某公司責任成本管理實施細則

某公司責任成本管理實施細則

責任成本管理實施細則

中國鐵建

中鐵十六局集團第四工程有限公司

責任成本管理中心

二0一三年八月十五

目錄

1第一章總則..............................1

2第二章機構(gòu)與職責........................3

3第三章責任成本管理工作流程..............15

4第四章責任成本預算的編制與分解..........22

5第五章關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理....................34

6第六章責任成本會計核算..................39

7第七章責任成本分析......................42

8第八章考核兌現(xiàn)..........................44

9第九章基礎(chǔ)工作與臺帳管理................44

10第十章責任成本管理工作督察與獎懲........45

11第H^一章附則.........................47

中鐵十六局集團第四工程有限公司

責任成本管理實施細則

第一章總則

第一條為全面推進公司責任成本管理工作，規(guī)范工程項目責任成本管

理行為，提高責任成本管理各個環(huán)節(jié)的可操作性，強化責任成本管理的執(zhí)行

力與落實力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益與市場競爭力，結(jié)合公司目前管理體系與責

任成本管理實際情況，特制定《公司責任成本管理實施細則》，下列簡稱《實

施細則》。本細則的制定下列列文件為根據(jù)：

1.1集團公司2009年5月下發(fā)的《中鐵十六局集團有限公司責任成本管

理暫行辦法》（公司經(jīng)計［2009］116號）及有關(guān)文件精衿；

1.2集團公司2011年10月“關(guān)于印發(fā)《中鐵十六局集團有限公司責任

成本管理考核評價辦法實施細則（試行）》的通知；

1.3中國鐵建財［2011］89號“關(guān)于印發(fā)《股份公司2011-2012年度責任

成本管理工作要點》的通知；

1.4股份公司下發(fā)的“關(guān)于印發(fā)《中國鐵建股份有限公司責任成本管理考

評暫行辦法》的通知（中國鐵建財［2012］135號）”（集團公司經(jīng)計［2012］266

號文轉(zhuǎn)發(fā)）；

1.5股份公司下發(fā)的《關(guān)于全面推行“4個階段、22個環(huán)節(jié)”工程項目責

任成本管理流程的通知》（中國鐵建財［2012］171號文）；

1.6集團公司“關(guān)于印發(fā)《中鐵十六局集團有限公司加強責任成本管理

指導意見》的通知（公司經(jīng)計［2013M6號）”；

1.7集團公司“關(guān)于印發(fā)《責任成本管理考評辦法》等四個辦法的通知

（公司經(jīng)計[2013]122號）”

第二條本細則所稱的責任成本，是指工程項目在施工過程中，按照責

任者的可控程度所歸集的應(yīng)由責任者負擔的成本。責任成本是以可控成本為

對象，以責任為中心，以利益為驅(qū)動，以合同為載體的有機聯(lián)系的相互制衡

機制。它具有成本管理的全過程性、全員參與性、系統(tǒng)性、預控性、可控性、

互動性、連鎖性與責、權(quán)、利的統(tǒng)一性。

第三條本細則所稱的責任成本管理，是指將直接發(fā)生成本與費用的各

生產(chǎn)單位與業(yè)務(wù)部門，劃分成若干個責任單元，然后根據(jù)各單元的責任范圍,

根據(jù)統(tǒng)一的編制辦法編制各單元的責任預算，并以內(nèi)部合同等形式逐級進行

承包的管理方法。

第四條責任成本管理的基本任務(wù)是：通過在全公司貫徹實施責任成本

管理，進一步規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理行為，按照全面系統(tǒng)、自行運轉(zhuǎn)、效益優(yōu)先、

員工與企業(yè)雙贏，操作規(guī)范、執(zhí)行有力、基礎(chǔ)扎實、科學預控、責任量化、

紀律嚴明、目標明確、考核嚴格的基本原則建立企業(yè)創(chuàng)利、創(chuàng)譽的運行機制,

努力促進企業(yè)集約經(jīng)營、精細管理、穩(wěn)健理財與經(jīng)濟實力的增強。

第五條公司責任成本管理按照公司統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理、逐級負責、

嚴格考核的原則，建立橫向到邊、縱向到底的全員、全過程、全方位的管理

體系。公司各項目部應(yīng)統(tǒng)一思想、提高認識，建立或者完善本項目的責任成

本管理制度，全力以赴、扎實深入地推進責任成本管理工作。

第六條牢固樹立責任成本管理是“一把手工程”的管理理念，各項目

部的主管領(lǐng)導為第一責任人，對本項目的責任成本管理工作負總責。

第二章機構(gòu)與職責

第七條公司是責任成本管理的操縱層，成立責任成本管理領(lǐng)導小組：

組長：胡振潮向大強

副組長：陸伯權(quán)、楊彥嶺、張子斌、董博文

成員：有關(guān)部室負責人

領(lǐng)導小組下設(shè)責任成本管理中心。成員由經(jīng)合、施技、財務(wù)、設(shè)備、物

資、勞培、審計等部門派專人參加，具體負責本部門責任成本管理職責范圍

內(nèi)的工作，辦公室設(shè)在經(jīng)濟合同部。

第八條公司責任成本管理中心的工作職責：

8.1貫徹執(zhí)行總公司、集團公司責任成本管理的有關(guān)規(guī)定，評價考核項目

責任成本目標落實情況；

8.2編制下達項目責任成本基礎(chǔ)預算?，F(xiàn)場調(diào)查工、料、機價格，審核項

目施工方案、核實工程量，編制項目責任成本預算；核準項目上交費用比例,

組織簽訂項目責任成本管理承包合同；

8.3指導項目進行責任成本預算的二次分解。在編制完成項目責任預算的

前提下，指導工程項目部進行責任預算的二次分解、制定勞務(wù)隊承包模式、

明確勞務(wù)隊管理辦法與考核流程；指導項目部完善責任成本管理體系與實施

細則；按照項目成本預算工作流程，明確各項成本管理工作及要求，將項目

成本管理工作程序化、標準化；

8.4編制項目責任成本調(diào)整預算。每年末根據(jù)項目的經(jīng)濟運行成果，對項

目進行綜合考評，在項目出現(xiàn)較大的影響項目收益的事項時，在明確各自責

任與獎罰的情況下，對項目的基礎(chǔ)預算進行調(diào)整，編制責任成本調(diào)整預算，

經(jīng)公司審批后，作為項目新一年的責任成本預算。

8.5負責項目采購與各類結(jié)算的審批工作，組織或者指導項目部的勞務(wù)、

物資、設(shè)備的招標工作；負責施工合同、勞務(wù)單價、網(wǎng)上驗工計價、網(wǎng)上責

任成本管理報表等的審批與審查、監(jiān)督、指導，確保上述工作快速、合法、

合規(guī)、有效地運行。

8.6制定公司統(tǒng)一的勞務(wù)合同、物資采購合同、機械設(shè)備租賃合同標準范

本與勞務(wù)、物資、設(shè)備等管理文件。每年定期對合同標準范本與各類管理文

件進行修訂，確保實時貫徹、落實股份公司、集團公司的各項要求與規(guī)定。

8.7負責對項目的年終考核與完工結(jié)算考核工作；督查項目責任成本管理

行為，推廣宣傳項目責任成本管理的成功經(jīng)驗；

8.8每季度對項目部進行一次責任成本的考核與分析，按統(tǒng)一要求，進行

資料收集與數(shù)據(jù)分析，并向公司及時匯報。對項目部的管理現(xiàn)狀與領(lǐng)導班子

績效做出公正客觀的評價；

8.9及時收集與整理各項目部上報的責任成本管理報表，并匯總上報，數(shù)

據(jù)力求達到準確、真實；

8.10編制、公布勞務(wù)指導價、物資采購參考價與機械、設(shè)備租賃指導價，

并根據(jù)市場情況定期更新，確保勞務(wù)單價、物資采購、機械設(shè)備租賃價格的

受控。

8.11建立各項目部（工點）的檔案管理制度，歸集、整理項目成本管理的有

關(guān)資料。

8.12完成領(lǐng)導布置的其他工作。

第九條公司責任成本有關(guān)部門的具體職責：

9.1經(jīng)營開發(fā)部

9.1.1負責項目的承攬與項目的選擇，堅持“五不攬原則”，即不攬不符

合企業(yè)進展戰(zhàn)略規(guī)劃的項目、不攬與管理能力及規(guī)模擴張不匹配的項目、不

攬墊資或者資金不到位的項目、不攬預期虧損的項目、不攬風險不受控的項

目；

9.1.2負責對擬承攬項目的標前測算，合理預測項目施工期間的工、料、

機單價及變化趨勢與各項風險，對工程成本進行預測，為招投標工作提供決

策根據(jù)；

9.1.3制定投標策略，根據(jù)標前測算結(jié)果，結(jié)合企業(yè)進展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)

構(gòu)、資源儲備等情況，合理確定投標報價；

9.1.4做好項目的投標交底工作。

9.2經(jīng)濟合同部

9.2.1對中標項目進行預期收益分析、測算，編制項目部對公司的責任成

本預算，明確項目部的收益與應(yīng)上交管理費數(shù)額；

9.2.2指導項目部做好責任成本預算的二次分解工作；根據(jù)項目的實際運

行情況，關(guān)于項目出現(xiàn)重大變化且影響到責任預算收益的，在每年初編制責任

成本調(diào)整預算；

9.2.3負責制定公司勞務(wù)分包指導價與勞務(wù)分包限價；負責項目勞務(wù)分包

單價調(diào)整與新增單價的審批工作；

9.2.4參與或者指導項目的勞務(wù)招標、議標工作；負責項目勞務(wù)招標單價、

合同的審批工作；

9.2.5牽頭做好項目經(jīng)濟管理綜合交底工作。牽頭負責責任成本管理交底、

項目要緊經(jīng)濟技術(shù)指標考核責任書交底、二次經(jīng)營創(chuàng)效策劃交底工作。

9.2.6做好項目勞務(wù)成本操縱工作。按照“工序分離、工費承包、機械租

賃、限額發(fā)料”的勞務(wù)管理模式，指導項目部做好勞務(wù)成本操縱工作；強化對

項目部驗工計價的過程管控，指導項目部建立各級驗工計價操縱臺賬，督促項

目部在單項工程完工后及時進行勞務(wù)結(jié)算，做好勞務(wù)結(jié)算的審批工作，嚴控勞

務(wù)成本。

9.2.7指導項目部做好二次經(jīng)營創(chuàng)效的策劃、實施工作；

9.2.8牽頭做好對項目的成本核算與分析工作，每季度對項目的責任成本

運行情況進行核算與分析，通過分析查找問題、分析原因、及時糾偏，確保項

目責任成本的運行過程受控；

9.2.9指導項目做好概算清理、竣工決算工作與竣工階段的迎接審計工作,

確保項目效益的最大化。

9.2.10負責對項目年度經(jīng)營狀況的績效考核與項目竣工后的終期考核工

作。

9.2.11負責責任成本季度報表收集、匯總、上報。

9.3施工技術(shù)部

9.3.1負責審核與優(yōu)化項目實施性施工組織設(shè)計；做好對項目部的重大施

組方案的交底工作；負責項目大型臨時設(shè)施與工程的施工方案的審批工作。

9.3.2指導項目部做好開工前的工程量預控與方案預控工作。指導項目部

做好施工圖紙優(yōu)化與工程數(shù)量復核工作，登記建立工程數(shù)量臺賬；指導項目部

做好施工方案的經(jīng)濟比選，在滿足安全、質(zhì)量、工期的前提下，選取成本最低

的方案。關(guān)于虧損的單項工程、對項目盈虧影響較大的單項工程，運用新工藝、

新材料的單項工程等務(wù)必進行方案比選。

9.3.3建立工程數(shù)量的逐級操縱制度，指導項目部建立公司、項目部及責

任中心三級工程數(shù)量管理臺賬；實行投標工程數(shù)量、施工圖工程數(shù)量、責任預

算工程數(shù)量、二次分解工程數(shù)量與實際完成工程數(shù)量的“五量操縱”，確保項目

工程數(shù)量受控；

9.3.4指導項目部做好方案優(yōu)化工作；指導項目部做好工期的優(yōu)化與操縱

工作。

9.3.5指導項目部做好施工科研工作與論文、工法的上報工作。

9.4財務(wù)部

9.4.1核準、審批項目部對公司責任成本預算中的項目管理費預算，按照

“預算操縱、經(jīng)費包干、節(jié)獎超罰”的原則，操縱項目的管理費開支；

9.4.2負責責任成本的會計核算工作；參與監(jiān)督項目部的一切經(jīng)濟活動；

9.4.3負責項目余款清收的指導與考核工作與審計清算后項目的銷戶并賬

工作；強化項目后期管理費用開支的管控力度。

9.4.4做好項目資金的集中管控工作，督促項目部及時完成核準的上交款

指標；

9.4.5參與季度責任成本核算與分析工作；

9.5勞資培訓部

9.5.1負責建立勞務(wù)分包隊伍管理檔案，負責或者指導項目做好勞務(wù)分包

隊伍的資質(zhì)審查工作；負責或者指導項目做好勞務(wù)分包的招標、議標工作；

9.5.2負責核定并下達項目部人員的責任工資，參與效益工資的考核工作。

9.6物資部

9.6.1根據(jù)集團公司管理規(guī)定，負責參與物資的集中招標采購工作，指導

項目部進行非集中采購物資的招標工作，對項目部自行招標的物資進行審批；

9.6.2指導項目部做好方才料的計劃、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)

料、余料回收、材料消耗、盤點核算工作，做到逐日登記、日清月結(jié)、賬賬相

符、賬實相符，嚴格操縱材料的消耗，降低物資成本；

9.6.3負責對公司周轉(zhuǎn)材料的統(tǒng)一管理；

9.6.4參與季度責任成本核算與分析工作；負責各項目物資節(jié)超分析資料

的分析與匯總。

9.7設(shè)備部

9.7.1根據(jù)集團公司管理規(guī)定，負責參與大型機械、設(shè)備的集中招標采購;

9.7.2負責對項目租賃機械、設(shè)備的審批工作，降低機械、設(shè)備租賃成本;

9.7.3指導項目做好機械成本操縱工作。機械、設(shè)備要按照“統(tǒng)籌安排、

合理調(diào)配、自購租賃比選、單機單車核算”的管理模式，提高使用效率，降低

使用、維修成本；

9.7.4參與季度責任成本核算與分析工作；

第十條項目部責任成本管理領(lǐng)導小組的職責

項目部是責任預算的執(zhí)行層，應(yīng)建立以項目經(jīng)理為第一責任人、項目副

職領(lǐng)導（或者三總師）具體分管、項目部各部門參加的責任成本管理領(lǐng)導小

組（或者專職成本管理機構(gòu)），做到項目全員管理與操縱，日常辦公室設(shè)在計

統(tǒng)部。項目責任成本管理領(lǐng)導小組的職責如下：

10.1成立責任成本領(lǐng)導小組，建立、健全與完善各項責任成本管理制度。

貫徹執(zhí)行總公司、集團公司與公司責任成本管理的有關(guān)規(guī)定，評價考核項目

責任單元成本目標落實情況；

10.2協(xié)助公司編制責任成本預算；合理確定責任中心與成本中心；做好

責任成本預算的二次分解工作，與各責任中心簽訂指標考核責任書，檢查、

監(jiān)督有關(guān)責任部門、責任單元及其責任人的責任成本管理工作，并根據(jù)工作

績效落實考核與獎懲，強化對責任成本管理的過程操縱。

10.3負責或者參與項目部勞務(wù)、物資、設(shè)備等的招標采購工作，并負責

與中標者簽訂合同，并做好施工過程中的現(xiàn)場管控；做好勞務(wù)、物資、設(shè)備

三項招標與有關(guān)合同的審批上報工作。

10.4負責項目對項目施工生產(chǎn)的全過程管控，對項目的安全、質(zhì)量、工

期、成本、文明施工與環(huán)保負責。全面對業(yè)主履約，對公司負責。

10.5做好項目的驗工計價工作，建立五量工程量操縱臺賬、驗工計價臺

賬與材料消耗臺賬；嚴控工程數(shù)量、材料消耗數(shù)量與勞務(wù)單價，計價數(shù)量、

材料消耗數(shù)量超出可控范圍與單價變化、新增單價時，務(wù)必報公司審批，確

保項目的驗工計價受控。

10.6負責項目的結(jié)算工作與尾款清收工作，做好結(jié)算的審批上報工作；

做好中期或者竣工審計工作，確保項目的最終收益

10.7根據(jù)公司的要求，做好項目的二次經(jīng)營工作，確保完成二次經(jīng)營目

標。

10.8按股份公司、集團公司的要求，做好網(wǎng)上驗工計價、統(tǒng)計報表、責

任成本報表、物資報表、財務(wù)報表的填報工作，并做好各項經(jīng)濟數(shù)據(jù)與財務(wù)

的對接工作。

10.9建立月度責任成本分析例會制度，熟悉掌握項目責任成本管理工作

情況，及時發(fā)現(xiàn)存在問題、制定整改措施，并搞好貫徹落實。

第十一條項目責任成本有關(guān)部門的具體職責：

11.1計劃統(tǒng)計部

11.1.1是項目責任成本管理的牽頭部門，牽頭做好責任成本的二次分解工

作；負責項目對各責任中心的考核工作；每月牽頭組織各有關(guān)部門做好責任成

本的月度分析工作。通過分析查找問題、分析原因、及時糾偏，確保項目責任

成本的運行過程受控；

11.1.2具體參與項目的勞務(wù)招標、議標工作與勞務(wù)單價的制訂與勞務(wù)合同

的簽訂工作；負責項目勞務(wù)合同、勞務(wù)單價的上報公司審批工作。

11.1.3牽頭執(zhí)行、細化公司的經(jīng)濟管理綜合交底（含責任成本管理交底、

項目要緊經(jīng)濟技術(shù)指標考核責任書交底、二次經(jīng)營創(chuàng)效策劃交底工作）。

11.1.4是項目驗工計價的牽頭部門，牽頭做好項目的驗工計價工作，對項

目的勞務(wù)單價與勞務(wù)合同負責；負責對施工技術(shù)部提交的驗工計價數(shù)量進行復

核；對物資設(shè)備部提供的材料節(jié)超考核獎罰進行復核；負責對項目現(xiàn)場簽定的

計日工進行匯總；負責對其他與驗工計價有關(guān)的外來數(shù)據(jù)的復核。確保驗工計

價正確、無誤；負責建立驗工計價臺賬，確保驗工計價時時受控；做好網(wǎng)上驗

工計價的及時上報工作，確保網(wǎng)上驗工計價與實際驗工計價的一致性。

11.1.5嚴格操縱合同外工程的計量，合同外工程施工前，項目部務(wù)必進行

集體研究，并報公司批準后實施。

11.1.6是項目二次經(jīng)營的牽頭部門，牽頭做好變更索賠、概算清理、補差、

迎接審計等工作，確保二次經(jīng)營的收益。

11.1.7做好項目的勞務(wù)結(jié)算工作，所有勞務(wù)結(jié)算項目務(wù)必報公司審批；參

與項目的尾款清收工作，確保項目的最終效益。

11.1.8負責項目的計劃統(tǒng)計報表工作，牽頭做好責任成本報表工作；負

責季度責任成本分析資料的上報工作。

11.1.9負責項目施工產(chǎn)值計劃的編制工作與考核工作。

11.2施工技術(shù)部

11.2.1負責編制項目實施性施工組織設(shè)計、重要項目的專項施工方案并報

公司審批；負責項目大型臨時設(shè)施與工程的施工方案的編制并報公司審批。

11.2.2牽頭做好項目的方案預控與方案優(yōu)化工作。做好施工方案的經(jīng)濟比

選，在滿足安全、質(zhì)量、工期的前提下，選取成本最低的方案。關(guān)于虧損的單

項工程、對項目盈虧影響較大的單項工程，運用新工藝、新材料的單項工程等

務(wù)必進行方案比選。

11.2.3是計價工程量的主控業(yè)務(wù)部門。建立項目、責任中心、責任單元的

計價數(shù)量臺賬；計價臺賬實行投標工程數(shù)量、施工圖工程數(shù)量、責任預算工程

數(shù)量、二次分解工程數(shù)量與實際完成工程數(shù)量的“五量操縱”，確保項目驗工計

價工程數(shù)量受控；每月及時向計價部門提供各施工隊伍的驗工計價數(shù)量。

11.2.4根據(jù)每月完成的工程數(shù)量計算材料應(yīng)耗量，并提供給物資設(shè)備部門

進行工程數(shù)量節(jié)超分析。

11.2.5負責根據(jù)施工進度計劃，向物資設(shè)備部門提供年、季、月度的物

資計劃與應(yīng)耗量；根據(jù)每月的進度計劃，向物資部門提供各施工隊伍或者單元

的限額領(lǐng)料清單。

11.2.6實施與參與項目的二次經(jīng)營工作，做好變更索賠、概算清理、補差、

迎接審計等工作。

11.2.7負責施工現(xiàn)場的技術(shù)監(jiān)控、指導與技術(shù)資料的編制；參與施工現(xiàn)場

各施工單元領(lǐng)用的物資在各工序間運轉(zhuǎn)的監(jiān)控，避免偷工減料、倒賣材料、浪

費材料等現(xiàn)象的發(fā)生。

11.2.8參與責任成本預算的二次分解工作與月、季度的責任成本核算與分

析工作

11.3財務(wù)部

11.3.1做好責任成本預算中管理費的二次分解工作，編制年度、季度、月

度的管理費開支計劃，審查各項管理費開支的合理性，嚴格操縱管理的開支。

11.3.2負責項目責任成本的會計核算工作；參與監(jiān)督項目部的一切經(jīng)濟活

動;

11.3.3是項目工程款撥付的主控業(yè)務(wù)部門，牽頭做好項目的工程款撥付聯(lián)

簽工作，嚴禁超撥工程款。因特殊情況發(fā)生超撥情況，需向公司匯報，經(jīng)批準

后執(zhí)行。

11.3.4參與項目的余款清收工作、迎接審計工作；負責審計清算后項目的

銷戶并賬工作；強化項目后期管理費用開支的管控力度。

11.3.5按照公司的要求，配合做好項目資金的集中管控工作，及時完成核

準的上交款指標；

11.3.6做好財務(wù)與各部門的數(shù)據(jù)對接工作，參與項目月度、季度的責任成

本核算與分析工作；

11.4物資、設(shè)備部

11.4.1根據(jù)集團公司、公司的要求，做好集中采購物資、設(shè)備計劃的上報

工作，根據(jù)公司的要求參與集團公司集采中心的物資、設(shè)備采購招標工作；負

責非集采物資、設(shè)備的招標的業(yè)務(wù)工作，自行招標物資、設(shè)備務(wù)必報公司審批

后實施；負責按本細則的要求，進行零星材料的采購工作。負責物資、設(shè)備合

同與物資、設(shè)備結(jié)算上報公司審批工作。

11.4.2根據(jù)施工技術(shù)部門提供的物資需求量，做好物資的采購工作，確保

物資供應(yīng)及時；做好采購物資的驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、

材料消耗、盤點核算工作，做到逐日登記、日清月結(jié)、賬賬相符、賬實相符，

嚴格操縱材料的消耗，降低物資成本。

11.4.3牽頭做好物資在施工現(xiàn)場各工序間的運轉(zhuǎn)工作，加強施工現(xiàn)場物資

的監(jiān)控，避免偷工減料、倒賣材料、浪費材料等現(xiàn)象的發(fā)生。

11.4.4負責對公司周轉(zhuǎn)材料的統(tǒng)一管理；

11.4.5根據(jù)每月盤點出的物資實耗量與施工技術(shù)部門提供的應(yīng)耗量，對各

施工單元的材料消耗進行節(jié)超分析。

11.4.6參與項目租賃機械、設(shè)備的價格談判與合同的簽訂工作，負責機械、

設(shè)備租賃價格、合同、結(jié)算的上報公司審批工作。

11.4.7做好機械、設(shè)備成本操縱工作。按照“統(tǒng)籌安排、合理調(diào)配、自購

租賃比選、單機單車核算”的管理模式，提高使用效率，降低使用、維修成本;

11.4.8參與責任成本預算的二次分解工作與月、季度的責任成本核算與分

析工作

第十二條項目部是責任預算的執(zhí)行層，應(yīng)建立以項目經(jīng)理為第一責任人、

項目副職領(lǐng)導（或者三總師）具體分管、項目部各部門參加的責任成本管理領(lǐng)

導小組（或者專職成本管理機構(gòu)），做到項目全員管理與操縱。具體職責如下：

12.1成立責任成本領(lǐng)導小組，建立、健全與完善各項責任成本管理制度。

12.2協(xié)助公司編制責任成本預算；合理確定責任中心與成本中心，做好責

任成本預算的二次分解工作，與各責任中心簽訂指標考核責任書。

12.3負責或者參與項目部勞務(wù)、物資、設(shè)備等的招標采購工作，并負責與

中標者簽訂合同，并做好施工過程中的現(xiàn)場管控；做好勞務(wù)、物資、設(shè)備三項

招標的審批上報工作。

12.4負責項目對項目施工生產(chǎn)的全過程管控，對項目的安全、質(zhì)量、工期、

成本、文明施工與環(huán)保負責.

12.5做好各項責任成本管理基礎(chǔ)工作，按照本辦法的要求建立與完善各項

臺帳資料。

12.6做好項目的驗工計價工作，建立五量工程量操縱臺賬、驗工計價臺賬

與材料消耗臺賬；嚴控工程數(shù)量、材料消耗數(shù)量與勞務(wù)單價，確保項目的驗工

計價受控。

12.7做好二次經(jīng)營創(chuàng)效工作，并負責對業(yè)主、施工隊的驗工計價與竣工結(jié)

算；負責做好項目的竣工清算工作；做好各項結(jié)算的審批上報工作。

12.8按股份公司、集團公司的要求，做好網(wǎng)上驗工計價、統(tǒng)計報表、責任

成本報表的填報工作，并做好各項經(jīng)濟數(shù)據(jù)與財務(wù)的對接工作。

12.9檢查、監(jiān)督有關(guān)責任部門、責任單元及其責任人的責任成本管理工作,

并根據(jù)工作績效落實考核與獎懲。

12.10建立月度責任成本分析例會制度，熟悉掌握項目責任成本管理工作

情況，及時發(fā)現(xiàn)存在問題、制定整改措施，并搞好貫徹落實。

12.11按集團公司、公司要求，及時準確填報責任成本報表，并確保數(shù)據(jù)

真實有效。

第三章責任成本管理工作流程

按照股份公司責任成本管理工作流程的要求，將責任成本管理根據(jù)項目進

展歷程與不一致時期成本操縱的重點，分為4個階段22個環(huán)節(jié)。具體的流程及

要求如下

第十三條事前投標決策階段責任成本操縱

13.1投標決策操縱機構(gòu)

組長：胡振潮向大強

負責人：褚英奎

成員：公司副職、經(jīng)營部、其他有關(guān)部室要緊負責人等

13.2責任成本管理操縱要緊工作內(nèi)容

13.2.1堅持理性經(jīng)營。對投標項目進行經(jīng)濟效益預評估，把投資規(guī)模大、

預期效益好、資金有保障、進展有前景的項目作為經(jīng)營工作要緊目標，不攬

預期虧損、墊資或者資金不到位的項目，不攬管理能力與規(guī)模擴張不匹配的

項目，規(guī)避項目先天性虧損的風險，為責任成本管理打下良好基礎(chǔ)。

13.2.2精算投標報價。在投標階段責任成本操縱工作要緊是通過編制施

工預算為最終確定投標價格提供根據(jù)，這是成本管理工作的前提，決定了責

任成本操縱的好壞。

施工預算的編制應(yīng)以“按施工程序，明細到部位”為原則，按部位編制。

這為施工生產(chǎn)制定了標準成本，同時又為責任成本操縱提供了根據(jù)，其針對

性強，能夠?qū)⒖赡馨l(fā)生的成本隱患，操縱在最小，降低了大面積失控的可能

性，又避免了以過低價格中標，為企業(yè)合理盈利奠定基礎(chǔ)。

13.2.3投標決策資料歸檔。項目中標后，公司責任成本管理辦公室由預

算人員負責收集整理投標報價、施工預算、招投標等資料，為每一項目建立

責任成本管理檔案。

第十四條事中項目實施階段責任成本流程操縱

14.1選聘項目經(jīng)理

14.1.1以投標報價為根據(jù)，測算項目綜合收益率，以此作為項目經(jīng)理競聘

承諾的上交款指標的基本標準。

14.L2組織項目經(jīng)理競聘，以公平、公正、公開的原則組織，從全方位、

多角度考察，遴選優(yōu)秀項目管理人才。

14.1.3與項目經(jīng)理簽訂包含經(jīng)濟指標在內(nèi)的責任書。

14.1.4對沒有實行項目經(jīng)理競聘的項目，其上交款指標按照企業(yè)其他有

關(guān)規(guī)定與編制的責任成本預算綜合確定，并與項目經(jīng)理簽訂責任書。

14.2實施性施工組織設(shè)計編制、審批與優(yōu)化

14.2.1公司編審委員會

組長：楊彥嶺

負責人：張存興

管理部門：公司技術(shù)部

成員：公司技術(shù)部、經(jīng)營部技術(shù)高職人員及其他部室有關(guān)業(yè)務(wù)人員

14.2.2工程項目編審組

組長：項目經(jīng)理

負責人：項目總工程師

管理部門：項目技術(shù)部

成員：項目技術(shù)部及其他部室要緊業(yè)務(wù)人員

14.2.3編審組要緊工作任務(wù)

(1)、制定科學合理的施組方案。樹立“方案決定成本，現(xiàn)行的不一定

是最優(yōu)”的理念，制定科學合理的實施性施工組織方案，充分發(fā)揮方案預控

在責任成本管理中的主導地位。這是實施技術(shù)預控與成本預控的關(guān)鍵，也是

項目管理成敗的關(guān)鍵；是實施責任成本操縱的核心內(nèi)容，也是走內(nèi)部挖潛創(chuàng)

效的基本途徑。

(2)、工程公司評審、批復項目實施性施組設(shè)計。經(jīng)公司總工程師批準

后下達的，由評審委員會通過的工程項目實施性施工組織設(shè)計文件，是工程

項目管理與指導施工的綱領(lǐng)性文件，須嚴格執(zhí)行把好每一環(huán)節(jié)。

14.2.4逐級評審編制通常規(guī)定

(1)、投資在一億元以上的項目整體實施性施工組織設(shè)計，由公司總工

程師(或者專業(yè)副總工程師)率領(lǐng)有關(guān)人員到現(xiàn)場與項目部人員共同編制，

具備整體施工組織設(shè)計編制條件的在20日內(nèi)編制完畢，并由公司總工程師審

批實施，審批在10日內(nèi)結(jié)束。如受施工圖到位時間限制，應(yīng)分批編制與批復

重難點工程或者復雜工程的施工組織設(shè)計。

(2)、項目投資在一億元下列的項目，由項目總工程師組織編制實施性

組織設(shè)計，公司技術(shù)部派人參加，公司總工程師審批。

(3)、實施性施工組織設(shè)計在內(nèi)部按程序?qū)徟?，及時報監(jiān)理與業(yè)主批

準。

(4)、項目部二級責任單元，或者單項工程施工組織設(shè)計方案，由項目

總工負責編制，項目部審批后交由各責任單元組織實施。項目二級責任單元

施工組織設(shè)計務(wù)必在項目開工前完成編審手續(xù)。

(5)、項目實施性施工組織設(shè)計的編制與審批務(wù)必保證其時效性，不得

因施工方案的編制與審批而影響責任預算的編制與分解工作。

(6)、因其他原因?qū)嵤┬允┕そM織設(shè)計不能及時編制的，可分階段、分

部位進行編制審批。同時責任預算的編制也要按照分階段、分部位同步進行,

以保證“雙預控”目標的實現(xiàn)。

14.2.5執(zhí)行公司一項目部一責任單元三級施工組織設(shè)計優(yōu)化與預控機

制。實施性施工組織設(shè)計優(yōu)化與預控是責任成本管理的基礎(chǔ)與前提，是成本

管理的靈魂。只有建立在最優(yōu)化方案上的施工，才會制造出最經(jīng)濟的施工效

果。

14.2.6動態(tài)執(zhí)行信息反饋。公司審批下達實施性施組方案由項目施工技

術(shù)部門負責嚴格執(zhí)行。當實際情況發(fā)生原則性改變涉及安全、質(zhì)量、工期與

效益時，應(yīng)對實施性施工組織設(shè)計進行調(diào)整，并按原程序及時進行評審、優(yōu)

化，并按返饋方案執(zhí)行。

14.2.7施工組織設(shè)計評審、批復后，對提出的問題與需要更換、補充、

優(yōu)化與完善的內(nèi)容，要及時更換與補充，并出具回復單按批復的時間要求同

時報上一級施工技術(shù)部門備案。

14.2.8審批、評審、優(yōu)化要規(guī)范化、制度化。工程公司為強化實施性施

工組織設(shè)計優(yōu)化與預控，使施工組織設(shè)計優(yōu)化、施工方案預控的評審與實施

走上規(guī)范化、制度化，公司對實施性施組設(shè)計評審表、評審簽到表與回復單

由公司技術(shù)部制定統(tǒng)一的樣表，以便管理、收檔與追溯。

14.3責任工程數(shù)量審核與三級操縱

責任工程數(shù)量的三級操縱是指公司、項目部、責任單元三級工程技術(shù)主

管對工程數(shù)量的審核、批準及對計價總量的操縱。

14.3.1公司本級。公司總工程師為一級工程數(shù)量操縱負責人。為準確核

定項目部責任預算的工程數(shù)量，在編制項目責任預算之前，公司總工程師負

責安排專業(yè)技術(shù)人員到現(xiàn)場根據(jù)審批的施工組織設(shè)計、施工圖紙與現(xiàn)場實測

的資料，負責核定工程量清單細目工程數(shù)量，經(jīng)公司與項目部雙方責任人簽

字認可，報公司總工程師審批，批復后的數(shù)量即作為公司編制項目責任預算

的根據(jù)。并以此建立項目工程數(shù)量一級操縱臺帳，項目竣工后各單元的決算

計價總量不得突破一級臺賬數(shù)量。

公司須在整體性組織設(shè)計簽批后的十五天內(nèi)完成項目責任預算的工程數(shù)

量的核定與審批，以不影響后續(xù)項目責任預算的編制工作。

14.3.2工程項目。項目總工程師為二級工程數(shù)量操縱負責人。項目部務(wù)

必在工程開工前，按照施工身紙對現(xiàn)場進行實測并進行工程數(shù)量計算。逐級

確定項目整體及各責任單元的實際工程數(shù)量，報項目總工審核，項目經(jīng)理簽

批后作為各責任單元承包工程數(shù)量與作為項目編制各責任單元責任預算的根

據(jù)。并以此建立項目工程數(shù)量二級臺帳，項目竣工后各單元的決算計價總量

不得突破二級臺賬數(shù)量。

14.3.3責任單元。各級責任單元負責人為三級工程數(shù)量操縱負責人，須

按項目部核定的本責任單元工程數(shù)量建立責任單元工程數(shù)量明細帳。項目竣

工后該責任單元的決算計價數(shù)量不得突破三級臺賬數(shù)量。

14.4工程數(shù)量的動態(tài)管理

14.4.1因施工方案、變更設(shè)計及現(xiàn)場變化等因素引起工程數(shù)量變化，項

巨部要嚴格執(zhí)行報批審簽制度，及時將情況上報公司。公司總工程師應(yīng)派專

職工程師到現(xiàn)場核實，調(diào)整責任預算工程數(shù)量；公司成本管理單元根據(jù)調(diào)整

后的責任預算工程數(shù)量相應(yīng)調(diào)整項目責任預算。原則上由項目部每半年上報

一次項目責任預算調(diào)整報表到公司經(jīng)濟管理部門進行審批。同時，項目部應(yīng)

按季度將建設(shè)單位已批復的變更設(shè)計工程數(shù)量累計匯總成表，連同變更設(shè)計

通知單（復印件）報公司責任成本管理部門備查。

14.4.2當各級責任單元的工程數(shù)量發(fā)生變化時，項目部要及時調(diào)整、界

定各責任單元的實際工程數(shù)量，并按責任預算動態(tài)管理制度的有關(guān)規(guī)定調(diào)整

責任單元責任預算。對責任范圍之外發(fā)生的數(shù)量變化，須經(jīng)項目總工程師審

核，項目經(jīng)理批準后方可進行工程數(shù)量調(diào)整與相應(yīng)責任單元責任預算調(diào)整。

對責任范圍之內(nèi)的數(shù)量變化或者由于自身責任造成的數(shù)量變化則不予調(diào)整，

按項目責任成本考核規(guī)定執(zhí)行。

14.5執(zhí)行“三項招標”制度，確定工、料、機單價

14.5.1材料價格、機械臺班價格、勞務(wù)單價是編制責任預算的重要根據(jù)。

項目在現(xiàn)場進行實地調(diào)查基礎(chǔ)上，嚴格執(zhí)行設(shè)備、材料與勞務(wù)“三項招標”

制度，實事求是地確定細目單價構(gòu)成，確保責任預算的準確性。

14.5.2勞務(wù)招標。在集團公司指揮部下的公司項目部按照集團公司指揮

部有關(guān)規(guī)定執(zhí)行；公司自管項目部外部招錄勞務(wù)由公司責任成本管理中心負

責指導項目部組織實施，合同簽訂按公司2013年版《勞務(wù)標準合同范本》執(zhí)

行。對外勞務(wù)合同單價不得突破責任預算價格或者勞務(wù)招標限價，突破部分

由項目部承擔。

14.5.3材料、機械設(shè)備實行集中招標采購（租賃）。在集團公司指揮部下

的公司項目部按照集團公司指揮部有關(guān)規(guī)定執(zhí)行；公司自管項目部的物資、

機械設(shè)備招標按照總公司、集團公司的集中采購管理要求執(zhí)行。根據(jù)集團公

司要求需要集中采購招標的，由項目部將需要集中采購招標的物資、機械設(shè)

冬名稱、規(guī)格、型號、數(shù)量上報公司物資、設(shè)備管理部門，由公司通過電子

商務(wù)平臺上報集團公司審批，根據(jù)集團公司的要求，通過集團公司電子商務(wù)

平臺進行集中、公開采購、招標。

14.5.4遇特殊情況如圖紙不到位、施工方案未確定等影響責任預算編制

的，公司責任成本管理中心須根據(jù)公司確定的施工組織設(shè)計，調(diào)查當?shù)毓べM、

材料費、運輸及機械設(shè)備租賃的市場價格，確定項目責任預算單價，以此作

為項目部簽訂勞務(wù)合同、供料合同、設(shè)備租賃合同的最高限價，避免先干后

算可能帶來的經(jīng)濟糾紛。

第十五條事后項目竣工清算與決算操縱階段

15.1有關(guān)資料的準備。工程進入收尾階段，項目部應(yīng)將有關(guān)決算資料進行

全面清理、整理，提交給企業(yè)對項目竣工進行清算與決算的有關(guān)部門，確保工

程竣工清算、決算的準確性與完整性。

15.2做好結(jié)算工作，加大對工程款的催收力度。工程竣工決算階段，項目

部預算與財務(wù)人員應(yīng)對應(yīng)計應(yīng)收的工程款作一次全面清理，把該要的錢要回來,

同時加大工程款的催收力度，保障企業(yè)利益。

15.3做好項目“銷號”工作，與業(yè)主厘清合同責任?？⒐Q算工作完成后,

工程項目應(yīng)及時進行“銷號”，即撤銷項目所在地的銀行賬戶，資金與財務(wù)歸集

到上級公司實行集中管理，同時做好項目財產(chǎn)移交。

第四章責任成本預算的編制與分解

第十六條責任成本預算編制體制

16.1項目責任成本預算編制

編制單位：公司責任成本管理中心

批準人：總經(jīng)濟師。

公司責任成本管理中心根據(jù)公司總工程師審批的實施性施工組織方案與

投標資料、合同資料、現(xiàn)場實際情況，遵循可控、動態(tài)管理的原則，按照“四

鎖定”（組織機構(gòu)、工程量、施工方案、工料機單價）的原則，在項目上場之

后三個月內(nèi)編制完成項目責任成本預算，經(jīng)公司總經(jīng)濟師批復后執(zhí)行。公司

參照責任成本預算確定項目上交款比例與項目創(chuàng)效指標，并與項目簽訂責任

合同。

16.2項目責任成本預算二次分解

編制部門：項目部計統(tǒng)部門為牽頭部門，項目技術(shù)、物設(shè)、財務(wù)三部門

為要緊參與部門。

批準人：項目經(jīng)理。

責任成本預算的二次分解，各責任單元、責任中心的確定與責任合同的

簽訂工作，要在項目責任成本預算批復后1個月內(nèi)完成，并經(jīng)項目經(jīng)理批準、

簽認后執(zhí)行。

第十七條責任單元的劃分與制定

17.1責任單元四要素。責任主體、范圍、目標與獎罰標準。

責任主體：責任單元與責任人;

責任范圍：工作范圍與可控成本范圍；

責任目標：工作目標與所需開支的可控成本目標；

獎罰標準：根據(jù)責任目標實施情況確定責任人的考核獎罰與效益工資。

責任單元未進行月責任成本分析與考核的，不得發(fā)放效益工資。

17.2責任單元，指實行責任成本核算時，務(wù)必對每個責任層次所進行的

經(jīng)濟活動進行明確的責任范圍劃分，這個能夠使各個責任層次嚴格操縱的活

動范圍稱之為責任單元。

責任單元是責任成本核算的主體，建立以責任單元負責人為要緊責任承

擔者的責任單元，是責任成本管理的基本前提與重要環(huán)節(jié)。

17.3劃分責任單元的基本原則

17.3.1可控性原則。對每個單元而言，有些是自身能夠操縱的費用或者

成本，即可控成本，有些則是無法操縱的，即不可控成本。可控成本就是特

定時期，特定的責任單元負責人能夠計量、掌握其發(fā)生情況，同時能夠加以

調(diào)節(jié)的成本，即責任人能夠操縱的成本?？煽爻杀緞?wù)必同時符合下列四個條

件：

一是責任與成本務(wù)必關(guān)聯(lián)；

二是責任單元能預先明白可能發(fā)生的成本的性質(zhì)；

三是責任單元對發(fā)生的成本有計量的辦法；

四是責任單元有權(quán)利與辦法操縱并調(diào)節(jié)其成本。

17.3.2劃清責任、獨立核算的原則。建立責任單元實際上就是對項目責

任成本的一種分解，不論哪一個層次的責任單元，都務(wù)必做到能清晰界定責

任范圍。

17.3.3責權(quán)利相結(jié)合的原則。建立責任單兀除務(wù)必明確具體責任范圍與

責任程度之外，還務(wù)必給予其相應(yīng)的權(quán)利。

17.3.4與現(xiàn)場實際相結(jié)合的原則。每個項目的情況各異，管理模式不盡

相同，因此，責任單元的設(shè)立務(wù)必與現(xiàn)場的實際相結(jié)合，本著“負責什么，

就操縱什么”的原則來建立責任單元。

17.3.5避免責任交叉的原則。責任單元的劃分要粗細結(jié)合，容易造成責

任交叉的環(huán)節(jié)在劃分時可粗放一些，容易分清責任的環(huán)節(jié)，可相對細致一些。

17.3.6確定責任目標的原則。責任目標的確定要堅持四個原則：

一是務(wù)必要細化，同時要與責任單元務(wù)必緊密結(jié)合，責任目標務(wù)必細化

到每一個責任單元；

二是責任目標要量化，成績以數(shù)據(jù)為衡量標準；

三是責任目標制定要科學、具有可操作性；

四是責任目標務(wù)必具有先進性與前瞻性。

第十八條項目責任成本預算的編制

18.1責任成本預算編制根據(jù)

18.1.1《中鐵十六局集團有限公司責任成本管理暫行辦法》（公司經(jīng)計

L2009J116號）。

18.1.2集團公司《加強責任成本管理指導意見》（集團公司經(jīng)計[2013]46

號）。

18.1.3本細則的有關(guān)規(guī)定。

18.1.4本工程項目的對上招、投標文件及澄清文件；對上合同文件及有

關(guān)附件、對上工程量清單及合同單價。

18.1.5工程項目施工圖紙及有關(guān)技術(shù)、標準、規(guī)范與要求。

18.1.6項目實施性施工組織設(shè)計文件與經(jīng)批準的施工方案。

18.1.7經(jīng)公司物資部門審核的項目材料單價及現(xiàn)場地材調(diào)查資料。

18.1.8集團公司2013年《勞務(wù)工序承包指導價》、公司《勞務(wù)工序承包

指導價》。

18.1.9其他責任成本預算編制有關(guān)文件。

18.2責任單元的劃分

為能清晰明確地進行收益對比分析，公司對項目的責任成本預算書的責

任單元劃分，原則上按項目部對業(yè)主的分項工程工程量清單章節(jié)劃分。根據(jù)

鐵路、公路、市政、房建等不一致項目的分項工程的工程量清單構(gòu)成形式，

相應(yīng)地進行責任單元的劃分與收益測算，關(guān)于比較復雜或者類別明確的單元,

可再細劃分出子單元，以方便核算。

18.3編制原則及說明

責任成本預算編制以施工合同、施工圖及實施性施工組織設(shè)計為基礎(chǔ)，

以勞務(wù)承包指導價為根據(jù)，與施工現(xiàn)場密切結(jié)合，盡可能反映現(xiàn)場的各類成

本費用，并充分考慮施工過程中可能遇到的各類情況，做到客觀公證，減少

主觀因素影響，實事求是。責任成本預算分為基礎(chǔ)預算與調(diào)整預算，項目上

場三個月之內(nèi)編制完成責任成本基礎(chǔ)預算，并根據(jù)基礎(chǔ)預算簽訂責任合同；

每年初根據(jù)上一年出現(xiàn)的非項目管理責任的重大影響責任成本預算因素，編

制責任成本調(diào)整預算。

18.3.1工程數(shù)量的核定

責任成本預算工程數(shù)量原則上應(yīng)使用經(jīng)核實的施工圖工程數(shù)量，假如項

且因施工圖紙不到位等原因不能及時核算施工圖工程數(shù)量，可使用合同清單

數(shù)量，關(guān)于使用合同清單數(shù)量編制的責任成本預算，待施工圖工程數(shù)量全部

核實完成后，經(jīng)公司批準后，可根據(jù)施工圖數(shù)量編制責任成本調(diào)整預算。

18.3.2責任成本預算使用材料單價

責任成本預算使用的材料預算單價按如下原則確定：

(1)、合同規(guī)定為業(yè)主供應(yīng)(甲供)的材料，其材料預算價按中標時業(yè)

主明確的單價計列；

(2)、合同規(guī)定在施工過程中可調(diào)價的材料的單價(包含在一定風險比

例外同意調(diào)整的材料價格)，材料預算價按項目中標時所使用的材料預算價計

列,特殊情況下，在中標時所使用的材料預算價基礎(chǔ)上考慮一定的風險調(diào)整因

素；

(3)、合同規(guī)定不予調(diào)價的材料，在編制責任成本預算時，材料預算價

按編制責任成本預算時的實際市場調(diào)查價或者采購價格計列；

(4)、零星材料或者周轉(zhuǎn)材料，按實際市場調(diào)查價或者采購價格納入責

任成本預算；

根據(jù)上述原則，本項目責任成本預算使用的材料預算價詳見“表3《項目

材料預算單價表》

18.3.3對下施工成本及收益測算原則

(1)、直接成本測算

分部分項工程對下施工成本單價由外包勞務(wù)單價與甲供材料單價、可攤

銷甲供機械設(shè)備費、可攤銷甲供周轉(zhuǎn)材料費構(gòu)成，其中甲供材料單價含合理

的損耗。收益為分部分項工程合同金額與施工成本之差。

(2)、間接成本測算

間接成本包含施工措施費、臨時設(shè)施費、現(xiàn)場管理費三項，根據(jù)項目的

實際情況與責任成本預算的有關(guān)要求測算。

(3)、稅金

工程稅金（含營業(yè)稅、城市保護建設(shè)稅、教育費附加）按對上除稅外的

合同金額與規(guī)定稅率計算，列入成本。

（4）、機動費

機動費為預留費用，要緊包含勞務(wù)、材料上漲費用與其他在編制責任成

本預算時不可預見的費用，該項費用按直接費與間接費之與的1%預留。

（5）、其他項目清單：其他項目清單能明確成本的，按估計發(fā)生的成本

計列，不能明確成本的，可暫不參與責任成本核算。

（6）、暫定金與計日工不參與成本核算。

（7）、規(guī)費核算

對下規(guī)費含在外包勞務(wù)單價中，不單列；項目部管理人員規(guī)費含在管理

費中，不在直接成本中計列°

18.4施工措施費用核算

在進行責任成本預算分析時，施工措施配備及費用要根據(jù)施工組織設(shè)計

或者施工方案的要求確定，屬于項目部承擔的措施費用要單獨列表核算；施

工措施費用能分攤?cè)敫髡鹿?jié)直接成本的，亦直接攤?cè)敫髡鲁杀?，難以合理攤

入各章成本的，可單獨列項計算。

在進行成本核算時，各類措施費用應(yīng)合理考慮攤銷比例與殘值；需要單

獨核算的由項目部承擔的施工措施費用包含但不限于如下費用：

18.4.1安全、文明施工及環(huán)保措施費用：包含為達到業(yè)主的安全、文明

施工與環(huán)保要求而需要在施工現(xiàn)場設(shè)立的各類標志、標牌，施工現(xiàn)場及道路

的清潔費用；工程排污費用；施工現(xiàn)場防灰、灰塵、防中毒、防噪聲污染而

需要采取的各類措施與其他芍關(guān)費用。

18.4.2冬、雨、夜、高溫、風沙及沿海、既有線施工等施工措施費用。

18.4.3既有線施工或者交叉施工的各類保通、配合費用。

18.4.4施工排水、降水費用。

18.4.5模板、支架等周轉(zhuǎn)性材料：包含隧道襯砌臺車，橋梁墩臺及梁部

模板、各類現(xiàn)澆支架，懸灌梁掛籃等。

18.4.6專業(yè)化機械及設(shè)備配備

為準確掌握項目的機械化與專業(yè)化程度，在措施項目表中，單列項目上

使用的專業(yè)化機械及設(shè)備，其使用費用應(yīng)根據(jù)具體情況，經(jīng)公司批準后攤?cè)?/p>

對應(yīng)的分項工程項目的施工成本中。

(1)、垂直運輸設(shè)備：包含由項目部承擔的各類提升架、塔吊、吊車等

設(shè)備。

(2)、專業(yè)化設(shè)備及機具：如根據(jù)鋼筋滾焊機、自動化成型機等。

(3)、集中、專業(yè)化拌與設(shè)備：包含混凝土集中拌與站、級配碎石拌與

站、穩(wěn)固土拌與站與瀝青混凝土拌與站等。

其他專業(yè)化機械及設(shè)備……

18.5臨時設(shè)施費核算

項目部臨時設(shè)施包含由項目部負責的駐地建設(shè)，各類加工車間、棚，施

工便道、便橋等。臨時設(shè)施按自建臨時設(shè)施與租用、改造臨時設(shè)施分別計列。

18.6現(xiàn)場管理費核算說明

18.6.1管理人員工資核算

項目部管理人員的工資根據(jù)“關(guān)于印發(fā)《項目工資管理(暫行)規(guī)定》

的通知(公司勞培[2010]46號)”的規(guī)定計算；根據(jù)規(guī)定，管理人員工資由基

礎(chǔ)工資、崗位工資、工齡工資、效益工資、津貼與補貼(含特殊津貼、補貼,

職稱補貼、注冊補貼等)構(gòu)成。項目部管理人員的工資總額根據(jù)項目部管理

人員數(shù)量、施工工期、工程投資總額等進行綜合核定。與工資計算有關(guān)的各

項數(shù)據(jù)的具體核定原則如下：

(1)、項目管理人員數(shù)量核定：項目管理人員數(shù)量按經(jīng)公司同意項目部

實際上場的管理人員數(shù)量核定。

(2)、工期：整個工期分為施工準備階段、正常施工階段、收尾階段三

個階段，每個階段的具體時間根據(jù)項目的具體情況確定；根據(jù)各階段的情況

合理分配上場管理人員數(shù)量C

(3)、基礎(chǔ)工資：根據(jù)公司文件，按照1400元/人.月計算。

(4)、崗位工資：根據(jù)工程合同投資規(guī)模，按“公司勞培［2010］46號”

文件進行核定。

(5)、工齡工資：根據(jù)項目管理人員整體工齡情況，使用平均綜合工齡

計算。

(6)、效益工資：效益工資是對項目部整體創(chuàng)效的獎勵，需要在完成公

司各項經(jīng)濟指標后，經(jīng)項目部領(lǐng)導集體研究，報公司批準后發(fā)放。該費用為

項目創(chuàng)效利潤，暫不列入工資成本。

(7)、津貼、補貼

①、特殊津貼、補貼：按照“公司勞培［2010］46號”文件規(guī)定執(zhí)行。

②、職稱補貼：根據(jù)項目部管理人員職稱情況，按崗位類別分別計算、

平均，得出每類崗位的每人每月的平均職稱補貼。

③、注冊補貼：管理人員注冊證書補貼根據(jù)公司“《關(guān)于執(zhí)業(yè)資格證書注

冊登記與使用管理規(guī)定的通知》(公司行辦［2009U17號)”文件的規(guī)定執(zhí)行。

根據(jù)項目部管理人員持有的注冊在公司的注冊證書情況，按各類崗位分別計

算注冊費用，并匯總、平均，得出各類崗位的每人每月平均注冊補貼。

18.6.2由企業(yè)負擔的職工社保及三不讓基金、工會經(jīng)費核算

由企業(yè)負擔的職工社保比例及種類按公司社保部提供的數(shù)據(jù)計算。各類

社保的計取基數(shù)為每月的工資總額。各類社保的計取比比如下：

(1)、項目負擔養(yǎng)老保險：20%；(個人8%,由工資扣除)

(2)、項目負擔醫(yī)療保險：12%；(個人2%+3塊錢，由工資扣除)

(3)、項目負擔失業(yè)保險：現(xiàn)；(個人0.2%,由工資扣除)

(4)、項目負擔住房公積金：12%；(個人12%,由工資扣除)

由企業(yè)負擔的社保比例總計為：20%+12%+1%4-12%=45%o

(5)、項目負擔三不讓基金1.5%,工會經(jīng)費1%。

社保及三不讓基金、工會經(jīng)費的計算基數(shù)為工資總額。

由企業(yè)負擔的社保計入項目部管理費，由職工個人負擔的社保已含在工

資中，由財務(wù)自工資中扣除C

18.6.3辦公費核算

(1)、差旅交通費：差旅交通費分為職工探親與因公出差兩部分。職工

探親按每年4次計算，探親交通費根據(jù)項目距公司駐地并結(jié)合職工家庭所在

地的距離、乘坐交通工具類別綜合考慮核算；因公出差差旅交通費根據(jù)項目

實際情況進行測算。

(2)、通信費：根據(jù)項目所處地區(qū)的通信設(shè)施情況，平均按3600元/人.

年核算。

(3)、辦公家具、器具購置費：根據(jù)項目部的管理人員數(shù)量、項目部駐

地建設(shè)標準與辦公、生活需要等綜合測算。

(4)、低值易耗品攤銷：根據(jù)項目部各類辦公設(shè)備每月需要耗費的低值

易耗品情況，綜合測算。

(5)、固定資產(chǎn)使用費

項目部使用期限超過一個會計年度的辦公車輛，與生產(chǎn)、經(jīng)營有關(guān)的設(shè)

備、器具、工具按固定資產(chǎn)核算；非生產(chǎn)性設(shè)備，但價值在2000元以上也列

入固定資產(chǎn)進行核算。

固定資產(chǎn)使用費分固定資產(chǎn)折舊費，固定資產(chǎn)維修、保養(yǎng)及動力、燃料

費兩項進行核算。

責任成本預算綜合考慮公司固定資產(chǎn)折舊要求與項目工期，測算使用的

各類固定資產(chǎn)折舊年限如下：

①、音響設(shè)備、電視等非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)按2年，且不小于項目總工期

計列，殘值率5%。

②、電腦、打印機、復印機、傳真機、攝錄設(shè)備等辦公用品按3年且不

小于項目總工期計列，殘值率5虹

③、各類管理、指揮用車輛按5年且不小于項目總工期計列，殘值率5%。

各類固定資產(chǎn)均使用直線法折舊。

固定資產(chǎn)維修、保養(yǎng)及動力、燃料費根據(jù)核算的固定資產(chǎn)的種類、數(shù)量、

能耗、年使用時間與維修、保養(yǎng)、保險等情況綜合測算。

(6)、項目部生活用水、電費核算

項目部生活用水按人均0.2n13/天核算，人均日生活用電量按2KWH核算。

18.6.4勞保及補貼核算

⑴、勞動保護費：按1200元/年.人計列。

(2)、取暖費：按480元/年.人計列(抵公司上交款，不計成本)。

(3)、防暑降溫費：按960元/年.人計列。

(4)、伙食補貼費：按15元/人.大計列。

18.6.5項目建設(shè)基金：根據(jù)本項目所處地域與業(yè)務(wù)范圍綜合取定。

18.6.6專項基金

為促進項目部安全、質(zhì)量、進度、經(jīng)濟等各項工作的快速、高效運行，

在責任成本預算中，特設(shè)如下專項基金，專項基金要?？顚Ｓ?，不得挪作他

用。

(1)、項目部安全、質(zhì)量、進度專項基金

本項基金用于項目部為推動施工生產(chǎn)進度，確保工程安全、質(zhì)量，激勵

參建員工的生產(chǎn)積極性與能動性而進行一系列日常評比、創(chuàng)優(yōu)等的獎勵支出;

本項費用包干使用，費用不足部分通過項目部創(chuàng)效彌補。

(2)、變更索賠專項基金

用于項目變更索賠過程中的部分開支與獎勵，費用不足部分通過項目

部創(chuàng)效彌補。

(3)、信譽評價專項基金

本基金用于項目部參與信譽評價工作過程中必要的支出；費用包干使用,

費用不足部分通過項目部創(chuàng)效彌補。不參與信譽評價的項目部不列此項費用。

(4)、企業(yè)定額測定專項基金

本基金用于公司組織的企業(yè)定額測定工作，由項目部定額測定負責人掌

握，根據(jù)公司定額測定領(lǐng)導小組的要求動用；專項基金如有剩余，轉(zhuǎn)入上交

款上交公司。

18.6.7投標、履約及有關(guān)財務(wù)費用

本項費用包含履約保函及現(xiàn)場保函費用、財務(wù)費用與投標費用等。

18.6.8其他費用

本項費用包含暫住費、外委試驗費、項目部雇傭臨時工工資費用等其他

費用。

18.7機動費用

機動費為在編制責任成本預算時，關(guān)于當時能預見但不能確定費用的項

目與后續(xù)施工不可預見情況預留的預備費用。本項費用要緊包含勞務(wù)費上漲

增加費用、項目部承擔材料價差費用、其他不可預見費用。機動費總額按直

接成本與間接成本之與的1%預留。機動費的使用應(yīng)上報公司審批；如發(fā)生機

動費不足情況，項目部應(yīng)通過變更索賠與責任成本精細管理予以彌補。

第十九條項目責任成本預算的二次分解

項目部在項目責任成本預算的基礎(chǔ)上，要按照“確定責任中心、量化責任

目標、簽訂責任合同”三個原則要點，做好責任成本預算的二次分解工作。對

責任成本預算應(yīng)按三個層面進行分解，以便與各責任中心或者部門進行掛鉤：

19.1按成本構(gòu)成分解：將責任成本總額分解成勞務(wù)工序成本、材料費成本、

機械使用費成本、施工措施費、間接費、稅金。將分解的各部分成本與有關(guān)責

任中心或者部門掛鉤，作為責任合同的“標的

19.2按專業(yè)、工點分解：將責任成本總額分解到各專業(yè)、工點，并細化到

勞務(wù)工序成本、材料費成本、機械使用費成本、施工措施費、間接費及稅金水

平。

19.3以施工隊為單元進行分解：根據(jù)各施工隊承擔的工程內(nèi)容、數(shù)量，將

勞務(wù)工序成本、對應(yīng)材料費成本納入各施工隊，以便進行有效成本操縱。

責任成本預算的二次分解工作要在項目責任成本預算批準后一個月內(nèi)完

成。

第五章關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理

第二十條設(shè)計、施工方案優(yōu)化的經(jīng)濟技術(shù)論證。設(shè)計、施工方案論證，

是責任成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要樹立“方案決定成本”的觀念，通過經(jīng)濟、技

術(shù)比較，進行優(yōu)化工作。

20.1設(shè)計方案優(yōu)化。要緊包含兩個階段的優(yōu)化工作：一是指項目已中標未

開工或者已經(jīng)局部開工，但正式設(shè)計文件滯后階段的優(yōu)化工作。在當前基本建

設(shè)規(guī)模急劇擴大的形勢下，這種情況比較普遍。這個階段，要根據(jù)施工現(xiàn)場的

條件環(huán)境，緊密結(jié)合施工能力、經(jīng)驗、人材機資源優(yōu)勢等自身因素，同時站在

設(shè)計的角度，對工程的整體設(shè)計提出合理化建議，做好設(shè)計單位的溝通工作，

把既有利于保證工程安全、質(zhì)量，又便于現(xiàn)場組織施工管理、保證工期、降低

工程成本的方案納入設(shè)計文件，盡最大可能地把能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏的方案足額進藍

圖。二是設(shè)計圖紙已經(jīng)到位的情況下，根據(jù)實際情況需要對施工圖進行優(yōu)化，

即為變更設(shè)計。

20.2施工方案優(yōu)化。要緊包含兩個方面的優(yōu)化工作：一是實施性施工組織

設(shè)計的優(yōu)化。在開工前編制實施性施組時，要根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查的情況，結(jié)合設(shè)計

文件與資源配置方案，對施組進行比選優(yōu)化；在施工過程中由于現(xiàn)場地質(zhì)等情

況發(fā)生變化，需要對實施性施組進行調(diào)整時，同樣要比選優(yōu)化。二是針對關(guān)鍵

工序、重點工程制訂的單項施工方案的優(yōu)化。這些優(yōu)化工作均需從下列一個或

者多個方面著手進行：生產(chǎn)資源投入的減少或者替換、施工方法的確定、施工

設(shè)備機具的選擇、施工工序的安排、流水、平行、交叉作業(yè)的組織等等。

第二十一條工程數(shù)量的操縱與管理。

項目部應(yīng)建立投標量、施工圖量、責任預算量、二次分解量、實際完成量

等“五量”操縱臺帳，每月進行節(jié)超分析，有效操縱工程數(shù)量。

設(shè)計、施工方案優(yōu)化等引起的工程數(shù)量增減，應(yīng)及時調(diào)整臺帳。項目竣工

后計價總量不得突破臺帳的數(shù)量。原則上項目部總工程師操縱項目的工程量，

工點的技術(shù)干部操縱單項工程數(shù)量，避免給施工隊超計沒有施作的工程數(shù)量。

第二十二條物資設(shè)備招標采購與管理。

22.1物資、設(shè)備的集中招標采購。按照集團公司規(guī)定，達到一定數(shù)額的物

資（30萬及以上）、設(shè)備的采購，務(wù)必由項目部上報公司，由公司上報集團公

司集采中心，由集團公司統(tǒng)一招標采購；按規(guī)定由項目部自行招標采購的物資、

設(shè)備，務(wù)必報公司審批；不夠招標條件的零星物資，應(yīng)由2人以上共同調(diào)查與

供方商談、貨比三家、比質(zhì)比價、集體決策定價。

所有物資、設(shè)備采購合同均需上報公司審批。

22.2項目物資管理，要緊是價格、數(shù)量、質(zhì)量的操縱。

22.2.1物資數(shù)量的管理。一是根據(jù)中標報價相應(yīng)的工程量，按預算定額計

算匯總的各類物資數(shù)量為首次操縱的數(shù)量。二是由技術(shù)干部按照施工圖（包含

方案優(yōu)化）與現(xiàn)場施工設(shè)計的配合比，計算并匯總的各類物資數(shù)量為第二次修

正的操縱數(shù)量。三是物資的分解操縱，將各類物資數(shù)量分解到各單項工程與各

施工隊，建立臺帳，進行總量操縱。四是工程變更增加或者減少的物資數(shù)量要

及時調(diào)整數(shù)量操縱；五是每月要進行一次物資消耗節(jié)超分析，發(fā)現(xiàn)問題及時整

改。

22.2.2抓好物資管理。建立一套具體的操作流程與先進的管理方法。

（1）、嚴格把好物資計劃關(guān)、質(zhì)量關(guān)、定價關(guān)、采購關(guān)、驗收入庫關(guān)、出

庫使用關(guān)、限額發(fā)料關(guān)、余料回收關(guān)、物資消耗關(guān)、盤點核算關(guān)等十大關(guān)口，

加強全過程操縱，有效堵塞漏洞。

（2）、建立物資的“逐日登記”制度。項目部所有購入的物資（包含甲供

料、勞務(wù)隊自行采購的物資）與發(fā)給每個工點與每個核算對象的每一筆物資，

務(wù)必在發(fā)生業(yè)務(wù)的當天收齊發(fā)料單據(jù)并登記入賬，做到口清月結(jié)。

22.2.3嚴格操縱物資質(zhì)量。工程所需物資務(wù)必滿足設(shè)計的物資質(zhì)量要求,

一方面要禁止抬高材質(zhì)超過設(shè)計標準而增加成本，另一方面要防止不合格或者

假冒偽劣產(chǎn)品進入施工現(xiàn)場用于工程主體發(fā)生質(zhì)量事故，造成更大浪費。為此,

物資驗收務(wù)必憑供方合格證或者材質(zhì)書及有關(guān)的材質(zhì)證明文件，否則，拒絕驗

收。發(fā)現(xiàn)供方提供的材質(zhì)書或者合格證與工程所需材質(zhì)不符的物資，要立即通

知供方退貨并索賠缺失。

22.3項目設(shè)備管理。

22.3.1所有自有機械設(shè)備都要歸口公司設(shè)備部統(tǒng)一調(diào)配與管理。

22.3.2按照施組，合理安排配套的機械設(shè)備的適時投入。

22.3.3加強現(xiàn)場機械設(shè)備的維修保養(yǎng)，定人定機，明確責任。最大限度的

提高設(shè)備的完好率與利用率，

22.3.4建立機械設(shè)備使用管理核算臺帳。習慣于單機核算的，進行單機核

算，逐日逐項進行登記、核算。

22.3.5合理安排完好機械設(shè)備轉(zhuǎn)場。已經(jīng)完成施工任務(wù)的機械設(shè)備，應(yīng)維

修完好，及時轉(zhuǎn)場，避免造成停機浪費，加大成本。機械設(shè)備轉(zhuǎn)場應(yīng)由企業(yè)設(shè)

各管理部門或者交接雙方對設(shè)備完好性進行評估驗收。既能保證到新項目后馬

上投入使用，又要界定機械設(shè)備維修成本的歸集與責任。

第二十三條勞務(wù)隊伍管理

23.1全面推行架子隊模式。重難點項目、安全風險大的項目、操縱工期的

項目，務(wù)必按照經(jīng)營型架子隊的模式組織施工，通常工程在經(jīng)營型架子隊不足

時能夠按照管理型架子隊的模式，以工序勞務(wù)單價承包施工。

23.2合理安排勞力。按照施工組織設(shè)計，合理安排施工勞動力的投入，避

免投入過多造成浪費；同時，也應(yīng)避免投入不足，最后突擊搶工，造成抬高單

價與效益缺失。

23.3搞好培訓教育。隊伍上場后，務(wù)必安排一定時間進行崗前培訓，必要

時組織對安全、質(zhì)量方面知識的考試。同時，堅持每日工前點名教育，強調(diào)安

全、質(zhì)量注意事項，以提高隊伍素養(yǎng)，增強戰(zhàn)斗力。

23.4建立勞務(wù)用工核算“撥改代”制度。所謂“撥改代”，就是避免在大

包模式下打預付款、按綜合單價核算的方式，取消與勞務(wù)隊的往來賬，所有費

用一律通過代付形式