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認(rèn)證類型：個(gè)人認(rèn)證

認(rèn)證主體：張**（實(shí)名認(rèn)證）

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IP屬地：江蘇 上傳時(shí)間：2024-10-17 格式：DOC 頁(yè)數(shù)：83 大?。?2.74KB 積分：12 舉報(bào) 版權(quán)申訴

某公司發(fā)展研究戰(zhàn)略咨詢?nèi)棠彻景l(fā)展研究戰(zhàn)略咨詢?nèi)棠彻景l(fā)展研究戰(zhàn)略咨詢?nèi)探鸲酒髽I(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略詢問全程（1）：背景陳述第四章企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略第一節(jié)挽救夜幕中垂死的金鼎街——金鼎公司企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略詢問全程

背景陳述

金鼎街是一條布滿了大公司和大部委的街道，按理說，應(yīng)是一條日夜通明的星光大道?？墒敲慨?dāng)夜幕降落，華燈初上之時(shí)，伴隨著上班一族的匆忙離去，這條街也逐漸空落下來(lái)。等到夜幕深垂的午夜時(shí)分，街道兩旁一改白天的喧鬧繁華，儼然變成了一座毫無(wú)生氣的死城。

金鼎街上有一家日本料理餐廳，取名為“津津”，不禁讓人聯(lián)想起津津樂道之美意，只是“津津”是如何“料理”顧客的呢？這里不但飯菜的味道差強(qiáng)人意，而且價(jià)錢更是貴得離譜?？删褪沁@樣一家餐廳卻日日爆滿，一個(gè)“飯點(diǎn)”翻幾次臺(tái)、換幾撥客人是太平常的事情了。為什么？由于整條街只有這么一家“看上去很美”的餐廳，顧客沒有選擇。

我們要談的就是管理這條街的房地產(chǎn)商，不妨叫它金鼎公司好了。這是一個(gè)典型的國(guó)有企業(yè)，企業(yè)老總是政府官員出身，80年月下海經(jīng)商，背靠強(qiáng)大的政府資源開發(fā)了幾塊黃金寶地，其中，最重要的就是掌握了壟斷性資源——金鼎街。在這條街上，他們連續(xù)開發(fā)了好幾座寫字樓，雖然有些是典型的處女作——不但樓的外觀土氣，而且內(nèi)部格局也并不科學(xué)，可是照樣租售得火。

20年來(lái)，伴隨著中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的飛快崛起，金鼎公司也于90年月末進(jìn)展成為當(dāng)?shù)亟鹑诿芗瘏^(qū)首屈一指的房地產(chǎn)開發(fā)商。在面對(duì)房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)群雄紛紛涉足網(wǎng)絡(luò)、高科技、文化、金融等行業(yè)，走上多元化經(jīng)營(yíng)道路時(shí)，金鼎公司也坐不住了，跟風(fēng)似的創(chuàng)辦了自己的生物、微電子企業(yè)等等，總之，是聽說什么賺錢他們就做什么。

結(jié)果幾年下來(lái)，錢是砸進(jìn)去不少，卻始終沒有預(yù)期的財(cái)源滾滾，這些產(chǎn)業(yè)反而倒都成了雞肋，留著是累贅，扔了又惋惜。另外，他們發(fā)家的主業(yè)房地產(chǎn)也逐漸顯出后勁不足、“老本”不夠的問題。金鼎街還是那條金鼎街，只是歷史機(jī)遇過去了，單純靠資源、憑關(guān)系進(jìn)展的時(shí)代過去了。

提出問題

此時(shí)，金鼎公司盼望管理詢問公司回答這一系列的問題：1.我們的核心優(yōu)勢(shì)在哪里？

2.形成什么樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能使其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)并飛快增長(zhǎng)？

3.房地產(chǎn)主業(yè)是否應(yīng)該向其它城區(qū)或城市擴(kuò)張？

4.如何通過房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)樹立起公司品牌，并將品牌效應(yīng)向其它業(yè)務(wù)延長(zhǎng)？

5.金鼎公司目前的文化、金融、商業(yè)等眾多多元化業(yè)務(wù)中并未進(jìn)展建設(shè)成為另一可能的長(zhǎng)期核心業(yè)務(wù)，是否應(yīng)該選擇一個(gè)“黑馬”品種集中打造？

6.金鼎公司目前的幾十個(gè)分公司應(yīng)該如何整合，如何做加減法？

7.對(duì)于需要?jiǎng)冸x的業(yè)務(wù)應(yīng)該實(shí)行什么樣的方案才能保證戰(zhàn)略的有序推動(dòng)？

8.公司集團(tuán)層面和各分公司層面應(yīng)該建立什么樣的管理體系才能夠更好地適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)展的需要？金鼎公司企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略詢問全程（2）：澄清戰(zhàn)略顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)后，為了飛快了解企業(yè)，顧問團(tuán)隊(duì)訪談了金鼎集團(tuán)公司和下屬二級(jí)公司中近50名中高層管理人員。為了全面掌握情況，顧問團(tuán)隊(duì)的訪談內(nèi)容涉及戰(zhàn)略目標(biāo)、職能戰(zhàn)略（品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）、組織結(jié)構(gòu)等諸多方面，訪問對(duì)象和問題設(shè)計(jì)的廣泛和深化，均保證了顧問團(tuán)隊(duì)獵取信息的全面和精準(zhǔn)。

通過對(duì)內(nèi)部訪談的結(jié)果進(jìn)行整理和歸納，顧問團(tuán)隊(duì)將金鼎公司的成功因素歸結(jié)為“天時(shí)、地利、人和”三大要素。

天時(shí)。正逢房地產(chǎn)業(yè)走出低谷，寫字樓及住宅市場(chǎng)需求旺盛，金鼎公司抓住了市重點(diǎn)工程開發(fā)的契機(jī)。其控股子公司成功的上市融資，進(jìn)一步促進(jìn)了集團(tuán)公司的飛快進(jìn)展。

地利。金鼎公司屬于當(dāng)?shù)卣墓歉善髽I(yè)，出身“名門望族”。作為“大家閨秀”，能以較低成本獵取土地，加之良好的政府關(guān)系和社會(huì)資源使它在土地開發(fā)上運(yùn)作順利，真是不愁吃、不愁穿，完全沒有生存競(jìng)爭(zhēng)壓力。

人和。這是最關(guān)鍵的。金鼎公司管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣正，分散力強(qiáng)，在進(jìn)展過程中又培育了一批業(yè)務(wù)素養(yǎng)過硬的年輕隊(duì)伍。員工有強(qiáng)烈的歸屬感和驕傲感，公司上下一派務(wù)實(shí)敬業(yè)的工作作風(fēng)。

回顧歷史，顧問團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)對(duì)金鼎公司已經(jīng)取得的成果作了這樣的評(píng)價(jià)：利用自己的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，抓住了歷史機(jī)遇，擴(kuò)大了規(guī)模，熬煉了隊(duì)伍，已具備較強(qiáng)的區(qū)域開發(fā)能力，并積累了肯定的品牌效應(yīng)。但是，作為成功閱歷，“天時(shí)、地利、人和”在新環(huán)境下并不具備較高的繼承性。

進(jìn)展至今日，金鼎公司面臨著新的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，見圖4-1。

在這樣一個(gè)轉(zhuǎn)型的特殊歷史時(shí)期，不能否認(rèn)的是：金鼎公司對(duì)自己下一步如何進(jìn)展作了格外鄭重的考慮，也提出了格外明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，概括而言，就是“M年做大，N年做強(qiáng)”。毫無(wú)疑問，這句口號(hào)足以讓公司上下每個(gè)員工為之歡欣鼓舞，如果，它真的可以實(shí)現(xiàn)的話。然而，如果我們仔細(xì)琢磨一下這八個(gè)字，唯恐一連串的疑問就會(huì)讓人覺得這口號(hào)喊起來(lái)底氣不足：為什么說M年做大？憑什么N年做強(qiáng)？怎樣叫大？怎樣算強(qiáng)？如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略？還有一層更深的顧慮是：金鼎公司畢竟是一個(gè)國(guó)有企業(yè)，畢竟還要完成很多政府和國(guó)家交予的任務(wù)，這一頂“紅帽子”下難免會(huì)擔(dān)當(dāng)很多其他完全市場(chǎng)型企業(yè)不需擔(dān)當(dāng)?shù)膲毫Α偠灾?，這是一個(gè)不切實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一個(gè)清楚明確的戰(zhàn)略目標(biāo)必須滿意四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即：1.涉及最重要的議題

2.精確可衡量

3.有挑戰(zhàn)性，但是可以實(shí)現(xiàn)

4.有簡(jiǎn)略的時(shí)間限制

通過實(shí)際分析，顧問團(tuán)隊(duì)將得出這一空洞戰(zhàn)略的緣由歸納為三點(diǎn)：1.戰(zhàn)略的提出是政府的指導(dǎo)因素、自身的閱歷和一時(shí)的感覺這三個(gè)方面，缺乏科學(xué)的論證過程和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；

2.金鼎公司總部缺乏強(qiáng)有力的參謀團(tuán)隊(duì)，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的機(jī)制；

3.戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通，很難得到來(lái)自基層員工的認(rèn)同。

在對(duì)金鼎公司有了較為透徹的熟識(shí)后，顧問團(tuán)隊(duì)提出了適合金鼎公司的戰(zhàn)略制定方法。圖4-2展現(xiàn)了金鼎公司制定科學(xué)戰(zhàn)略的分解過程。金鼎公司企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略詢問全程（3）：

環(huán)境分析在戰(zhàn)略環(huán)境分析階段，顧問團(tuán)隊(duì)將關(guān)注的范圍放大到了整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)。通過對(duì)國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的分析以及對(duì)中國(guó)全部上市房地產(chǎn)企業(yè)的討論，顧問團(tuán)隊(duì)提出了房地產(chǎn)業(yè)“做強(qiáng)”至少應(yīng)該達(dá)到的五大指標(biāo)。分別是：1.資本雄厚。總資產(chǎn)規(guī)模至少達(dá)到100億元；

2.房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)地位突出。房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)年銷售收入至少達(dá)到80億元；

3.企業(yè)盈利能力強(qiáng)。凈資產(chǎn)收益率至少達(dá)到10%；

4.不靠關(guān)系吃飯。房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性，立足若干房地產(chǎn)核心市場(chǎng)；

5.體現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢(shì)突出。公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽(yù)度以及肯定的顧客忠誠(chéng)度。

需要闡明的是，此處的五大指標(biāo)是立足于中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)整體，并結(jié)合顧問團(tuán)隊(duì)所服務(wù)的客戶企業(yè)實(shí)際情況而制定的，它兼?zhèn)湫袠I(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部?jī)煞矫娴闹С忠罁?jù)。

表4-1就展現(xiàn)了顧問團(tuán)隊(duì)將金鼎公司與某標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)比后，二者間的異同。在將金鼎公司與這五大指標(biāo)及標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比過程中，顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，面對(duì)強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，金鼎公司現(xiàn)有能力還沒有形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

顧問團(tuán)隊(duì)還結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，將金鼎公司的內(nèi)部運(yùn)作劃分為六大環(huán)節(jié)，即投資規(guī)劃、土地獵取、土地開發(fā)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工管理和銷售管理。這六大環(huán)節(jié)形成了企業(yè)的價(jià)值鏈，在對(duì)這條價(jià)值鏈進(jìn)行解剖式的分析后，顧問團(tuán)隊(duì)得出金鼎公司部分環(huán)節(jié)具備明顯優(yōu)勢(shì)、但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)的結(jié)論。簡(jiǎn)略環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢(shì)分析見圖4-3。

從圖4-3可以看出，金鼎公司在價(jià)值鏈前端環(huán)節(jié)呈較弱狀態(tài)，價(jià)值鏈中間各環(huán)節(jié)呈較強(qiáng)狀態(tài)，部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化的危險(xiǎn)，將導(dǎo)致將來(lái)總利潤(rùn)的下降。另外，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)更多可復(fù)制的能力都體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)。如果我們從為企業(yè)貢獻(xiàn)利潤(rùn)程度大小的角度來(lái)分析這條價(jià)值鏈，會(huì)發(fā)現(xiàn)，價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率從前端到后端逐級(jí)遞減。即越靠近價(jià)值鏈前端，企業(yè)就要擔(dān)當(dāng)越大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也會(huì)獲得越大的利潤(rùn)回報(bào)。那么，如何增強(qiáng)金鼎公司在前端環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)著重考慮的關(guān)鍵。借助對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行剝離式分析方法，顧問團(tuán)隊(duì)從看似紛繁無(wú)序的現(xiàn)狀中逐漸找出了問題的癥結(jié)。

另外，顧問團(tuán)隊(duì)從對(duì)業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)構(gòu)成的分析中發(fā)現(xiàn)，過去幾年中，業(yè)務(wù)收入組合結(jié)構(gòu)并沒有明顯變化，公司業(yè)績(jī)存在高度依靠單一行業(yè)和單一市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。雖然金鼎公司也曾在生物、微電子等領(lǐng)域開展了多元化業(yè)務(wù)，但在這些新業(yè)務(wù)上的收入與成為其次主業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)——新業(yè)務(wù)收入占總收入的15%——還相距甚遠(yuǎn)，所以，金鼎公司目前仍沒有其次主業(yè)?？傊?，金鼎公司目前只是一個(gè)房地產(chǎn)公司，而不是一個(gè)投資控股公司。雖然在社會(huì)資源、專業(yè)人才、品牌積累等方面具備肯定潛在的、形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)，但作為投資控股公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力仍待培育。金鼎公司企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略詢問全程（4）：制定戰(zhàn)略阿基米德曾說過，如果給他一個(gè)支點(diǎn)，他就能撬起整個(gè)地球。核心競(jìng)爭(zhēng)力恰好就是這個(gè)支點(diǎn)，它能撐起整個(gè)公司。核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅能夠顯著地為客戶帶來(lái)收益或節(jié)省成本，同時(shí)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它具有難以仿照的獨(dú)特性。從這個(gè)意義上說，能否正確熟識(shí)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是制定出目標(biāo)清楚、具備可操作性的進(jìn)展戰(zhàn)略的第一步。

一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以表現(xiàn)在企業(yè)精神、專有人才、專利技術(shù)、戰(zhàn)略資源儲(chǔ)備、融資能力、社會(huì)資源和品牌等七個(gè)方面，如果結(jié)合目前中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而言，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素主要集中在公司治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力、管理競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力這三大層面。涉及股東會(huì)、董事會(huì)和高管層的治理結(jié)構(gòu)是否合理，決定了一個(gè)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力；從員工到中層管理人員到高管層的管理模式是否科學(xué)，決定了公司管理競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱；而面對(duì)來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，如何協(xié)調(diào)好客戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)商和合作伙伴等各個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)環(huán)節(jié)，則反映了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。

可以說，企業(yè)戰(zhàn)略的制定者能否對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力做出精準(zhǔn)而客觀的推斷，將從本質(zhì)上決定戰(zhàn)略的成敗。因此，在制定進(jìn)展戰(zhàn)略之前，戰(zhàn)略管理者們必須直接回答的問題是：企業(yè)目前是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力？如果具備，那么簡(jiǎn)略表現(xiàn)在哪些方面？如果不具備，那么有哪些潛質(zhì)是可以通過有效引導(dǎo)和培育，進(jìn)展成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？另外，端詳企業(yè)現(xiàn)狀，有哪些因素正在破壞或?qū)?huì)削弱其核心競(jìng)爭(zhēng)力？

或許很多答案令人懊喪，也正由于這些我們不情愿面對(duì)的問題，常常讓戰(zhàn)略的制定者們有意無(wú)意的試圖繞過“解剖自我”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而導(dǎo)致所制定的進(jìn)展戰(zhàn)略缺少最現(xiàn)實(shí)的根基。通過對(duì)金鼎公司前兩階段的診斷，顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為金鼎的核心業(yè)務(wù)——房地產(chǎn)業(yè)還處于有限競(jìng)爭(zhēng)階段，現(xiàn)在開頭培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，一切還來(lái)得及。

對(duì)中國(guó)多數(shù)企業(yè)而言，需要從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新三個(gè)層面上系統(tǒng)地培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。圖4-4反映了企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

制度創(chuàng)新作為培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。其強(qiáng)弱程度集中表現(xiàn)在從股東會(huì)、董事會(huì)到高管層從上到下形成的公司治理結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱。簡(jiǎn)略而言，它指董事會(huì)決策機(jī)制是否科學(xué)，高管層考核激勵(lì)約束機(jī)制是否有效，以及管理模式是否真正適應(yīng)企業(yè)自身進(jìn)展的需要。制度創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力可以保證企業(yè)將來(lái)五年左右的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

管理創(chuàng)新是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。管理競(jìng)爭(zhēng)力需要從員工培育、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織流程設(shè)計(jì)以及規(guī)章制度的完善等環(huán)節(jié)逐漸加強(qiáng)。通過管理創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力能夠保證企業(yè)在將來(lái)三年內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

技術(shù)創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在結(jié)果。它涉及到客戶資源的整合、市場(chǎng)的細(xì)分、新技術(shù)的研發(fā)以及新產(chǎn)品的營(yíng)銷策劃等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。技術(shù)創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力能夠保證企業(yè)將來(lái)一年左右的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

結(jié)合該企業(yè)的實(shí)際情況，顧問團(tuán)隊(duì)建議金鼎公司將核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育分解成對(duì)“三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力”的提高。就是要使企業(yè)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變，即從“政府任務(wù)型”向“市場(chǎng)導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變和從“資源優(yōu)勢(shì)型”向“能力優(yōu)勢(shì)型”轉(zhuǎn)變。圖4-5從治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力、管理競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力這三個(gè)層面簡(jiǎn)略闡述了兩個(gè)轉(zhuǎn)變的過程。

在明確了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育方向及方法后，顧問團(tuán)隊(duì)將工作重心放到了協(xié)助金鼎公司建立清楚的愿景、使命和價(jià)值觀上。作為企業(yè)文化的核心、企業(yè)戰(zhàn)略的總綱，這三個(gè)環(huán)節(jié)由于和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理沒有直接聯(lián)系，不能產(chǎn)生直接效益，而往往無(wú)法得到來(lái)自企業(yè)高層的重視。對(duì)于這三個(gè)環(huán)節(jié)熟識(shí)的缺失，將使企業(yè)對(duì)將來(lái)的進(jìn)展失去方向感。格外是正處于轉(zhuǎn)型階段的中國(guó)企業(yè)，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景、使命和價(jià)值觀是企業(yè)統(tǒng)一思想、提高企業(yè)分散力的有力手段，更是制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的當(dāng)務(wù)之急。相應(yīng)地，一個(gè)合格的進(jìn)展戰(zhàn)略也肯定能夠很好地回答企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀等問題，并且明確地指出了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑，詳見圖4-6。

簡(jiǎn)略而言，愿景是企業(yè)將來(lái)要達(dá)到的圖景，它不是短期的期望，而是在肯定時(shí)間段內(nèi)可以變化的企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。精準(zhǔn)的愿景可以起到鼓舞并激發(fā)員工全心全意投入工作的作用。使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)（可以從客戶、產(chǎn)品、市場(chǎng)、價(jià)值、核心能力五大方面考慮）和將來(lái)想要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)的描述。它指出了員工集體努力的重點(diǎn)和方向。價(jià)值觀則指企業(yè)追求目標(biāo)時(shí)所遵循的準(zhǔn)則，是公司面臨選擇時(shí)決定優(yōu)先挨次的基本動(dòng)身點(diǎn)。正確的價(jià)值觀可以指導(dǎo)員工的日常行為，并且改善企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的適應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào)。表4-2簡(jiǎn)略描述了三者的概念及內(nèi)容關(guān)鍵點(diǎn)。

另外，從金鼎公司目前所涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來(lái)看，也存在著缺乏層次性、管理不均衡的問題，這也反映了金鼎公司的進(jìn)展戰(zhàn)略缺少清楚的近期計(jì)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。于是，顧問團(tuán)隊(duì)針對(duì)企業(yè)現(xiàn)存的其他業(yè)務(wù)和潛在業(yè)務(wù)作了評(píng)估，除了考慮諸如行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)狀況等通常因素外，主要將焦點(diǎn)集中在現(xiàn)實(shí)資源、核心能力、現(xiàn)存市場(chǎng)以及風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度這四個(gè)方面：

1.現(xiàn)實(shí)資源。金鼎公司多元化進(jìn)展戰(zhàn)略的制定、新業(yè)務(wù)的選擇要受到公司現(xiàn)實(shí)資源狀況的約束。金鼎公司的資源包括人、財(cái)、物三個(gè)主要方面，如果脫離企業(yè)的現(xiàn)實(shí)資源制定多元化戰(zhàn)略，無(wú)疑是紙上談兵。

2.核心能力。主要指金鼎公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力作為一種組織能力，是能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素。金鼎公司在選擇新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，應(yīng)謹(jǐn)慎考慮主業(yè)已形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力能否最大可能地移植到這塊新的業(yè)務(wù)上。

3.現(xiàn)存市場(chǎng)。多元化戰(zhàn)略的制定可以圍圍著現(xiàn)存的市場(chǎng)和客戶群來(lái)建立，滿意同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務(wù)延長(zhǎng)或多元化的首選，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的降低和營(yíng)銷成本的削減將直接增加企業(yè)的贏利能力。這里需要格外指出的是，很多企業(yè)在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略時(shí)往往僅考慮到新業(yè)務(wù)在成本上與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，如設(shè)備可以通用、原有領(lǐng)導(dǎo)班子和大量員工可以直接涉足新領(lǐng)域等等，而忽視了更重要的一點(diǎn)：客戶資源的共享性。即原有的客戶是否有成為新產(chǎn)品的客戶的可能。

4.風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度。在制定企業(yè)多元化進(jìn)展戰(zhàn)略時(shí)必須考慮業(yè)務(wù)與所在產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度，而不是僅僅憧憬著新業(yè)務(wù)能夠帶來(lái)的豐厚回報(bào)。一般情況下，我們總能找出足夠的理由讓企業(yè)選擇一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以此時(shí)應(yīng)該反復(fù)權(quán)衡的是，以企業(yè)目前的實(shí)力能否承受多元化戰(zhàn)略失敗的后果以及過程中的風(fēng)險(xiǎn)。

評(píng)估結(jié)果發(fā)現(xiàn)，金鼎公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的物業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在現(xiàn)實(shí)資源、核心能力和市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度上相關(guān)度均較大，風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度較小。其他業(yè)務(wù)的進(jìn)展則均沒有幫助建立房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的核心能力，因此應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。顧問團(tuán)隊(duì)為金鼎公司在今后十年內(nèi)進(jìn)展的不同階段分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)，見圖4-7。

如圖4-7所示，金鼎公司應(yīng)爭(zhēng)取在將來(lái)三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)做強(qiáng)，以增加盈利能力為目標(biāo)，在這一領(lǐng)域中真正培育出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力；隨后，借助金鼎公司目前在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實(shí)力，協(xié)作第一層面業(yè)務(wù)，在資源安排上適當(dāng)傾斜，建立以銷售收入增長(zhǎng)為主和盈利能力為輔的目標(biāo)，爭(zhēng)取在三到五年內(nèi)使新業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來(lái)源；在第三層面上，金鼎公司應(yīng)依托前兩個(gè)階段所積累的資金、儲(chǔ)備的人才對(duì)新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估，以少量投資、增大選擇的可能性與靈敏性為主，以待時(shí)機(jī)成熟時(shí)和政策許可時(shí)進(jìn)入新領(lǐng)域。

應(yīng)該說明的是，戰(zhàn)略目標(biāo)并不單純指效益目標(biāo)，一個(gè)系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略目標(biāo)還應(yīng)該包括企業(yè)的成長(zhǎng)目標(biāo)和管理層的管理目標(biāo)。以第一層面的三年期戰(zhàn)略目標(biāo)為例，效益目標(biāo)主要從年凈資產(chǎn)收益率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、凈利潤(rùn)和凈資產(chǎn)四個(gè)方面制定。成長(zhǎng)目標(biāo)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資源和潛力，主要通過以下三點(diǎn)來(lái)衡量：

1.確立全國(guó)一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位。

2.形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，有強(qiáng)的投資策劃能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力，形成從投資策劃到市場(chǎng)營(yíng)銷縱貫價(jià)值鏈的綜合能力。企業(yè)完成從政府任務(wù)型向市場(chǎng)主導(dǎo)型、由資源優(yōu)勢(shì)型向能力優(yōu)勢(shì)型的轉(zhuǎn)變。

3.具備走出所在地區(qū)，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)擴(kuò)張的整體開發(fā)能力。

在管理目標(biāo)上，依據(jù)金鼎公司已具備的制度體系和人才現(xiàn)狀，顧問團(tuán)隊(duì)也提出了三點(diǎn)要求：

1.形成較強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制；

2.有健全的考核和激勵(lì)制度，形成布滿活力的企業(yè)文化；

3.有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專業(yè)人才和管理人才的儲(chǔ)備。

在戰(zhàn)略制定這一階段，顧問團(tuán)隊(duì)和金鼎公司高層共同制定了業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)地域戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等各局部戰(zhàn)略方案，這些戰(zhàn)略共同構(gòu)建了金鼎公司進(jìn)展的整體戰(zhàn)略。見圖4-8。金鼎公司企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略詢問全程（5）：實(shí)施戰(zhàn)略區(qū)分于人力資源、渠道營(yíng)銷等項(xiàng)目的是，企業(yè)戰(zhàn)略詢問項(xiàng)目在實(shí)施階段，主要的工作是強(qiáng)化公司高層對(duì)新戰(zhàn)略的認(rèn)同和理解。在此基礎(chǔ)上，協(xié)助客戶解決在戰(zhàn)略澄清階段發(fā)現(xiàn)的問題，圍繞新的戰(zhàn)略，調(diào)整或重建組織架構(gòu)，修正或完善各類管理制度，并幫助各職能部門在新戰(zhàn)略指導(dǎo)下重新定位等等。

對(duì)于金鼎公司而言，顧問團(tuán)隊(duì)給出的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃整體建議為：以培育金鼎公司核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，在將來(lái)X年內(nèi)做強(qiáng)核心主業(yè)——房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式從以開發(fā)為主到開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)并重的轉(zhuǎn)變，保持企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定進(jìn)展。

如何培育金鼎公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？正如前文提到的，金鼎公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在管理競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力三方面，因此，應(yīng)從提升這三種競(jìng)爭(zhēng)力入手。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力：從投資策劃、品牌建設(shè)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，通過組織統(tǒng)一，人才培育，市場(chǎng)實(shí)踐等綜合手段強(qiáng)化金鼎公司整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

管理競(jìng)爭(zhēng)力：從提高金鼎公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵(lì)和考核制度、關(guān)鍵管理制度和流程入手，通過新設(shè)立的關(guān)鍵職能部門，突出管理重心和重點(diǎn)工作，增強(qiáng)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的綜合能力。

治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力：從金鼎公司將來(lái)的治理結(jié)構(gòu)著手，管理模式在現(xiàn)階段形成“強(qiáng)總部”的集權(quán)操作型管理模式，強(qiáng)化職能部門的能力和權(quán)力。通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，形成總部對(duì)人、財(cái)、物等關(guān)鍵要素的統(tǒng)一管理。接下來(lái)，顧問團(tuán)隊(duì)協(xié)助金鼎公司制定了簡(jiǎn)略的操作方案，主要從改善企業(yè)內(nèi)組織流程、財(cái)務(wù)管理和人力資源三個(gè)環(huán)節(jié)開頭，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)伴隨公司進(jìn)展有階段性地推動(dòng)和深化的特點(diǎn)，將工作任務(wù)細(xì)化為不同時(shí)間段內(nèi)應(yīng)完成的相應(yīng)指標(biāo)。這樣一來(lái)，就將原本浩大得讓人不知如何下手的戰(zhàn)略實(shí)施問題，分解成一件件分得清輕重緩急的簡(jiǎn)略工作。讓金鼎公司高管人員一目了然，用他們自己的話說，就是“每一腳踩下去都是實(shí)的”。

例如針對(duì)原集團(tuán)公司“弱總部”的突出問題，將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的核心集中在強(qiáng)化總部職能管理的任務(wù)上來(lái)，通過成立總經(jīng)理辦公室等舉措，將企業(yè)現(xiàn)在較弱的職能和一些涉及整個(gè)集團(tuán)系統(tǒng)的關(guān)鍵要素的管理集中在高層。通過總部的集權(quán)管理，可以較快地轉(zhuǎn)變?nèi)酢⑸⒌默F(xiàn)狀，樹立集團(tuán)職能的權(quán)威，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)高層的戰(zhàn)略意圖。而在解決總部人才問題上，顧問團(tuán)隊(duì)建議以業(yè)務(wù)骨干為重點(diǎn)培育對(duì)象，通過短期內(nèi)幾個(gè)成功項(xiàng)目的運(yùn)作，有針對(duì)性地提升總部職能部門相關(guān)能力。

不過話說回來(lái)，說歸說，做歸做。詢問就是詢問，它永久替代不了企業(yè)自身的努力。顧問團(tuán)隊(duì)能夠供應(yīng)的僅僅是一套完全針對(duì)目標(biāo)客戶、百分百共性化的建議式方案，除了盡可能地幫助企業(yè)做些諸如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、高級(jí)人才獵頭的工作外，最多也就是供應(yīng)完善的培訓(xùn)，或臨時(shí)充當(dāng)客戶企業(yè)的討論部門，完成一系列他們需要的調(diào)查討論，幫助企業(yè)舉一反三。所以，夜幕下的金鼎街，將來(lái)的命運(yùn)畢竟如何？仍然是一個(gè)未知數(shù)。為什么要做戰(zhàn)略詢問企業(yè)戰(zhàn)略不是對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境短時(shí)間內(nèi)的、表層變化的消極應(yīng)對(duì)措施，而是對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中長(zhǎng)期的、根本性變化的樂觀應(yīng)變策略。企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅是一組將來(lái)要達(dá)到的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或以企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的規(guī)律推理的產(chǎn)物，其制定不僅要借助理性的思維和規(guī)律的推理，有時(shí)候甚至需要企業(yè)戰(zhàn)略制定者長(zhǎng)期的閱歷和精準(zhǔn)的直覺。

既然如此，企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略詢問？幸福的企業(yè)都是一樣的，不幸的企業(yè)卻各有各的不幸。如果世界上存在任何一種有效的戰(zhàn)略框架，人們肯定早已將其發(fā)現(xiàn)并大為推廣了。最新和最老的企業(yè)戰(zhàn)略概念雖然都存在肯定的正確性，但真正適合一個(gè)簡(jiǎn)略公司的戰(zhàn)略肯定是一種制造性行為，沒有任何一本描寫戰(zhàn)略管理的工具書中可以給出全部公司戰(zhàn)略制定及實(shí)施的簡(jiǎn)略步驟。

有企業(yè)老總?cè)缡钦f：“企業(yè)到底怎么進(jìn)展？我想了很久，也沒有一個(gè)明確的思路。請(qǐng)?jiān)儐柟緛?lái)集中精力思考幾個(gè)月，只要最后告知我該怎么辦就行了?！惫芾碓儐柟酒鋵?shí)就是在協(xié)助企業(yè)完成這個(gè)制造性的行為。

“國(guó)家隊(duì)”VS世界級(jí)對(duì)手

天通集團(tuán)，國(guó)內(nèi)通信行業(yè)運(yùn)營(yíng)商巨頭。經(jīng)營(yíng)全球頂尖級(jí)的通訊技術(shù)，掩蓋全球最密集的客戶人群，竭盡“通天”之能事。不論從公司規(guī)模還是營(yíng)業(yè)收入來(lái)看，都處于同行業(yè)中的領(lǐng)先地位。旗下?lián)碛邪ㄉ鲜泄驹趦?nèi)的幾十家子公司，員工總數(shù)超過六位數(shù)。天通集團(tuán)處于朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)——通信行業(yè)中，盈利能力和進(jìn)展情景都格外看好。

不過，就是這樣一家占據(jù)業(yè)內(nèi)壟斷地位的企業(yè)，在進(jìn)展的過程中也同樣遇到來(lái)自管理上的諸多問題。比如在公司整體戰(zhàn)略上，天通集團(tuán)始終缺乏一個(gè)明確的戰(zhàn)略定位。隨著國(guó)內(nèi)通信行業(yè)壟斷格局的打破，以及中國(guó)2001年加入世界貿(mào)易組織（WTO），我國(guó)通信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局將發(fā)生重大變化。在這種情況下，戰(zhàn)略不清，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中將處于被動(dòng)的地位；戰(zhàn)略錯(cuò)誤，等待企業(yè)的可能是滅頂之災(zāi)。

另外，天通集團(tuán)從傳統(tǒng)的超大型國(guó)有企業(yè)走出來(lái)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)閱歷豐富、管理理念先進(jìn)的國(guó)外運(yùn)營(yíng)商，應(yīng)該如何衡量自身的差距？如何參加國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)？如何提高核心競(jìng)爭(zhēng)力？需要哪些資源對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行支持，才能達(dá)到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目的？

區(qū)分于一般戰(zhàn)略詢問項(xiàng)目，為了解決天通集團(tuán)這樣一支“國(guó)家隊(duì)”如何面對(duì)來(lái)自世界級(jí)對(duì)手的挑戰(zhàn)，顧問團(tuán)隊(duì)必須將關(guān)注的范圍擴(kuò)展到全球，將分析的重點(diǎn)集中到國(guó)際級(jí)電信運(yùn)營(yíng)商。通過討論這些企業(yè)的戰(zhàn)略、管理和技術(shù)等環(huán)節(jié)，找出它們成功的管理模式，進(jìn)一步提煉出能夠?qū)@些企業(yè)進(jìn)行綜合比較的體系。

其實(shí)在集團(tuán)內(nèi)部，始終有一種信念，就是要讓天通集團(tuán)成為世界一流的電信企業(yè)。世界一流！不僅說來(lái)容易做來(lái)難，就連如何理解這四個(gè)字的內(nèi)涵，唯恐在集團(tuán)內(nèi)部也難有一個(gè)統(tǒng)一的熟識(shí)。那么，顧問團(tuán)隊(duì)的工作就從定義“世界一流”這四個(gè)字開頭。

“世界一流企業(yè)”是一個(gè)主觀的概念，那就必須從大家公認(rèn)的角度開頭選擇。顧問團(tuán)隊(duì)從權(quán)威性雜志發(fā)表的全球排名和行業(yè)排名入手，充分考慮天通集團(tuán)高層內(nèi)部認(rèn)可的“公認(rèn)”標(biāo)桿企業(yè)特點(diǎn)，再結(jié)合經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍和地域范圍兩個(gè)維度，將全球的運(yùn)營(yíng)商分成N組，從各組中選擇出一個(gè)標(biāo)桿企業(yè)，以保證它們能夠全面代表一流企業(yè)。然后，顧問團(tuán)隊(duì)通過對(duì)天通集團(tuán)從總部到基層進(jìn)行了全面的調(diào)查、了解和診斷，分析了集團(tuán)目前的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)，并將它與國(guó)外標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行差距對(duì)比，以明確現(xiàn)存的薄弱環(huán)節(jié)。通過與相關(guān)部門的親密合作，顧問團(tuán)隊(duì)幫助天通集團(tuán)制定了中長(zhǎng)期進(jìn)展戰(zhàn)略，圍繞進(jìn)展戰(zhàn)略提出了完善的目標(biāo)體系，并從人力資源、營(yíng)銷和技術(shù)等不同方面對(duì)天通集團(tuán)提出了建設(shè)性的建議，以支持戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

生存期中的初創(chuàng)公司

湘輝科技無(wú)疑是一個(gè)幸運(yùn)兒。憑借核心基因技術(shù)，擁有強(qiáng)大的研發(fā)能力。仰仗多方投資人的青睞，從創(chuàng)立伊始就成為省重點(diǎn)扶植的高新技術(shù)企業(yè)。湘輝科技的老總——朱一鳴，此項(xiàng)基因技術(shù)討論團(tuán)隊(duì)的核心人員，年方二八，留美歸來(lái)。朱一鳴，人如其名，一心只想憑借湘輝科技一鳴驚人?？梢哉f，湘輝科技從誕生之日起，就承載著代表不同利益的各方人士的重托。

不過，這對(duì)于一個(gè)搞科研出身的書呆子來(lái)說，卻未必是件好事。此時(shí)此刻，他已經(jīng)不能單純地只關(guān)心他的基因技術(shù)了，千頭萬(wàn)緒的事情壓得他都有些喘不過氣來(lái)。比如由于技術(shù)商品化的時(shí)間很長(zhǎng)，在基因技術(shù)臨床試驗(yàn)成功之前，企業(yè)應(yīng)如何利用其核心能力實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，產(chǎn)生現(xiàn)金流支持生物技術(shù)的研發(fā)及轉(zhuǎn)換？更讓他頭痛的是：公司成立不久，百業(yè)待興，可他的高管層空有大展拳腳之志，卻無(wú)落在實(shí)處之章法，對(duì)近期的進(jìn)展戰(zhàn)略缺乏清楚的熟識(shí)。

俗話說，有危機(jī)感的人無(wú)危機(jī)，無(wú)危機(jī)感的人有危機(jī)。強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)讓朱一鳴想到了管理詢問。平心而論，這樣的優(yōu)質(zhì)企業(yè)求助于管理詢問公司，足見以朱一鳴為首的湘輝科技高管層已經(jīng)對(duì)詢問有了格外到位的熟識(shí)。這保證了顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)后能夠盡快開展實(shí)質(zhì)性工作，免去了很多在其他客戶端似乎都成了例行公事般的說服教育。

顧問團(tuán)隊(duì)從醫(yī)藥行業(yè)的價(jià)值鏈動(dòng)身，對(duì)湘輝科技的核心能力進(jìn)行了深化分析，認(rèn)為這個(gè)公司應(yīng)定位于高科技生物公司，以基因產(chǎn)品作為長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向，以目前的項(xiàng)目維持公司運(yùn)作，并注意“平滑過渡”。

對(duì)于中短期項(xiàng)目的選擇，顧問團(tuán)隊(duì)依據(jù)湘輝科技的核心能力，基于長(zhǎng)期相關(guān)性及短期盈利性的原則提出了可以選擇的幾個(gè)項(xiàng)目組合，以及進(jìn)入每個(gè)組合的可行性方案（如持股或者收購(gòu)等）。在分析了各個(gè)方案優(yōu)、劣勢(shì)和投資回報(bào)率的基礎(chǔ)上，顧問團(tuán)隊(duì)給出了推舉方案。在明確將來(lái)3年的業(yè)務(wù)組合及行動(dòng)方案后，顧問團(tuán)隊(duì)綜合評(píng)估了此方案下湘輝科技將來(lái)的財(cái)務(wù)狀況（如現(xiàn)金流等），并對(duì)該公司基于基因技術(shù)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略提出了建議。

為幫助湘輝科技盡快實(shí)施中短期戰(zhàn)略并為長(zhǎng)期戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)，顧問團(tuán)隊(duì)為其建立了合理的法人治理結(jié)構(gòu)，調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，明確了工作流程、崗位職責(zé)，并制定了一系列企業(yè)管理制度，包括：人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)組合管理、品牌管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理等。

對(duì)于這樣一個(gè)投資方眾多、股東關(guān)系簡(jiǎn)潔的初創(chuàng)高科技生物公司，管理顧問團(tuán)隊(duì)和湘輝科技高管層共同制定了一套掩蓋初創(chuàng)公司核心問題的整體解決方案，使公司在一個(gè)明確的戰(zhàn)略定位下、一個(gè)高效規(guī)范的管理平臺(tái)上運(yùn)作。依據(jù)朱一鳴的話說是：真正做到了幫助我們“立大法，明方向，定行動(dòng)，搭框架，選隊(duì)伍，建制度”。

多元化中的“雞肋”產(chǎn)業(yè)

銀河集團(tuán)是一家典型的多元化、綜合性上市公司，所從事的領(lǐng)域涉及七大行業(yè)板塊、十四項(xiàng)業(yè)務(wù)。作為省重點(diǎn)企業(yè)，銀河集團(tuán)的關(guān)鍵問題在于：公司業(yè)務(wù)多而雜，主業(yè)不強(qiáng)。公司管理層為此也是仁者見仁、智者見智，始終無(wú)法明確公司將來(lái)的進(jìn)展方向，更談不上簡(jiǎn)略到這七大板塊、十四項(xiàng)業(yè)務(wù)的進(jìn)展戰(zhàn)略了。

其實(shí)也真是難為了這樣的領(lǐng)導(dǎo)班子。說到怎么弄出這么多毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)來(lái)，銀河集團(tuán)的現(xiàn)任老總們也是一言難盡。幾年前省里某廳得了這樣一個(gè)上市指標(biāo)，為了上市，廳里領(lǐng)導(dǎo)就把手里的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)全部攢到一起，組成了這么一個(gè)上市公司。上市之初，其主業(yè)就不明顯，業(yè)務(wù)繁多而松散。后來(lái)又應(yīng)政府要求，投資了很多不相干的產(chǎn)業(yè)。結(jié)果短短幾年下來(lái)，攤子越鋪越大，利潤(rùn)卻越做越薄。

銀河集團(tuán)另一個(gè)關(guān)鍵問題是：由于歷史的緣由，集團(tuán)內(nèi)部的管理模式和組織結(jié)構(gòu)并不協(xié)調(diào)，企業(yè)文化建設(shè)也相當(dāng)薄弱。正是強(qiáng)扭的瓜不甜，靠一紙組織支配的命令書，生拉硬拽地把毫無(wú)關(guān)系的人擰在一起。最關(guān)鍵的，是當(dāng)時(shí)并沒有認(rèn)真考慮如何保證這些人的利益最大化問題，這就構(gòu)成了偌大的銀河集團(tuán)內(nèi)部是一只懶散之軍。

另外，對(duì)于實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)而言，往往會(huì)忽視不同產(chǎn)業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)而實(shí)行同一種管理模式。銀河就是如此，最初為了上市，裝到銀河集團(tuán)里面的，都是名副其實(shí)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，可為什么強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手后，反而成了強(qiáng)弩之末？一個(gè)核心問題在于：銀河集團(tuán)簡(jiǎn)潔地將其中一個(gè)業(yè)務(wù)的成功運(yùn)營(yíng)閱歷復(fù)制到其他領(lǐng)域內(nèi)，甚至消滅了一套人馬同時(shí)負(fù)責(zé)幾塊業(yè)務(wù)的事情，而這些業(yè)務(wù)彼此間卻是風(fēng)馬牛不相及。這種看似“以不變應(yīng)萬(wàn)變”的做法，實(shí)際上很有可能造成對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)都無(wú)法高效管理的結(jié)果。

面對(duì)這樣扭曲的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)，銀河集團(tuán)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子并不是無(wú)能為力。只是出于“只緣身在此山中”、“手心手背都是肉”的重重顧慮，難免有心無(wú)力、有口難開。此時(shí)，管理詢問對(duì)于他們而言，其第三方的獨(dú)立客觀性就顯得尤為寶貴了。

顧問團(tuán)隊(duì)從簡(jiǎn)略深化的內(nèi)部訪談、調(diào)研入手，對(duì)銀河集團(tuán)的業(yè)務(wù)、資源、人員、財(cái)務(wù)等方面進(jìn)行了內(nèi)部能力的考察，并進(jìn)行了管理問題的診斷，明確了集團(tuán)的進(jìn)展現(xiàn)狀、潛力以及優(yōu)劣勢(shì)；同時(shí)，結(jié)合宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，分析了集團(tuán)所涉足的七大領(lǐng)域、十四項(xiàng)業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀、趨勢(shì)、關(guān)鍵成功因素，并分別找出了銀河集團(tuán)在該領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)。

在此基礎(chǔ)上，顧問團(tuán)隊(duì)與銀河集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了充分的溝通溝通，協(xié)助他們突破了原有觀念的束縛，明確了誰(shuí)是主業(yè)，要加強(qiáng)誰(shuí)、培育誰(shuí)，要退出誰(shuí)，并統(tǒng)一了管理層的思想。顧問團(tuán)隊(duì)組織了多次相關(guān)管理理念、知識(shí)和技能以及企業(yè)文化的培訓(xùn)，通過管理模式與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，為銀河集團(tuán)打下了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

像經(jīng)營(yíng)企業(yè)一樣搞區(qū)域建設(shè)

這是一個(gè)國(guó)家級(jí)經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，地處山高水遠(yuǎn)、人煙稀有的大西北。雖然是國(guó)家級(jí)的，可在眾多國(guó)家級(jí)開發(fā)區(qū)中，它的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都排名居后。與其他開發(fā)區(qū)相比，這里缺乏明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從資源、服務(wù)、交通等關(guān)鍵因素上看，都明顯弱于就近的開發(fā)區(qū)。與沿海開發(fā)區(qū)相比，則更無(wú)優(yōu)勢(shì)可言。

國(guó)家西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施給這里帶來(lái)了新的進(jìn)展機(jī)遇，可是如何進(jìn)行招商引資？以怎樣的管理體系支持招商引資？靠什么樣的優(yōu)惠政策來(lái)彌補(bǔ)開發(fā)區(qū)現(xiàn)存的不足？這些問題成了擺在開發(fā)區(qū)管理委員會(huì)新任領(lǐng)導(dǎo)面前的難題。我們不得不佩服管理這樣一個(gè)劣勢(shì)開發(fā)區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)班子，佩服他們的觀念、勇氣和執(zhí)著的精神！就像當(dāng)年王震將軍硬是在這一片黃土地上用雙手建筑了這座豐腴的小城一樣，軍墾文化孕育了這里的人們與生俱來(lái)的堅(jiān)強(qiáng)。此刻，他們面對(duì)這片空曠的開發(fā)區(qū)土地，同樣布滿了信心！

顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐后發(fā)現(xiàn)，這里的人雖有滿腔的熱忱，可是在進(jìn)展方向上，卻缺乏明確的定位。在招商引資的思路上，開發(fā)區(qū)也沒有從投資者的角度分析自身的能力，而是一味地著眼于自身的資源特點(diǎn)，造成招商引資至今不夠活躍。對(duì)此，顧問團(tuán)隊(duì)提出，首先要讓開發(fā)區(qū)管委會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)們轉(zhuǎn)變思路：要像經(jīng)營(yíng)企業(yè)一樣來(lái)經(jīng)營(yíng)開發(fā)區(qū)。

于是，詢問小組站在企業(yè)的角度，從企業(yè)價(jià)值鏈入手，開頭分析企業(yè)投資所看重的各項(xiàng)因素、投資決策的過程，以及影響投資決策的因素。結(jié)合開發(fā)區(qū)自身的地理特點(diǎn)及物資資源，明確了開發(fā)區(qū)重點(diǎn)吸引的投資行業(yè)，基于此提出了開發(fā)區(qū)鮮亮的定位，并對(duì)潛在投資者的偏好進(jìn)行了系統(tǒng)的討論。用開發(fā)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)通俗的話來(lái)解釋詢問小組這一工作的意義，就是“我們要在家里制造遠(yuǎn)程導(dǎo)彈，鎖定目標(biāo)，精確制導(dǎo)?！?/p>

其次步，顧問團(tuán)隊(duì)將工作一分為二，外部營(yíng)銷和內(nèi)部管理雙管齊下。對(duì)外，顧問團(tuán)隊(duì)提出了招商行動(dòng)方案，包括媒體宣揚(yáng)計(jì)劃及預(yù)算、當(dāng)年招商活動(dòng)計(jì)劃及預(yù)算、成立綠色產(chǎn)業(yè)基金方案等建議；對(duì)內(nèi)，在管理體系方面，顧問團(tuán)隊(duì)提出了機(jī)構(gòu)改革的幾套方案及過渡行動(dòng)計(jì)劃，并協(xié)作當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)設(shè)置了相應(yīng)的部門，明確了崗位職責(zé)及工作流程。同時(shí)，著手分析開發(fā)區(qū)現(xiàn)有的投資項(xiàng)目，設(shè)計(jì)了開發(fā)區(qū)投資項(xiàng)目處理方案及投資管理業(yè)務(wù)掌握方案。最重要的，是顧問團(tuán)隊(duì)從制度上對(duì)招商引資的方案和配套的管理措施進(jìn)行了創(chuàng)新與修訂，幫助開發(fā)區(qū)邁出了政企分開的重要一步，從而從根本上做到了招商引資、全員動(dòng)員。

此外，考慮到開發(fā)區(qū)工作人員整體素養(yǎng)仍落后于其他國(guó)家級(jí)開發(fā)區(qū)的現(xiàn)實(shí)，詢問小組結(jié)合實(shí)際情況，為開發(fā)區(qū)管理人員和招商引資人員進(jìn)行了一系列的培訓(xùn)，為項(xiàng)目方案的有效實(shí)施供應(yīng)了充分的保證。作為方案實(shí)施的一部分，顧問團(tuán)隊(duì)在撤離后還堅(jiān)持進(jìn)行跟蹤服務(wù)，幫助他們準(zhǔn)時(shí)調(diào)整實(shí)施過程中遇到的問題。進(jìn)展戰(zhàn)略詢問的效果討論——新華信“管理詢問與上市公司業(yè)績(jī)相關(guān)性討論”系列報(bào)告之一

從1998年開頭，國(guó)內(nèi)企業(yè)邀請(qǐng)?jiān)儐柟編妥约褐贫ㄟM(jìn)展戰(zhàn)略的案例逐漸增多。2000年更是消滅跳動(dòng)性進(jìn)展的勢(shì)頭。對(duì)進(jìn)展戰(zhàn)略越來(lái)越重視也是國(guó)內(nèi)企業(yè)逐步走向成熟的表現(xiàn)。這在客觀上刺激了企業(yè)對(duì)詢問公司供應(yīng)的戰(zhàn)略詢問需求的提升。那么，進(jìn)展戰(zhàn)略詢問到底給企業(yè)帶來(lái)多大的效果呢？

在討論過程中，我們發(fā)現(xiàn)，的確有相當(dāng)一部分沒有接觸過詢問公司的上市公司高層管理人員認(rèn)為：找詢問公司為企業(yè)制定進(jìn)展戰(zhàn)略是一件不行思議的事情。在他們看來(lái)，詢問公司不行能比他們自己對(duì)企業(yè)的了解更深化。所以制定出來(lái)的進(jìn)展戰(zhàn)略很可能和企業(yè)的實(shí)際情況不符。但是實(shí)際情況是怎么樣的呢？

數(shù)據(jù)來(lái)源及分析方法

關(guān)于進(jìn)展戰(zhàn)略詢問的數(shù)據(jù)主要包括參照組數(shù)據(jù)和顧問團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)。其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒有做過詢問的企業(yè)群對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)。顧問團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)主要包括112家在1998年到2001年間曾經(jīng)做過進(jìn)展戰(zhàn)略詢問，并且在此期間實(shí)施的企業(yè)數(shù)據(jù)。分為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和詢問狀況數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)主要是總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率的行業(yè)排序情況。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。詢問狀況數(shù)據(jù)則是指這些企業(yè)實(shí)施進(jìn)展戰(zhàn)略詢問方案的時(shí)間。圖4-9是各年實(shí)施的進(jìn)展戰(zhàn)略詢問方案占112家樣本的比例。

分析方法主要采納有參照的全局動(dòng)態(tài)分析法。分別從靜態(tài)、動(dòng)態(tài)兩個(gè)角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析顧問團(tuán)隊(duì)和參照組的企業(yè)構(gòu)成之間的差異，從而得出相關(guān)結(jié)論。

數(shù)據(jù)分析過程

讓我們先來(lái)做靜態(tài)全局分析。參照組和顧問團(tuán)隊(duì)在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對(duì)比情況如圖4-10、圖4-11所示。

從上面的分析可以明顯的看出，2001年做過進(jìn)展戰(zhàn)略詢問的企業(yè)群中，上游企業(yè)比例則比參考組高，從圖4-10可見，總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率三種財(cái)務(wù)指標(biāo)分別上升的比例幅度為4.4%、10%和2.6%。但是這樣的結(jié)果并不足以說明做過進(jìn)展戰(zhàn)略詢問的企業(yè)群的較好表現(xiàn)是由于做進(jìn)展戰(zhàn)略導(dǎo)致的；下游企業(yè)的比例明顯比參照組要低，從圖4-11可見，三種財(cái)務(wù)指標(biāo)分別下降的比例幅度為14.8%、15.3%和5.6%。

下面我們?cè)購(gòu)膭?dòng)態(tài)全局的角度，分析1999年和2001年做進(jìn)展戰(zhàn)略詢問的企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，見圖4-12、圖4-13。

進(jìn)展戰(zhàn)略顧問團(tuán)隊(duì)企業(yè)群構(gòu)成從1999年到2001年動(dòng)態(tài)的來(lái)看：上游企業(yè)比例則比參考組高，從圖4-12可見，總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率三種財(cái)務(wù)指標(biāo)分別上升的比例幅度為2.6%、8.5%和2.6%。下游企業(yè)比例降低比較顯著。從圖4-13可見，三種財(cái)務(wù)指標(biāo)分別下降的比例幅度為9.8%、12.1%和2.6%；

從以上兩方面的分析可以看出：從1999年到2001年間進(jìn)展戰(zhàn)略詢問對(duì)上市公司起到了肯定的效果，格外是轉(zhuǎn)變下游企業(yè)的處境方面更加突出，無(wú)論從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率還是主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率看，還是從靜態(tài)、動(dòng)態(tài)角度看都比較顯著；而對(duì)上游企業(yè)的作用在這種分析方法中體現(xiàn)的并不十分顯著。

結(jié)論與分析

從上文的分析中，我們可以回答一些企業(yè)高層管理人員的疑問。在戰(zhàn)略詢問建議實(shí)施之后的一至三年時(shí)間內(nèi)，詢問對(duì)于改善下游企業(yè)的處境作用明顯；而在短期內(nèi)對(duì)上游企業(yè)的促進(jìn)作用呈現(xiàn)微弱正相關(guān)關(guān)系。

進(jìn)展戰(zhàn)略詢問在短期內(nèi)對(duì)于上游企業(yè)貢獻(xiàn)不明顯，緣由可能有以下的三個(gè)方面：

1.進(jìn)展戰(zhàn)略詢問一般是為企業(yè)制定中長(zhǎng)期的進(jìn)展戰(zhàn)略。理論上從實(shí)施詢問方案到產(chǎn)生效果就需要兩年以上的時(shí)間，因此短期內(nèi)沒有產(chǎn)生明顯的效果在情理之中。

2.由于市場(chǎng)環(huán)境變化等方面的緣由使得制定進(jìn)展戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)就比較大，因此詢問建議實(shí)施的難度也較大。

3.邊際收益遞減的效應(yīng)。一個(gè)企業(yè)在相對(duì)較弱的時(shí)候是容易做到進(jìn)展速度更快的，但是到了肯定的程度，進(jìn)展速度自然會(huì)放慢，于是就可能消滅一些已有肯定實(shí)力的企業(yè)在實(shí)施進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中見效相對(duì)趨緩，或不能在短期內(nèi)看到效果的現(xiàn)象。

而對(duì)于本身處于行業(yè)下游的企業(yè)來(lái)說，產(chǎn)生效果的緣由有可能不僅僅是進(jìn)展戰(zhàn)略詢問本身，更多的緣由可能在于管理詢問公司在詢問過程中給企業(yè)帶去了新的管理思想和方法，這些會(huì)讓下游企業(yè)在短期內(nèi)享受到詢問的好處。同時(shí)，由于下游企業(yè)本身基數(shù)相對(duì)較小，進(jìn)展的空間就大，前進(jìn)的速度相對(duì)較快，從而可以很快從行業(yè)下游排名中跳出。戰(zhàn)略詢問工具模型圖4-14描述了戰(zhàn)略詢問項(xiàng)目的總體思路。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略需涉及從愿景設(shè)計(jì)到管理實(shí)施的七個(gè)階段，將戰(zhàn)略分解為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次。

圖4-15給出了戰(zhàn)略詢問項(xiàng)目的框架結(jié)構(gòu)。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略詢問項(xiàng)目需要從內(nèi)外部環(huán)境的分析入手，在戰(zhàn)略方案制定的過程中，將其分解成業(yè)務(wù)組合與進(jìn)展、資本運(yùn)營(yíng)、資源整合、IT、品牌和人力資源等局部戰(zhàn)略。

圖4-16描述了戰(zhàn)略詢問項(xiàng)目的簡(jiǎn)略步驟?？傮w來(lái)說，戰(zhàn)略詢問分為內(nèi)部能力分析、外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)制定和戰(zhàn)略方案制定四大步驟。

圖4-17展現(xiàn)了一個(gè)系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系。在這里，戰(zhàn)略從制定到實(shí)施的每一個(gè)環(huán)節(jié)均得以完整地體現(xiàn)。值得注意的是，一個(gè)科學(xué)、合理的戰(zhàn)略管理體系必須具備完善的溝通、反饋機(jī)制，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)精準(zhǔn)到位的貫徹與執(zhí)行。

圖4-18描繪了企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策的三個(gè)層面：既定方針、重點(diǎn)需做出的決策和可推遲的決策。位于這三個(gè)層面中的企業(yè)戰(zhàn)略決策構(gòu)成了一個(gè)決策階梯。通過階梯的形式，讀者可以清楚地看到不同戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)而言的重要性與緊迫性程度。

圖4-19給出了一張依據(jù)決策階梯制定的戰(zhàn)略決策表。從決策表中可以看出，企業(yè)的真實(shí)戰(zhàn)略往往就是市場(chǎng)決策的有機(jī)組合。

圖4-20說明，一個(gè)企業(yè)的最終戰(zhàn)略，極有可能是各種草案的綜合體。通過最大化地汲取各種方案的優(yōu)勢(shì)，盡可能地規(guī)避其各自的風(fēng)險(xiǎn)，保證最終實(shí)施方案的完備性與可操作性。

圖4-21展現(xiàn)了戰(zhàn)略從制定到實(shí)施的整體流程。從中可見，一個(gè)科學(xué)的戰(zhàn)略需要評(píng)估者、實(shí)施者和制定者三方共同的努力，也只有從這三方角度動(dòng)身而出臺(tái)的戰(zhàn)略方案，在執(zhí)行的過程中，才能保證將推行的阻力降到最低，方案的成功幾率也就相對(duì)較高。

圖4-22說明，一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的基本思路就是要形成從實(shí)施到結(jié)果反饋的循環(huán)。

圖4-23描述了戰(zhàn)略實(shí)施的四個(gè)基本步驟。這是一個(gè)從詮釋戰(zhàn)略和規(guī)劃、反饋調(diào)整、建立各級(jí)規(guī)劃到溝通和掛鉤的過程。同樣也是一個(gè)循環(huán)的過程。

圖4-24是產(chǎn)業(yè)生命周期模型。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的興衰跨越了從引入到衰退的四個(gè)階段。對(duì)某產(chǎn)業(yè)處于哪一階段的推斷，可由圖中給出的九個(gè)條件推算出來(lái)。

圖4-25是重要性-迫切性模型（PQM）。依據(jù)此模型，企業(yè)可以將擺在面前的工作分為四大類：緊急重要型、緊急非重要型、重要非緊急型和非緊急非重要型。

圖4-26描繪了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型。以風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率和風(fēng)險(xiǎn)暴露概率為兩軸，可將各種風(fēng)險(xiǎn)劃歸入風(fēng)險(xiǎn)暴露區(qū)和風(fēng)險(xiǎn)掌握區(qū)內(nèi)。在風(fēng)險(xiǎn)暴露區(qū)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)不易掌握，在風(fēng)險(xiǎn)掌握區(qū)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)則易掌握。

圖4-27給出了選擇標(biāo)桿企業(yè)的二維模型。通俗而言，標(biāo)桿企業(yè)對(duì)本企業(yè)而言，就是那個(gè)“跳起來(lái)就能夠得著”的榜樣。一般而言，標(biāo)桿企業(yè)的選擇應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，從地域范圍和業(yè)務(wù)范圍兩個(gè)方面縮小選擇的范圍。漫話詢問：變革是唯一的永恒第四節(jié)變革是唯一的永恒

詢問業(yè)因創(chuàng)新而生，隨后，作為管理科學(xué)的領(lǐng)航者、實(shí)踐者、修正者，自主型變革就成了詢問業(yè)的靈魂。

在刀尖上跳舞

歷史上，詢問業(yè)似乎始終充當(dāng)著各行業(yè)的領(lǐng)航人。不論前面是地雷陣，還是刀山火海，總是一副鞠躬盡瘁、死而后已的姿態(tài)。雖然詢問業(yè)自己的歲數(shù)也不大，和很多行業(yè)比起來(lái)，是肯定的小子輩，但是誰(shuí)讓它就是吃詢問這碗飯的呢，所以詢問公司必須兩手籌備。一方面把別人的功過得失盡快地歸納、汲取，然后轉(zhuǎn)存進(jìn)自己的案例庫(kù)；另一方面，面對(duì)新生事物，它只能先行一步，把自己當(dāng)實(shí)驗(yàn)田。好比是在刀尖上跳舞，美妙的舞姿是為了別人觀賞，而刀刃上的鋒利和危險(xiǎn)，只能自己承受著。這就是變革的代價(jià)，成功足夠令人艷羨，風(fēng)險(xiǎn)也同樣觸目驚心。

大約19世紀(jì)末期和20世紀(jì)上半葉，管理詢問顧問以“工程師”的角色粉墨登場(chǎng)。他們的任務(wù)大多是提高工效和工藝水平，主要在鋼鐵、電力、紡織等“爺爺輩”的行業(yè)里發(fā)揮作用。難以想象這些管理詢問的先驅(qū)們是如何邁出從外行到內(nèi)行這困難的一步，他們的舞姿想來(lái)肯定格外笨拙，然而腳下的刀刃卻鋒利無(wú)比。

20世紀(jì)50至60年月，消滅了行為科學(xué)。尤其是組織理論的消滅，讓人們開頭關(guān)注組織和組織中的人。詢問的領(lǐng)域隨之得以拓展，從對(duì)部分行業(yè)的服務(wù)進(jìn)展到人力資源和公共管理的功能模塊上。更重要的是，詢問不再顯得那么孤苦無(wú)依了，管理學(xué)作為一門學(xué)科的確立，大大地?fù)纹鹆嗽儐枠I(yè)的腰桿。從這時(shí)起，一大批專家、學(xué)者開頭專注于管理科學(xué)的討論，這其中有如今已譽(yù)滿全球的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)泰斗邁克爾·波特、現(xiàn)代管理學(xué)宗師彼得·德魯克和營(yíng)銷學(xué)之父菲利普·科特勒。更寶貴的是，管理學(xué)是一門實(shí)踐性超強(qiáng)的學(xué)科，所以這些大師大都是一邊治學(xué)、一邊從事詢問事業(yè)，以檢驗(yàn)和修正自己的理論。

20世紀(jì)70至80年月，石油危機(jī)給管理學(xué)的古典假設(shè)（管理的機(jī)械論者）以致命的打擊，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)成了這場(chǎng)危機(jī)中的一大興奮點(diǎn)，顯得格外引人注目。于是，會(huì)計(jì)師作為詢問師的形象正式消滅了。安達(dá)信、德勤、安永、普華永道、畢馬威這“五大事務(wù)所”就是由此起步?？梢?，這次的危機(jī)又讓管理詢問業(yè)抓住了飛速進(jìn)展的機(jī)會(huì)，刀尖上的舞蹈，舞出了這個(gè)行業(yè)的魂——自主型變革。詢問業(yè)似乎就是在這一次次的滌蕩中，變得更加堅(jiān)不行摧。

IT詢問從變革到顛覆

不過，如果與20世紀(jì)80至90年月，由于IT技術(shù)的成熟而引發(fā)的管理革命比起來(lái)，以上這幾次變革和進(jìn)展其實(shí)根本不算什么。IT技術(shù)幾乎顛覆了整個(gè)世界，一向鐘情于變革的詢問業(yè)怎可能不趁機(jī)而為？由于IT的技術(shù)簡(jiǎn)潔性，詢問顧問介入實(shí)施過程，不知不覺中成為一種潮流。另一方面，很多具有IT技術(shù)背景的企業(yè)也大量涌入詢問行業(yè)，成功的范例是IBM向詢問服務(wù)方向的轉(zhuǎn)型。這一蜂擁而上，致使90年月這十年，IT詢問市場(chǎng)年均增長(zhǎng)率達(dá)到50%。

我們可以用圖1-1來(lái)表示當(dāng)前全球IT詢問行業(yè)的格局。像IBM、電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)集團(tuán)（EDS）和HP這樣的系統(tǒng)集成商轉(zhuǎn)向詢問，雖然各自實(shí)行的手段不一，卻殊途同歸。EDS早在1995年就通過與科爾尼合并獲得了詢問的專業(yè)能力，如今EDS已成為全球IT服務(wù)的第一大鱷；而IBM則是實(shí)行IT硬件加軟件再加服務(wù)的模式。

管理軟件供應(yīng)商進(jìn)入IT詢問業(yè)似乎有一些障礙，由于作為硬件產(chǎn)品的供應(yīng)者在為企業(yè)供應(yīng)詢問服務(wù)時(shí)，很難保證其產(chǎn)品選擇的客觀性和公正性。但是通過把詢問業(yè)務(wù)分立出去，保持詢問部門的獨(dú)立性，這個(gè)問題也可以解決。

談到IT詢問我們不得不提到埃森哲詢問公司。在1989年脫離了其母公司安達(dá)信會(huì)計(jì)行后，該公司以驚人的速度進(jìn)展起來(lái)。在1989年至1996年間，該公司的全球收入從10億美元增長(zhǎng)到了53億美元，年均增長(zhǎng)率高達(dá)27%，2000年該公司營(yíng)業(yè)額達(dá)103億美元，成為當(dāng)之無(wú)愧的IT詢問行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》曾經(jīng)給出的評(píng)價(jià)是：為安達(dá)信（現(xiàn)在的埃森哲）帶來(lái)如此成功的是“該公司近乎機(jī)器般的牢靠性”。

IT技術(shù)的突飛猛進(jìn)，再造了整個(gè)商業(yè)環(huán)境：企業(yè)現(xiàn)在需要的不再是單一的戰(zhàn)略詢問和單一的技術(shù)，而是融合了管理思想、商業(yè)模式和技術(shù)應(yīng)用的新派管理詢問。中國(guó)本土IT詢問先行人——漢普公司的張后啟博士也于90年月末提出電子詢問（iConsulting）的概念，即面對(duì)電子商務(wù)，面對(duì)信息管理和企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用的現(xiàn)代詢問。

于是有人曾經(jīng)大膽預(yù)言：IT詢問將會(huì)收編傳統(tǒng)詢問。

詢問公司組織結(jié)構(gòu)跟著變

詢問業(yè)說到底是一種服務(wù)產(chǎn)業(yè)。所以，當(dāng)它所服務(wù)的主體發(fā)生變化時(shí)，詢問業(yè)本身必須準(zhǔn)時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。當(dāng)傳統(tǒng)的公司管理從直線職能型結(jié)構(gòu)向矩陣式管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變時(shí)，詢問公司也應(yīng)順勢(shì)而為。

一些國(guó)際知名的詢問公司原先是以專業(yè)分工為主，粗略地分為戰(zhàn)略、組織、流程和信息技術(shù)，然后才是依據(jù)行業(yè)劃分。但是，在20世紀(jì)末人們發(fā)現(xiàn)：將來(lái)的企業(yè)要么是全球化的企業(yè)，要么就成為一個(gè)正在消滅的企業(yè)。而依據(jù)專業(yè)分工，就不利于對(duì)一個(gè)分布在不同地方的客戶供應(yīng)服務(wù)。詢問公司意識(shí)到：專業(yè)劃分是一種以內(nèi)部為導(dǎo)向的劃分，作為服務(wù)行業(yè)的一份子，我們應(yīng)當(dāng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向。

因此，很多詢問公司對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后，基本上是以行業(yè)劃分為主，專業(yè)分工為次。行業(yè)是利潤(rùn)中心，公司下達(dá)指標(biāo)的時(shí)候，不是下達(dá)給美國(guó)或者中國(guó)什么公司，也不是下達(dá)給策略、信息技術(shù)等等，而是下達(dá)給行業(yè)。

以埃森哲詢問公司為例：目前，埃森哲基本上是按五個(gè)行業(yè)來(lái)劃分——資源（如礦產(chǎn)、石油、化工、電力、金屬等）、金融服務(wù)（如銀行、保險(xiǎn)等）、政府類（社會(huì)保障系統(tǒng)、社會(huì)福利系統(tǒng)、稅收、國(guó)防等）、高科技和通信以及產(chǎn)品類（如汽車、電子、家用電器等，不包括在其他四個(gè)行業(yè)的都在這一類）。

為了適應(yīng)全球化的要求，目前全球性的詢問公司一般都實(shí)行矩陣式、三維制結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)有三個(gè)體系：即區(qū)域行政體系（如歐、美、亞國(guó)家地區(qū)等）；行業(yè)／產(chǎn)業(yè)體系（如交通、運(yùn)輸、鋼鐵、能源、金融等）；功能中心／專業(yè)體系（如企業(yè)管理、會(huì)計(jì)、審計(jì)、技術(shù)、戰(zhàn)略等）。一般情況下，一個(gè)項(xiàng)目小組的成員由這三個(gè)體系的顧問組成。

現(xiàn)在按“成功”收費(fèi)

管理學(xué)之所以被稱為軟科學(xué)，正是由于對(duì)其投入產(chǎn)出比難以精準(zhǔn)量化。管理詢問也是如此，如果客戶動(dòng)輒花費(fèi)上百萬(wàn)美元的費(fèi)用購(gòu)買詢問，卻在短時(shí)間內(nèi)看不出明顯效果，有的甚至今后也難于見效，客戶就會(huì)覺得很不值。另外，雙方擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)似乎也不對(duì)等。由于項(xiàng)目的失敗，詢問公司損失的最多也就是幾百萬(wàn)元的詢問費(fèi)用，而企業(yè)搞不好，麻煩就大了。

于是，從90年月開頭，國(guó)際詢問界就消滅了采納價(jià)值為基礎(chǔ)的收費(fèi)方法。依據(jù)這種方法，詢問費(fèi)由為客戶制造的經(jīng)濟(jì)效益來(lái)決定。比如詢問公司與客戶簽訂合同承諾所做的項(xiàng)目能夠?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)生簡(jiǎn)略的效果。在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，客戶只付給詢問公司基本詢問費(fèi)，這部分就相當(dāng)于“苦勞費(fèi)”，而更大部分的詢問費(fèi)是依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益――即為企業(yè)所供應(yīng)的切實(shí)成果——來(lái)決定，也才是真正的“功勞費(fèi)”。

美國(guó)某縣級(jí)法院檔案中的一個(gè)合同副本，或許最能說明什么是以成果為導(dǎo)向的詢問收費(fèi)方式了。該合同讓人閱讀和思考起來(lái)總覺得不拘束，由于它是一份幫助客戶裁員的詢問協(xié)議。依據(jù)合同規(guī)定，如果客戶所保留的職位越少，詢問公司的獎(jiǎng)金就越多；而客戶保留的職位越多，詢問公司的收入就越少，甚至?xí)獾搅P款。這份合同中的詢問公司就是當(dāng)今聞名的埃森哲詢問公司（即當(dāng)時(shí)的安達(dá)信詢問公司），客戶是奧尼爾鋼鐵公司。合同簡(jiǎn)略規(guī)定見表1-4。

當(dāng)然，這個(gè)例子有點(diǎn)極端。不過，追求為客戶供應(yīng)可見的成果現(xiàn)在已經(jīng)成為詢問業(yè)進(jìn)展的一個(gè)明顯趨勢(shì)。通俗地說就是：詢問公司除了能“診”之外，還要能“治”。但是，如何對(duì)詢問產(chǎn)品和實(shí)施結(jié)果進(jìn)行“質(zhì)量認(rèn)證”，讓詢問公司的產(chǎn)品價(jià)格更加接近其價(jià)值，倒是常常公說公有理、婆說婆有理。漫話詢問：詢問顧問的“身份”第三節(jié)詢問顧問的“身份”

要想說清楚詢問顧問是什么，得先搞明白詢問顧問不是什么。

都是“身份不明”惹的禍

表1-2是依據(jù)1998年的新華信管理詢問公司的培訓(xùn)教材整理出來(lái)的，可以想象，這是他們碰了多少次壁之后總結(jié)出來(lái)的。當(dāng)時(shí)，這些詢問顧問混跡于各路游俠當(dāng)中，同樣是舉著詢問的牌子，同樣是拎著皮包走天下，由于市場(chǎng)的混沌，由于身份的“朦朧”，丟失了多少公正競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。我們從這些實(shí)例里幾乎可以想象出，當(dāng)時(shí)詢問顧問們面對(duì)這些問題時(shí)的尷尬與無(wú)奈。

詢問≠策劃

90年月，人們常把詢問和策劃混為一談。后人把當(dāng)時(shí)的中國(guó)詢問業(yè)概括為“點(diǎn)、騙、劣、炒、吹、亂”，但在當(dāng)時(shí)，為了能拿到客戶，有些心里明白的詢問公司也樂于讓人們這么誤會(huì)。其實(shí)，這是兩個(gè)完全不同的概念。嚴(yán)格地說，策劃甚至不應(yīng)該算是一個(gè)行業(yè)。

一種說法是：全部的崗位和職業(yè)，如果稱其為行業(yè)，都應(yīng)該能夠在高校找得到對(duì)應(yīng)的位置。廣告業(yè)在高校能找得到廣告系，詢問業(yè)也有時(shí)下熱門的商學(xué)院相對(duì)應(yīng)。問題就出在策劃。在國(guó)外，是沒有策劃這個(gè)行業(yè)的，在國(guó)內(nèi)的任何一所高校里，也沒有找到策劃專業(yè)。能否在高校找到不斷培育這個(gè)行業(yè)的專業(yè)人才，是衡量一個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)展成熟的標(biāo)志。

說這話的人是新華信管理顧問公司董事長(zhǎng)趙民。新華信于1992年創(chuàng)辦，在看似澎湃、實(shí)則混沌的年月里，他也難免經(jīng)歷過讓人把他與策劃大師、點(diǎn)子大王畫等號(hào)的尷尬。伴隨著一個(gè)個(gè)名噪一時(shí)的點(diǎn)子大王的轟然倒下，人們開頭重新端詳詢問和策劃。惋惜的是，大家只是簡(jiǎn)潔地提出詢問的概念并大加描述，而少見有人仔細(xì)地分析過它和策劃本質(zhì)上的不同。

詢問和策劃差別太大了！

先從品牌角度看。策劃大師多依靠個(gè)人威名做生意，策劃公司的品牌傳播點(diǎn)就是一個(gè)人。比如十個(gè)人中有九個(gè)都知道將策劃演繹到登峰造極地步的那個(gè)點(diǎn)子大王何陽(yáng)，但也可能十個(gè)人中有九個(gè)都不知道何陽(yáng)的公司叫什么名字，所以，何陽(yáng)倒了，公司肯定也嗚呼了。而詢問不同，它將全部的傳播接觸點(diǎn)都集中到公司這個(gè)品牌上，客戶認(rèn)的是公司，而不是其中某一個(gè)人。比如聞名遐邇的詢問業(yè)大佬麥肯錫公司，我們除了從公司名字上可以猜出該公司的創(chuàng)始人叫做麥肯錫外，其他關(guān)于個(gè)人的信息幾乎一無(wú)所知。我們不知道這個(gè)公司里誰(shuí)的本領(lǐng)最大，我們只知道這個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)是最棒的，這個(gè)公司的品牌是最有價(jià)值的，這個(gè)價(jià)值也是最長(zhǎng)期的，它不會(huì)由于人事的變遷而立即產(chǎn)生連帶衰減的效應(yīng)。說白了，詢問和策劃在品牌效應(yīng)上，是集體出名和個(gè)人出名的區(qū)分。

再?gòu)膹臉I(yè)人員背景來(lái)看。詢問以專業(yè)性、科學(xué)性為依托，因此正規(guī)的詢問公司對(duì)從業(yè)人員的門檻設(shè)置普遍較高，多以商學(xué)院MBA為主，輔以各專業(yè)領(lǐng)域的高材生。他們?cè)谶M(jìn)入公司成為專業(yè)詢問顧問之前，一般都要經(jīng)過公司內(nèi)系統(tǒng)的培訓(xùn)。策劃則以才智、創(chuàng)意見長(zhǎng)，策劃人往往是在商海社會(huì)摸爬滾打過多年的創(chuàng)意高手，他們?cè)谏鐣?huì)高校學(xué)到的知識(shí)遠(yuǎn)甚于校內(nèi)教育，他們常以格外制勝、一鳴驚人的方法打動(dòng)用戶的心。

所以，詢問是“業(yè)”，而策劃是“界”。一個(gè)靠一時(shí)的靈感，偶然的發(fā)明；一個(gè)是理論、閱歷的積淀，團(tuán)體的才智。因此，詢問更多的是幫助企業(yè)持久的強(qiáng)身健體，而策劃更多的是幫助企業(yè)一時(shí)揚(yáng)名獲利。在中國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，兩者各有一塊市場(chǎng)，也常有交集部分，相互打打擦邊球什么的，都算正常。總比當(dāng)時(shí)兩路人馬、兩套路數(shù)卻來(lái)爭(zhēng)搶一個(gè)市場(chǎng)，其結(jié)果是險(xiǎn)些把市場(chǎng)做跨、差點(diǎn)把自己的前途斷送要好！

詢問≠醫(yī)生

后來(lái)，人們把詢問顧問比作醫(yī)生，雖然還是很不精準(zhǔn)，但總算是肯定了詢問是個(gè)獨(dú)特的、專業(yè)性很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)，總比劃拉到策劃堆兒里強(qiáng)呀，想想也就不申辯什么，默認(rèn)了。哪里知道沒多久，人們又覺得詢問公司收費(fèi)實(shí)在是高得沒譜，這得是多么有能耐的醫(yī)生才能開出的價(jià)碼呀？還不得是個(gè)能起死回生的華佗再世？于是，一兩個(gè)沒能達(dá)到立竿見影、甚至“服藥”（詢問實(shí)施）后短時(shí)期內(nèi)消滅“不良反應(yīng)”的客戶，點(diǎn)燃了另一場(chǎng)關(guān)于管理詢問無(wú)用論的大辯論。

從神話論到無(wú)用論，從沸點(diǎn)到冰點(diǎn)，從一個(gè)極端到另一個(gè)極端……詢問公司在一片噓聲中開頭回應(yīng)。他們發(fā)現(xiàn)，原來(lái)在中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)，教育客戶，讓客戶對(duì)詢問的角色、作用有一個(gè)糊涂、到位的熟識(shí)，不僅是當(dāng)務(wù)之急，而且是重中之重。心急吃不了熱豆腐呀！

如同很多深諳醫(yī)道的醫(yī)生反而對(duì)醫(yī)療效果的有限性有糊涂的熟識(shí)，醫(yī)學(xué)其實(shí)分為很多科，有些治療是能夠立竿見影的，如外科、牙科、眼科的治療等；而有些治療的結(jié)果并不能立即看出來(lái)，最典型的就是內(nèi)科的治療。

詢問也存在類似的區(qū)分，見表1-3。有些詢問公司能為客戶供應(yīng)立即就能夠看到成果的服務(wù)，如埃森哲、IBM以及電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)集團(tuán)（EDS）等IT詢問公司，而有些則并不能讓你立即看到成果，如麥肯錫、波士頓和貝恩等公司所供應(yīng)的戰(zhàn)略詢問服務(wù)（和IT詢問業(yè)務(wù)相對(duì)的，圈里俗稱為經(jīng)典詢問業(yè)務(wù)），它們供應(yīng)的服務(wù)是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)進(jìn)展的大計(jì)。對(duì)于后一類詢問公司來(lái)說，它們的年齡和聲望是至關(guān)重要的，就像知名的內(nèi)科醫(yī)生一樣。我們幾乎見不到一個(gè)有所作為的年輕的內(nèi)科醫(yī)生，正如我們看不到一個(gè)歷史很短而且相當(dāng)成功的戰(zhàn)略詢問公司一樣。

不過現(xiàn)實(shí)中，醫(yī)生開方、病人抓藥，病人很聽話，完全依據(jù)醫(yī)生說的辦，所以治不治得好，責(zé)任八成在醫(yī)生身上；而管理詢問卻不是：詢問顧問絞盡腦汁開出了藥方，客戶也許根本就沒去抓藥！顧問醫(yī)生白忙活還落埋怨，客戶病人白花錢還不情愿！

再后來(lái)，人們把詢問顧問比方成了保健醫(yī)生，總算又給詢問松了一綁，也給了客戶一個(gè)臺(tái)階。是啊！很多客戶并不是不舒適了才來(lái)看醫(yī)生，他們只是想來(lái)做做保健，未雨綢繆，讓自己壽命更長(zhǎng)或者胃口更好，這是保健醫(yī)生（詢問公司）也最情愿的事呀，觀察自己的“所謂”病人有這么好的健康意識(shí)、主動(dòng)精神，還怕給他開了藥方他不“僅遵醫(yī)囑”、不堅(jiān)決執(zhí)行嗎？

定位決定生死

還是先不管怎樣讓外人明白詢問是什么吧，現(xiàn)在更嚴(yán)重的問題似乎是詢問公司如何看待自己！套用一個(gè)時(shí)下流行的詞匯——定位。詢問公司對(duì)自己身份的定位，從根本上決定了它的生死。這決不是聳人聽聞，有事實(shí)為證：

戰(zhàn)略詢問翹楚麥肯錫公司，別看它現(xiàn)在對(duì)自己的定位熟識(shí)得一清二白，這份糊涂可是公司的創(chuàng)始人——詹姆斯·麥肯錫用生命換來(lái)的。想當(dāng)年老麥才智過人，創(chuàng)辦麥肯錫一炮而紅，惋惜“晚節(jié)不保”，最終耐不住實(shí)戰(zhàn)的誘惑，他回到實(shí)業(yè)界擔(dān)當(dāng)曾是他客戶的一家百貨公司總裁，這家百貨公司真是不爭(zhēng)氣呀！老麥有心盈利，惋惜無(wú)力回天，辛苦工作了近三年之后，積勞成疾，抱憾而去，臨死前留下了名言“做詢問肯定不要過多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)”，這句話后來(lái)成了詢問業(yè)的“天條”。所以說，越俎代庖、反客為主的詢問公司必定失敗。

和當(dāng)時(shí)純屬好心辦壞事、自己也沒占著廉價(jià)的麥肯錫比起來(lái)，爭(zhēng)功諉過的詢問公司真是不死才怪、“死得其所”！詢問就好比是詢問公司與客戶在跳一曲雙人舞：跳得好，曲終人散卻余情未了，纏綿不絕；跳得不好，恨不得等不到結(jié)束就甩手而去，空留雙方余恨繞梁。所以說，詢問的成功是雙方的成功，失敗是雙方的失敗。

詢問業(yè)的最大忌諱就是爭(zhēng)功諉過。案例的成功，是需要客戶實(shí)施來(lái)驗(yàn)證的，哪里是自己矜夸出來(lái)的？離開客戶的獨(dú)立思考能力與執(zhí)行能力，再好的解決方案也只是廢紙一堆。失敗的案例當(dāng)然越少越好，但畢竟無(wú)法避開。通常情況下，中國(guó)詢問公司用是否成為“回頭客”來(lái)衡量客戶對(duì)詢問是否滿意。即使覺得不太滿意，一般的客戶也會(huì)用中國(guó)人得體的方式表示，比如絕不再和你合作了。如果客戶跑到媒體上自報(bào)家門，以揭自己的短為代價(jià)，說詢問公司的壞話，肯定要弄個(gè)魚死網(wǎng)破、兩敗俱傷的話，那已經(jīng)是極端不滿了！“客戶不說，我們不說”是詢問業(yè)的行規(guī)。所以，在大多數(shù)場(chǎng)合，關(guān)于詢問業(yè)績(jī)的最好評(píng)論就是：沒有評(píng)論。

還有一種死在定位上的詢問公司，就更慘了！說它慘，是由于它死得輕如鴻毛，沒準(zhǔn)兒某一天就莫名其妙地蒸發(fā)了。這類公司最擅長(zhǎng)的就是處理人際關(guān)系，所以，他們把核心競(jìng)爭(zhēng)力定位在只做政治斗爭(zhēng)的工具上。不行否認(rèn)，在肯定時(shí)期，這類多少有點(diǎn)見不得光的詢問業(yè)務(wù)確有肯定的市場(chǎng)。企業(yè)往往利用詢問公司做擋箭牌，玩一招漂亮的“借刀殺人”，裁人、調(diào)整部門、業(yè)務(wù)重組等。

但詢問公司也必須熟識(shí)到，一個(gè)無(wú)法獨(dú)拘束企業(yè)內(nèi)部推行改革的客戶，其進(jìn)展前景畢竟如何，要打一個(gè)大大的問號(hào)。在企業(yè)進(jìn)展的特殊階段，利用外力推動(dòng)一時(shí)的改革無(wú)可非議，比如民營(yíng)企業(yè)在一個(gè)階段內(nèi)普遍存在的“削藩”問題，但如果該企業(yè)的內(nèi)部斗爭(zhēng)嚴(yán)重到丟失了獨(dú)立執(zhí)行能力，那這種錢還是不賺為好！一位詢問界資深人士曾經(jīng)感慨，有時(shí)為了生存，這種錢也得賺，只是，拿了錢就趕緊跑?？墒?，久在河邊走，難保不濕鞋呀！跑得了一時(shí)，跑不了一世。而且，業(yè)界都知道你曾是某問題企業(yè)的詢問公司，次數(shù)多了，時(shí)間長(zhǎng)了，你的名聲也就臭了?！@和自掘墳?zāi)褂惺裁磪^(qū)分？

詢問=老師

策劃也好，醫(yī)生也罷，都是旁人對(duì)詢問的熟識(shí)。如果讓管理詢問公司對(duì)自己的角色做一個(gè)定位，他們的回答是：老師，而且還是手把手、一對(duì)一的家庭老師，所以收費(fèi)才高嘛。比方成老師，那意思就是：師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行在個(gè)人！一個(gè)金牌老師也不能說他教出來(lái)的同學(xué)個(gè)個(gè)都能考上清華北大，同學(xué)學(xué)得不好，或者天生的資質(zhì)就差，怨不到老師的頭上。

詢問亦然。企業(yè)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)詢問要落地，認(rèn)為負(fù)責(zé)任的詢問公司應(yīng)該幫助客戶將他們的詢問方案在企業(yè)中實(shí)施，以從實(shí)踐中檢驗(yàn)詢問的效用，這話在理。從理論上講，詢問公司出賣的閱歷和智力作為一種軟性產(chǎn)品，獨(dú)立存在時(shí)很難衡量其價(jià)值，只有與客戶企業(yè)的實(shí)踐結(jié)合在一起時(shí)才會(huì)熠熠閃光，或者，才能發(fā)現(xiàn)是一堆包裝精美的垃圾。

落地的要求對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，則顯得更為迫切。所以，幾乎全部的詢問公司都把供應(yīng)具有極強(qiáng)操作性的詢問方案、并協(xié)助客戶實(shí)施作為金科玉律，耳提面命。有的外資詢問公司甚至喊出了“詢問就是實(shí)施，戰(zhàn)略就是實(shí)施”的口號(hào)。然而，今日的現(xiàn)實(shí)是，實(shí)施成本普遍過高，落地過程曠日持久，中國(guó)企業(yè)實(shí)施成功率低下。落地之痛，已經(jīng)成了影響詢問公司收款的死結(jié)。

對(duì)此，詢問公司也很是委屈。由于相對(duì)于國(guó)外企業(yè)，本土客戶除了在實(shí)施過程中的主體意識(shí)不足這一低層次問題之外（意識(shí)不足是可以通過溝通來(lái)解決的），戰(zhàn)略實(shí)施能力的缺失才是關(guān)鍵的硬傷。正如趙民所說:“中國(guó)企業(yè)的能力差距往往不在戰(zhàn)略上，而是在戰(zhàn)略的實(shí)施上?！边@是對(duì)企業(yè)綜合能力的考驗(yàn)，不僅要求企業(yè)的最高層要有戰(zhàn)略實(shí)施能力和主體意識(shí)，還與企業(yè)的中層、低層，甚至供應(yīng)商都有直接的關(guān)系。

“大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的操作和自我調(diào)整能力是很差的?！壁w民也很無(wú)奈，“這讓詢問公司也沒方法。拿戰(zhàn)略詢問來(lái)說，就算詢問企業(yè)除了戰(zhàn)略之外還供應(yīng)了運(yùn)營(yíng)實(shí)施方面的建議，包括變革中的人員設(shè)置、結(jié)構(gòu)調(diào)整、資金安排等等細(xì)化的文本，但畢竟還只是文本?？偛荒茏尷习蹇窟呎?，詢問公司自己赤膊上陣吧?！?/p>

不過，中國(guó)并非沒有管理詢問落地的成功案例。當(dāng)年，三菱電梯的總經(jīng)理曾經(jīng)在業(yè)務(wù)流程重組（ERP）項(xiàng)目的啟動(dòng)會(huì)上講，項(xiàng)目實(shí)施不好“就是我的責(zé)任”。通用電器中國(guó)區(qū)總經(jīng)理也曾經(jīng)對(duì)德勤詢問公司的顧問說：“今日我已經(jīng)在公司里立下軍令狀，實(shí)施不好，我就回家！”但這種從心里覺得“實(shí)施能不能成功主要責(zé)任在我”的客戶，在中國(guó)實(shí)在太少了。

同學(xué)（客戶）的能力和主體意識(shí)才是成果好壞（詢問能否落地）的關(guān)鍵。這個(gè)道理，用在同學(xué)和老師身上，同學(xué)和家長(zhǎng)都理解，可一旦移植到企業(yè)與詢問公司的關(guān)系上，就出了問題。漫話詢問：

詢問有時(shí)“似非而是”其次節(jié)詢問有時(shí)“似非而是”

大繁似簡(jiǎn)。詢問就是這樣，看似通俗易懂，其實(shí)名堂多多。

所以，詢問的第一步就是澄清。

詢問其實(shí)很有用

提及詢問的作用，有兩個(gè)真實(shí)的故事總免不了要老生常談：

就在朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)前八天，美國(guó)民間詢問公司蘭德公司通過隱秘渠道告知美國(guó)對(duì)華政策討論室，他們投入了大量人力和資金討論了一個(gè)課題：“如果美國(guó)出兵韓國(guó)，中國(guó)的態(tài)度將會(huì)怎樣？”而且第一個(gè)討論成果已經(jīng)出來(lái)了，雖然結(jié)論只有一句話，卻索價(jià)500萬(wàn)美元。當(dāng)時(shí)美國(guó)對(duì)華政策討論室認(rèn)為這家公司是瘋了，他們一笑置之。但是幾年后，當(dāng)美軍在朝鮮戰(zhàn)場(chǎng)上被中朝聯(lián)軍打得丟盔卸甲、狼狽不堪時(shí)，美國(guó)國(guó)會(huì)開頭辯論“出兵韓國(guó)是否真有必要”的問題，在野黨為了在國(guó)會(huì)上辯論言之有理，趕忙?用280萬(wàn)美元的價(jià)格買下了該詢問公司這份已經(jīng)過了時(shí)的討論成果。討論的結(jié)論只有一句話：“中國(guó)將出兵朝鮮”。但是，在這一句話結(jié)論后附有長(zhǎng)達(dá)600頁(yè)的分析報(bào)告，詳盡地分析了中國(guó)的國(guó)情，以充分的證據(jù)表明中國(guó)不會(huì)坐視朝鮮的危機(jī)而不救，必將出兵并置美軍于進(jìn)退兩難的境地。并且，這家詢問公司斷定：一旦中國(guó)出兵，美國(guó)將以不光榮的姿態(tài)主動(dòng)退出這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。從朝鮮戰(zhàn)場(chǎng)回來(lái)的美軍總司令麥克阿瑟將軍得知這個(gè)討論之后，感慨道：“我們最大的失策是懷疑詢問公司的價(jià)值，舍不得為一條科學(xué)的結(jié)論付出不到一架戰(zhàn)斗機(jī)的代價(jià)，結(jié)果是我們?cè)诔r戰(zhàn)場(chǎng)上付出了830億美元和十多萬(wàn)名士兵的生命?！?/p>

上面講的是足以說明詢問價(jià)值的正面案例，還有一個(gè)足以反映詢問無(wú)用的反面教材：

1989年2月，《財(cái)寶》雜志刊登了一篇文章，標(biāo)題為《最粗魯?shù)拿绹?guó)老板》，這個(gè)老板就是哈里·菲吉。這一年，他的菲吉公司飆升至《財(cái)寶》500強(qiáng)的第286位，公司年收入達(dá)131億美元，為10887名股東制造了將近6300萬(wàn)美元的紅利，分布在世界各地的公司員工達(dá)1.7萬(wàn)名。多年來(lái)，菲吉始終想把菲吉公司辦成世界一流的企業(yè)，也就是一個(gè)能依靠現(xiàn)代化技術(shù)和設(shè)備降低勞動(dòng)成本，從而能在全球范圍內(nèi)參加競(jìng)爭(zhēng)的公司?，F(xiàn)在該是實(shí)行行動(dòng)的時(shí)候了，但是他并不精準(zhǔn)地知道怎樣進(jìn)行這樣一個(gè)轉(zhuǎn)變。為實(shí)現(xiàn)其“世界一流”企業(yè)的抱負(fù)，在1989年到1994年這五年時(shí)間里，菲吉不惜掏出7500萬(wàn)美元給一些最負(fù)盛名的管理詢問公司，他雇傭了太多的顧問，以至于公司的停車場(chǎng)車滿為患。這些顧問圍繞如何“創(chuàng)建世界一流的制造公司”這個(gè)核心問題提交了昂貴的、感動(dòng)人心的討論報(bào)告。其中的一份討論報(bào)告內(nèi)容空洞，布滿了炫耀自己高超之處的玄妙的術(shù)語(yǔ)，結(jié)果菲吉公司不僅沒有辦成世界一流的企業(yè)，反而搞得一團(tuán)糟，其混亂的程度倒可以說是世界一流。最后，公司以破產(chǎn)而告終。菲吉公司的興衰變成了一個(gè)經(jīng)典的案例：即高價(jià)詢問并不能產(chǎn)生高回報(bào)，甚至使企業(yè)變得更糟。

這也就是為什么有些人認(rèn)為詢問業(yè)能夠這么紅火簡(jiǎn)直不行思議的緣由，在他們看來(lái)，一個(gè)公司竟然會(huì)花費(fèi)巨資請(qǐng)?jiān)儐柟編讉€(gè)二十來(lái)歲的年輕人在幾周之內(nèi)為公司出想法，真是腦子進(jìn)水了。但是回顧產(chǎn)業(yè)進(jìn)展的歷史，管理詢問業(yè)確實(shí)已經(jīng)成為最成功的行業(yè)之一。黑格爾有句名言：存在的即是合理的，合理的即是存在的。面對(duì)不論國(guó)際還是本土對(duì)詢問效用的各種質(zhì)疑，或許老黑的這句話是個(gè)干脆利落的答案。

詢問其實(shí)分門別類

詢問業(yè)從19世紀(jì)末、20世紀(jì)初誕生以來(lái)，歷經(jīng)百年的進(jìn)展，已逐漸分化為三個(gè)層次，見表1-1。

信息詢問業(yè)是詢問產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)層。企業(yè)對(duì)信息詢問業(yè)服務(wù)的需求一般以年為周期，如每年年底請(qǐng)專業(yè)詢問公司組織市場(chǎng)調(diào)查和分析，了解企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上所占份額、客戶對(duì)產(chǎn)品的滿意度等。信息詢問業(yè)務(wù)一般是按項(xiàng)目定價(jià)收費(fèi)。

管理詢問業(yè)是詢問產(chǎn)業(yè)的核心層。在管理詢問層次上的詢問公司主要依據(jù)企業(yè)管理的各個(gè)職能模塊劃分為專業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這些領(lǐng)域一般包括：投融資詢問、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)詢問、稅務(wù)詢問、市場(chǎng)營(yíng)銷詢問、人力資源詢問、生產(chǎn)管理詢問、工程技術(shù)詢問、業(yè)務(wù)流程重組與管理信息化詢問等。

管理詢問業(yè)的特點(diǎn)是，詢問業(yè)務(wù)的開展一般要求詢問顧問與企業(yè)相應(yīng)的業(yè)務(wù)人員共同組成項(xiàng)目組，對(duì)企業(yè)管理的某些層面實(shí)施管理改造，或進(jìn)行全面改造。管理詢問業(yè)務(wù)在歐美國(guó)家，通常按每人每天1000美元以上的價(jià)格收費(fèi)。在中國(guó)，主要以項(xiàng)目為單位收費(fèi)，同類型、同規(guī)模的項(xiàng)目金額明顯低于國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。

戰(zhàn)略詢問業(yè)是詢問產(chǎn)業(yè)中的最高層次。戰(zhàn)略詢問層的管理詢問公司，主要是為企業(yè)供應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃、競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析等服務(wù)，同時(shí)也有一些詢問公司主要面對(duì)政府供應(yīng)政策決策詢問。供應(yīng)戰(zhàn)略與決策詢問服務(wù)的難度較大，效果也常常不明顯，因此，從業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較大。有能力專門從事戰(zhàn)略詢問服務(wù)的公司較少，大多數(shù)詢問公司通常是將業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展到管理詢問層次上。麥肯錫公司就是以戰(zhàn)略詢問業(yè)務(wù)而聞名于世，不過早就滲透到管理詢問層面了。

由于企業(yè)進(jìn)展一般以五年為周期進(jìn)入新的戰(zhàn)略階段，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代縮短至三年左右，因此，企業(yè)一般三到五年聘請(qǐng)一次以戰(zhàn)略詢問業(yè)務(wù)見長(zhǎng)的公司，為其戰(zhàn)略調(diào)整供應(yīng)詢問，并幫助決策。戰(zhàn)略詢問服務(wù)在歐美也是按人/天收費(fèi)，標(biāo)準(zhǔn)一般都在每人每天2000美元以上，是詢問行業(yè)收費(fèi)最高的層次。

在中國(guó)，仍以麥肯錫公司為例。1998年，麥肯錫公司為樂百氏集團(tuán)做了五個(gè)項(xiàng)目：架構(gòu)重組（包括一年、三年、五年的規(guī)劃）、融資合資的選擇、品牌管理與品牌經(jīng)理制的確立、市場(chǎng)與銷售兩專業(yè)的明晰以及企業(yè)將來(lái)五年的進(jìn)展戰(zhàn)略。收費(fèi)為1200萬(wàn)元人民幣，歷時(shí)四個(gè)月。由此可知，國(guó)際詢問公司在中國(guó)的收費(fèi)也以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，并且每個(gè)項(xiàng)目的收費(fèi)在二三百萬(wàn)人民幣上下。

詢問其實(shí)很“高”、“貴”

管理詢問有兩個(gè)顯著的特點(diǎn)：定制和創(chuàng)新。定制，即每一次都是一對(duì)一的服務(wù)；創(chuàng)新，意味著可以重復(fù)利用的閱歷和信息會(huì)越來(lái)越少。同時(shí)，二者又相互影響：定制的結(jié)果導(dǎo)致客戶企業(yè)的共性決定了詢問服務(wù)的共性，由于不同企業(yè)之間的差異越來(lái)越大，這種共性化的解決方案中可以復(fù)制到其他客戶身上的內(nèi)容就越來(lái)越少，所以創(chuàng)新就是必定的要求。這兩個(gè)服務(wù)的特點(diǎn)，就決定了管理詢問不菲的身價(jià)。

曾經(jīng)，我們把詢問公司為不同企業(yè)服務(wù)的報(bào)告拿過來(lái)討論，發(fā)現(xiàn)幾乎80%的地方似曾相識(shí)，只有20%的新奇面孔；而現(xiàn)在剛好相反，80%是創(chuàng)新的，20%是共性的內(nèi)容。這反映了信息和知識(shí)可重復(fù)利用的程度。當(dāng)兩個(gè)詢問內(nèi)容大致相同的時(shí)候，可重復(fù)性就越高，詢問公司的成本就越低，利潤(rùn)自然就越高。

但是這樣的報(bào)告顯然不是客戶所需要的?？蛻粼絹?lái)越有簡(jiǎn)略的問題需要詢問公司去深化地解決。每一個(gè)項(xiàng)目，利用過去的閱歷、數(shù)據(jù)和資料能夠得出的結(jié)論越來(lái)越少，而需要?jiǎng)?chuàng)新和定制的內(nèi)容越來(lái)越多。這就要求詢問公司有足夠多的資源，對(duì)因定制造成的成本增加有足夠強(qiáng)的抵抗能力，并在這種情況下保持自己的盈利性，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展。這樣看來(lái)，詢問費(fèi)高居不下也在常理之中。

更何況，廉價(jià)和昂貴總是相對(duì)的。如果詢問公司向企業(yè)索要一千萬(wàn)，但卻能夠幫助企業(yè)在幾個(gè)月內(nèi)節(jié)省一個(gè)億的選購(gòu)成本，哪家企業(yè)會(huì)不舍得這一千萬(wàn)呢？如果詢問公司向企業(yè)開價(jià)一百萬(wàn)，卻能實(shí)現(xiàn)員工的高效工作，最終為企業(yè)每年多制造一千萬(wàn)的利潤(rùn)，哪家企業(yè)又不情愿呢？

凡是定制的東西，就肯定