企業(yè)ITR流程設(shè)計與執(zhí)行詳細(xì)介紹 相關(guān)兩份資料

保障客戶滿意度：ITR流程設(shè)計和執(zhí)行詳解page

3企業(yè)服務(wù)面臨的挑戰(zhàn)憤怒的客戶：“你們的問題處理2天了，什么時候有結(jié)果？”“你們換了一個人就要從頭來學(xué)習(xí)”焦慮的企業(yè)管理者：“為什么同樣的問題在各地反復(fù)出現(xiàn)？”“產(chǎn)品銷售從30億到100億，服務(wù)人員也要擴(kuò)3倍嗎？”無奈的服務(wù)人員：“產(chǎn)品這么爛，應(yīng)該讓研發(fā)人員自己來搞”“都這么盡心為客戶服務(wù)了，還是被投訴?！备鄻I(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

4為什么要有ITRITR流程詳細(xì)介紹ITR組織和能力經(jīng)驗分享目

錄CONTENTS更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezy為什么要有ITRPART01page

6更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

7我們從大眾的案例中學(xué)習(xí)到什么2009年大眾DSG發(fā)動機(jī)問題早在北美、歐洲出現(xiàn)，3年后在華重演2012年大量DSG用戶投訴、維權(quán)，大眾新推出車型仍然有DSG問題2013年央視315曝光，大眾開始重視，召回384,181輛缺陷車輛延長質(zhì)保期導(dǎo)致大眾損失4億歐元，幾乎是2012年大眾在華盈利的50%，大眾遭遇了入華以來的從未有過的挫折更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

8沒有完善的ITR流程，對企業(yè)帶來哪些重大影響？嚴(yán)重影響品牌?出現(xiàn)事故，未能及時采取有效措施恢復(fù)業(yè)務(wù)?不利言論擴(kuò)散，影響品牌形象品牌形象ITR強(qiáng)化企業(yè)競爭力保障客戶滿意度客戶滿意度產(chǎn)品競爭力客戶不滿?問題解決不及時?問題反復(fù)出現(xiàn)（時間、地域、產(chǎn)品）?問題處理渠道不通暢?問題遺漏丟失?問題管理不善導(dǎo)致：解決方案質(zhì)量、產(chǎn)品功能、產(chǎn)品質(zhì)量和交付質(zhì)量等缺乏改進(jìn)動力競爭力低下在H公司，問題管理是創(chuàng)新的重要源動力，驅(qū)動了30%以上的技術(shù)發(fā)明與創(chuàng)造page

9ITR流程的價值與作用ITR安全滿意暢通及時保障客戶滿意及時解決問題處理渠道暢通保障客戶業(yè)務(wù)安全更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

10H公司服務(wù)變革案例：

ITR讓客戶滿意從偶然走向必然1997 199819992000200120022006 20072008200920102011 2012201320142015201620172018201941255 221317 4622003 2004 2005680880938125214661825203922022390287039005200602672128500保姆式服務(wù)個性化服務(wù)+服務(wù)產(chǎn)品化標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)貼身服務(wù)，隨叫隨到不計成本支持產(chǎn)品問題管理不分重點89 120220服務(wù)SOP問題集中受理服務(wù)成本管控服務(wù)水平分級管理資源共享，按需申請管理服務(wù)，個性定制服務(wù)產(chǎn)品化服務(wù)驅(qū)動ROADS體驗服務(wù)創(chuàng)造價值粗放式服務(wù)14

261994 1995 1996少規(guī)則弱管控ITR是服務(wù)模式演進(jìn)的基石和保障有意識的開始ITR變革完善ITR流程框架和IT系統(tǒng)更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

11ITR是不可或缺的公司一級流程客戶ITR流程LTC流程IPD流程需求客戶實現(xiàn)請求關(guān)閉服務(wù)請求線索標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品服務(wù)Issue

to

Resolution：面向客戶的問題端到端管理流程ITR流程的范圍：客戶界面維護(hù)階段產(chǎn)生的技術(shù)問題和非技術(shù)問題

+

交付階段的技術(shù)問題ITR詳細(xì)流程介紹PART02page

14ITR設(shè)計思路和整體框架ITR與其他流程接口管理服務(wù)請求流程主動維護(hù)流程使能流程目

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15上醫(yī)治未病，中醫(yī)治欲病，下醫(yī)治已病(魏文侯)曰：‘子昆弟三人其孰最善為醫(yī)？’扁鵲曰：‘長兄最善，中兄次之，扁鵲最為下。’魏文侯曰：‘可得聞邪？’扁鵲曰：‘長兄于病視神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于閭。若扁鵲者，镵（chán，一種針）血脈，投毒藥，副（敷）肌膚，閑而名出聞于諸侯?！何暮钤唬骸啤栴}來了怎么處理好？能力、流程、規(guī)則、指標(biāo)，有什么短板？主動出擊我們能做到嗎？怎么能減少嚴(yán)重問題的發(fā)生？產(chǎn)品怎么持續(xù)提升，好裝好用，問題少？下醫(yī)扁鵲：解危救難中醫(yī)扁鴻：防微杜漸上醫(yī)扁雁：防患未然被動處理主動維護(hù)產(chǎn)品設(shè)計page

16ITR流程設(shè)計思路立足問題到解決，始于客戶，終于客戶與IPD、LTC、服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)、專業(yè)領(lǐng)域流程等流程有機(jī)集成打通企業(yè)各功能部門、重量級團(tuán)隊，體現(xiàn)整體客戶服務(wù)能力客戶管理與控制ITR流程組織人員、能力、ITLTC流程IPD流程需求期望服務(wù)滿意度目標(biāo)結(jié)果接口績效評估績效提升服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)流程更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

17ITR流程架構(gòu)ITR(Issueto

Resolution)L1L2L3緊急恢復(fù)流程技術(shù)方案實施流程第三方問題處理流程管理升級流程使能流程主動維護(hù)活動規(guī)劃活動實施評估閉環(huán)管理服務(wù)請求服務(wù)請求受理服務(wù)請求關(guān)閉技術(shù)服務(wù)請求處理非技術(shù)服務(wù)請求處理受理處理關(guān)閉調(diào)用調(diào)用更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

18ITR設(shè)計思路和整體框架ITR與其他流程接口管理服務(wù)請求流程主動維護(hù)流程使能流程目

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19H公司一級流程一覽表Operating執(zhí)行類Enabling使能類Supporting支撐類1.0

IPD(Idea

to

Market)

集成產(chǎn)品開發(fā)2.0

Marketto

Lead

從市場到線索3.0

Lead

to

Cash

從線索到回款4.0

Issue

to

Resolution

從問題到解決10.0

Manage

HR管理人力資源11.0

Manage

Finances

管理財經(jīng)12.0

Manage

BT&IT管理業(yè)務(wù)變革&信息技術(shù)13.0

Manage

Business

Support

管理基礎(chǔ)支撐5.0

Develop

Strategy

to

Execute

開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行6.0

Manage

Client

Relationships

管理客戶關(guān)系7.0

Service

Delivery

服務(wù)交付8.0

Supply

供應(yīng)鏈9.0

Procurement

采購14.0

Manage

Alliance

andPartner

Relationships

管理伙伴和聯(lián)盟關(guān)系15.0

Manage

Capital

Investment

管理資本運(yùn)作page

20ITR與IPD流程集成關(guān)系需求管理技術(shù)校驗信息請求案例查詢方案準(zhǔn)備問題定位方案交付關(guān)閉停止銷售停止生產(chǎn)停止服務(wù)和支持缺陷控制維護(hù)管理維護(hù)開發(fā)GA開發(fā) 驗證 發(fā)布計劃概念CDP生命周期①定位為需求，傳遞給需求管理規(guī)劃活動實施主動維護(hù)②定位為缺陷，觸發(fā)維護(hù)管理缺陷單管理服務(wù)請求處理評估閉環(huán)①②③③

提供解決問題的補(bǔ)?、?活動⑤

受理④缺陷控制模塊觸發(fā)觸發(fā)預(yù)警、整改等活動⑤

EOS通知到受理階段停止服務(wù)信息更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

21ITR與LTC流程集成關(guān)系Lead驗證機(jī)會點解決方案談判&合同標(biāo)前引導(dǎo)管理機(jī)會點交接合同接受訂單管理合同關(guān)閉&度量合同管理開票回款和解決爭議管理合同執(zhí)行LTCITR①②①識別銷售線索，傳遞至LTC。②將服務(wù)合同信息傳遞至ITR，支撐契約交付。①更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

22ITR與SD流程的區(qū)別及關(guān)系制定服務(wù)交付計劃服務(wù)交付執(zhí)行驗收SDITR區(qū)別管理對象目的來源舉例ITR流程Issues及時解決客戶反饋的問題，保障客戶業(yè)務(wù)安全和滿意度客戶客戶反饋的某一技術(shù)問題到解決的全流程SD流程Service完整及時交付服務(wù)包，保障結(jié)果一致性，過程可控、結(jié)果可預(yù)期LTC為客戶交付某項目（設(shè)計+工程）全流程②SD流程在交付執(zhí)行階段，若涉及變更，必須走ITR里“技術(shù)方案實施流程”①SD流程在交付執(zhí)行階段的技術(shù)問題，可以走ITR流程進(jìn)行管理①②page

23ITR設(shè)計思路和整體框架ITR與其他流程接口管理服務(wù)請求流程主動維護(hù)流程使能流程目

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24管理服務(wù)請求的主流程受理階段應(yīng)答關(guān)鍵信息獲取鑒權(quán)注冊派單處理階段技術(shù)校驗信息請求案例查 故障定詢 位方案準(zhǔn)備方案交付關(guān)鍵信息錄入關(guān)閉階段啟動回訪客戶反饋記錄回 請求訪 關(guān)閉建流程明規(guī)則定指標(biāo)針對技術(shù)服務(wù)請求的業(yè)務(wù)流程確定范圍對各流程節(jié)點關(guān)鍵業(yè)務(wù)規(guī)則進(jìn)行梳理以終為始，確定關(guān)鍵流程節(jié)點SLA/OLA更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

25受理階段的重點規(guī)則注冊鑒權(quán)派單應(yīng)答關(guān)鍵信息獲取明確受理范圍：客戶合作方自有工程師明確受理形式：PhoneWebFaxEmail客戶信息：姓名電話…設(shè)備信息：名稱型號版本序列號第3方設(shè)備客戶檔案校驗產(chǎn)品信息校驗維保信息校驗可選：注冊設(shè)備信息請求類型：技術(shù)非技術(shù)級別：CriticalMajorMinor重點規(guī)則：1、見單分配資源，按客戶等級提供服務(wù)2、明確服務(wù)請求的分類及分級標(biāo)準(zhǔn)，保障SLA達(dá)成page

26受理階段案例：如何讓流程跑起來？提單太麻煩，要反饋一堆信息只要問題解決，提不提單無所謂問題都在我腦子里，我最懂一鍵收集信息，多客戶端（移動端、PC端）支持、自動建單、代建單資源保障：有SLA管控，資源按單分配；考核牽引：問題單數(shù)量與工作量、工作表現(xiàn)掛鉤規(guī)則限制：見單分配資源；投訴、超期、事故沒有問題單要追究一線主管責(zé)任流程不用，等于沒有。讓提單從要我提變成我要提，需要全流程指向一致，杜絕胡志明小道。更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

27參考案例：新冠風(fēng)險等級劃分標(biāo)準(zhǔn)《國務(wù)院應(yīng)對新型冠狀病毒感染肺炎疫情聯(lián)防聯(lián)控機(jī)制關(guān)于做好新冠肺炎疫情常態(tài)化防控工作的指導(dǎo)意見》各地要按照分區(qū)分級標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)本地疫情形勢，動態(tài)調(diào)整風(fēng)險等級和應(yīng)急響應(yīng)級別。要因地制宜、因時制宜，不斷完善疫情防控應(yīng)急預(yù)案和各項配套工作方案，一旦發(fā)生疫情，及時采取應(yīng)急處置措施，實施精準(zhǔn)防控。注意事項風(fēng)險等級的劃分除了以上參考標(biāo)準(zhǔn)，還需要注意：一是地域，以街道、鄉(xiāng)鎮(zhèn)為基本單位；二是時間，以新冠肺炎最長潛伏期——14天為單位；三是疫情，有多少病例，是否發(fā)生聚集性疫情。按照一個地區(qū)、街道或者社區(qū)14天內(nèi)有無病例、有多少，來確定高中低三個風(fēng)險等級，具體劃分標(biāo)準(zhǔn)還要根據(jù)疫情及其變化適時調(diào)整。為什么分級標(biāo)準(zhǔn)如此重要？影響結(jié)果不同高風(fēng)險：極易造成大規(guī)模傳播，本區(qū)域向外傳播中風(fēng)險：易造成大規(guī)模傳播，區(qū)域擴(kuò)散低風(fēng)險：本區(qū)域可能被傳播投入不同高風(fēng)險區(qū)：“內(nèi)防擴(kuò)散，外防輸出，嚴(yán)格管控”中風(fēng)險區(qū)：“外防輸入、內(nèi)防擴(kuò)散”低風(fēng)險區(qū)：“嚴(yán)防輸入、統(tǒng)籌兼顧”更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

28請求分類及分級標(biāo)準(zhǔn)舉例分類分級業(yè)務(wù)影響程度SLA/OLA響應(yīng)遠(yuǎn)程支持現(xiàn)場支持恢復(fù)解決解決咨詢-產(chǎn)品性能、規(guī)格特征、操作配置指導(dǎo)等方面的內(nèi)容產(chǎn)品本身不存在故障技術(shù)咨詢無級別30分鐘3天故障Critical嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)、系統(tǒng)處理能力/通信流量、計費(fèi)維護(hù)功能需要立即采取糾正措施5分鐘1小時最快交通工具4小時14天Major系統(tǒng)可用，但嚴(yán)重影響系統(tǒng)運(yùn)行，維護(hù)和管理5分鐘2小時24小時內(nèi)8小時30天MinorCritical和Major之外的其他故障30分鐘2小時7天48小時90天非技術(shù)投訴嚴(yán)重影響客戶滿意度30分鐘7天表揚(yáng)需求請求分類及分級，與客戶之間簽署的服務(wù)SLA密切相關(guān)，分類的標(biāo)準(zhǔn)是明確、可識別的。請求分類還需增加不同的用戶級別維度進(jìn)行級別調(diào)整，如“戰(zhàn)略級別客戶”可調(diào)整故障級別定義。更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

29處理階段的重點規(guī)則網(wǎng)絡(luò)信息設(shè)備信息故障確認(rèn)級別確認(rèn)局點信息故障現(xiàn)象告警信息日志信息案例庫匹配提升效率根據(jù)案例確認(rèn)根據(jù)指導(dǎo)書進(jìn)行故障定位專家經(jīng)驗問題升級原因分析解決方法詳細(xì)步驟結(jié)果驗證重點規(guī)則：1、問題升級規(guī)則2、問題與需求判斷規(guī)則技術(shù)校驗信息收集案例查詢方案準(zhǔn)備故障定位關(guān)鍵信息錄入方案交付咨詢結(jié)果答復(fù)投訴處理結(jié)果需求單號及聯(lián)系人涉及變更的調(diào)用實施流程故障部件原因分類恢復(fù)時間解決時間客戶意見設(shè)備信息檔案page

30問題處理升級規(guī)則舉例30%L1L2L385% 100%0% 10%各階段處理最大時長占整體SLA承諾時長比例如下：L1處理時長10%L2處理時長20%L3處理時長55%L2審核方案并最終提交給L1實施方案15%客戶FSECSEPSERDE客戶L1 L2L3問題處理升級路徑圖各階段處理時長分配升級：避免某階段長時間處理無果，保障問題在承諾SLA內(nèi)解決?？蛻舴?wù)工程師現(xiàn)場服務(wù)工程師產(chǎn)品支持工程師研發(fā)工程師更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

31問題與需求判斷規(guī)則避免將問題歸為需求，逃避問題解決避免將需求當(dāng)成問題，給產(chǎn)品問題解決帶來維護(hù)壓力經(jīng)判斷如果是需求，可將“問題”轉(zhuǎn)需求。將產(chǎn)品需求受理碼告及后續(xù)需求接口人告知客戶，錄入系統(tǒng)，關(guān)閉技術(shù)服務(wù)單需求 問題建立問題與需求的判斷規(guī)則，可減少有意或無意的誤判產(chǎn)生，避免問題流失功能缺陷規(guī)格缺陷性能缺陷新功能 隱性需求如：新規(guī)格 客戶習(xí)慣新性能要求 設(shè)計規(guī)格缺失page

32非技術(shù)請求處理-投訴處理規(guī)則明確要感謝客戶投訴，客戶愿意投訴說明他/她認(rèn)為這個企業(yè)還有希望。主動征集投訴幫助自己改進(jìn)業(yè)務(wù)渠道公開專人處理充分授權(quán)通過官網(wǎng)、APP等渠道公開展示設(shè)置專業(yè)的投訴專員，經(jīng)驗豐富，善于溝通不解決具體技術(shù)問題，不要求高技術(shù)水平2B：有能力驅(qū)動相關(guān)業(yè)務(wù)部門快速解決問題2C：授予一定額度的灰度權(quán)限，快速安撫客戶有理有力有節(jié)法務(wù)適當(dāng)介入更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

33關(guān)閉階段的重點規(guī)則啟動回訪客戶反饋請求關(guān)閉記錄回訪02確定回訪比例規(guī)則投訴、Critical：100%Major：30%-50%Minor：20%咨詢：5%03確定回溯規(guī)則不滿意的問題（回訪得分小于3分）啟動回溯01確定閉單規(guī)則只有提單人才能關(guān)閉問題單page

34H公司常用指標(biāo)示例原則：圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)置，客觀、公平、可度量，真正應(yīng)用評估、考核或牽引來源：服務(wù)合同、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、友商能力、服務(wù)策略KPI考核對象考核牽引目標(biāo)受理請求響應(yīng)及時率熱線提升響應(yīng)及時率分發(fā)準(zhǔn)確率熱線提升分單準(zhǔn)確率處理方案一次有效率三線提升三線解決方案有效性平均處理時長一線/二線/三線降低問題解決時長，提升服務(wù)質(zhì)量升單率（服務(wù)自行解決率）一線/二線提升一線/二線服務(wù)能力關(guān)閉回訪率熱線提升問題單解決數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率處理質(zhì)量一線/二線/三線提升問題單處理質(zhì)量服務(wù)合同：響應(yīng)時間、解決時間（分級）、業(yè)務(wù)受損次數(shù)TL9000：NPR（網(wǎng)絡(luò)問題報告）、FRT（問題修復(fù)時間）、OFR（遺留問題解決時間）更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

35如何應(yīng)用指標(biāo)-研討及時率

（服務(wù)和研發(fā)分段考核）響應(yīng)及時性、問題分析處理能力和效率，觸發(fā)長期遺留問題分析解決率/一次解決率（研發(fā)考核指標(biāo)）問題定位和分析能力、故障定位手段和工具、故障復(fù)現(xiàn)/模擬能力、測試驗證能力升單率/自行解決率（服務(wù)考核指標(biāo)）服務(wù)人員技術(shù)能力、平臺支撐能力（資料/指導(dǎo)書、后臺數(shù)據(jù)權(quán)限）、賦能培訓(xùn)水平page

36規(guī)則指標(biāo)設(shè)計的回顧客戶滿意流程設(shè)計反映業(yè)務(wù)實質(zhì)（如無必要，勿增環(huán)節(jié)）規(guī)則設(shè)計以客戶滿意為最高目標(biāo)指標(biāo)設(shè)計必須公平，可度量操作設(shè)計必須考慮使用者體驗，便于執(zhí)行角色設(shè)計必須責(zé)權(quán)利清晰，上下游互鎖制衡更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

38ITR設(shè)計思路和整體框架ITR與其他流程接口管理服務(wù)請求流程主動維護(hù)流程使能流程目

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39主動維護(hù)流程介紹主動維護(hù)流程是由技術(shù)服務(wù)部主動發(fā)起的，針對現(xiàn)網(wǎng)和庫存產(chǎn)品實施的主動維護(hù)動作，目的是為了消除現(xiàn)網(wǎng)運(yùn)行隱患，避免已知故障重復(fù)發(fā)生。技術(shù)服務(wù)代表問題控制經(jīng)理區(qū)域外圍組備件外圍組提出主動維護(hù)請求組織制定主動維護(hù)策略發(fā)布整改通知監(jiān)控實施進(jìn)度實施變更（主動維護(hù)措施）實施變更（主動維護(hù)措施）發(fā)布預(yù)警公告關(guān)閉NPDT例會決策方案和費(fèi)用Y客戶影響社會責(zé)任法律風(fēng)險成本費(fèi)用評估問題風(fēng)險影響更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

40主動維護(hù)的實施要點流程角色職責(zé)崗位建議技術(shù)服務(wù)代表向產(chǎn)品線PDT團(tuán)隊提出主動維護(hù)決策請求，并跟蹤獲得決策意見（含成本歸屬）按照主動維護(hù)策略模板反饋決策意見給問題控制經(jīng)理與問題控制經(jīng)理共同監(jiān)控變更實施直至變更結(jié)束總部產(chǎn)品線技術(shù)服務(wù)代表問題控制經(jīng)理全球主動維護(hù)策略實施的組織者，組織制定主動維護(hù)策略和實施計劃；負(fù)責(zé)全球主動維護(hù)動作的發(fā)起（如召回、整改等）、實施進(jìn)展的監(jiān)控，以及實施結(jié)果的評估研發(fā)維護(hù)組組長或產(chǎn)品線任命的問題處理專職人員區(qū)域變更經(jīng)理負(fù)責(zé)組織全球性主動維護(hù)動作在本區(qū)域的實施，監(jiān)控各子變更的實施進(jìn)度，以及總結(jié)實施效果區(qū)域維護(hù)負(fù)責(zé)人備件庫接口人對庫存產(chǎn)品或備板備件實施主動維護(hù)策略產(chǎn)品線對應(yīng)的備件接口人案例：用戶板刷漆主動維護(hù)策略模板建議預(yù)警相關(guān)信息：預(yù)警級別，緊急程度，預(yù)警發(fā)布時間，涉及產(chǎn)品型號和版本信息，涉及業(yè)務(wù)范圍主動維護(hù)要求：A

主動維護(hù)策略：必須整改、指定范圍整改（如符合條件的客戶）、問題驅(qū)動（問題出現(xiàn)后才整改）、學(xué)習(xí)預(yù)防（預(yù)警送達(dá)/客戶培訓(xùn)）B明確主動維護(hù)策略實施的時間要求更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

41其它主動維護(hù)措施-巡檢巡檢是主動對客戶網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備的運(yùn)行狀態(tài)進(jìn)行診斷和維護(hù)的服務(wù)活動，一般作為服務(wù)產(chǎn)品銷售。主要任務(wù)：識別和排除隱患，提出優(yōu)化建議，挖掘服務(wù)與市場機(jī)會點。啟動巡檢任務(wù)產(chǎn)品線維護(hù)責(zé)任人發(fā)起巡檢活動并指定責(zé)任人提交《巡檢申請》并獲得用戶批準(zhǔn)依據(jù)巡檢方案模板，并考慮客戶歷史遺留問題和網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀，制定巡檢方案設(shè)備監(jiān)控檢查按照健康檢查指導(dǎo)書實施檢查，注意不能影響現(xiàn)網(wǎng)業(yè)務(wù)根據(jù)檢查情況進(jìn)入報告制作環(huán)節(jié)，或者問題處理環(huán)節(jié)問題處理有解決方案但不需實施網(wǎng)絡(luò)變更，提供方案由用戶實施有解決方案且需要實施網(wǎng)絡(luò)變更，啟動變更管理流程無解決方案，提交問題單，啟動ITR流程關(guān)閉巡檢任務(wù)依據(jù)模板輸出巡檢報告，提交用戶確認(rèn)歸檔巡檢報告，報告產(chǎn)品線維護(hù)責(zé)任人維護(hù)責(zé)任人關(guān)閉巡檢任務(wù)更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

42其他主動維護(hù)措施-VOC管理聲音：工單系統(tǒng)、論壇外部聲音：網(wǎng)上新聞、論壇、微博等聲音分級：VIP網(wǎng)絡(luò)大V、網(wǎng)紅信息來源分析預(yù)警系統(tǒng)對接學(xué)習(xí)訓(xùn)練按照系統(tǒng)規(guī)則輸入原聲，進(jìn)行系統(tǒng)訓(xùn)練設(shè)定故障場景關(guān)鍵詞，系統(tǒng)爬取所有信息來源根據(jù)預(yù)先設(shè)定的關(guān)鍵詞，按照區(qū)域、平臺、用戶群等維度進(jìn)行統(tǒng)計分析對于指標(biāo)異常變化進(jìn)行預(yù)警，提醒管理員介入同類故障在某一周期內(nèi)次數(shù)達(dá)到閾值，自動創(chuàng)建工單發(fā)送到工單系統(tǒng)通過VOC系統(tǒng)識別TOP問題和需求，早介入，早解決page

43ITR設(shè)計思路和整體框架ITR與其他流程接口管理服務(wù)請求流程主動維護(hù)流程使能流程目

錄CONTENTSpage

44使能流程：緊急恢復(fù)流程確定事故級別確定事故恢復(fù)Leader團(tuán)隊恢復(fù)處理報告進(jìn)展通報模擬復(fù)現(xiàn)、根因分析、短期方案、長期方案、考核應(yīng)用（質(zhì)量事故對研發(fā)產(chǎn)品線考核扣分）影響范圍：用戶（站點）數(shù)量、故障發(fā)生時長影響性質(zhì)：業(yè)務(wù)受損、人身傷害、隱私安全、財產(chǎn)損失（包括虛擬財產(chǎn)）客戶性質(zhì)：VIP用戶或特殊用戶，提高一級判定等級發(fā)生時間：敏感時間段（重要會議、活動等）提高一級判定等級標(biāo)準(zhǔn)清晰責(zé)任清晰觸發(fā)緊急恢復(fù)流程快速找到責(zé)任人，組建處理團(tuán)隊：Leader、研發(fā)維護(hù)組、總部服務(wù)團(tuán)隊責(zé)任人、一線維護(hù)接口人、一線客戶經(jīng)理等過程清晰對內(nèi)及時通報，對外及時安撫客戶，以恢復(fù)業(yè)務(wù)為第一要務(wù)，滿足對客戶的SLA承諾根因清晰page

45緊急恢復(fù)流程要點：先恢復(fù)，后定位War

Room

運(yùn)作啟動緊急恢復(fù)制定恢復(fù)方案實施恢復(fù)方案后續(xù)工作技術(shù)校驗故障定界定位緊急恢復(fù)是指在客戶業(yè)務(wù)受損的情況下，采取各種可能措施，業(yè)務(wù)恢復(fù)到故障前的狀態(tài)或客戶接受的狀態(tài)。War

Room：實現(xiàn)快速恢復(fù)業(yè)務(wù)的作戰(zhàn)平臺和運(yùn)作機(jī)制。調(diào)用一切所需資源快速恢復(fù)業(yè)務(wù)作戰(zhàn)平臺現(xiàn)網(wǎng)鏡像設(shè)備遠(yuǎn)程接入設(shè)備視頻通話工具集中監(jiān)控平臺聯(lián)合團(tuán)隊Recovery

Leader研發(fā)專家維護(hù)組區(qū)域服務(wù)專家總部服務(wù)專家業(yè)務(wù)恢復(fù)結(jié)論必須經(jīng)客戶確認(rèn)快速恢復(fù)用戶確認(rèn)更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

46緊急恢復(fù)流程事故處理通報流程事故通報的目的是及時協(xié)調(diào)資源，最快速度解決問題，保障客戶滿意度事故定級首次通報進(jìn)展通報恢復(fù)通報定級主體：事故發(fā)生區(qū)域?qū)?yīng)維護(hù)責(zé)任人完成時間：接報5分鐘內(nèi)啟動判斷10分鐘內(nèi)完成定級支撐文檔：重大事故定級標(biāo)準(zhǔn)通報主體：事故發(fā)生區(qū)域?qū)?yīng)維護(hù)責(zé)任人完成時間：定級后10分鐘內(nèi)支撐系統(tǒng)：事故危機(jī)通報系統(tǒng)按照產(chǎn)品歸屬和事故級別預(yù)先配置好通報接收人員，通報人員一鍵觸發(fā)通報主體：事故發(fā)生區(qū)域?qū)?yīng)維護(hù)責(zé)任人完成時間：1級和2級事故每小時通報一次3級事故每兩小時通報一次不可降級支撐系統(tǒng)：事故危機(jī)通報系統(tǒng)根因通報通報主體：事故發(fā)生區(qū)域?qū)?yīng)維護(hù)責(zé)任人完成時間：業(yè)務(wù)恢復(fù)必須與用戶確認(rèn)，確認(rèn)后10分鐘內(nèi)完成通報支撐系統(tǒng)：事故危機(jī)通報系統(tǒng)通報主體：產(chǎn)品線維護(hù)責(zé)任人完成時間：根因確認(rèn)后一個工作日內(nèi)支撐系統(tǒng)：事故危機(jī)通報系統(tǒng)page

47如何做事故回溯重溫標(biāo)準(zhǔn)回顧過程分析原因總結(jié)提煉經(jīng)驗?zāi)芰κ鹿识墭?biāo)準(zhǔn)是否可以清晰定義本次事故所有相關(guān)環(huán)節(jié)是否對相應(yīng)事故標(biāo)準(zhǔn)下的SLA和OLA有共同的認(rèn)知參與方對于事故定級結(jié)果有無異議，如有，需澄清確認(rèn)達(dá)成共識，否則需申請仲裁從事故發(fā)生開始，打點描述所有關(guān)鍵動作和進(jìn)展變化所有相關(guān)角色的表現(xiàn)均需在回顧中呈現(xiàn)舉例：XX點XX分：客戶反饋業(yè)務(wù)受損XX點XX分：一線升級求助XXXX點XX分：問題單生成，第一次事故通報，定級為X級……..系統(tǒng)性思考，找到關(guān)鍵因素和關(guān)聯(lián)關(guān)系服務(wù)質(zhì)量：操作不規(guī)范，不按指導(dǎo)書操作，非客戶原因未整改產(chǎn)品質(zhì)量：設(shè)計缺陷，代碼實現(xiàn)錯誤，測試用例缺失，操作指導(dǎo)描述錯誤，產(chǎn)線批量問題供應(yīng)質(zhì)量：元器件質(zhì)量、供應(yīng)商管理規(guī)范……得出的經(jīng)驗是個案還是規(guī)律制定清晰的后續(xù)計劃舉一反三舉例：測試場景檢視和完善生產(chǎn)規(guī)范刷新XX指導(dǎo)書刷新page

48使能流程：方案實施流程實施流程通常指變更實施：特指引起用戶網(wǎng)絡(luò)設(shè)備或結(jié)構(gòu)變化，存在高風(fēng)險的服務(wù)動作，包括但不限于軟硬件升級、系統(tǒng)擴(kuò)容、組網(wǎng)結(jié)構(gòu)改造、更換硬件等。關(guān)鍵角色變更經(jīng)理：指變更前組織評審，變更中實施監(jiān)控，變更后總結(jié)匯報的負(fù)責(zé)人，通常是一線維護(hù)經(jīng)理。變更評審委員會CAB（Change

AdversaryBoard）：決策某一變更是否需要實施及何時實施的臨時決策團(tuán)隊，成員一般包括：一線辦事處維護(hù)經(jīng)理、客戶經(jīng)理和技術(shù)專家、總部技術(shù)專家等，根據(jù)變更等級不同而變化。變更申請維護(hù)經(jīng)理在系統(tǒng)中創(chuàng)建變更申請單一線產(chǎn)品經(jīng)理與客戶溝通計劃和需求，獲得用戶準(zhǔn)許評審授權(quán)根據(jù)分級標(biāo)準(zhǔn)確定本次變更的級別和適用評審流程、團(tuán)隊，確定實施責(zé)任人級別通常根據(jù)操作風(fēng)險、客戶級別、變更實施成本三個維度綜合評定方案準(zhǔn)備變更實施責(zé)任人編寫變更實施方案方案審核人審核方案實施責(zé)任人完成變更準(zhǔn)備，如軟硬件、備件、工具等變更經(jīng)理檢查準(zhǔn)備情況組織客戶評審，確定操作時間實施方案閉環(huán)總結(jié)實施責(zé)任人或項目組實施變更如變更失敗且無法按照變更方案倒回，則啟動應(yīng)急恢復(fù)流程客戶簽收變更物料刷新用戶檔案，輸出變更總結(jié)報告評審和歸檔變更實施總結(jié)報告向客戶提交總結(jié)報告，并獲取意見通常在報告中會提供一些長期優(yōu)化建議更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

49實施流程-案例討論在某商業(yè)網(wǎng)主機(jī)版本升級中，據(jù)合同應(yīng)在XX年10月29日進(jìn)行升級，但當(dāng)有關(guān)升級人員如期到達(dá)現(xiàn)場時，卻發(fā)現(xiàn)客戶仍未做好升級前的準(zhǔn)備工作，升級不得不推遲一星期；一周后的11月6日00：00又對此局進(jìn)行版本升級，由于軟件問題導(dǎo)致一個模塊加載反復(fù)失敗此時其余20多個模塊已經(jīng)全部加載成功，于是工程師認(rèn)為不能放棄，不斷嘗試直至早上8點問題仍未解決鑒于該模塊地位比較重要，用戶多為政府機(jī)關(guān)、商業(yè)、酒店，變更小組方?jīng)Q定全面恢復(fù)。至11：50該商業(yè)網(wǎng)全面退回原版本。至此本次變更宣告失敗。該次變更失敗造成通訊中斷5小時以上的重大事故，對用戶造成了很大影響。存在問題：1、變更前未將《變更實施方案》提交客戶審核，未與客戶溝通確定變更(升級)時間，未落實需要客戶準(zhǔn)備和配合的相關(guān)事宜；2、《變更實施方案》中未詳細(xì)制定升級不成功的回退方案，或未嚴(yán)格執(zhí)行；更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezy page

50使能流程：第三方問題處理流程第三方設(shè)備也是企業(yè)解決方案的一部分，需要在服務(wù)合同中明確服務(wù)模式，一般是模式2或3第三方設(shè)備問題第三方設(shè)備供應(yīng)商一線二線三線一線二線一線模式1模式2模式3模式4客戶購買原廠服務(wù)，客戶直接與設(shè)備原廠或供應(yīng)商進(jìn)行問題處理企業(yè)購買原廠服務(wù)，服務(wù)部進(jìn)行簡單問題過濾后提交設(shè)備原廠商或供應(yīng)商處理企業(yè)購買原廠服務(wù)，對產(chǎn)品進(jìn)行深度定制或集成，由企業(yè)服務(wù)專家進(jìn)行一般或較復(fù)雜問題處理企業(yè)未購買原廠服務(wù)，由企業(yè)建立專家團(tuán)隊進(jìn)行處理討論：誰來提單更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezy page

51管理升級：避免

“流程害死人”，保障客戶滿意度管理升級是為了快速有效解決正常問題處理流程無法滿足客戶要求的問題，需要消耗額外資源。發(fā)起管理升級區(qū)域處理ITR技術(shù)管理團(tuán)隊響應(yīng)攻關(guān)分析及方案提供方案實施及關(guān)閉及時發(fā)起信息準(zhǔn)確協(xié)調(diào)資源及時升級2小時響應(yīng)確定攻關(guān)組長攻關(guān)日報團(tuán)隊協(xié)作及時實施客戶確認(rèn)管理升級啟動條件技術(shù)服務(wù)請求處理進(jìn)展無法滿足客戶要求（定位/定界/方案提供等）OR產(chǎn)生嚴(yán)重商業(yè)或政治影響的技術(shù)服務(wù)請求（事故、重大投訴、交付過程中的緊急問題等）符合管理升級定義，且滿足以下三個條件之一客戶高層向公司投訴，嚴(yán)重影響市場銷售導(dǎo)致全網(wǎng)存在重大事故隱患，危及網(wǎng)絡(luò)設(shè)備安全運(yùn)行二級管理升級，超過攻關(guān)目標(biāo)時間兩周仍未提供解決方案符合管理升級定義，且滿足以下三個條件之一客戶高層反應(yīng)強(qiáng)烈，有重大投訴風(fēng)險客戶高層正式投訴三級管理升級，超過攻關(guān)目標(biāo)時間兩周仍未提供解決方案符合管理升級定義1級管理升級2級管理升級3級管理升級page

52管理升級的級別定義示例表格示意為管理升級的必要條件，按照客戶、客戶投訴或客戶關(guān)注度兩個維度定義超過攻關(guān)目標(biāo)時間兩周，仍未提供技術(shù)方案，級別可升高一級客戶分類客戶投訴分類客戶關(guān)注度分類公司級地區(qū)部或大T級代表處級集團(tuán)關(guān)鍵決策者省公司（中國區(qū)）或子網(wǎng)（海外）關(guān)鍵決策者地市公司關(guān)鍵決策者（中國區(qū)）S-戰(zhàn)略一級一級一級二級二級三級V-價值一級一級二級二級三級三級B-商業(yè)一級二級二級三級三級三級A-風(fēng)險二級二級三級三級三級三級ITR組織和能力PART03page

54H公司ITR流程的組織框架示例地區(qū)部CSQC集團(tuán)CSQC產(chǎn)品線ITR技術(shù)管理團(tuán)隊BGITR技術(shù)管理團(tuán)隊IPMT/

ITMTBG

IRB服務(wù)請求受理服務(wù)請求處理服務(wù)請求關(guān)閉BGIPD管理體系代表處CSQC代表處/地區(qū)部管理升級客戶滿意質(zhì)量管理體系 BG

ITR技術(shù)管理體系非產(chǎn)品質(zhì)量問題升級與決策產(chǎn)品質(zhì)量問題升級與決策H公司ITR技術(shù)管理團(tuán)隊成員：全球服務(wù)部部長研發(fā)維護(hù)體系主任各產(chǎn)品線LMT/維護(hù)部部長各產(chǎn)品線服務(wù)部部長GTAC部長CSQC：CustomerSatisfactionQualityCommittee

客戶滿意質(zhì)量管理委員會系統(tǒng)部主管（客戶線）質(zhì)量運(yùn)營體系主管（研發(fā)、服務(wù)、制造、采購等職能領(lǐng)域）公共關(guān)系部門主管更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

55H公司服務(wù)請求處理的流程型組織示意1st

Line2ndLine3rdLine交付和服務(wù)代表維護(hù)經(jīng)理TAC區(qū)域/國家服務(wù)中心熱線等陣地服務(wù)VP維護(hù)部長GTAC全球技術(shù)服務(wù)中心研發(fā)維護(hù)部長研發(fā)維護(hù)組代表處總部服務(wù)部研發(fā)客戶關(guān)懷工程師CCR客戶服務(wù)工程師CSE現(xiàn)場服務(wù)工程師FSE產(chǎn)品支持工程師PSE緊急恢復(fù)組組長RL研發(fā)問題管理經(jīng)理RDM研發(fā)工程師RDE處理廣泛的、表面的問題處理復(fù)雜的、專業(yè)性問題處理疑難的、缺陷類問題更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

56人員能力建設(shè)高級中級初級職業(yè)通道H公司工程師任職共八級定崗定級任職定薪獎金權(quán)重能進(jìn)行一般問題處理能進(jìn)行單產(chǎn)品交付通過初級水平考試能處理復(fù)雜技術(shù)問題能進(jìn)行簡單解決方案交付通過中級水平考試能處理疑難技術(shù)問題能進(jìn)行復(fù)雜解決方案交付通過高級水平考試分層分級，梯隊建設(shè)，充分發(fā)揮專家作用制訂任職資格分級晉升標(biāo)準(zhǔn)，建立職業(yè)通道定崗定級強(qiáng)應(yīng)用，直接影響利益分配推拉H公司服務(wù)工程師定級標(biāo)準(zhǔn)層級角色描述技能模型L1普通服務(wù)工程師知識：熟練掌握本產(chǎn)品族知識，考試合格能力：按照指導(dǎo)書和案例知識庫能進(jìn)行一般故障處理L2高級服務(wù)工程師知識：熟練掌握本產(chǎn)品線所有知識，考試合格能力：有能力定位到某個產(chǎn)品或產(chǎn)品內(nèi)某個模塊問題；能夠獨立根據(jù)故障手冊進(jìn)行故障恢復(fù)操作；能指導(dǎo)L1工程師工作。L3研發(fā)維護(hù)工程師知識：深入掌握產(chǎn)品維護(hù)的各種知識和原理能力：進(jìn)行疑難問題處理和產(chǎn)品bug修復(fù)更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

57外部人員能力建設(shè)經(jīng)銷商：形式1：關(guān)鍵崗位認(rèn)證考試，技術(shù)人員數(shù)量和資格應(yīng)用到評級和費(fèi)用支付形式2：經(jīng)銷商指定培訓(xùn)師：培訓(xùn)師參加導(dǎo)入培訓(xùn)并達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)師負(fù)責(zé)經(jīng)銷商培訓(xùn)社會人員：建立專業(yè)資格認(rèn)證體系H開展的資格認(rèn)證體系舉例：HCDA（Huawei

Certified

Datacom

Associate，H為認(rèn)證數(shù)據(jù)通信工程師）HCDP（Huawei

CertifiedDatacom

Professional，H為認(rèn)證數(shù)據(jù)通信資深工程師）HCDE（Huawei

CertifiedDatacom

Expert，H為認(rèn)證數(shù)據(jù)通信專家）page

58H公司技術(shù)服務(wù)能力培養(yǎng)方法培訓(xùn)與輪崗單產(chǎn)品培訓(xùn)與實踐，擔(dān)任現(xiàn)場工程師、客戶關(guān)懷工程師、客戶服務(wù)工程師等。跨產(chǎn)品融合培訓(xùn)與實踐，擔(dān)任客戶服務(wù)工程師、產(chǎn)品工程師、緊急恢復(fù)組組長等。輪崗機(jī)制：代表處工程師、TAC、GTAC。案例庫與IT支持快速查找問題及解決方案，迅速提升整體技術(shù)能力。經(jīng)驗有效傳承，支撐團(tuán)隊整體服務(wù)能力提升。研發(fā)支持ITR與IPD流程互通，強(qiáng)力支撐快速定位和解決疑難問題?？蛻絷P(guān)懷工程師CCR客戶服務(wù)工程師CSE現(xiàn)場服務(wù)工程師FSE產(chǎn)品支持工程師PSE緊急恢復(fù)組組長RL案例庫、IT研發(fā)體系更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

59知識庫/案例庫目標(biāo)客戶：客服員工、體驗顧問、培訓(xùn)師；維修工程師；服務(wù)領(lǐng)域相關(guān)員工負(fù)責(zé)產(chǎn)生高質(zhì)量的知識按分類、搜索規(guī)范上傳知識負(fù)責(zé)及時處理一線反饋，補(bǔ)充、更新和清理知識負(fù)責(zé)優(yōu)化知識需求和問題的反饋流程，確保過程可視化負(fù)責(zé)保證知識更精準(zhǔn)被搜索搭建清晰的導(dǎo)航架構(gòu)使用知識庫內(nèi)容，為消費(fèi)者提供滿意答復(fù)負(fù)責(zé)及時、準(zhǔn)確的反饋知識缺失、不清晰、不準(zhǔn)確等問題，促進(jìn)知識改進(jìn)知識產(chǎn)生者知識庫運(yùn)營知識使用者經(jīng)驗分享PART04page

61H公司ITR系統(tǒng)示意RM（產(chǎn)品需求管理系統(tǒng)）DTS（研發(fā)缺陷管理系統(tǒng)）Netcare系統(tǒng)iCare系統(tǒng)管理服務(wù)請求第三方問題處理流程管理升級流程主動維護(hù)流程緊急恢復(fù)流程（iWar）技術(shù)方案實施流程（iTMO）批量整改電子流更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

62推動產(chǎn)品問題解決：例行及例外事件觸發(fā)（展會，客戶拜訪），針對長期遺留、重大、關(guān)鍵客戶等問題進(jìn)行清零活動。賽馬清零例行（月度、季度）產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量結(jié)果晾曬ITR數(shù)據(jù)統(tǒng)計NPRFRTOFR自行解決率平均處理時長…結(jié)果應(yīng)用：組織績效考核持續(xù)改進(jìn)牽引H為通過ITR的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，質(zhì)量運(yùn)營體系通過例行及例外的機(jī)制，推動產(chǎn)品及服務(wù)持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量，每年牽引改進(jìn)目標(biāo)20%結(jié)果應(yīng)用：專項獎勵更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezy page

63呆死料大會page

64大力推行可服務(wù)性可服務(wù)性基線是服務(wù)代表落地需求的核心工具建好基線合理性權(quán)威性先進(jìn)性用好基線定期評估嚴(yán)格驗收考核晾曬基于現(xiàn)狀牽引挑戰(zhàn)形成路標(biāo)共同制定聯(lián)合簽發(fā)嚴(yán)肅刷新視野寬廣理念先進(jìn)引領(lǐng)業(yè)界研發(fā)自評服務(wù)把關(guān)量化評分明確標(biāo)準(zhǔn)實地驗證過點應(yīng)用充分溝通公開排名匯報晾曬更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezypage

65ITR運(yùn)營效果評價模型流程建設(shè)度量分析IT支撐流程執(zhí)行業(yè)務(wù)結(jié)果評估要素刻度02

03權(quán)重01評估要素清晰的評分標(biāo)準(zhǔn)要素權(quán)重設(shè)置更多業(yè)務(wù)變革資料及專家指導(dǎo)V+：jnsezy讓流程成為生產(chǎn)力流程管理培訓(xùn)——業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPR）方法論=.

如何進(jìn)一步實現(xiàn)從傳統(tǒng)的職能管理模式

轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾砟Ｊ?

如何在各位的日常實際工作中，應(yīng)用價值管理的思想，優(yōu)化充實最優(yōu)價值的流程及流程環(huán)節(jié)，精簡不增值的流程及流程環(huán)節(jié).

如何在流程優(yōu)化中貫徹“寬道窄距，和諧統(tǒng)一”的標(biāo)準(zhǔn)化思想，并融入精益管理、價值管理等思想.

如何有效管理需求源頭，真正實現(xiàn)流程的市場驅(qū)動，獲取真實的需求信息，并

落實為流程的關(guān)鍵輸入.

如何系統(tǒng)性的提升企業(yè)效率，快速響應(yīng)需求源頭，輸出為需求源頭創(chuàng)造價值的產(chǎn)品和服務(wù).

價值管理及精益管理思

想中流程優(yōu)化中的應(yīng)用.

標(biāo)準(zhǔn)化管理思想在流程

優(yōu)化中的應(yīng)用本次業(yè)務(wù)流程優(yōu)化培訓(xùn)中，希望大家思考以下幾個問題流程優(yōu)化的方法及應(yīng)用流程及流程體系的概念流程優(yōu)化的目的及意義管理模式轉(zhuǎn)變標(biāo)準(zhǔn)化價值管理需求源頭快速響應(yīng)培訓(xùn)內(nèi)容關(guān)鍵思考31

期望聽到大家的期望和困惑

期望在培訓(xùn)的過程中充分互動，

踴躍提問，分享經(jīng)驗

期望把本次交流更作為是一次研討

本次培訓(xùn)的幾點期望23.

流程優(yōu)化的原則.

優(yōu)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計的工作方法.

流程標(biāo)準(zhǔn)化介紹及方法.

流程及流程優(yōu)化的概念和內(nèi)涵研討議題5?

實現(xiàn)價值的最大化并降低成本浪費(fèi)?

簡單而又具備靈活性?

縮短流程的端到端執(zhí)行時間?

提供實時反饋?

具備與其他流程清晰的鏈接關(guān)系?為客戶提升價值?可重復(fù)的（具備友好的用戶界面）?

具有清晰完善的文檔資料?

流程促進(jìn)管理規(guī)范化?“寬道窄距，和諧統(tǒng)一”標(biāo)準(zhǔn)化?

快速響應(yīng)需求源頭?

全面服務(wù)需求源頭流程定義流程是以完成某一個業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的一系列順序執(zhí)行或并行活動或任務(wù)的集合。

流程必須包括明確清晰的目標(biāo)定義、工作描述、輸入、輸出、考核指標(biāo)、流程負(fù)責(zé)

人和參與崗位等內(nèi)容。什么是流程？卓越的流程6表單功能角色.說明該功能是由完成什么，如何完成，

誰完成，表單文件等.操作說明中有針對該子流程的關(guān)鍵指標(biāo)第一層.僅說明在企業(yè)整體層面，

流程覆蓋了哪些高層次的業(yè)務(wù)能力第三層.說明每個流程之間的相互關(guān)系與邏輯順序第四層

.

說明每個流程的總體概覽，具體流程.說明基于業(yè)務(wù)劃分的跨職能流程模塊一級流程地圖二級流程區(qū)域圖二級流程區(qū)域圖二級流程區(qū)域圖四級流程圖四級流程圖四級流程圖三級流程場景三級流程場景三級流程場景流程的分級事件圖，細(xì)化的操作說明第二層使用部門實物管理部門-固定資產(chǎn)管理員財務(wù)部門固定資產(chǎn)主管副總采購部門開始根據(jù)權(quán)限審批是否通過是部門領(lǐng)導(dǎo)審核是否通過否否結(jié)束資產(chǎn)局內(nèi)撥付流程FA

3.3結(jié)束資產(chǎn)局間調(diào)撥流程FA

3.4

是

批復(fù)的零星購置資產(chǎn)申請表?

IDEF是由上世紀(jì)60年代美國空軍發(fā)明、用于描述企業(yè)運(yùn)作的一套建模方法?如今IDEF已經(jīng)成為國際化的標(biāo)準(zhǔn)?企業(yè)在實際應(yīng)用IDEF模型方法時，

最核心的方法是IDEF0（功能模型）

,IDEF3

（系統(tǒng)流程模型）和IDEF1X（數(shù)據(jù)模型）?

IDEF0是IDEF技術(shù)中的一種，是用于標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)日常業(yè)務(wù)流程的工具?

IDEF0可以用于分析企業(yè)的各項功能流程，

通過圖像模型說明這些功能是由

什么掌控的，誰在執(zhí)行這些功能，通過哪些資源來實行這些功能，

這些功能流程的效果是什么，以及它與其他功能之間的關(guān)系流程的繪制標(biāo)準(zhǔn)，在國際上通用的有兩個主要的標(biāo)準(zhǔn)，第一個是Visio常用

的IDEF

標(biāo)準(zhǔn)查詢固定資產(chǎn)實物

賬IDEF0的示例什么是IDEF0?什么是IDEF?了解的現(xiàn)有固定資

產(chǎn)使用情況固定資產(chǎn)增加流程FA

2.4超出權(quán)限部分，報固定資產(chǎn)主管副總審核采購入庫財務(wù)審核資金計劃

并會簽定期更新預(yù)算信息申請零星固定資產(chǎn)

采購是否可以使用

閑置資產(chǎn)否是上報總經(jīng)理辦公

會討論決定，必

要時上報省公司是批復(fù)批復(fù)批復(fù)的零星購置資

產(chǎn)申請表批復(fù)的零星購置資

產(chǎn)申請表零星購置資產(chǎn)申請

表固定資產(chǎn)購置入庫

單是否在預(yù)算范

圍內(nèi)實物維護(hù)數(shù)據(jù)

庫文控發(fā)布日期文檔號版本頁號8是否否二級流程區(qū)域圖9四級流程圖一級流程地圖ARIS流程架構(gòu)增值鏈圖(VACD)事件驅(qū)動的

流程鏈(EPC)功能分配圖

(FAD)產(chǎn)品樹ARIS房式結(jié)構(gòu)–常用的模型類型第二個就是本次流程梳理優(yōu)化項目中應(yīng)用的ARIS標(biāo)準(zhǔn)功能樹應(yīng)用系統(tǒng)

類型圖三級流程場景技術(shù)術(shù)語圖組織圖重點梳理的核心流程?生產(chǎn)管理流程?采購管理流程?技術(shù)研發(fā)管理流程?財務(wù)管理流程?銷售業(yè)務(wù)管理流程?市場營銷管理流程?產(chǎn)品質(zhì)量管理流程?設(shè)備管理流程?物流管理流程?項目管理流程流程架構(gòu)10.

包含一組任務(wù)和多個部門的參與.

專注于交付最終結(jié)果.

在企業(yè)中隱性的.

強(qiáng)調(diào)橫向的界面.

一名員工往往參與到多個流程中.

貫穿于功能部門之間，如市場、財務(wù)、服務(wù)等第二階段

第三階段客

戶

服

務(wù)業(yè)

務(wù)

支

撐流程得以承認(rèn)，但功能處于主導(dǎo)

關(guān)鍵流程驅(qū)動運(yùn)營.

是一組從事類似工作的人所構(gòu)成的整體.

專注于完成某些特定的任務(wù).

在企業(yè)中是顯性的.

強(qiáng)調(diào)縱向的執(zhí)行力.

一名員工一般只從屬于一個業(yè)務(wù)功能業(yè)務(wù)功能Functions業(yè)務(wù)流程Processes研發(fā)銷售Manuf.Product

Dvlpsition

獲得訂單Orderto

CashAcquiOrder業(yè)務(wù)流程概念辨析：業(yè)務(wù)功能與業(yè)務(wù)流程有很大的區(qū)別業(yè)務(wù)功能營銷活動計劃與執(zhí)行集團(tuán)客戶解決方案銷售客戶投訴處理營銷訂單到現(xiàn)金產(chǎn)品開發(fā)制造SalesR&D11按流程所創(chuàng)造的價值大小，確定核心業(yè)務(wù)、輔助業(yè)務(wù)和支持業(yè)務(wù)，建立不同的薪酬序列工作授權(quán)按組織架構(gòu)逐級分解授權(quán)按流程運(yùn)作需要賦予崗位適當(dāng)?shù)臋?quán)力了解整個業(yè)務(wù)流程所需的知識，掌握完

成業(yè)務(wù)流程結(jié)果所需的復(fù)合技能按崗位在流程中所承擔(dān)的工作，可能承

擔(dān)多項任務(wù)完成流程所要實現(xiàn)的結(jié)果，用衡量流程

的關(guān)鍵績效指標(biāo)實現(xiàn)績效管理完成領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)，一般用目標(biāo)管理和行為規(guī)范實現(xiàn)績效管理了解本部門所需的業(yè)務(wù)知識，掌握完

成單項任務(wù)的所需的技能依照崗位在部門承擔(dān)的角色，可能涉及多項流程按統(tǒng)一的崗位級別，各業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一

制定因此，職能管理與流程管理也有較大的差異部門直接領(lǐng)導(dǎo)流程擁有人匯報關(guān)系流程管理績效目標(biāo)薪酬福利能力要求職能管理職責(zé)分工12?

根本性的再思考：突破原有的思維定式，以回歸零點的新觀念和思考方式，對現(xiàn)有流程與系統(tǒng)進(jìn)行綜合分析與統(tǒng)籌考慮，避免將思維局限于現(xiàn)有的作業(yè)流程、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與知識框架中去，以取得目標(biāo)流程設(shè)計的最優(yōu)。?

徹底性的再設(shè)計：拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)創(chuàng)造全新的業(yè)務(wù)處理流程，而非對既存的事物進(jìn)行膚淺的改良、

增強(qiáng)或調(diào)整。?

根本性改善：企業(yè)競爭力增強(qiáng)，

企業(yè)的管理方式與手段、企業(yè)的整體運(yùn)作效果達(dá)到一個質(zhì)的飛躍，體現(xiàn)

高效益與高回報?！皹I(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPR）——對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的根本性改善”—《公司重組：企業(yè)革命宣言》,

MichaelHammer&JamesChampy對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和再設(shè)計革新運(yùn)用領(lǐng)先實踐多維度、整合的解決方案跨功能、跨部門的改變向以流程為中心的工作模式轉(zhuǎn)化在原有業(yè)務(wù)流程上運(yùn)用新的軟件、技術(shù)演變、升級保持進(jìn)步縮小規(guī)模僅僅是對公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行改組單一維度的解決方案繼續(xù)維持現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的概念業(yè)務(wù)流程優(yōu)化不是

…業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是

…13可行的環(huán)境可行的支撐環(huán)境是將企業(yè)所有基礎(chǔ)設(shè)施元素重新整合，來支持業(yè)務(wù)流程。在該環(huán)境下，

流程能夠：.有明確的所有者，并且被明確的管理.有良好的評估指標(biāo)機(jī)制.有信息技術(shù)平臺進(jìn)行支撐.有訓(xùn)練有素的人員進(jìn)行執(zhí)行一個卓越的流程：.最大化的價值和最小化的成本浪費(fèi).有明確的設(shè)計文檔.簡單并且具有靈活性.使用最少的流轉(zhuǎn)時間.具有實時性的反饋機(jī)制.與其他流程有明確的關(guān)聯(lián)與接口.以服務(wù)對象為中心，并且用戶界面友好流程卓越是企業(yè)發(fā)展的一個階段：通過卓越的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的并提供可行的支撐環(huán)境，最終實現(xiàn)優(yōu)異的業(yè)務(wù)績效優(yōu)異的業(yè)務(wù)績效.市場份額不斷提高.

良好的利潤水平.被業(yè)界公認(rèn)為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者.上下一致地從容地應(yīng)對市場競爭業(yè)務(wù)流程優(yōu)化目標(biāo)——實現(xiàn)流程卓越卓越業(yè)務(wù)流程14流程分散碰到的問題?業(yè)務(wù)處理效率低?業(yè)務(wù)運(yùn)營成本高?跨部門工作職責(zé)不清?組織架構(gòu)臃腫?客戶服務(wù)周期過長業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的必要性.根據(jù)專門從事管理變革研究的機(jī)構(gòu)Prosci的《業(yè)務(wù)流程重組最佳實踐報告》，低效、割裂、高成本的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)成為企業(yè)在以“顧客、競爭和變化”為特征的新環(huán)境中運(yùn)營的

難題。而進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組工作是企業(yè)適應(yīng)新經(jīng)營環(huán)境的必然。15.

客戶響應(yīng)速度.

客戶服務(wù).

技能共享.

生產(chǎn)成本.

操作成本.

現(xiàn)金流.

財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性.

計劃和實際控制.

業(yè)務(wù)處理時間.

重復(fù)性工作的周期.

產(chǎn)品質(zhì)量控制.

設(shè)備使用效率.

技能共享進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化關(guān)注的四個方面服務(wù)質(zhì)量時間成本業(yè)務(wù)流程優(yōu)化關(guān)注的四個方面16?提供新的產(chǎn)品或服務(wù)?有效利用新的技術(shù)實現(xiàn)方式?降低成本?降低循環(huán)周期?提升生產(chǎn)力?降低審批流程復(fù)雜性?減少無價值行為活動?提高客戶反應(yīng)速度?減少客戶投訴?提高客戶服務(wù)管理?對生產(chǎn)運(yùn)營的支持?開發(fā)新的業(yè)務(wù)能力?更好的工作方式?提升質(zhì)量?提升服務(wù)水平?提升易用性和適應(yīng)性?提升員工滿意度和積極性?減少重復(fù)無用的流程環(huán)節(jié)?提高人員效率?降低人工成本業(yè)務(wù)流程優(yōu)化五大收益進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化得到的五項收益人員效率提升效率提升客戶滿意度提升效果提升創(chuàng)新能力提升17流程設(shè)計成果需要適合崗位的高素質(zhì)人才和配套體系的跟進(jìn)，因此需要輔以科學(xué)的考核體系和激勵機(jī)制以及IT支撐系統(tǒng)，

才能真正實現(xiàn)提高效率，加快市場響應(yīng)流程重組首先需要基于流程的績效管理體系做到人員到位而不能簡單依靠人事安排和調(diào)整業(yè)務(wù)流程優(yōu)化是企業(yè)修煉內(nèi)功的過程，業(yè)務(wù)收入增長和市場份額擴(kuò)大等效果一般不能在幾個月的時間內(nèi)就得以體現(xiàn)。因此項目實施過程中可以選擇以較小成本、資源和較低的風(fēng)險使企業(yè)獲益的方案先行實施業(yè)務(wù)流程優(yōu)化改革是持續(xù)改善的過程，應(yīng)該通過項目培養(yǎng)一批掌握業(yè)務(wù)流程優(yōu)化技能的隊伍，建立重視流程效率和效果的企業(yè)氛圍，

確保流程的持續(xù)改進(jìn)企業(yè)推行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項目的最大阻力是項目啟動時人們的惰性，

實施業(yè)務(wù)流程優(yōu)化成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)員工整體素質(zhì)和執(zhí)行變革的決心，因此需要加強(qiáng)對員工轉(zhuǎn)變的重視忽視對人員的轉(zhuǎn)變管理業(yè)務(wù)流程優(yōu)化能解決一

切問題業(yè)務(wù)流程優(yōu)化能在短期

內(nèi)帶來全面提升業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項目可以

一勞永逸業(yè)務(wù)流程優(yōu)化實施就是

組織人員調(diào)整開展業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項目的誤區(qū)和應(yīng)對方法應(yīng)對方法誤區(qū)18實現(xiàn)管理回歸、升級、創(chuàng)新的工具，促進(jìn)基礎(chǔ)管理上水平以及推動內(nèi)生質(zhì)量轉(zhuǎn)變，從而創(chuàng)造更大的價值

提高效率

?

消減換手和審批

業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，必須與戰(zhàn)略目標(biāo)一致業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的路線，必須與戰(zhàn)略發(fā)展路線一致?

改善服務(wù)?增強(qiáng)靈活性和適應(yīng)性?改善員工敬業(yè)度（動機(jī)和承諾）?

降低成本?減少周期時間?提高生產(chǎn)力?為將來創(chuàng)建新的能力?設(shè)計更好的工作方法?

改善質(zhì)量?流程實現(xiàn)以客戶為核心的管理?提升供貨、服務(wù)等影響客戶滿意度的因素我希望用各種不同的體驗來豐富生活，

用新鮮、樂趣來替代日常生活中的千篇一律、喧囂聒噪和無盡壓力，盡可能多地從生活中獲取新的東西實現(xiàn)戰(zhàn)略落地提供新的/改善的服務(wù)和產(chǎn)品利用新技術(shù)完成基本的變革和流程重新設(shè)計通過業(yè)務(wù)流程優(yōu)化可以實現(xiàn)戰(zhàn)略落地、提高效率、改善效果、提升客戶滿

意度以及提升創(chuàng)新能力?減少重復(fù)進(jìn)行無增值價值的活動改善客戶滿意度?支撐戰(zhàn)略落地，

實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)改善效果創(chuàng)新?

?19研討議題.

流程及流程優(yōu)化的概念和內(nèi)涵.

流程優(yōu)化的原則.

優(yōu)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計的工作方法.

流程標(biāo)準(zhǔn)化介紹及方法20流程結(jié)果必須創(chuàng)造價值考核什么就得到什么優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀的流程擁有者創(chuàng)新思維而不是復(fù)制流程優(yōu)化需要遵循五項核心原則來自優(yōu)異的流程設(shè)計致力于高價值流程優(yōu)異的業(yè)務(wù)績效有利的整體環(huán)境21

客戶需要什么樣的產(chǎn)品/服務(wù)?——從外到內(nèi)設(shè)計

組織如何改善流程以更好地交付產(chǎn)品/服務(wù)?——不僅僅考慮流程的優(yōu)化

如何處理不同的客戶細(xì)分?——不要將所有客戶一視同仁，通過不同流程提高客

戶服務(wù)和利潤原則一：流程結(jié)果必須創(chuàng)造價值.流程的產(chǎn)出（產(chǎn)品/服務(wù)）為客戶創(chuàng)造價值；

流程再造階段需要重新定義和審視其產(chǎn)品和

服務(wù)對客戶所帶來的價值價值：客戶關(guān)心或?qū)蛻粲幸饬x的內(nèi)容組織流程客戶價值成果￥

創(chuàng)

造驅(qū)動定義業(yè)務(wù)22.從流程出發(fā)的思考意味著強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造“給客戶帶來價值”.設(shè)計流程需要從外部（即客戶角度）開始，再由外部向進(jìn)行分析.唯一了解客戶價值的方式就是傾聽他們的呼聲，觀察他們的做事方式.流程，無論有多創(chuàng)新和完善，需要持續(xù)改進(jìn)原則一：流程結(jié)果必須創(chuàng)造價值（續(xù)）23缺乏傾聽客戶聲音的流程管理水平低，員工缺乏培訓(xùn)缺乏客戶管理流程成本控制及后評估機(jī)制缺乏庫存控制及管理系統(tǒng)缺乏IT系統(tǒng)整合信息資源計劃執(zhí)行缺少可行缺少關(guān)鍵績效考核指標(biāo)存在庫存不準(zhǔn)確等資產(chǎn)管理混亂關(guān)鍵管控點風(fēng)險及質(zhì)量控制沒有應(yīng)用5S及目視控制等管理方法采購合同需要優(yōu)化采購質(zhì)量不滿足業(yè)務(wù)要求存在重復(fù)定價等內(nèi)部沖突供應(yīng)商缺乏統(tǒng)一管理及評估對客戶體驗及服務(wù)缺分析流程無價值環(huán)節(jié)，提升流程價值缺乏需求

的可見性

示例

乏流程監(jiān)控性分析24原則二：致力于高價值流程.在確定改進(jìn)機(jī)會時，

PCE增值流程效率是考量流程的重要指標(biāo)￥.計劃

.生產(chǎn)

.運(yùn)輸

.銷售

.服務(wù).PCE增值流程效率

=有價值的活動總時長/

目前流程的總耗時

利用“

PCE增值流程效率”來衡量流程優(yōu)化的改進(jìn)機(jī)會大?。航o企業(yè)和客戶帶來價值的活動時間.審批等待

.接口不暢

.人員疏忽

.

……非增值的活動時間25……C.小幅改進(jìn)D.優(yōu)化目標(biāo)A.暫不考慮對各類流程的處理方法：A.對于改進(jìn)機(jī)會較小，對企業(yè)戰(zhàn)略的吻合程度較低的流程，暫時不進(jìn)行考慮B.對于改進(jìn)機(jī)會較大，但對企業(yè)戰(zhàn)略的吻合程度較低的流程，可考慮進(jìn)行外包C.對于改進(jìn)機(jī)會較小，對企業(yè)戰(zhàn)略的吻合程度較高的流程，可進(jìn)行小幅度的改進(jìn)D.對于改進(jìn)機(jī)會較大，對企業(yè)戰(zhàn)略的吻合

程度較高的流程，作為流程優(yōu)化的主要

目標(biāo)原則二：致力于高價值流程（續(xù)）.在選擇流程優(yōu)化的目標(biāo)時，應(yīng)將改進(jìn)機(jī)會與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)合起來一起考慮小

改進(jìn)機(jī)會（增值時間占比）大高與企業(yè)戰(zhàn)略的吻合程度低-流程價值分析矩陣-B.進(jìn)行外包26變革幅度增量的很大的徹底改造變革范圍功能/子流程關(guān)鍵流程企業(yè)范圍/擴(kuò)展的價值鏈組織變革能力低高極高風(fēng)險低至中等高高至非常高創(chuàng)造價值潛力低高很高不要盲目地推行大幅度的變革；

對于變革初期來說比較

好的方案是“速贏”不同的組織變革的能力不同，要找到適合組織的流程優(yōu)化方式27原則二：致力于高價值流程（續(xù)）.在選擇流程再造的目標(biāo)時，也必須兼顧流程所帶來的變革程度一般流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化戰(zhàn)略性改造變革力度變革范圍評價準(zhǔn)則.從流程的戰(zhàn)略重要性和改進(jìn)的機(jī)會進(jìn)行流程評價.從全局來看流程；從所選流程與其他流程的匹配和在組織中的整體

水平來評價該流程.評估組織的變革能力；選擇一個與預(yù)期收益和企業(yè)接受度相匹配的

變革方式（優(yōu)化、流程再造等）原則二：致力于高價值流程（續(xù)）28ReconfigureWhatReassignWhoResequence

When

RelocateWhere什么——流程中包含哪些活動誰——流程由哪些人/組織來執(zhí)行什么時間——流程中工作環(huán)節(jié)的時長和順序在哪里——流程環(huán)節(jié)的執(zhí)行地點和位置Reduce

How

Much

RetoolHow降低成本——流程環(huán)節(jié)執(zhí)行的頻率如何做——實現(xiàn)流程所需的技術(shù)和能力原則三：創(chuàng)新思維而不是復(fù)制.創(chuàng)新思維，可以用七個R來表示——代表了流程變革的七個維度；任何一個維度的變化通

常會影響其他的6個方面RethinkWhy為什么——流程中及其輸出結(jié)果中隱藏的基本原理、假設(shè)和根源問題29原則三：創(chuàng)新思維而不是復(fù)制——

Rethink(Why).Rethink-是指發(fā)現(xiàn)并分析流程背后隱藏的基本原理和假設(shè)、事情為什么要這樣

做、以及是否必須這樣做.Rethink-是一種創(chuàng)造性的思維，因為一旦一個假設(shè)被顛覆，事情的發(fā)展方向?qū)?/p>

會發(fā)生變化–問題的根本原因是什么？–這么做的原因究竟是為什么？–在現(xiàn)狀流程模型背后的假設(shè)和規(guī)則是什么？他們?yōu)檎婷?？他們必須為真么？–這個流程是否有價值繼續(xù)保留？需要思考的問題30需要思考的問題–

如何通過提高需求源頭的信息質(zhì)量來減少調(diào)整？–

如何摒棄中間的且不增值的工作？–

如何標(biāo)準(zhǔn)化通用的工作內(nèi)容？如何精簡整個工作？–

如何利用組織外部全供應(yīng)鏈的共享信息來改進(jìn)流程？–

如何借鑒其他行業(yè)的最佳業(yè)務(wù)并在此基礎(chǔ)上改進(jìn)？原則三：創(chuàng)新思維而不是復(fù)制——

Reconfigure(What).Reconfigure分析需要進(jìn)行哪些工作，是否這些工作環(huán)節(jié)是必要的，是否可以通過其它方式獲得相似的結(jié)果31需要思考的問題–能否通過培訓(xùn)整合并壓縮工作環(huán)節(jié)？–現(xiàn)有的工作環(huán)節(jié)和決策是否可以在其他

部門進(jìn)行？–什么樣的工作可以外包？–客戶是如何完成工作的?–企業(yè)是否可以代替客戶完成他們的工作？如何進(jìn)行？–供貨商/合作伙伴是如何完成工作的？原則三：創(chuàng)新思維而不是復(fù)制——

Reassign(Who).

Reassign考慮的問題是：流程應(yīng)該由哪些人/組織來執(zhí)行流程不僅僅在企業(yè)、企業(yè)的直

接供應(yīng)商和直接客戶之間流轉(zhuǎn)，它

也會涉及到整個企業(yè)的外部環(huán)境，

因此在創(chuàng)新的流程設(shè)計中，需要整

體考慮全供應(yīng)鏈32需要思考的問題–

把工作環(huán)節(jié)提前是否能提高效率？–

把工作環(huán)節(jié)推遲是否會增加靈活性？–

工作之間的聯(lián)系和相互依賴如何減少？–

是否可以通過并行工作來縮短時間？原則三：創(chuàng)新思維而不是復(fù)制——Resequence

(When).

Resequence考慮的問題是：

工作什么時候來做，

工作的順序，

時長和相互依賴關(guān)系

制好大量沒有顏色的衣服，等待客戶對顏

色的需求明確后才進(jìn)行染色工作

縮短了客戶特殊顏色需求的送貨時間，也

極大降低了不受歡迎顏色衣服的庫存

必需在服飾送往零售商之前

數(shù)月開始設(shè)計和選擇顏色

結(jié)果:不受客戶青睞的顏色

留在了商店里放上貨架運(yùn)到商店制衣剪裁布料染色設(shè)計服裝取得布料放上貨架運(yùn)到商店染色制衣剪裁

布料設(shè)計服裝取得

/布料預(yù)測款式

和需求預(yù)測款式

和需求33

供應(yīng)商分布在全國各地，

需要把零部件送到組裝地點，

組裝好再送貨給客戶

原來，零部件的組裝在一個固定的倉庫，離客戶較遠(yuǎn)，

造成很高的物流成本

目前，建立了四個組裝地點，選擇與客戶最近的地點進(jìn)

行組裝，降低了物流成本，同時也加快了送貨速度–

如何就近安排相關(guān)工作以促進(jìn)溝通？–

如何使工作更接近客戶/供貨商以提高效率？–

如何通過縮短運(yùn)輸時間來縮短工作周期？–

如何創(chuàng)建跨越地理位置的虛擬組織結(jié)構(gòu)？原則三：創(chuàng)新思維而不是復(fù)制——Relocate

(Where).

Relocate考慮的問題是：

工作在哪里完成，

包括場所、距離和基礎(chǔ)設(shè)施等需要思考的問題供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商n……34需要思考的問題–如何更有效地利用關(guān)鍵資源？–如何減少或增加工作的頻率？–如何通過減少信息量及放松控制以提高效率？–如何利用更多的信息實現(xiàn)高效？原則三：創(chuàng)新思維而不是復(fù)制——Reduce

(How

Much).

Reduce考慮的問題是：工作頻率，工作量，資源，信息以及質(zhì)量水平，是否必要和適當(dāng)35需要思考的問題–如何使工作自動化?–如何更好地利用資產(chǎn)和競爭力以創(chuàng)造更大的競爭優(yōu)勢？–高級技能、低級技能和多種技能是如何改進(jìn)流程的？–如何利用技術(shù)來轉(zhuǎn)變流程？原則三：創(chuàng)新思維而不是復(fù)制——Retool

(How).

Retool考慮的問題是：怎樣完成工作，

即保證企業(yè)流程運(yùn)作的技術(shù)，人力資源和能力技術(shù)最大的作用是激勵新的流程或業(yè)務(wù)模型的產(chǎn)生技術(shù)和流程的關(guān)系36原則四：優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀的流程擁有者.再好的業(yè)務(wù)流程也需要優(yōu)秀的人來執(zhí)行，企業(yè)不僅需要解決人員能力的問題，

而且也要關(guān)還好，洞不在我們這邊……旁觀者

責(zé)任人注人的意識37-需要思考的六個問題-

是不是所有的流程都有擁有者？

流程擁有者是否長期任職？

流程擁有者是否建立了持續(xù)改善的機(jī)制？

是不是明確定義了流程擁有者的職責(zé)?

流程擁有者是否基于流程結(jié)果受到評估和激勵？

流程擁有者的權(quán)限是否跨越組織的多重功能？

他們得到跨功能的授權(quán)了嗎？原則四：優(yōu)秀流程需要優(yōu)秀的流程擁有者(續(xù)).優(yōu)秀的流程擁有者對流程優(yōu)化起著至關(guān)重要的作用，

他們對流程結(jié)果的達(dá)成負(fù)有自始至

終的責(zé)任，并且具有跨部門、跨職責(zé)的影響力優(yōu)秀流程擁有者的主要作用？

負(fù)責(zé)評估和優(yōu)化流程效率，推動流程創(chuàng)新

參與組織的流程管控

其角色與傳統(tǒng)的職能經(jīng)理有著本質(zhì)的區(qū)別

在傳統(tǒng)的“金字塔