高教管理學課件

高教管理學

第一章緒論

一、治理的涵義人類的共同勞動資源（人、財、物、信息、時刻）

共同目標

定義：為實現(xiàn)預定目標而進行的打算、組織、人員配備、領導、操縱

（孔茨）或合理組織和有效利用有限資源以達到既定目標的過程。

治理的實質(zhì)是一種手段、工具，不是目的。

治理的作用在于它的有效性，追求效率與成效的統(tǒng)一。效率是以較少

的代價完成活動，涉及活動的方式。即正確地做事成效指目標達成度，涉

及活動的結果。即做正確的事好的治理在于把對的情況做得更好。

低水平的治理表現(xiàn)在：1）無效率（某些政府部門的辦事程序）

2）無成效（某些企業(yè)的庫存積壓產(chǎn)品）

3）犧牲效率的成效

［例］90年代中期，國家進行了金融體制改革，國有銀行開始向商業(yè)銀

行轉變，在這種形勢下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務。某銀行也制定了

一個長遠規(guī)劃：通過持續(xù)增設營業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲蓄額提升

到20億元。規(guī)劃中的另一個目標是，一旦每年的儲蓄額達到20億，那么

年利潤要達到2億元。通過幾年的努力，該行在各地開設了20個營業(yè)部，

而且在規(guī)定的時刻內(nèi)也達到了儲蓄額為20億元的目標，只有一件事出了差

錯：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入逆境，連掉頭

的機會也微乎其微。

---答：有成效，無效率

二、治理的差不多特點

1、治理是一種社會現(xiàn)象。（只要有人類社會存在，就有治理活動）

治理產(chǎn)生的二個條件：「二人以上的集體活動，共同的目標治理是

社會化勞動的產(chǎn)物，可追溯到原始社會。

2、治理的載體是組織，治理總是存在于一定的組織之中。什么是組織？

上層

包括中層共同任務：設計和堅持一種環(huán)境，使人們努力工

作以基層實現(xiàn)既定目標。

4.治理的核心是處理各種人際關系。

5、治理的職能

法約爾：打算、組織、指揮、和諧、操縱

孔茨：打算、組織、人員配備、領導、操縱

6、治理工作的普遍性

治理工作具有普遍性，不管他在何處，所履行的職責有內(nèi)在共同性。

?組織的類型（如企業(yè)、政府部門、學校）

?組織的規(guī)模（如小公司與大公司）

?組織中的層次

?跨區(qū)域的可轉移性

打算組織領導操縱

基層治理者15%24%51%10%

中層治理者18%33%36%13%

高層治理者28%36%22%14%

7、治理與經(jīng)營

治理經(jīng)營

條件：社會化勞動的產(chǎn)物商品經(jīng)濟的產(chǎn)物

背景：原始社會奴隸社會末期

目的：提升效率提升效益

角度：內(nèi)向性（資源的組織利用）外向性（環(huán)境）

適用：一切組織企業(yè)

三、治理的性質(zhì)

1.治理的二重性：自然屬性：治理與生產(chǎn)力、社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的

性質(zhì)。社會屬性：治理與生產(chǎn)關系、社會制度相聯(lián)系的性質(zhì)。（體現(xiàn)所有者

意志）（上層建筑、社會文化）

學習意義：（1）明確治理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系的辨證統(tǒng)一（2）大膽地

引進吸?。?）批判地吸?。?）因地制宜，因時制宜

2.治理的科學性和藝術性

科學性：反映治理實踐活動的客觀規(guī)律。治理理論來自于實踐，又指

導實踐，有一套分析、解決咨詢題的方法論。藝術性：即實踐性、制造性。

是指在實踐中制造性地運用治理理論知識的技巧，必須將治理理論與具體

的實踐活動相結合。

到目前為止，治理是否是一門科學這一咨詢題仍未得到回答。因為，

治理面對的不是一次又一次能夠設定完全相同條件的實驗環(huán)境，而是分分

秒秒都在變化著的內(nèi)外環(huán)境，因而不存在能夠一次又一次重復驗證的規(guī)律。

四、治理學

研究治理活動的規(guī)律和一樣方法。

1.特點：一樣性、綜合性、歷史性、實踐性

2.學習方法：（1）唯物辨證法，克服形而上學。（集權與分權、獎勵

與懲處、民主與集中、自由與紀律等）（2）系統(tǒng)方法（3）理論聯(lián)系實際

***什么原因要學習治理？

當你開始職業(yè)生涯后：不是治理者，確實是被治理者。

摸索題：1.如何懂得治理和治理者這二個概念？2.如何懂得治理的

科學性和藝術性？

例1-1治理工作的特性

A是某嫌筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。上個

月，A叮囑B帶領一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗收時，

發(fā)覺這套管道存在嚴峻的滲漏現(xiàn)象。公司經(jīng)理認為A應該對此負責，哪怕

管道安裝時A正出差在外。同樣，A會認為B必須對此負責，哪怕B已不

拿扳頭干活。

第二章治理學的形成與進展

治理實踐活動治理思想治理理論

古代中國：“得民心者得天下”，秦始皇：“車同軌，字同文”希伯萊

人的領導摩西：授權原則和例外原則

一、治理學理論的萌芽（18、19世紀，工廠制度早期）

1776年，亞當？斯密的《國富論》：勞動分工理論。20048000

Specialization：專業(yè)化提升勞動熟練程度

Simplification：簡單化3S'優(yōu)點減少工作轉換時刻

Standardization：標準化利于發(fā)明專用工具、設備

1800年，Jr.Watt&Boulton：蘇霍鑄造廠

實行：分工、專業(yè)化、成本核算、醫(yī)療、福利制度

1810年，羅伯特？歐文：---“人事治理之父”

縮短勞動時刻、禁止雇傭童工、改善生產(chǎn)、生活條件等。

1832年，查爾斯？巴貝奇：分工可減少工資支付提倡利潤分享制度

二、古典治理理論（19世紀末?20世紀30年代）

（一）科學治理:背景：美國的“治理運動”，生產(chǎn)規(guī)模的擴大與傳統(tǒng)治

理之間的矛盾，勞資矛盾，效率低，生產(chǎn)能力利用率不到60%

?代表人物:泰羅（FrederickW.Taylor,1856?1915）

（1911年發(fā)表《科學治理原理》，1915年去世）

?科學治理的中心咨詢題：如何提升效率

泰羅認為，造成效率低的緣故要緊是：工作指派和勞動方法不合理；

分配不合理；組織和治理緣故。

科學治理的要緊內(nèi)容：

1）標準化操作方法（并用這種標準化方法來大批量培訓工人）

2）工作定額原理（把按標準化方法完成的日工作量確定為工作定額）

3）選擇、培訓“第一流工人”

4）差別計件工資制

5）改進治理方法：打算與執(zhí)行職能分開

實行職能工長制

例外原則

科學治理的其他代表人物：亨利？甘特、福特、吉爾布雷斯夫婦等。

泰勒的科學治理要緊有兩大奉獻：一是治理要走向科學；二是勞資雙

方的精神革命。

(二)法約爾的一樣治理理論

法約爾(HenriFayol,1841?1925),1916年發(fā)表《工業(yè)治理與一樣治理》,

他認為，應建立一套公認的普遍驗證過的原則、方法。

要緊內(nèi)容：

1.治理是經(jīng)營的職能之一

2.治理的五項職能：打算、組織、指揮、和諧、操縱

3.十四條原則：(1)分工：用同樣的勞動得到更多更好的成果。

(2)權力和責任：凡行使職權的地點，就必須建立責任。責權對等

原則

(3)紀律：紀律嚴明是有效開展組織活動的必要保證；紀律作為對

協(xié)定的尊重，必須做到使勞資雙方都清晰明了、并為雙方同意。

(4)統(tǒng)一指揮：一個下屬只同意一個上司的命令。ABC

(5)統(tǒng)一領導：關于目標同一的活動只能在一個領導人和一項打算

的指導下進行。

從整體利益。前提：二者一致！

(7)人員的酬勞。要求：a.勞資雙方中意b.能激發(fā)熱情c.公平

(8)集中：權力的集中或分散無所謂好壞，只是尺度咨詢題。

(9)等級制度：下級服從上級(一樣不能違反，但應與保持行動迅

速相結合一一“法約爾橋”)。

(10)秩序：”有其位，在其位”。

(11)公平：主管人員對其下屬應仁慈、公平，才能使下屬表現(xiàn)出熱

心、忠誠。

(12)人員的穩(wěn)固：體會的積存需要時刻

(13)首創(chuàng)精神：鼓舞、激發(fā)職員的主動性、制造性，使組織充滿活

力。

(14)團結：交流有助于團結，禁止濫用書面聯(lián)系的方式。

(三)韋伯的組織理論

［德］韋伯：(MaxWeber,1864-1920)終身是一個學者，研究范疇涉

及政治、經(jīng)濟、歷史、宗教等。一”組織理論之父”

奉獻：提出所謂“理想的官僚組織體系"（BureaucraticModel）（行政、

科層）

核心：設置公職。（權力的承襲通過職位，而不是依靠世襲或個人魅力）

特點：1）明確的分工

2）清晰的等級

3）詳盡的規(guī)章：強調(diào)規(guī)則化

4）非人格化的關系。理性意志代替?zhèn)€人情感

5）治理人員職業(yè)化：固定的薪金和明確的升遷制度

優(yōu)點：1）穩(wěn)固2）高效（有助于杜絕任人唯親、組織渙散、人浮于事

等現(xiàn)象）

三、行為科學時期（30年代后）

?背景：

梅奧及其霍桑試驗：（GeorgeEltonMyao,1880-1949）

（1933年發(fā)表《工業(yè)文明中的人類咨詢題》）

人際關系學講的內(nèi)容：

（1）工人是“社會人”，非單純的“經(jīng)濟人”

（2）企業(yè)中存在著非正式組織。

（3）新型的領導能力在于通過滿足職員需求來達到組織目的。

四、現(xiàn)代治理理論的叢林（二戰(zhàn)后一60年代）

孔茨稱其為“叢林”

1、社會系統(tǒng)學派

觀點：組織是一個社會協(xié)作系統(tǒng)，有三個差不多要素：

共同的目標：協(xié)作的意愿--取決于誘因與奉獻的平穩(wěn)；信息溝通

;?經(jīng)理人員的差不多職能：確定目標、提供誘因、建立堅持信息溝通網(wǎng)

2、決策理論學派

代表：H?西蒙（HarbertA.Simen,卡內(nèi)基?梅隆大學教授，1978年獲

得諾貝爾經(jīng)濟學獎）

?要緊觀點和奉獻：1）治理確實是決策，決策貫穿于治理全過程。

2）決策的準則-一一“令人中意”

3）程序化與非程序化決策

3、體會主義學派

代表：德魯克（Peter?F?Drucher,杜拉克）

要緊觀點和奉獻：1）應以大企業(yè)的治理實踐作為要緊研究對象

2）目標治理

4、行為科學學派

5、治理科學學派

?代表：伯法

?理論基礎：運籌學+運算機（模型+程序）

**治理過程學派

孔茨：HaraldKontz（60年代初）

要緊觀點：治理是一個過程，包括打算、組織、人員配備、領導、操

縱等相互關聯(lián)的職能組成。

五、治理理論進展的新探究（60、70年代）

——治理從分化走向統(tǒng)一。

1、系統(tǒng)治理理論（60年代中期后）

理論基礎：一樣系統(tǒng)論

要緊觀點：組織是一個由許多相互依靠的因素組成的開放系統(tǒng)。

2、權變理論（70年代后）

治理思想和方法=f（環(huán)境變量）

比較：古典理論：“如果X,那么Y”

權變理論：“如果X,那么Y,但只有在Z的情形下”（其中，Z為環(huán)

境變量）

六、現(xiàn)代治理理論的要緊特點

1、強調(diào)系統(tǒng)化。

2、重視人的因素。

3、重視非正式組織。

4、強調(diào)效率與成效的統(tǒng)一。

5、強調(diào)創(chuàng)新。

創(chuàng)新來自于矛盾和咨詢題（單純依靠過去的體會和方法解決不了時）

事實上，治理從來就沒有停止過創(chuàng)新?！敖裉斓闹卫碚咴絹碓疥P懷如何鼓

舞創(chuàng)新和變革，因為組織所處的環(huán)境已變得專門動態(tài)?！?Robbins

6、重視戰(zhàn)略。預見能力和競爭定位。

***以后治理進展趨勢

科技進展：技術更新速度加快、IT的進展

國際化：市場國際化、跨文化

競爭：基于資源和顧客環(huán)境日趨

勞動日益以知識為基礎：顯現(xiàn)勞動雇傭資本現(xiàn)象復雜、多變！人：

價值觀和工作態(tài)度、需求的個性化

例2-1如何進行治理？

在一個治理體會交流會上，有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如

何進行有效治理的看法。A廠長認為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是職員，只有職員

們都把企業(yè)當成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起,

才能充分發(fā)揮他們的聰慧和力量為企業(yè)服務。因此，治理者有什么咨詢題,

都應該與職員們商量解決；平常要十分注重對職員需求的分析，有針對性

地給職員提供學習、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應公布當月過生

日的職員的姓名，并祝他們生日歡樂；如果哪位職員生兒育女了，廠里應

派車接送，廠長應親自送上賀禮。在A廠，職員們都普遍把企業(yè)當成自己

的家，全心全意地為企業(yè)服務，工廠日益興盛發(fā)達。

B廠長則認為，只有實行嚴格的治理，才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標所必須

的各項活動的順利進行。因此，企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責任制,

建立嚴密的操縱體系；注重上崗培訓；實行計件工資制等。在B廠，職員

們都專門注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務，工廠進展迅速。

請咨詢：這兩個廠長誰的觀點正確，什么原因？

案例2-2治理咨詢題分析

王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油專門多的冰淇淋。

在過去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。然而，今年的情形發(fā)生了較

大變化，到8月份，累計銷量比去年同期下降17%,生產(chǎn)量比所打算的少1

5%,缺勤率比去年高20%,遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認為這種情形

的發(fā)生，專門可能與治理有關，但他不能確定發(fā)生這些咨詢題的緣故，也

不明白應該如何樣去改變這種情形。他決定去請教治理學家。

請咨詢：具有不同治理思想（科學治理思想、行為治理思想、定量治

理思想、權變治理思想）的治理專家，會認為該廠的咨詢題出在哪里，并

提出如何樣的解決方法？

摸索題：

1.治理學經(jīng)歷了一個如何樣的進展過程？有何啟發(fā)？

2.你是否同意“治理思想的進展是由時代和當時的條件決定的”這一

講法？

3.你是否同意“重溫治理思想的歷史能夠關心一個人成為更好的治理

者”這一講法？

4.如何樣才能推測治理的進展趨勢？你認為今后治理的進展趨勢會如

何樣？

第三章打算工作

一、打算工作概述

1、含義

廣義：打算的制定、執(zhí)行、檢查過程。

狹義：打算的制定（要緊涉及目標及途徑）

正式打算和非正式打算

打算工作的必要性：

?確定方向；打算過程本身的價值：明確干什么、如何干？

打算意味著承諾、約束便于操縱

2、打算工作的性質(zhì)（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性

（5）制造性

3、打算的種類：

?按時刻：長期、中期、短期打算（如何銜接、和諧？）

?按詳細程度：具體打算與指導性打算（取決于任務的明確性和環(huán)境變

化的可預見性）

?按職能：銷售打算、生產(chǎn)打算、供應打算、勞資打算、技改打算、新

品開發(fā)、財務打算等

?按形式：（1）宗旨：組織存在的目的或使命。指向外部社會,Drucker：

制造顧客。（2）目標，一定時期內(nèi)要達到的具體成果。（企業(yè)一一利潤、增

長、穩(wěn)固、生存）（3）戰(zhàn)略為實現(xiàn)長遠目標所選擇的進展方向、行動方針

及資源分配的總綱。核心?戰(zhàn)略總是針對競爭對手而言的；（處在競爭環(huán)境

中的組織）？制定戰(zhàn)略的全然目的：取得競爭優(yōu)勢?！疤锛少愸R”

（4）政策指導和溝通決策思想的明文規(guī)定。政策是用來指導決策的;

制定政策是鼓舞（而不是約束）下級自由處置（在一定范疇內(nèi)）；一一越

是高層，自由處置權越大。？制定政策有助于授權；？政策應保持穩(wěn)固性和連

續(xù)性，否則會使下級在決策中導致短期行為。

（5）程序，處理例行咨詢題的步驟、方法、標準。一一政策的實施往

往要有相應的程序。

（6）規(guī)則，承諾或不承諾，必須或不必須等。

?規(guī)則與程序的區(qū)別：規(guī)則不規(guī)定時刻順序，而程序可看作是一系列規(guī)

則的總和。

?規(guī)則、程序與政策的區(qū)別：不具有自由處置權。（旨在抑制摸索）

（7）規(guī)劃，是綜合性打算，包括目標、政策、程序、規(guī)則、資源分配等,

可大可小。特點：系統(tǒng)性

（8）預算,數(shù)字化打算，使打算更精確。

4、打算工作的任務——5W1H

What具體任務、要求Where空間布局

Why一一宗旨、目標、戰(zhàn)略Who——明確職責

When—時刻進度How-一一政策、程序、規(guī)則

二、目標與戰(zhàn)略

（一）目標的性質(zhì)一打算的基礎

1、目標的層次性：總目標一一分目標――子目標

環(huán)境層目標：社會加于組織（公平競爭、環(huán)保、就業(yè)、納稅）

組織層目標：作為一個利益共同體（利潤、成長等）

個人層目標：：職務升遷、收入、工作環(huán)境、成就感等

2、目標的多樣性（多重性）：利潤與市場份額

3、目標的網(wǎng)絡化：目標與目標之間相互聯(lián)系，需要和諧。

4、目標的可考核性：定性：定量：

（二）目標的作用

1、指明工作方向：

2、鼓舞作用：關鍵：（1）符合需要；（2）目標的挑戰(zhàn)性

3、凝聚作用：關鍵：與個人目標一致，體現(xiàn)共同利益。

4、考核作用：舍棄主觀判定。

（三）目標治理（MBO）

P?德魯克1954在《治理的實踐》一書中提出。它把泰羅的科學治理與

梅奧的人本思想結合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的

治理方法。企業(yè)全體成員的工作均以目標為導向。

?動身點：使個人目標與組織目標一致，并以目標激發(fā)熱情。

?特點：⑴強調(diào)自我參與：目標是共同商定的，不是“上級下指標，

下級提保證”。

（3）注重成果第一：幸免主觀

（4）促使權力下放：使失去操縱的擔憂成為余外！

?目標治理既是一種治理方法，又是一種鼓舞技術。

?咨詢題：（D目標難以確定。容易演變成數(shù)字游戲。⑵目標短期化。

⑶“偽參與”咨詢題⑷什么條件下適用？（人的素養(yǎng)）

（四）戰(zhàn)略的制定（程序）

——戰(zhàn)略的重要性：

案例如果你從事機場租車業(yè)務，你如何成功地與該行業(yè)的四巨頭一

一Hertz公司、Avis公司、國民（National）公司和預算（Budget）公司競爭？

邁克爾?伊根（MichaelEgan）作出了令人欽佩的回答。作為Alamo租車公

司的主席，伊根實施了一項戰(zhàn)略，使Alam。公司在不到20年的時刻里，成

長為一家5億美元的公司，凈利潤額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis公司。

伊根的戰(zhàn)略是集中于低價格和低成本一高營業(yè)額的經(jīng)營定位，以及租車給

那些精打細算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使Alamo公司領先于要緊的競爭對手。

為了在機場轎車出租市場中取得一席之地，Alam。公司將其投資傾注

于低價格的選擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手2

0%,同時不對行車里程額外收費。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一

輛雪弗萊Beretta牌轎車，日租金僅38美元且不收里程費。而在Hertz公司

租用同一牌號的車，每天租金51.93美元，而且還要至少提早3天預定，此

外，Hertz公司對超過100英里還要每英里加收32美分的費用。

提供低價格的服務是一回事，然而如何在如此低的價格下保持盈利

呢？Alamo公司的回答是：將營業(yè)場所設置在高營業(yè)量和租金廉價的地點。

Alamo公司在美國和英國只有105處營業(yè)場所，而Hertz公司的營業(yè)場所數(shù)

量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轎車數(shù)量僅為Alamo公司的

4倍。因此，Alam。公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。

此外，Alam。公司還將其治理費用的支出操縱在低水平上，這要緊是通過

將大多數(shù)服務臺設在機場大廳別處的臨近地點，從而幸免了機場大廳內(nèi)天

文數(shù)字般的租金。

1、咨詢題的提出和目標的確定

Drucker：我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)？我

們的企業(yè)應該是個什么企業(yè)？(誰是我們的顧客？他們到底需要什么？)

----識別優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)

2、戰(zhàn)略分析(環(huán)境分析)

市場細分：發(fā)覺市場機會，確定目標市場

行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘(規(guī)模經(jīng)濟、專有技術、政府許可

等)

競爭對手分析：規(guī)模、資金、技術、戰(zhàn)略等。(競爭對手是一面鏡子，

可看出本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢)

發(fā)覺機會(Opportunities)>威逼(Threats)

“SWOT分析”

3、戰(zhàn)略選擇

差不多類型有三種：(邁克爾?波特：M?Porter)

(1)總成本領先戰(zhàn)略：

美國有23%的企業(yè)采納這種戰(zhàn)略，如生產(chǎn)起重機的Harnischfeger公司，

開始時它的市場份額只有15%,公司重新設計了起重機，使之便于生產(chǎn)，

另外采納模塊化部件使之便于修理，同時降低材料消耗。公司采納大批量

訂貨以節(jié)約成本。所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關的產(chǎn)品，而價格下降了1

5%,市場份額則迅速增加到25%o

(2)差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務、企業(yè)形象等方面獨樹一幟。成功地

實施這種戰(zhàn)略能夠使顧客產(chǎn)生對名牌的信任，由此降低對價格的敏銳程度,

并使企業(yè)躲開競爭。

(3)專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細分市場。以更高的效率、

更好的成效為某一狹窄的對象服務，每一項職能化方針都要考慮這一中心

思想。

將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結果進一步落實到產(chǎn)品組合、功能戰(zhàn)略、資

源分配上。

產(chǎn)品組合：廣度、深度、關聯(lián)度

功能戰(zhàn)略：針對行業(yè)中成功的關鍵因素

資源分配：優(yōu)先次序

5、戰(zhàn)略實施

組織、人員保證。Chandler：”結構跟著戰(zhàn)略走”

O許多人認為，戰(zhàn)略是大企業(yè)的情況，實際上，確實是白手起家的小

企業(yè)也同樣需要戰(zhàn)略。

案例邁克爾?德爾早在上初中時，就對運算機著了迷。1983年，年僅

18歲的德爾是德克薩斯大學的一名新生，他開始銷售磁盤驅動器和其他元

器件，這些元器件是從有余外存貨的經(jīng)銷商手中買來的。他的第一批顧客

是他的朋友和大學同學，隨后，德爾發(fā)覺，他能夠買到IBM-PC的機身，

然后加裝一些元器件就會大幅度提升其性能。到1984年初，德爾每月銷售

按顧客要求組裝的運算機和元器件，營業(yè)額達到50000到60000美元。這

年夏天，德爾決定退學專門從事運算機生意。他專為大夫、律師和小企業(yè)

組裝完整的PC運算機系統(tǒng)，每月的銷售額上升到18萬美元，而且逐月遞

增。9個月后，德爾運算機公司的銷售總額達到600萬美元，而且雇傭了3

9位職員。

德爾運算機公司與它的競爭者有哪些明顯的不同之處？高質(zhì)量的硬

件、全方位的服務和技術支持，以及低廉的價格；德爾采納郵購和其他直

銷技術向顧客銷售運算機，繞過了經(jīng)銷商；不僅如此，德爾能夠嚴格地按

顧客的要求設計和組裝運算機，同時在3天以內(nèi)送到顧客手中。1992年，

德爾的雇員達到800人，每天處理8000多個銷售和服務電話，年銷售額接

近2億美元。德爾本人也成了富翁，手中持有公司價值1.5億美元的股票。

制定戰(zhàn)略要緊是一種治理藝術，是打算工作最困難的部分，但依舊有

一些規(guī)律可循、有一些原則可依。

1、從社會需要動身。產(chǎn)品只是形式，是有壽命周期的，而需要則是永

恒的。

2、把握時機

3、揚長避短：重在揚長。

——多元化經(jīng)營：成功的關鍵是緊緊圍繞核心技術和中心市場

案例華立集團原是一家集體企業(yè)，從70年代的一家手工作坊起家，

通過二十多年的進展，至90年代已進展成為我國機械行業(yè)的大型企業(yè)和電

工儀器外表行業(yè)骨干企業(yè)，專門是主導產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位,

有一支實力較強的技術開發(fā)隊伍和體會豐富的營銷隊伍。

為進一步拓展經(jīng)營領域，擴大企業(yè)規(guī)模，華立集團從90年代初開始實

施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔

板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設備廠、

房地產(chǎn)開發(fā)公司、汽車修理廠、空運代理有限公司等。通過幾年的進展，

集團經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，經(jīng)營領域大大拓展，但一系列咨詢題也隨之顯現(xiàn),

除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項目

均告失敗，專門是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等顯現(xiàn)

嚴峻虧損，汽車修理廠經(jīng)營困難，同時，由于國家緊縮銀根，銀行貸款受

到限制，每年高達2000多萬元的利息使企業(yè)不堪重負，而且造成企業(yè)內(nèi)部

資金嚴峻不足，阻礙了主導產(chǎn)品電度表的進展。這一切，是集團領導起初

制定戰(zhàn)略時所未能料到的。顯現(xiàn)上述咨詢題的緣故何在？你認為應該如何

辦？

4、出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾不同。

5、集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。取得局部優(yōu)勢，打消滅

戰(zhàn)。

6、量力而行：

三、決策

1、含義按一定目標多方案選優(yōu)的過程。

?決策必須有明確的目標?！皼]有目標的決策是不存在的”

?決策是一個過程，是時期行為，非時點行為。

?決策必須以大量的信息為基礎。

“科學的決策=90%的信息+10%的判定”

?決策必須要有決策者（人）。

2、決策的程序

（1）確定目標：明確、盡可能量化

（2）擬訂方案：可行、盡可能多

（3）評判方案：“令人中意”；強調(diào)可執(zhí)行性

（4）實施、評估：把決策作為一個學習過程。

3、程序化決策：處理例行咨詢題，有固定的程序、規(guī)則和方法

非程序化決策：處理例外咨詢題，無先例可循。

依靠于決策者的體會、知識、價值觀（風險觀）、決斷能力

。企業(yè)高層治理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大

多為程序化決策。

結構不良高層

非程序化決策

程序化決策

結構良好低層

O只要有可能，治理決策都應該程序化。

案例一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中

都設有一個主計員（總會計師），每位主計員有3?6個監(jiān)督員向他匯報，

并治理25?50個職員。你估量那些主計員能掙多少鈔票？如果你明白在1

994年，大多數(shù)主計員的年薪僅為38000美元時，你會驚奇嗎？這對那種責

任的報償看起來太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程

序化了。大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，他們并非聰慧過人。然而，他

們能遵從指導。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，同時持續(xù)更新。它

告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)咨詢題應如何處理。如果咨詢題和處

理咨詢題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。然后總部就

會指導他該如何做。總部在收到有關新咨詢題的請示一個月后，原有手冊

就被增補，以指導其他工廠可能會遇到同樣咨詢題的主計員，這是不足為

奇的。

在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決

策。當這些咨詢題變?yōu)橹貜托宰稍冾}時，他們就制定標準作業(yè)程序并發(fā)給

所有工廠的主計員。如此，該公司在無須雇傭取得過大學文憑、碩士文憑

或注冊會計師證書的有體會人員的情形下，就能夠獲得一致的、勝任的決

策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。

4、按決策主體：

（1）個人決策：優(yōu)點：速度快、制造性好。

缺點：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。

（2）群體決策：優(yōu)點：更多的知識、體會，群體對個體的助長作用，

更易被同意、執(zhí)行。

缺點：傾向于折衷、決策遲緩、責權分離。

咨詢題：（可能）個人操縱、小群體意識（凝聚力過高）

O一樣，在需要對咨詢題迅速作出反應時，個人決策是有效的；而在

有關企業(yè)進展重大咨詢題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。

O關于決策群體的大小，一樣認為5?7人為宜（奇數(shù)），如此的群體

大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者主動參與討論。

***作業(yè)摸索題：

1、有人認為，具體的、數(shù)量化的目標實際上是一種制約，會削弱對連

續(xù)改進的追求。你是否贊成？什么原因？

2、制定戰(zhàn)略的一樣程序是如何樣的？能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)

略？

3、你是如何懂得決策及決策過程的？

4、什么是目標治理？它有哪些特點？

第四章組織工作

一、組織工作概述

1、組織

人們?yōu)閷崿F(xiàn)特定目標而形成的系統(tǒng)集合，共同目標是組織存在的前提。

組織可實現(xiàn)個人力量所無法達到的目標

特點：分工與合作，以獵取專業(yè)化優(yōu)勢。

從本質(zhì)上講，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標實現(xiàn)，反

之，會阻礙目標實現(xiàn)。

2、組織結構

即組織的框架體系，是人們在組織內(nèi)進行勞動分工和和諧方式的總和。

?復雜性：分工程度、對知識的依靠程度等。

?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導職員行為的程度。

?集權化：決策權的分布。

3、組織工作

的各項活動加以分類和歸并，設計合理的組織結構，確定并愛護組織

內(nèi)部關系的過程。

?組織工作是一個過程：（D確定目標；（2）確定實現(xiàn)目標所需的各項活

動、業(yè)務，同時分類、歸并；（3）部門化；（4）確定層次結構；（5）確定職權

關系；⑹愛護、調(diào)整、變革。

?組織工作的最終成果：組織結構圖

職務講明書

?組織工作是動態(tài)的：隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。

4.組織理論的進展

1.古典組織理論：

以韋伯的官僚組織為代表。強調(diào)結構化、規(guī)則化、穩(wěn)固性。一一官

僚型結構

2.行為組織理論：

以利克特(R?Likert)的參與型組織為代表。強調(diào)組織設計應考慮人的

因素，能力的發(fā)揮，建立一個符合人際關系原則的組織。

松散、分權、民主一一參與型結構

3.權變組織理論

適用于所有情形的理想組織結構是不存在的。組織設計取決于各種權

變因素：

a.戰(zhàn)略：A?Chandler：“結構跟戰(zhàn)略走”

低成本戰(zhàn)略--機械式結構

多角化戰(zhàn)略--有機式結構

b.規(guī)模：小規(guī)模-一集權化大規(guī)模一-分權化

c.技術：佩羅(CharlesPerrow)：采納常規(guī)技術---機械式

專門規(guī)技術--有機式

d.環(huán)境：穩(wěn)固——機械式不穩(wěn)固——有機式機械結構與有

機結構的比較

特點機械結構有機結構

外部環(huán)境穩(wěn)固、簡單、確定變動、復雜、不確定

專業(yè)化程度高低

職權集中程度集中于高層集中于每一層中有能力的人

如何解決沖突由領導解決由相互作用解決

信息溝通垂直溝通橫向溝通

忠誠的對象制度任務和群體

阻礙力的基礎建立在職權基礎上建立在個人能力基礎上

規(guī)章制度多少

二、組織結構設計

任何一個組織結構都必須解決三個相互關聯(lián)的咨詢題：

——部門、層次、職權的劃分。

（-）部門化

確定任務分配和責任的歸屬。

1、按職能劃分部門（有差不多相似的專業(yè)知識）

將相同性質(zhì)的工作合并在一起。一傳統(tǒng)、最普遍

優(yōu)點：使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，有利于愛護組織統(tǒng)一

缺點：和諧困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野

適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少

2、按產(chǎn)品劃分部門

優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進，有利于部門內(nèi)和諧

?缺點：部門化傾向（本位主義），治理費用高（機構重疊）

?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。

?產(chǎn)品部門化也適用于服務業(yè)，如會計事務所：稅務部、審計部、治理

咨詢部等。

3、按地區(qū)劃分：把某一地區(qū)的業(yè)務集中于某一部門。

緣故：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難---社會文化環(huán)境方

面

優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應。

缺點：與總部之間和諧困難（不易操縱）

4、按顧客劃分：

前提：每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：

如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。

5、按人數(shù)劃分：容易操縱

（二）層次結構

治理層次是隨著組織規(guī)模的擴大和關系的復雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、

治理幅度緊密有關。

1、治理幅度：一個主管人員能直截了當有效地管轄的下屬人數(shù)。治

理幅度與層次成反比關系。

層次

111

248

31664

464512

52564096

61024

74096

AB

層次=7層次=5

治理人員=1365治理人員=585（減少780人）

阻礙治理幅度的因素：

1）治理者的素養(yǎng)和能力

2）下屬的素養(yǎng)和能力

3）工作相似性

4）環(huán)境：穩(wěn)固---幅度大；不穩(wěn)固一幅度小

5）打算的完善程度、授權、人員空間分布、配備助手……

2、錐型結構：tallstructure

扁平型結構：優(yōu)點：上下級關系緊密、信息縱向流通快、

Flatstructure治理費用低、下屬有較大自主性。

缺點：監(jiān)督不充分、和諧困難。

3、格拉丘納斯的上下級關系理論

治理幅度以算術級數(shù)增加時，面臨的關系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。

4、安東尼結構：層次結構的特點描述

（三）職權的劃分

職權：職務范疇內(nèi)的治理權限（核心是決策權）。

職權是權力的一個子集。

1、直線職權：上下級之間的指揮、命令關系?！爸笓]鏈”。各級主管都擁有

直線職權。line,有時把組織對目標實現(xiàn)負有要緊責任的治理者稱為直線人

員。

2、參謀職權：組織成員向治理者提供咨詢、建議的權力。

?產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務、質(zhì)量、人事、公關等。

“參謀建議，直線指揮”

3、職能職權：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權力。

?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們

在某一職能范疇內(nèi)行使指揮權。

?職能職權只有在其職能范疇內(nèi)才有效。是一種有限指揮權

廠長

參謀職權

直線職權財務科長

職能職權

車間、科室

直線職權

直線職權

員工

工人、一樣職員

邊界、范疇

（四）組織結構類型

1、直線型結構：（圖示：P178）

直線人員擁有全部職權，沒有參謀部門或職能部門。

優(yōu)點：權力集中，命令統(tǒng)一。

缺點：直線人員負擔重。

適用：小型組織

2、職能型結構（圖示:P178）

各職能部門直截了當向下級公布命令，由泰羅發(fā)明，要緊咨詢題：“多頭領

導”。

3、直線參謀型（圖示：P179）

各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權。

優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢

缺點：直線人員負擔重，參謀部門主動性不高。

4、直線職能型（圖示：P180）

職能部門擁有業(yè)務指導和部分指揮權。

在中小型企業(yè)中應用較為普遍。

5、事業(yè)部制（圖示：P181）

20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。

概念：各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行自主經(jīng)營、獨立核算。按

地區(qū)

特點：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權（實際上是在公司內(nèi)部制造一系列

“自治”的小公司）

優(yōu)點：提升了組織的靈活性和習慣性，有利于高層擺脫日常事務，有利

于企業(yè)內(nèi)部競爭，有利于全面型治理人才的培養(yǎng)，

缺點：獨立傾向，治理費用高（機構重疊、資源重復配置），

特點：雙重指揮鏈一一打破了“命令統(tǒng)一”原則。

6、距陣制

優(yōu)點：增強組織的機動性和靈活性（項目小組）實現(xiàn)各種專業(yè)知識的

有效結合。

缺點：雙重指揮，和諧困難，臨時性，人心不穩(wěn)

適用：創(chuàng)新任務較多、經(jīng)營復雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。

7、其它：

模擬分權制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善治理）

多維立體結構（如道一科寧化學工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場形成立體

結構）

網(wǎng)絡結構（以合同為基礎、只有專門小的中心組織）經(jīng)理小組

案例一一耐克公司和皮爾？卡丹公司

卡丹公司是近年經(jīng)營消費品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的

旅行鞋供應商和制造公司，1991年到1992年度，其營業(yè)額達34億美元，

其中3/4來自旅行鞋的銷售，純利潤高達3.2億美元，而1985年其凈利潤

僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚奇不已。它成功的關鍵就在于

采納模塊化結構。公司職員7000人，從總裁到一般工作人員，幾乎沒有一

個人會做鞋，公司的全部精力都放在設計和銷售上，就連新設計出來的樣

鞋也是在臺灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。

他們與當?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認為能夠做，雙

方便就價格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進行磋商。80年代，耐克公司先后終

止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉到韓國

和臺灣。近幾年又轉向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。

皮爾?卡丹的輝煌差不多連續(xù)了30年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎

沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設計方案和新樣衣承包給考察合

格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗認可后，就打上“皮爾？卡丹”

的商標送往世界各地的時裝市場。1992年，全世界有800多家用“皮爾？

卡丹”商標生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得許多于30美元的收入。

（五）橫向和諧設計

1.明茨伯格的和諧方式進展三時期

過程標準化；

相互調(diào)整直截了當監(jiān)督成果標準化相互調(diào)整

技能標準化：在一個有相當規(guī)模的組織，往往多種和諧方式同時并存。

2.和諧方式設計

（1）結構性方式：？設置任務小組或委員會（TQC領導小組）設置聯(lián)絡

員，設置專職和諧部門（綜合打算辦）

（2）制度性方式：？治理工作標準化

?例會制度（早會、周會、月度會、季度會等）

?工序服從制度（上工序服從下工序、一樣工序服從核心工序、輔助工序服

從主體工序）

?跨部門直截了當溝通（需注意建立匯報制度）

?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度

（3）人際關系方式：？大辦公室制

?領導接待日制

?職員聯(lián)誼組織

案例一-CMP、H.P

三、組織結構的運行

1、授權

一個主管人員不可能承擔所有的任務，正確地進行授權，有助于更好

地實現(xiàn)目標。

?授權的含義

上級將部分權力授予下級，并行使監(jiān)督權，下級負有匯報和完成任務

之責。

益處：使上級從日常事務中解脫出來；調(diào)動下級的工作熱情；培養(yǎng)下級才

能；發(fā)揮下屬專長，補償上級才能之不足。

?授權的過程：①任務的指派；②權力的授予；③責任的明確；下級負工作

責任，上級負最終責任。④監(jiān)控權的確認。

案例制定得良好的打算，常常因為治理人員沒有適當?shù)慕M織結構予以

支持而落空。而在某一時期是合適的組織結構，可能過了一、二年以后就

不再合適。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLoLeeds）是經(jīng)營CMP出版公

司的一對夫婦，對此有著清晰的認識。

利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10種

商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。更令人興奮的是，它

們所服務的市場（運算機、通訊技術、商務旅行和健康保健）提供了公司

成長的充足機會。然而，如果利茲夫婦連續(xù)使用他們所采納的組織結構，

這種成長的潛力就可不能得到充分的利用。

他們最初為CMP設置的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，如此的

安排在早些年頭運作得相當好，但到1987年它差不多不再有效。利茲夫婦

越來越難照看好公司。例如，想要見格里的人得早上8點就在他的辦公室

外排隊等候。職員們越來越難得到對日常咨詢題的答復。而要求快速反應

的重要決策經(jīng)常被耽擱。關于起初設計的組織結構來講，CMP差不多成長

得太大了。

利茲夫婦認識到了那個咨詢題，著手重組組織。第一，他們將公司分解為

可治理的單位(實質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司)，并分別配備一名獨

立的經(jīng)理掌管各個單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權力去經(jīng)營和擴展他們

各自的分部。其次，利茲夫婦設置了一個出版委員會負責監(jiān)管這些分部。

利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理差不多上該委員會的成員。分部經(jīng)理向出版委

員會匯報工作，出版委員會則負責確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運

作。

這些結構上的變革帶來了明顯的成效。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷

售額達到近2億美元。公司的收益連續(xù)地按治理當局設定的30%的年增長

率目標持續(xù)增加。

案例要成功地精簡一個公司的組織機構，其難度就好比教一只大象跳

舞。然而，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊(JohnA?Young),卻贏

得了妙計致勝的聲譽。

在1990年初，楊開始認識到公司的行政機構是如何拖延決策的過程。他聽

講，公司在開發(fā)一組高速運算機工作站時，因為在技術決策咨詢題上無休

止地開會，結果使開發(fā)過程延期了一年多?；萜展驹葹榇龠M各工作小

組之間的溝通和更好地評估各項決策而設置的38個內(nèi)部委員會，不僅增加

了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。例如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代

運算機軟件取個名字，竟用了9個委員會，近100人討論了7個月時刻。

楊趕忙著手改革公司結構以解決這一咨詢題。他取消了公司的委員會機構

設置，并采取措施實現(xiàn)組織扁平化。他將運算機業(yè)務分為自治的2個集團：

一個集團經(jīng)營通過代理商銷售個人微機、打印機和其它產(chǎn)品業(yè)務；另一個

集團負責向大顧客推銷運算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力

量一分為二，使每個運算機集團擁有自己的營銷隊伍。

結果是令人鼓舞的。一位現(xiàn)在只要與3個委員會而不是38個委員會打交道

的總經(jīng)理如此評論講：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更

快地送出去數(shù)據(jù)也證實了楊重組機構的成功：在1991和1992年間，惠

普公司的季度利潤增加了40%。返回！

7.某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結果由于助

手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司截走。由于此合同對

公司經(jīng)營關系重大，董事會在討論其中失誤的責任時，存在以下幾種講法,

你認為哪一種講法最為合理？（）

A.總經(jīng)理至少應該承擔領導用人不當與督促檢查失職的責任。

B.總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務，就應對談判承擔完全的責

任。

C.若總經(jīng)理助手又進一步將任務托付給其下屬，則也可不必承擔談判

失敗的責任。

D.公司總經(jīng)理已將此事托付給助手，因此，對談判的失敗完全沒有責

任。

第五章人員配備

確定了打算和組織結構以后，組織目標能否實現(xiàn)的關鍵在于人員配備。

一、人力資源治理

人力資源聘請甄選定向考評培訓職業(yè)進展

規(guī)劃

習慣

解聘關心職員獲得

成長與進展的機會

當前評判：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。一一依據(jù)：職務講明書

（能夠提升、通過培養(yǎng)可提升、差不多勝任、不勝任等）

以后評判：依據(jù)正常的人員流淌、組織進展戰(zhàn)略等確定以后需要量。

確定規(guī)劃方案：

二、選聘

1.選聘的依據(jù)

（1）職位的要求：（職務分析）--職務講明書

職務范疇、目標、專門要求（出差）

職務的相對重要性：

-比較法（通過關鍵職位）

-職位要素法：復雜性、責任大小

-判定時距法（賈克斯）：解決咨詢題、作出決策所需時刻越長，則該職位

越重要。

（2）素養(yǎng)和能力：

素養(yǎng)方面：品德

智力、文化、專業(yè)知識、體會

個性

軀體

能力方面：技術能力；人事能力；

（H?Koontz）認識、分析、解決咨詢題的能力；

規(guī)劃決策能力

——實際中應處理好的幾個關系：

關于德與才：“德才兼?zhèn)?、德為第一?/p>

關于能力與奉獻：“職以能授，爵以功授”

關于文憑與水平：

關于體會與年齡（結構）：

2.選聘途徑

（1）外部聘請一形式：廣告、職員舉薦、中介機構舉薦、學校分配

等。

-優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；

為組織帶來新奇空氣，幸免近親繁育

-缺點：被聘者不了解內(nèi)部情形；難以全面考察；

打擊內(nèi)部職員的熱情（升遷無望）

（2）內(nèi)部提升一優(yōu)點：易全面考察

鼓舞職員士氣，培養(yǎng)職員忠誠

能較快勝任，迅速開展工作

-缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁育（不良風氣得以繼承發(fā)揚）

一樣，應優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部聘請，

宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對某些職位而言，外聘也許是合適的，

如中、高級營銷治理人員。

3.選聘的程序、方法

（1）粗選：申請表、面談

（2）測試：智力、性向、能力

（3）民意測驗：判定被同意程度（適用于內(nèi)部提升）

（4）體格檢查：

（5）上級主管審批：上級主管對組織目標承擔責任，選人是其差不

多職責，并判定能否與上級合作。人事部門只是提出建議或舉薦。

4.甄選的手段（替代物）

?申請表：（履歷調(diào)查）

?面談：對應聘者的智力、動機強度、人際技巧等有較高

效度，但對面談者及面談設計的要求較高。

?筆試：包括智商、個性、能力、愛好等方面。（一致性？）

?評審中心法：公文處理、小組討論等

成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務要求的業(yè)績

失敗的選聘：錯誤的拒絕和錯誤的同意

三、考評

?人事考評的用途：由于人事測評具有多種用途，妄圖只以一種綜合

性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。

（1）確定獎金：工作業(yè)績（對組織目標的奉獻）---“回憶性”

（2）提薪：業(yè)績、態(tài)度、能力等--“展望性”（估量被考評者今后可能發(fā)

揮多大作用）

（3）職務調(diào)整（保留、調(diào)動、解聘等）：習慣性考察（素養(yǎng)、智力、

能力等）

（4）晉升：人事測評中最重要的部分。-全面評判（素養(yǎng)、智力、能力、

工作態(tài)度、成績等）

（5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認程度及今后努力方向。

個長期不進行人事考評的組織會使職員逐步喪失工作熱情。

（6）培訓的依據(jù)：

（7）發(fā)覺內(nèi)部咨詢題：職責不明、關系不清。

促進內(nèi)部溝通：上下級明確要求及努力方向。

?考評的內(nèi)容：

1）素養(yǎng)：品德素養(yǎng)、軀體、個性等

2）智力：知識水平、學歷、觀看想象力、分析判定力等

3）能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、制造能力、

領導能力、文字和口頭表達能力等

4）工作態(tài)度：敬業(yè)精神、主動性、紀律性、協(xié)作性、責任性、出勤率

5）工作業(yè)績：完成任務、工作效率、治理業(yè)績等。

注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來（成績=能力+努力+環(huán)境

阻礙）

?考評的方式：（3600考核）

自我考評:

上級考評：懂得、執(zhí)行、解決咨詢題能力

同事考評（有關部門考評）：協(xié)作精神

下級考評：領導、組織能力

?考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等。

?考評的要求:

?考評指標客觀具體、明確、量化

?考評方法可行方法易懂、結論可靠

?考評時刻適當月、季、年、任期

?考評結果反饋反饋給被考評者，并承諾作補充或申辯!

四、人員培訓

組織的一項戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。

?培訓的意義：

更新知識、進展能力

為組織進展預備干部

堅持職員對組織的忠誠，穩(wěn)固隊伍。

?培訓方法：

理論培訓：

工作輪換：非治理工作輪換

治理工作輪換

設置助理職務：給予觀看、實踐的機會

設置代理職務：防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭）

輔導：由上級傳、幫、帶

治理生涯成功要領：（S.Robbins）

組織結構扁平化，階梯減少

如組織成長緩慢、不景氣、衰退

業(yè)績評判、追隨成功

唯上不唯下？

“快車”

匯報、總結（群眾眼睛雪亮？

技術、社會關系，價值體現(xiàn)

實際決定權

冒險或保守，軍人風度或儒家

良好的業(yè)績是基礎

選擇一個權力阻礙大的部門

作業(yè)摸索題：

1、如何處理內(nèi)部提升與外部聘請之間的關系？

2、什么原因要進行人事考評？

3、什么原因要進行人員培訓？如何培訓？

4、要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑

在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。

你認為哪種方法更好？什么原因？

5、講到底，物色最合適的人選填補空缺職位是主管人員的職責，而不

是人事部門的職責。你是否贊成這一講法？什么原因？

第六章領導工作

一、概述

1、什么是領導工作？

指導、阻礙下屬努力工作以實現(xiàn)組織目標的過程。

?實質(zhì)：阻礙力

?領導工作的三要素：領導工作=f（領導者，被領導者，環(huán)境）

?領導與治理：

治理是建立在合法的職權基礎上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服

從治理者的命令，但不一定盡力。領導則是一種阻礙力，使下屬自覺地為

實現(xiàn)組織目標而努力。

治理的范疇較大，領導的范疇相對較小

領導者的雙重角色：領導者必定是治理者；但治理者不一定是領導者,

但應努力成為領導者。

2、領導的作用

（1）指導作用：認清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認識。

（2）和諧作用：步調(diào)一致

（3）鼓舞作用：以精湛的領導藝術誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻身

精神，鼓舞工作熱情。

3、領導者的阻礙力

來源：

（1）正式的權力--職權包括支配權:職責范疇內(nèi)擁有的決策指揮權、

人事調(diào)配權等。

強制權：與懲處權相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲處的心理。

獎賞權：有權益用物質(zhì)的、精神的獎勵手段來換取下屬的遵從。

職權通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領導者失去治理職位，這種阻

礙力就大大削弱或消逝。

職權之因此被同意，是因為大伙兒懂得這種權力是實現(xiàn)組織目標所必

須的。

（2）非正式的權力一一威信：由品德、知識、才能、個性等因素構

成。

二、溝通聯(lián)絡

1、概念

信息交流的過程。（消息、思想、觀點、態(tài)度、情感等）

完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)：

主體編碼媒體譯碼同意者反應反饋

?關鍵環(huán)節(jié)：編碼、譯碼、媒體（渠道）。

--溝通中的障礙要緊發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。

?有效的溝通：同意者感知到的信息與發(fā)出者差不多一致。

有效的溝通#意見一致！――爭辯

2、溝通的方式

①口頭方式：交流深入、反饋及時；但易不記得，如果通過多人則易

失真。

②書面方式：正規(guī)、嚴密、準確、持久；但費時、缺乏反饋、文字表

達要求高。

③非語言文字方式：手勢、表情、語調(diào)、符號（紅綠燈）等。

④電子媒體：閉路電視、運算機等。

案例作為圣迭戈醫(yī)院的護理部主任,Jenny負責治理9名值班主管及

115名注冊護士和護士助理。她講述了如此一段親身經(jīng)歷：7月9日星期一

剛上班，她就意識到自己犯了一個極大的錯誤。

Jenny大約早上6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護士（要下夜班的和馬上

上早班的）正三三兩兩聚在一起猛烈地討論著。當她們看到Jenny走來時，

趕忙停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的凝視，使Jenny明白自己正是談

論的主題，而且看來她們所講的不像是贊揚之辭。

Jenny來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪，馬考斯走了

進來。迪直言不諱地講：“Jenny,上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，

它使每個人都心煩意亂?！?/p>

“發(fā)生了什么事？"，Jenny咨詢道：“在主管會議上大伙兒都一致同意

向每個人通報我們單位財務預算的困難，以及裁員的可能性。我所做的只

只是是執(zhí)行這項決議?！?/p>

“可你講了些什么？“，迪明顯專門敗興，“我們需要為護士們的生計

著想。我們當主管的以為你會直截了當找護士們談話，告訴她們目前的困

難，慎重地透露那個壞消息，并承諾她們提出疑咨詢。那樣的話，能夠在