn)適當利潤率，緩解發(fā)展中的財務壓力。同時進一步加強技術支持，避開競爭激烈的低端手機市場開發(fā)高端手機提升利潤率?？鐕?jīng)營是一個注重合作經(jīng)營的過程。而企業(yè)在走出的過程中，重心在與當?shù)厥袌銎髽I(yè)的合作，建立起與東道國更深一步的利益關系，達到產(chǎn)品本土化，在合作中做到共同進退互利共贏。通過合作來了解合作國家的需求，努力了解當?shù)貒业奈幕?，這樣才能更好的與東道國合作配合。塑造形象在民營企業(yè)的合作中尤為重要，對于不合理的貿(mào)易壁壘應從容面對，盡可能在合作中攻克困難，保證自己在目標市場中的行業(yè)地位。第6章結(jié)論企業(yè)核心競爭力的提高，是企業(yè)自身努力所換取來的結(jié)果。在企業(yè)成長的過程中會逐漸形成其核心競爭力，這不僅僅是企業(yè)綜合實力的體現(xiàn)，更是在國際競爭中體現(xiàn)差異化和自身優(yōu)勢的重要保障。企業(yè)的核心競爭力能夠幫助企業(yè)順利打開國際市場，并且有利于減少在之后開拓市場的阻力，保證企業(yè)長期且穩(wěn)定成長。自華為從1996年就開始跨出國內(nèi)的大門走向國際，在國際市場上開疆拓土。從最初進入發(fā)展中國家國家，到進軍歐洲、美國，華為憑借自身的核心競爭力穩(wěn)穩(wěn)地站住了腳跟。同時，應該看到，華為在核心競爭力方面還存在著不少的問題，尤其是在受到美國政府多方打壓的背景下，其核心競爭力的提升愈加困難。華為公司必須樹立正確的品牌價值觀，采取合作運營模式，提高針對性問題的處理能力，完善科學的管理方法和體系，確保在提高核心競爭力的過程中將阻力減少到最小。參考文獻[1]華為成長的生命邏輯[J].喻苗,王政劍.浙江經(jīng)濟.2019(22)[2]華為智能手機國內(nèi)市場營銷策略研究[J].朱健偉,李冰.中國商論.2020(09)[3]華為的吶喊但愿喚起更多斗士[N].王玉寶.浙江日報.2019-08-14(008)[4]華為手機出口貿(mào)易現(xiàn)狀分析[J].王進,陸暢.科技經(jīng)濟市場.2017(05)[5]我國通信產(chǎn)品出口面臨的挑戰(zhàn)與升級途徑[J].牛曉霞.對外經(jīng)貿(mào)實務.2016(12)[6]華為國際競爭力測度與啟示[D].楊帆.中國知網(wǎng).2019(06)[7]后發(fā)企業(yè)技術創(chuàng)新能力路徑如何演化?——基于華為公司1987-2018年的縱向案例研究[J].劉海兵,楊磊,許慶瑞.科學學研究.2020(06)[8]以華為為例分析企業(yè)文化在國際化組織中的應用[J].王斯童.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè).2018(11)[9]中國