培思的力量：產(chǎn)品及周期優(yōu)化法在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的應(yīng)用

最初是PittiglioRabinTodd&McGrath(縮寫為PRTM)1986年提出了產(chǎn)品阿姆拉穆·夏皮羅及我于1992年一起出版了PACE這本書的第一版。之后，許PACE15015%。由PACE來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的公司越來(lái)越多，用于這個(gè)款項(xiàng)的投資會(huì)不斷增頓大學(xué)的斯迪福·羅森薩爾（SteveRosenthal）等著名學(xué)者，他們一直并將繼續(xù)在這個(gè)領(lǐng)域從事極有意義的研究和著述；還有象產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及管理協(xié)會(huì)5年里總結(jié)出了一些實(shí)際的管理方法。PACE有兩個(gè)獨(dú)特的方面。首先，PACE的概念、技巧和管理經(jīng)驗(yàn)具有微妙PACE的實(shí)際應(yīng)用中，會(huì)使它的概念、技巧和管理經(jīng)驗(yàn)更實(shí)是以實(shí)用經(jīng)驗(yàn)而不是以說(shuō)教理論為基礎(chǔ)。因?yàn)?，PRTM2025個(gè)大PACE之所以能迅速得到接受和承認(rèn)，應(yīng)歸功于它給公司帶來(lái)的巨大收益。40%新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）PACEPACE項(xiàng)目管理成分而且獲得了上面提到的好處，PRTMPACE咨詢經(jīng)歷的廣度和深度。因此，這個(gè)版本的PRTMPACE的方法論不斷深PRTM公司的奠基人之一泰德·皮提格里奧（TedPittiglio）表示特別的感謝，感謝他在PACE世界一流的員工應(yīng)該記上一功，其中最難得的是柏司·里德（BethReed），是PACE藝術(shù)推向更高境界。PittiglioRabinTodd&于馬薩諸塞州，威士頓—————————第一章1992年出版的第一版里，我們?cè)A(yù)言產(chǎn)品開(kāi)發(fā)將是九十年代乃至下一個(gè)今天在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面所發(fā)生的變革與幾十年前制造業(yè)方面所發(fā)生的變革有管理概念重新定義各個(gè)基本過(guò)程。1995199219941-11998年將其產(chǎn)品現(xiàn)在的 1996年TTM目 1998年TTM目圖1-1技術(shù)型公司產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間（TTM）50%-60%。3

圖 電子系統(tǒng)公司新產(chǎn)品收入占總收入的比例分1-34曲線傾斜上升，2年半之后達(dá)到頂峰，然后曲線逐漸下降，直到產(chǎn)品終止生產(chǎn)或 時(shí)間(年圖 正常和加速推向市場(chǎng)的產(chǎn)品生命周期曲線45%迅速。ConnerPeripherals的副總裁比爾·希羅德?tīng)枺˙illSchroeder）簡(jiǎn)潔地闡述在其它同類用戶界面沖擊市場(chǎng)之前推出同樣圖形用戶界面的低價(jià)Macintosh計(jì)算有另一家電腦公司用一個(gè)用戶友好的圖形界面與蘋果爭(zhēng)奪市場(chǎng)，Macintosh不會(huì)GETechnicon這樣的競(jìng)爭(zhēng)者有較好的支援和服務(wù)體系，并有能力開(kāi)發(fā)出成功的產(chǎn)品。1979年，EMT因CAT在第一年選擇了Sun，他們很有可能在其后的三到四年繼續(xù)訂貨。然而，如果Sun公司晚一年，它就會(huì)感到錯(cuò)過(guò)了市場(chǎng)。1985年年末，SunSun3產(chǎn)1983Sun2Sun3的開(kāi)發(fā)用了大約一年的時(shí)Sun3作為他們系統(tǒng)的基礎(chǔ)。Sun19851.15億Apollo51%31%。我們?cè)诟牧籍a(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程方面的經(jīng)驗(yàn)也對(duì)新產(chǎn)品的成功有著極大的促進(jìn)作用。這來(lái)自于一個(gè)好的過(guò)程的某些方面，諸如使人們更加密切配合的協(xié)同作用，1-4圖 快速推向市場(chǎng)可以增加客戶要求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確1-5所示。圖 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期時(shí)間及項(xiàng)目成本之間的關(guān)1.1%19.2%的這里有一個(gè)實(shí)例。位于蘇格蘭Dundee的AT&T公司的金融產(chǎn)品與系統(tǒng)部是5百萬(wàn)美元。7正如準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)模式（或零庫(kù)存生產(chǎn)模式）(just-in-timemanufacturing)的實(shí))(DFI)用性設(shè)計(jì)FS)。在上文提到的AT&T財(cái)務(wù)產(chǎn)品與系統(tǒng)部的那個(gè)實(shí)例中，從集成度測(cè)試中發(fā)現(xiàn)的缺陷來(lái)比較，某個(gè)按照E開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品在質(zhì)量方面提高了60%。8高質(zhì)量產(chǎn)品是優(yōu)秀產(chǎn)品的基本要求。Baldrige獎(jiǎng)（BaldrigeAward）獲得者3.4Codex6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的過(guò)程的所有步驟中，以及在產(chǎn)品投放市場(chǎng)之前經(jīng)質(zhì)量目標(biāo)決策過(guò)程的控制，公司出現(xiàn)ECO成本執(zhí)行這種工程變更指令的代價(jià)是原開(kāi)發(fā)費(fèi)用的10%以上。ECOs一般是因?yàn)楫a(chǎn)品還未設(shè)計(jì)完善便急于將其推向市場(chǎng)而引起的。ECOs還可能導(dǎo)致其它費(fèi)用的增長(zhǎng)。比如，它極大地增加了服務(wù)成本。一個(gè)新產(chǎn)品投放市場(chǎng)后，ECO的多寡與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)質(zhì)量直接相關(guān)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)期的上市日推出新產(chǎn)品，那么，公司的收入就會(huì)大受影響。Lotus軟件公司曾在1985Jazz產(chǎn)品的上市日期。Jazz是一種適Macintosh的集成軟件產(chǎn)品。1990年前，許多文獻(xiàn)集中于創(chuàng)造及人類溝通之謎上。他們認(rèn)為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)你投入多少資金來(lái)改進(jìn)制造過(guò)程？是利用物料需求計(jì)劃)等制造系（JI全面質(zhì)量管理)等措施來(lái)改進(jìn)的，或者是通過(guò)生產(chǎn)/制造工程和過(guò)程改進(jìn)技巧培訓(xùn)等生產(chǎn)過(guò)程的改善來(lái)改進(jìn)的？通常，經(jīng)理人士對(duì)此的回答是他們?cè)谶@些領(lǐng)域的投資的確不少。進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的?其答案大多是“很少或無(wú)”。mechanisms）和縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間(set-uptimereduction)等，都為公司實(shí)施新的80年代末期，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程方面幾乎沒(méi)有什么進(jìn)展。1990年嘗試運(yùn)用這一戰(zhàn)略，它用密1/3。1、PittiglioRabinTodd&McGrath,ProductDevelopmentLeadershipforTechnology-BasedCompanies,1995BenchmarkingStudyofproductdevelopmentin220high-technologycompanies。2RickWhiting“ProductDevelopmentasaProcess”,ElectronicBusiness(June3、BBNCommunicationsNewsRelease4、PittiglioRabinTodd&McGrath,ProductDevelopmentLeadershipforTechnology-BasedCompanies,1995BenchmarkingStudyofproductdevelopmentin220high-technologycompanies5、RickWhiting,ProductDevelopmentasaProcess”,ElectronicBusiness(June6、PittiglioRabinTodd&McGrath,ProductDevelopmentLeadershipforTechnology-BasedCompanies,1995BenchmarkingStudyofproductdevelopmentin220high-technologycompanies。7、DeanGilmoreandJimLeighton,“KeepingonePACEaheadofthecompetition”,EngineeringManagementJournal(April1995)8、9、GaryHamelandC.K.Prahalad,“CorporateImaginationandExpeditionaryMarketing”,HarvardBusinessReview(July-August1991)1PittiglioRabinTodd&McGrath,ProductDevelopmentLeadershipforTechnology-BasedCompanies,1995BenchmarkingStudyofproductdevelopmentin220high-technology2RickWhiting,“ProductDevelopmentasaProcess”,ElectronicBusiness(June3BBNCommunicationsNewsRelease(October8，1991):4PittiglioRabinTodd&McGrath,ProductDevelopmentLeadershipforTechnology-BasedCompanies,1995BenchmarkingStudyofproductdevelopmentin220high-technologycompanies5RickWhiting,“ProductDevelopmentasaProcess”,ElectronicBusiness(June6PittiglioRabinTodd&McGrath,ProductDevelopmentLeadershipforTechnology-BasedCompanies,1995BenchmarkingStudyofproductdevelopmentin220high-technology7DeanGilmoreandJimLeighton,“KeepingonePACEaheadofthecompetition”,EngineeringManagementJournal(April1995)89GaryHamelandC.K.Prahalad,“CorporateImaginationandExpeditionaryHarvardBusinessReview(July-August第二章PACE:PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)的產(chǎn)品及周期優(yōu)化法(PACE)是一個(gè)PACEPACE的高層領(lǐng)導(dǎo)小組。PAC有權(quán)在開(kāi)發(fā)周期內(nèi)的具體決策點(diǎn)通過(guò)給新產(chǎn)品撥付資金或修改新產(chǎn)品的途徑來(lái)批準(zhǔn)或拒絕新產(chǎn)品。PAC負(fù)責(zé)通過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)實(shí)施公PAC批準(zhǔn)工作小組的各把它稱之為項(xiàng)目小組構(gòu)成中的核心小組模式(CoreTeamapproach)。道，并作為核心小組的一員集體作出決策。PAC則在開(kāi)發(fā)工作的每一階段通過(guò)PAC簽訂的“合同”，E<1>沒(méi)有任何明確的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)構(gòu)的公司，<2>有具體過(guò)程手冊(cè)但并沒(méi)得到遵守的公司，以及<3>有結(jié)構(gòu)化的過(guò)程但并不能改進(jìn)或加快開(kāi)發(fā)進(jìn)度的公司。舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)規(guī)模宏大、部門眾多的高科技公司選擇QFD作為其最終的QFD專家和顧問(wèn)QFD技術(shù)受到不公正的指責(zé)，因?yàn)槿藗兤谕幸豁?xiàng)技術(shù)能彌補(bǔ)所缺乏的整體綜PACE過(guò)程沒(méi)有給新技術(shù)或新工具下定義。PACE關(guān)注的焦點(diǎn)是在整體產(chǎn)品CEO告訴我們說(shuō)，“如果我早知道他們都在做些什么，我會(huì)盡早PACEPAC在階段評(píng)審過(guò)程中決策和過(guò)程來(lái)管理。PACE產(chǎn)品戰(zhàn)略要素對(duì)這一過(guò)程進(jìn)行了定義。PACE內(nèi)的技術(shù)管理要素定義了技術(shù)開(kāi)發(fā)過(guò)程，以及由技術(shù)向產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的轉(zhuǎn)PACE管道管理要素解決這些問(wèn)題的方法是給項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序的確定和跨項(xiàng)目資PACEPACE它為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所下的定義是：PACE是一個(gè)綜合過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，子過(guò)程，都需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能開(kāi)發(fā)出產(chǎn)品。一個(gè)通用的結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)過(guò)程使核心小組QFDDFM這些技術(shù)，如果沒(méi)有應(yīng)用環(huán)境，就不能真正地起到作用。QFD既需要一個(gè)小組將它付諸實(shí)施，同時(shí)也需要一個(gè)過(guò)程來(lái)確定應(yīng)該什么時(shí)候運(yùn)用它。DFM則要求早期在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)制造部門就要參與進(jìn)來(lái)，而它的參與又 圖 PACE的四個(gè)項(xiàng)目管理因發(fā)現(xiàn)最好的產(chǎn)品機(jī)遇?我們?nèi)绾文芨玫貙⒓夹g(shù)開(kāi)發(fā)綜合起來(lái)?我們?nèi)绾螐膽?zhàn)略2-2中示解。圖 跨項(xiàng)目管理因PACE100多家公司成功的例子證明了PACE的公司進(jìn)行的公開(kāi)采訪表明了這一點(diǎn)：樣的情形?！?Bolt,Beranek和Newman是一家設(shè)在麻省劍橋的計(jì)算機(jī)、軟件以及40%60%，因?yàn)槟ν辛_拉的Codex分部將其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間削減了46%，而同時(shí)開(kāi)發(fā)和發(fā)1,000,00010個(gè)瑕疵。3在采用PACE之前，湯姆森消費(fèi)電子（ThomsonConsumerElectronics）公PACEPACEPACE的使用者那樣得到很豐厚的收益。為什么會(huì)這樣?PACE要素的幾個(gè)獨(dú)到之處：PACE階段評(píng)審過(guò)程提供了各種具體的工具和方法，讓使用者能夠干脆、PACE核心小組在項(xiàng)目組織方面的奧妙之處是它讓項(xiàng)目小組在運(yùn)作上象是PACE保證在整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程中，能夠在合適的時(shí)候運(yùn)用合適的開(kāi)發(fā)工具和PACEPACE技術(shù)管理過(guò)程保證核心技術(shù)能夠得以發(fā)現(xiàn)，能夠得到積極的管理，1RickWhiting,“ProductDevelopmentasaProcess”,ElectronicBusiness(June17,2TimStevens,“ToolKitForInnovators”,IndustryWeek(June5,3“ThreeCompaniesThatHaveSeentheLightofProductDevelopment”,ElectronicBusiness(June17,1991):68.4BarbaraN.Berkman,“ThomsonFine-TunesItsHDTVPicture”,ElectronicBusiness(June17,1991):85第三章大多數(shù)公司不具備高效率的決策過(guò)程。僅僅有一份書面政策或正式過(guò)程是不夠PACE的一個(gè)組成部分，它有助于制訂高效率的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決14個(gè)進(jìn)行中的項(xiàng)目的簡(jiǎn)單匯報(bào)，但感到要理解VAX產(chǎn)品線。吉姆·特雷貝革（JimTreybig）TandemTandem的計(jì)算機(jī)才可以做28千萬(wàn)美元。4、激勵(lì)5:05就回家了，而在導(dǎo)在前面三種角色的扮演過(guò)程中獲得尊重。如果領(lǐng)導(dǎo)人還沒(méi)有制定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)規(guī)獲得他想要激勵(lì)的開(kāi)發(fā)人員的尊重。高高層領(lǐng)導(dǎo)介入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的最有效時(shí)間應(yīng)大幅提前到制訂戰(zhàn)略決策和確定項(xiàng)高低圖 在不同階段領(lǐng)導(dǎo)人員的影響力和資源的投低的代價(jià)有多大？幾乎每一個(gè)親身體驗(yàn)過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的人都本能地理解決策應(yīng)盡早3－1（48％1估算的。表 在不同階段取消開(kāi)發(fā)項(xiàng)目而損失的投資額（單位：千美元022575萬(wàn)美元。在第一階段結(jié)束時(shí)，最佳公司的淘汰2015％。1,500萬(wàn)美元。10020％萬(wàn)美元（7,50036％）487,50025％。按此12個(gè)項(xiàng)目。在PACEPAC是在公司內(nèi)部指定的，它審批新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)投資并確定投資的優(yōu)先次····易安·蘭肯（EanRankin）形容說(shuō)這些評(píng)審會(huì)議責(zé)任重大，充滿爭(zhēng)論和探討，因0階段當(dāng)中，一個(gè)產(chǎn)品概念在很短的時(shí)間內(nèi)由幾個(gè)人（通常是市場(chǎng)部和工412個(gè)星期的時(shí)間制定規(guī)范，并訂出一份詳細(xì)的開(kāi)發(fā)計(jì)劃。這份詳細(xì)·····PACE進(jìn)程中，PAC在每次階段評(píng)審會(huì)議上會(huì)授權(quán)項(xiàng)目小組（核心小組）PAC一同研究提出的方案。PAC就可以了解需要分配的量有PAC對(duì)時(shí)間進(jìn)度以及產(chǎn)品目標(biāo)進(jìn)行審核。各公司對(duì)每一階段的具體要求有所不同，但我們卻可以發(fā)現(xiàn)其中有許多共00某家微機(jī)生產(chǎn)公司在推出一系列新產(chǎn)品的第一代產(chǎn)品之后成立了一個(gè)小組來(lái)設(shè)00一個(gè)有效率的0階段的評(píng)審會(huì)推動(dòng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)朝著正確的方向前進(jìn)，哪怕他們80管該小組對(duì)它所建議的產(chǎn)品概念有很大熱情，PAC0階段的評(píng)審中意識(shí)到這0階段當(dāng)中，公司運(yùn)用假設(shè)對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)審，所用的假設(shè)是明確確定的，184百萬(wàn)美元來(lái)開(kāi)發(fā)這一產(chǎn)品，但最終48周的時(shí)間內(nèi)完成。品開(kāi)發(fā)工作的成功PAC在第一階段的評(píng)審會(huì)議上負(fù)責(zé)解決PAC要求項(xiàng)目小組更專注于518的項(xiàng)目小組中抽調(diào)，而這樣做的結(jié)果又會(huì)進(jìn)一步拖延新一代電腦投放市場(chǎng)的時(shí)C要的項(xiàng)目中去。0階段這些要素是一些假0階段評(píng)審過(guò)程中，PAC認(rèn)為成本估算過(guò)高，并要求項(xiàng)目小組在第一階段集中精力降低0階段的評(píng)審會(huì)議上得到特別批準(zhǔn)。PAC的批準(zhǔn)表示該產(chǎn)品可以進(jìn)行測(cè)試和評(píng)估了，一家對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量非常重視的公司會(huì)利用這一階段的評(píng)審會(huì)議來(lái)進(jìn)行最后檢C會(huì)一直等到該產(chǎn)品達(dá)到其質(zhì)量目標(biāo)時(shí)才會(huì)批準(zhǔn)這一階段的評(píng)審最后通過(guò)。36有些公司錯(cuò)誤地認(rèn)為他們所使用的決策過(guò)程與我們這里所指的階段評(píng)審過(guò)們的評(píng)審過(guò)程是特指每一階段所必需的文件，而且所要求提供的文件是越來(lái)越多。有時(shí)候，這種評(píng)審過(guò)程只會(huì)大大增加產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所需的時(shí)間。職能領(lǐng)導(dǎo)，而不是由一個(gè)具備多重職能的PAC來(lái)審批。這樣，由于這些人不可1RickWhiting,（1991617日42(RickWhiting,ManagingProductDevelopmentfromtheTopElectronicBusiness(June17,1991):42.)2關(guān)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)漏斗的更詳細(xì)信息，請(qǐng)見(jiàn)StevenC.WheelwrightKimB.Clark,《變革產(chǎn)品開(kāi)發(fā)》(RevolutionizingProductDevelopment)（紐約：自由出版社，1992）(NewYork:TheFreePress,1992)，111。第四章邁克爾·T·新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)需要許多人的共同努力——這些人應(yīng)用不同的技術(shù)共同克服還有一些公司雖然能夠描述他們的組織方法，卻無(wú)法調(diào)動(dòng)其小組有效地工成功項(xiàng)目小組組織的秘訣在于組織小組進(jìn)行有效的溝通、協(xié)調(diào)以及制定決個(gè)小組成員都知道哪些工作必須與隊(duì)友們一起仔細(xì)處理、哪些工作可以獨(dú)立完發(fā)小組里有技術(shù)骨干，但這些人員卻將30%的時(shí)間花在與完成項(xiàng)目無(wú)關(guān)的事務(wù)CD之間就會(huì)有以下十二種溝通渠道：4-1說(shuō)明了當(dāng)更多人參與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)時(shí)，溝通渠道迅速增長(zhǎng)（Nx（N1）的情況。如果六十個(gè)人參與了產(chǎn)品設(shè)計(jì)，那溝道量 圖4-1評(píng)估及審核技術(shù)（PERT）圖表。一般來(lái)說(shuō)，這樣做需要大筆管理費(fèi)用，而并行工程需要將各部門之間的有效協(xié)調(diào)貫穿項(xiàng)目始終，在項(xiàng)目早期更是如圖4-2職能型構(gòu)架圖,

雖然核心小組通常由5～8個(gè)具有不同技術(shù)的成員及一個(gè)核心小組組長(zhǎng)組4-4。 圖4-410人組成的核心5信

圖4-5作為信息導(dǎo)管的核心小組10位軟件工程師去開(kāi)發(fā)軟件。全員項(xiàng)目小組成員可以是長(zhǎng)核心小組成員負(fù)責(zé)的全員項(xiàng)目小組里經(jīng)常有些成員不固定在其所屬職能部（電腦輔助設(shè)計(jì)核心小組協(xié)調(diào)人在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中協(xié)助核心小組組長(zhǎng)和核心小組成員的工核心小組。理職能

責(zé) 顧客/過(guò) 最圖4-6一間制造電訊產(chǎn)品的公司通過(guò)改變其項(xiàng)目組織的途徑提高了開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的效織內(nèi)呈直線上升趨勢(shì)，然后橫向跨越各部門，最后又呈下降趨勢(shì)。50個(gè)月的項(xiàng)4-6的左下側(cè)的區(qū)段上升到右上側(cè)的區(qū)段。300并行工程指同時(shí)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品及改進(jìn)其所有相關(guān)過(guò)程（比如生產(chǎn)、服務(wù)和分銷等。核心小組結(jié)構(gòu)允許公司實(shí)施并行工程。并行工程把有關(guān)的職能部門適時(shí)地4-7PRTM

圖4-78開(kāi)發(fā)項(xiàng)目問(wèn)題(不限于設(shè)計(jì)問(wèn)題 環(huán)境/

(不限于設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變圖4-86個(gè)月，最后拖了整整一年。在這段時(shí)間里，一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，采用一項(xiàng)新技術(shù)，260位員工下崗。····MichaelT.Anthony,“PDPEngineer:Carrierforthe‘90s?”TheProfessionalCareers,Time-to-MarketNews.邁克爾.T.“PDP工程師:九十年代的載體?”職業(yè)生涯,入市消息第五章所有與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成。許多定義與其它項(xiàng)目小組相類似。結(jié)果，各小組的項(xiàng)目進(jìn)度表不能互相比較---201000400頁(yè)的文件。30%的時(shí)間實(shí)際花在了產(chǎn)品設(shè)計(jì)*39%39%是混亂的。在交接過(guò)程58%100%）而不必增加任何人手。48%的開(kāi)發(fā)工作是“救火”，即那些出其不意地冒出的必須立刻45%令人驚訝的是，只有28%的開(kāi)發(fā)工作是全新的，也就是說(shuō)，72%72％的工作結(jié)構(gòu)化，因?yàn)檫@里小組就能把精力集中到28%真正新的有創(chuàng)造性的工作上，這才是最具增值的部理要一個(gè)項(xiàng)目小組在每天上午八點(diǎn)和下午五點(diǎn)各做一次一小時(shí)的最新進(jìn)展匯報(bào)這樣每天浪費(fèi)了四個(gè)小時(shí)的有成效工作時(shí)間。來(lái)作。過(guò)多的會(huì)議是不良結(jié)構(gòu)的一種跡象。不受任何約束無(wú)衡量標(biāo)準(zhǔn)

平衡的結(jié)構(gòu)適度

官僚習(xí)氣決策或手續(xù)圖5-1取靈活和開(kāi)放的態(tài)度，正確的結(jié)構(gòu)層劃分可以平衡以上兩個(gè)方面。PACE通過(guò)提PACE實(shí)現(xiàn)了上述平衡，PACE內(nèi)有四個(gè)層次的結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)，每一層都是前面一層的總結(jié)。圖5- 結(jié)構(gòu)層 圖5-3CEO（首席執(zhí)行官）下達(dá)指示，要求公司每個(gè)人都按定義好的步(接上一步驟(接上一步驟

圖5-4開(kāi)發(fā)過(guò)程的指導(dǎo)原則給公司帶來(lái)許多益處，包括但大部人并不喜歡進(jìn)度表，也不知道如何成功地編制一個(gè)有用的進(jìn)度表。.一個(gè)50個(gè)小時(shí)，PRTM第六章PACE認(rèn)為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一個(gè)過(guò)程，需在多方面加以改進(jìn)，不是靠應(yīng)用單個(gè)自以提高專業(yè)設(shè)計(jì)人員的生產(chǎn)力和有效工作為目的的幾個(gè)主要設(shè)計(jì)手段已被，E包含的各種手段（裝配設(shè)計(jì)、可生產(chǎn)性設(shè)計(jì)、E多關(guān)于QFD的好書和好文章對(duì)這一概念進(jìn)行了闡述。12QFD著重于一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單產(chǎn)品的細(xì)節(jié)因素。對(duì)客戶要求的捕捉和設(shè)用到復(fù)雜的系統(tǒng)產(chǎn)品中去時(shí)，PRTMQFD非常麻煩而且費(fèi)時(shí)。為使QFD對(duì)更為復(fù)雜的產(chǎn)品行之有效，我們花了差不多兩年時(shí)間來(lái)修正它。這需要另辟蹊徑。PRTM1989年開(kāi)發(fā)出了簡(jiǎn)化的質(zhì)量功能配置（S-QFD，并DFE的目標(biāo)。DFE裝配——可測(cè)性——可維護(hù)性——國(guó)際化——環(huán)?；淮?，某家美國(guó)公司就曾猛然發(fā)覺(jué)采用DFM的必要性。當(dāng)時(shí)，一家日本同１DFM分析并極大146,3531414部件數(shù) 裝配復(fù)雜

美國(guó)制造 日本制造DFM的另一個(gè)重要原因是要降低成本。如果取消了產(chǎn)品的某個(gè)部件，DFT中。根據(jù)這個(gè)概念，模塊DFI要做到的全部工作。5100一些公司在環(huán)保設(shè)計(jì)上取得了相當(dāng)?shù)倪M(jìn)展。Carrier1988年花費(fèi)五十萬(wàn)年節(jié)省三百萬(wàn)美元。POLAROID公司在其電池生產(chǎn)過(guò)程中去消除了有害物汞，當(dāng)今電子產(chǎn)品設(shè)計(jì)面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)是讓用戶充分利用微處理機(jī)和軟件上的CR的時(shí)鐘一直在十二點(diǎn)MC（IS0還沒(méi)有推出強(qiáng)記那些神秘的命令去操作文件？這兩個(gè)例子不過(guò)是產(chǎn)品設(shè)計(jì)還沒(méi)有采用用戶導(dǎo)向型設(shè)計(jì)之前諸多例子中的九牛一毛罷了。操作——安裝——資料——用戶培訓(xùn)——客戶維修——Macintosh電腦。它MAC的“桌面電腦”就呈現(xiàn)在你面前了。直觀明了的圖標(biāo)代替了神秘莫測(cè)的操M(fèi)AC的易用性。易用性已經(jīng)為圖形用戶界面設(shè)定了6-2。S-QFD收集用戶信息（零階段，將其轉(zhuǎn)換成技術(shù)規(guī)格（第一階段，然后再把它們?nèi)谌氘a(chǎn)品設(shè)計(jì)（第二階段。但具體設(shè)計(jì)開(kāi)始以后，S-QFD就失去其 圖6-2CASE將大部分低級(jí)的細(xì)節(jié)隱藏在自己內(nèi)部的一套生成的程序中，這樣一來(lái)1991年，某個(gè)數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品制造商首次使用模擬工具。他們發(fā)現(xiàn)一個(gè)了設(shè)計(jì)原則檢查器(designrulechecker)，防止用戶設(shè)計(jì)出不能工作的產(chǎn)品，還有快速原型開(kāi)發(fā)工具使設(shè)計(jì)者很快就能看到并操作與最終產(chǎn)品非常接近的設(shè)PC機(jī)的電子表格工具的普及，PAC的工作加大了難度。解LotusNotes可以讓工作小組（如核心小組等）的成員對(duì)同的產(chǎn)品質(zhì)量6相關(guān)的庫(kù)也必須購(gòu)買和安裝或特別地創(chuàng)建；管理設(shè)計(jì)工具運(yùn)行的人員要經(jīng)過(guò)培UNIX在行業(yè)中還不那Sun，Appollo，IBM，DEC及HewlettPackard之間兼容和運(yùn)行。1YojiAkao,質(zhì)量功能配置（QualityFunctionDeployment-QFD）(劍橋，大眾：生產(chǎn)力2WilliamE.Eureka和NancyE.Ryan,《客戶驅(qū)動(dòng)的公司：QFD方面的管理視點(diǎn)》(Dearborn,密歇根州：ASI3進(jìn)一步查詢有關(guān)S-QFD方面的信息，請(qǐng)見(jiàn)MichaelTAnthony,《用于高科技產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的簡(jiǎn)化QFD》Visions,PDMA（19953月。第七章馬克·J·產(chǎn)品戰(zhàn)略為產(chǎn)品機(jī)遇提供了一個(gè)戰(zhàn)略角度上的構(gòu)想,若沒(méi)有這種對(duì)市場(chǎng)的這樣一來(lái)，一些二流的產(chǎn)品可能開(kāi)發(fā)了，而更好的機(jī)會(huì)卻被忽視了。但一個(gè)企（AC產(chǎn)品戰(zhàn)略是一張路線圖,指引產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方向。沒(méi)有這個(gè)路線圖,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人圖7- 產(chǎn)品戰(zhàn)略過(guò)程結(jié)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者如果不理解公司的戰(zhàn)略構(gòu)想，他們就會(huì)猜測(cè)或干脆自己炮制一O和高層管理則忙于處理緊急事務(wù)和在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)上的決策。DigitalAlphaWindowsNT平臺(tái)。包裝、電源、電腦存儲(chǔ)器、驅(qū)動(dòng)器、監(jiān)視N/C-13)E-Comp是必要的，ESP相似，但又有足夠的不同點(diǎn)，因此，需要公司將其作為全新的產(chǎn)品戰(zhàn)不明確。有三種迥然不同的產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略正被研究和評(píng)估：Adv-PI，SQ-II和產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略為影響產(chǎn)品線、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和技術(shù)戰(zhàn)略的幾個(gè)基本目標(biāo)服務(wù)：年年年年年HT-平臺(tái)平臺(tái)E-SQ-Adv-PlatformN/C-衍生平臺(tái)ESP-新市場(chǎng)年-年-年-年圖7-2開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品成功的前提下，從戰(zhàn)略的角度上對(duì)新的產(chǎn)品平臺(tái)機(jī)會(huì)進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)三個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)綜合起來(lái)，這對(duì)高昂的技術(shù)投資起到了很好的杠桿作用。IBM公---產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略的初始階段定義了該產(chǎn)品平臺(tái)的 第二階段進(jìn)行的是具體的產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃包括產(chǎn)品---確定了。沒(méi)有好產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略，再好的產(chǎn)品線戰(zhàn)略也無(wú)濟(jì)于事。Macintosh產(chǎn)品線為產(chǎn)品線演變提供了有趣的說(shuō)明（7---3）3LisaMacintosh系列的前身。LisaMacintosh32-位摩托羅拉68000微處理器、擁有界面和圖表處理能力。1983年中期，Lisa被隆重推出后，Lisa32IBM個(gè)人電腦美金）也太昂貴，另外，它缺乏足夠的軟件，而且不能連網(wǎng)。由于這些缺點(diǎn)，Lisa的銷量劇減，使蘋果的產(chǎn)量大大超過(guò)需求。6800031/2寸軟盤驅(qū)動(dòng)器。這種驅(qū)動(dòng)器是索尼公司為蘋果（1,600）Macintosh7450，000128-KB存儲(chǔ)器的限制也出了一些問(wèn)題。后512-KB（19849月推出）4然而，1984年末，Macintosh產(chǎn)品的銷售量開(kāi)始降低。蘋果公司每月只售出大約20,00060,00085,000臺(tái)之間。41986MacintoshPlus，它包括鼠標(biāo)鍵和一個(gè)為空白表格用戶設(shè)MacnitoshExcel軟件。2Piece

40MHz9/89LCDScreenMacMacSCSIPortClassic 25MHz

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時(shí)間圖7-3蘋果Macintosh19873MacnitoshMacintoshII和MacintoshSE(擴(kuò)展系統(tǒng))。MacintoshII采用適合高級(jí)用途的開(kāi)放設(shè)計(jì)，帶有內(nèi)置1984年就對(duì)此產(chǎn)品著手開(kāi)發(fā)了。MacintoshSEIBMPS/2（蘋果公司MacintooshIIIIx和IIfx（這些產(chǎn)品并不了擴(kuò)展高性能和高利潤(rùn)的產(chǎn)品。Macintosh系列若能早些以低價(jià)進(jìn)入市場(chǎng)會(huì)更成和第一本電腦記事本以及Powerbook和另一種新的高性能產(chǎn)品---Quadra。Powerbook132，300Powerbook140170是該產(chǎn)品的能力更大的版本。Macintosh產(chǎn)品線計(jì)劃表明了怎樣通過(guò)采用同種產(chǎn)品平臺(tái)要素、微處理器和MacintoshII1990年到Quadra系列怎樣跟上了高性能機(jī)用戶的不斷變化的需求。另一方面，/家庭用戶）的要求。90年代初，出現(xiàn)了一種新的市場(chǎng)需求（高性能、低性能系列都有。Powerbook產(chǎn)品家族迎合了這一關(guān)鍵市場(chǎng)的需三種市場(chǎng)的不同需求：Macintosh68000微處理器。7---4中的框架可以幫助企業(yè)抓住開(kāi)創(chuàng)新產(chǎn)品線的時(shí)機(jī)。它將新產(chǎn)品線的表 德克薩斯儀器公司（TI）7---4。1975年，隨著計(jì)算器逐步變成商品，TI為該技術(shù)的運(yùn)用尋求新的時(shí)機(jī)。最初，TI將目標(biāo)瞄準(zhǔn)了學(xué)校，因?yàn)槟抢锏挠?jì)算器應(yīng)用越來(lái)越多。TI因此開(kāi)發(fā)了一個(gè)具有計(jì)算功能和數(shù)學(xué)指南的產(chǎn)品，目的在于提高學(xué)校學(xué)習(xí)的質(zhì)量。對(duì)于該產(chǎn)品，TI直接把它推向?qū)W

圖7-4此后，TI又采取另一種有目標(biāo)的辦法：通過(guò)現(xiàn)有銷售渠道（民用電子產(chǎn)品19768201977年圣誕節(jié)時(shí)，TI1977TI以“數(shù)據(jù)人”等產(chǎn)品擴(kuò)大TI接著又瞄準(zhǔn)了一條新的產(chǎn)品線。它采用一種新技 1978年中期推出。它也獲得巨大成功，因此，TI又繼續(xù)擴(kuò)展該產(chǎn)品線。7----4/Eastman柯達(dá)公司采用數(shù)字圖表技術(shù)，部分地改變了一個(gè)該公司擁有廣泛的Swatch認(rèn)識(shí)到手表市場(chǎng)已飽和，19855月為Macintosh機(jī)推出了Excel1987年，89%Macintosh7IBMPCExcel版本很顯然Macintosh的版本推出后很快就開(kāi)始開(kāi)發(fā)這一新產(chǎn)品。198710PCExcel版本。這就是為不同但又相關(guān)的Sun微系統(tǒng)公司則調(diào)整其電腦操作系統(tǒng)，以適合于在其它電腦上運(yùn)行。該公ScottMcNealySun其它微電腦。作為一個(gè)獨(dú)立市場(chǎng)來(lái)看，Sun1990150，000個(gè)DOS520萬(wàn)個(gè)，IBMOS/2操作系統(tǒng)是333,000Sun公司來(lái)說(shuō)，因?yàn)樵摴镜牟僮飨到y(tǒng)是要在其它電腦上運(yùn)行，這是個(gè)新市場(chǎng)顯然需要一個(gè)新的銷售渠道。AutoDesk公司將其成功產(chǎn)品—AutoCAD電腦設(shè)計(jì)軟件降低到能在個(gè)人電腦也不一定太多。AutoCADLT的目標(biāo)是通過(guò)擴(kuò)展到一個(gè)相關(guān)的是場(chǎng)來(lái)增加收入。TI公司的“小教70年代，Matsushita、JVCVCR消費(fèi)品市場(chǎng)。他和東芝公司為廣播業(yè)最先開(kāi)發(fā)出的錄音技術(shù)進(jìn)行完善。Matsushita、JVC和索尼結(jié)合起來(lái)的方法打開(kāi)一個(gè)新市場(chǎng)（那些希望將電視節(jié)目錄下來(lái)的人198360%。AmpexEMC公司在為大型計(jì)算機(jī)設(shè)置附加存儲(chǔ)板方面稍有成功。1988年，該公司公司之一，1993年?duì)I業(yè)額為七億八千萬(wàn)美金。（7—4中未涂黑的地方的相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)入了同樣的/相關(guān)的市場(chǎng)，則擴(kuò)張的努力可能失敗。理解了這一框產(chǎn)品差異—產(chǎn)品差異是高科技公司喜歡采用的產(chǎn)品戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)成功價(jià)格戰(zhàn)略—這是二級(jí)戰(zhàn)略，使產(chǎn)品更具價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。所有的企業(yè)都有時(shí)間戰(zhàn)略—時(shí)間戰(zhàn)略是支持競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的。該戰(zhàn)略正變得越來(lái)越流行，化。然而，有許多原因使產(chǎn)品很難全球化。同類相互殘殺戰(zhàn)略—這是一個(gè)周期性的戰(zhàn)略議題，特別是對(duì)于高科技1MichaelE.McGrath的《高科技公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略》(BurrRidgeIll.:IrwinProfessionalPublishing,1995).Reproducedbypermission.2JeanS.BozmanandCraigStedman的《AS/400RS/6000PowerPCComputerworld(December11,3StevenC.WheelwrightWEarlSasserJr.的《新產(chǎn)品開(kāi)(May-June1989).4JohnSculley,Odyssey(NewYork:Harper&Row,1989),5Upside(October6Fortune(November4,1991):7DanielIchbiah和SusanL.Knepper(Rocklin,Calif.:PrimaPublishing,1991),8(September9,1991):9MichaelE.McGrath8—1所示。開(kāi)發(fā)人員通常幾乎從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的一開(kāi)始就能透過(guò)一堵8—2所示。8-18-28—3所示。隨著技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目從A而要實(shí)現(xiàn)這些技術(shù)指標(biāo)需要一定的技術(shù)。但無(wú)論它以什么形式出現(xiàn)，“感覺(jué)到的技術(shù)”是進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)的出發(fā)點(diǎn)。每次技術(shù)審核都是實(shí)施某項(xiàng)技術(shù)并根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)對(duì)此進(jìn)行評(píng)估的一個(gè)階段。

圖 技術(shù)評(píng)審過(guò)（TFP圖8—4說(shuō)明從“感覺(jué)到的技術(shù)”到規(guī)定的技術(shù)可行點(diǎn)之間的技術(shù)開(kāi)發(fā)所出ABC則是徘徊不定，A、B那樣的項(xiàng)目盡快達(dá)到C那樣的項(xiàng)目無(wú)期限地耗費(fèi)寶貴的開(kāi)發(fā)資源。技術(shù)審核過(guò)程的最終階段TN主要針對(duì)怎樣將技術(shù)融入具體的產(chǎn)品平臺(tái)和階段的完成意味著產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的啟動(dòng)，意味著一個(gè)負(fù)責(zé)將該技術(shù)引入下的過(guò)渡性班子已經(jīng)形成。 圖 三個(gè)項(xiàng)目到技術(shù)可行點(diǎn)的速度比（SRC圖 結(jié)構(gòu)技術(shù)開(kāi)發(fā)體（技術(shù)開(kāi)發(fā)的金字塔結(jié)構(gòu)高級(jí)技術(shù)和企業(yè)管理人員往往容易低估一項(xiàng)新技術(shù)向產(chǎn)品開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)化所需的8—6描述了技術(shù)均衡過(guò)程。Y軸代表技術(shù)置信度。X軸代表各種技術(shù)因（分散考慮（包括確定主要技術(shù)點(diǎn)或設(shè)計(jì)審核點(diǎn) 圖 技術(shù)均通常首先由技術(shù)開(kāi)發(fā)組和新近成立的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)核心小組的重要代表組成。必要 項(xiàng)目管理的有效性—核心小組、階段性審核過(guò)程、結(jié)構(gòu)化的管理方法—管道管理將產(chǎn)品戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理和職能部門聯(lián)系起來(lái)（9—1所示），2007-09-042007-09-04------------------------------------------- 圖 管道管理框架戰(zhàn)略平衡將產(chǎn)品戰(zhàn)略2與企業(yè)的能力和資源緊緊地聯(lián)系起來(lái)，它是一個(gè)反復(fù)40%項(xiàng)目總體進(jìn)度表管道載量分布圖 與傳統(tǒng)的職能部門預(yù)算的形成方式不同。它不X項(xiàng)目進(jìn)行的階段性審核中，發(fā)現(xiàn)為取得項(xiàng)目成功，在所有必要X項(xiàng)目的問(wèn)題，因而引起8035匹寶馬”。9—2對(duì)兩個(gè)公司的管道載量進(jìn)行了比較，甲公司利用管道載量分析來(lái)管

PPPPPP

開(kāi)發(fā)輸出（R&D生產(chǎn)力硬性任 歷史的（實(shí)際發(fā)生的軟性任 計(jì)劃發(fā)生圖 兩個(gè)公司管道總載量分布協(xié)調(diào)職能部門之間的交接要考慮到涉及所有開(kāi)發(fā)相關(guān)部門資源需要的執(zhí)行行為，包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)開(kāi)發(fā)和常常為人們所低估的產(chǎn)品輔助活動(dòng)等（市場(chǎng)支持、生產(chǎn)故障排除和持續(xù)的監(jiān)理等）職能部門管理者怎樣平衡產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需求和各職能部門的目標(biāo)取決于該部門9—3所示。在一端，

圖 專職和公共部門的區(qū)·保證人員的彈性，這就要求部門管理者找出其它有類似人才的部門，以調(diào)整部門人員的經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)，在必要時(shí)可以雇請(qǐng)一些臨工。道載量分析和各職能部門之間的交流。決策輔助工具有助于在高層次上分析數(shù)（紐約：JohnWiley&Sons,1996）2邁克爾E（BurrRidge,ILL.:IrwinProfessionalPublishing,1955）,232-2583關(guān)于總體項(xiàng)目規(guī)劃的討論，請(qǐng)參看史蒂芬C威爾瓦特和吉姆B克拉科著《革新產(chǎn)凡是真正改進(jìn)過(guò)產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程的企業(yè)都必然要經(jīng)歷演變的各個(gè)階段。有些公司步子比其它公司快一些，走的彎路也少些。但無(wú)論如何，每個(gè)具有世界水平的公司必須要經(jīng)過(guò)這些階段，絕無(wú)捷徑可走。象新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)這樣復(fù)雜的系統(tǒng)或過(guò)程需要一個(gè)演化的過(guò)程。一個(gè)系統(tǒng)中，只有某些要素按特定方式組合在一起才能持續(xù)發(fā)生作用。將這些要素匯在一起就成了某個(gè)階段中構(gòu)成整個(gè)過(guò)程的代表性要素。從某種意義上說(shuō)，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)有時(shí)與其最薄弱的環(huán)節(jié)一樣很不可靠。將下個(gè)階段的某一要素過(guò)早地引入到現(xiàn)階段是毫無(wú)意義的，就如同給一輛自行車加上渦輪增壓器一樣，無(wú)助于速度的提高，反而增加了重量。每一階段都有不同的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。這是我們對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中采用的最佳手段和取得的最佳業(yè)績(jī)作基準(zhǔn)研究后得到的一個(gè)最重要的發(fā)現(xiàn)。企業(yè)在階段轉(zhuǎn)變過(guò)程中，業(yè)績(jī)明顯提高，而且常常是以躍進(jìn)式的方式進(jìn)行。開(kāi)發(fā)周期對(duì)開(kāi)發(fā)階段很敏感。無(wú)效開(kāi)發(fā)或研究開(kāi)發(fā)效率等也是如此。結(jié)果的可預(yù)測(cè)性也隨之加強(qiáng)。每個(gè)階段中的做法一旦形成規(guī)律，成為企業(yè)正常運(yùn)作的一部分，則各階段仍有不斷改善、提高的可能。在這一章里，我們將對(duì)每一階段進(jìn)行論述，包括對(duì)各典型要素和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的論述。了解每一階段能使企業(yè)給自己定位，并決定下一步應(yīng)進(jìn)行哪方面的改善。它使企業(yè)能較早地認(rèn)識(shí)到改善機(jī)會(huì)，并對(duì)下一步改善所需付出的努力有較現(xiàn)實(shí)的估測(cè)。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的演變可分為四個(gè)階段（10-1所示·零階段—產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程所需的要素根本不存在或極其薄弱。采用的方法是非正式的、隨意的。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的失敗對(duì)企業(yè)的生存構(gòu)成威脅?！さ谝浑A段—這是一個(gè)典型的階段。項(xiàng)目管理的職責(zé)在這一階段被分配到各個(gè)職能部門，協(xié)調(diào)工作艱難而費(fèi)時(shí)。·第二階段—這一階段的特點(diǎn)是項(xiàng)目管理在多層面上（從核心小組到產(chǎn)品審批委員會(huì)）進(jìn)行跨部門的整合，其結(jié)果是縮短了周期，最大程度地減少了無(wú)效開(kāi)發(fā)。這一階段面臨的主要挑戰(zhàn)是如何采用有效的跨部門項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)和技巧?！さ谌A段─在第二階段成功實(shí)施計(jì)劃的基礎(chǔ)上，在整個(gè)企業(yè)或跨項(xiàng)目的層面上進(jìn)行整體計(jì)劃。產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)策劃與項(xiàng)目管理聯(lián)系起來(lái)。對(duì)整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管道進(jìn)行優(yōu)化管理，取得戰(zhàn)略上的收益。該階段所面臨的最大挑戰(zhàn)是實(shí)現(xiàn)跨項(xiàng)目管理。CE0圖10－1向PACE由于組織變化的速度有限，企業(yè)只能按步就班，一步步完成演化過(guò)程。在某一特定時(shí)間內(nèi)，企業(yè)只能承受的一定量的變化，一般來(lái)說(shuō)，要少于進(jìn)行改革或采取其它改善措施所付出的努力。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程演化牽涉到要適當(dāng)落實(shí)各階段的主要要素，這需要一定的時(shí)間。要使它成為企業(yè)正常運(yùn)作的一部分也同樣需要時(shí)間。（憑已往的經(jīng)驗(yàn)，徹底完成一個(gè)階段需要一至兩年時(shí)間。）此，關(guān)鍵是要認(rèn)識(shí)和了解對(duì)發(fā)展至關(guān)重要的下一批要素，只有這樣，才能將工作重點(diǎn)放在這些要素上而將其它有效的做法推遲一些。負(fù)荷運(yùn)作的？管理層推崇同時(shí)實(shí)施多個(gè)項(xiàng)目（MalcolmBaldrige、ISO-9000、所有的公司都應(yīng)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)：它們只能在幾方面有真正突出的表現(xiàn)。有的公司職能部門表現(xiàn)出色，也有的是在關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中表現(xiàn)不凡。要取得佳績(jī)并保持佳績(jī)非得要堅(jiān)持不懈和全力以赴不可。一個(gè)公司在某些方面的優(yōu)勢(shì)植根于企業(yè)的文化、結(jié)構(gòu)和運(yùn)作中。當(dāng)初正基于這些優(yōu)勢(shì)公司才得以建立，因此這些優(yōu)勢(shì)也往往受到普遍的好評(píng)。只有努力發(fā)揮幾個(gè)關(guān)鍵的方面的優(yōu)勢(shì)，才有可能堅(jiān)持不懈。在某一領(lǐng)域表現(xiàn)杰出的公司，往往擔(dān)心它們能否保持這種優(yōu)勢(shì)。舉例來(lái)說(shuō)，3M公司之所以名聲在外，不光是因?yàn)槠浒l(fā)明創(chuàng)新之多創(chuàng)下了記錄，而且還因?yàn)槠浠ㄙM(fèi)巨大精力和時(shí)間進(jìn)行自我評(píng)定和對(duì)發(fā)明記錄進(jìn)行跟蹤調(diào)查。3M公司的大型資料庫(kù)來(lái)幫助了解哪些要素能預(yù)測(cè)項(xiàng)目的成功。象杜邦、摩托羅拉和IBM等公司都定期評(píng)定自己的發(fā)展階段：摩托羅拉每年都要進(jìn)行質(zhì)量審計(jì)；杜文化的慣性很大，這就意味著從一個(gè)階段到另一個(gè)階段的轉(zhuǎn)變是非常困難的。但是，對(duì)一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，這也不是輕而易舉的事。公司一旦達(dá)到了一個(gè)新的階段就會(huì)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。已取得的成就往往可能保持很久，因?yàn)檎鐒?chuàng)造成就一樣，改變成就也絕非易事。PACE10-1中作了概要的說(shuō)明，我們表10-開(kāi)發(fā)流程有一定的結(jié)（結(jié)構(gòu)及定義對(duì)能否推出新產(chǎn)品的構(gòu)，并有清楚但簡(jiǎn)單的擔(dān)憂多于對(duì)其它有關(guān)是綜合各職能部門的簡(jiǎn)項(xiàng)目管理缺乏原則小組成員變化很類似核心小組模式的小“消防隊(duì)員”即應(yīng)急的人員往往比項(xiàng)目經(jīng)及進(jìn)行技術(shù)開(kāi)非正式且非常被動(dòng)跨部門的領(lǐng)導(dǎo)小組（如PAC）依照有效的、以管理層注意到什么項(xiàng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)事件為依據(jù)的目，資源就流向什么階段性審核，確定項(xiàng)目資源的分配與項(xiàng)目的優(yōu)個(gè)人有長(zhǎng)進(jìn)，但難構(gòu)專職的開(kāi)發(fā)流程總設(shè)計(jì)定期進(jìn)行程序評(píng)定和更確定進(jìn)入下一階段的機(jī)目標(biāo)和衡量尺度的定期設(shè)立程序目標(biāo)，對(duì)注意力集中在怎樣生程序目標(biāo)包括周期和質(zhì)現(xiàn)有業(yè)績(jī)難以評(píng)步5-15%無(wú)具體過(guò)程。依以往重心在于個(gè)別的產(chǎn)品，和新的產(chǎn)品平有策略不統(tǒng)一的傾產(chǎn)品戰(zhàn)略如果做的話就階段性審核中出現(xiàn)的產(chǎn)是個(gè)正式的過(guò)品戰(zhàn)略問(wèn)題傾向于采用續(xù)表技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)無(wú)通常無(wú)正式的技術(shù)策劃技術(shù)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的區(qū)別日益明顯，卻未得術(shù)開(kāi)發(fā)進(jìn)行管“應(yīng)急行動(dòng)”占用很大學(xué)會(huì)分期分批地展開(kāi)項(xiàng)獲得人員供給的項(xiàng)目更技能合理組合不當(dāng)仍然無(wú)規(guī)律亦難于預(yù)是第一階段上市周期的40%至60%。主要開(kāi)發(fā)質(zhì)量好的產(chǎn)品，批量生戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)相結(jié)縮短上市周期，大大提階段性審核在早期就可取消計(jì)劃，避免后期取消產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃而帶來(lái)的研究和開(kāi)發(fā)費(fèi)用的浪新產(chǎn)品的創(chuàng)收有所提乎沒(méi)有浪費(fèi)現(xiàn)集中于產(chǎn)品平處于零階段的企業(yè)既沒(méi)有一個(gè)結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)過(guò)程，又沒(méi)有成熟和過(guò)硬的職能部門或項(xiàng)目管理技巧以克服無(wú)組織性。這是個(gè)非正式或隨意性的階段，每個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目都被作為有史以來(lái)的第一個(gè)項(xiàng)目對(duì)待。項(xiàng)目的組織、管理沒(méi)有一貫的模式。如果企業(yè)遇到外來(lái)壓力，就會(huì)隨意成立或改變不同的專門小組。在這種被動(dòng)的環(huán)境中，資源往往流向管理人員注意到的哪些項(xiàng)目。這些應(yīng)急措施通常是針對(duì)某一問(wèn)題或客戶的投訴。沒(méi)有一個(gè)改進(jìn)和衡量進(jìn)展的過(guò)程，只有個(gè)人從中學(xué)到一些新東西，而公司的整體財(cái)務(wù)狀況是衡量開(kāi)發(fā)過(guò)程是否成功的唯一工具。甚至連產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理、管道管理之類的高級(jí)過(guò)程都不被看作是過(guò)處于零階段的公司，難以定期定量地將成功產(chǎn)品推向市場(chǎng)。偶然的成功又因缺乏相應(yīng)的產(chǎn)品促銷手段而無(wú)法保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。單個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期的長(zhǎng)短無(wú)法預(yù)料，但總體開(kāi)發(fā)時(shí)間往往拖得非常長(zhǎng)，因此，相當(dāng)多的項(xiàng)目最終無(wú)法完成。管道的測(cè)量沒(méi)有記錄。如果有記錄，就會(huì)顯示很大比例的開(kāi)發(fā)資源被用于非開(kāi)發(fā)性活動(dòng)，如技術(shù)服務(wù)和生產(chǎn)支援等。多數(shù)有生存和發(fā)展能力的公司都會(huì)進(jìn)入第一階段或通過(guò)第一階段，但是有處于零階段的企業(yè)所面臨的主要挑戰(zhàn)是如何正視并改進(jìn)其職能部門的弱第一階段的主題是職能部門的有效管理。零階段的問(wèn)題在于特定職能部門的失誤和失衡。隨著各部門找到其特長(zhǎng)并逐步實(shí)行正規(guī)化運(yùn)作，這些難題便迎刃而解。與零階段的非正式的、隨意性的過(guò)程不同，在第一階段中，各職能部門發(fā)展和應(yīng)用了一系列已歸檔并可以重復(fù)的流程。組織結(jié)構(gòu)也是以職能部門為單位的。由于更多地強(qiáng)調(diào)職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)，所以，停留在第一階段的公司往往將大量的精力用于各個(gè)部門間的溝通上。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)被視為職能部門的責(zé)任。在一些公司里，某一職能部門如工程部或研究與開(kāi)發(fā)部或市場(chǎng)部對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)負(fù)全責(zé)。在另一些公司里，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的主要責(zé)任在不同時(shí)期落在不同的職能部門上。從一個(gè)部門轉(zhuǎn)移到另一部門的責(zé)任某些在開(kāi)發(fā)早期并未得到妥善處理的問(wèn)題也被一起“投過(guò)墻去”?！巴哆^(guò)墻企業(yè)以各種方式試圖改善這種互相扯皮的現(xiàn)狀。有時(shí)，它們制定詳細(xì)的流程文件以捕捉每項(xiàng)職能部門的責(zé)任及跨部門的依托關(guān)系，但往往由于過(guò)分復(fù)雜和缺乏彈性而漸漸不為所用。更多的努力似乎花在詳細(xì)說(shuō)明各部門的共同職責(zé)，而沒(méi)有在尋求簡(jiǎn)化部門間相互配合的方法上。有時(shí)，處于第一階段的企業(yè)為了改善它們的系列化流程而積極地尋求搬開(kāi)這些墻的方法。例如，有的公司要求生產(chǎn)工程師承擔(dān)部分開(kāi)發(fā)工程師的職責(zé)，以保證項(xiàng)目啟動(dòng)前能完成各項(xiàng)任務(wù)。有一家公司的文檔編制組在不知不覺(jué)中承擔(dān)了產(chǎn)品功能規(guī)格編寫的任務(wù)，而這樣的編寫在開(kāi)發(fā)過(guò)程中是很籠統(tǒng)的，所以也從來(lái)沒(méi)有確定下來(lái)。在第一階段，項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)較零階段好些。但各小組的組成缺乏專一性和連貫性，項(xiàng)目經(jīng)理也沒(méi)有恰當(dāng)?shù)匕l(fā)揮作用。從一個(gè)項(xiàng)目到另一個(gè)項(xiàng)目，攻關(guān)小組的構(gòu)成都不同，而且常常在進(jìn)入職能部門的迷宮后不斷發(fā)生變化。一旦他們的工作重心稍有轉(zhuǎn)移，項(xiàng)目管理者們便毫不猶豫地調(diào)整各小組的成員。處于第一階段的公司傾向于使用負(fù)責(zé)相對(duì)較弱項(xiàng)目的經(jīng)理。他們的角色更象是行政管理人員、記錄人員、協(xié)調(diào)人員，而不是領(lǐng)導(dǎo)人。有時(shí)我們將這類管理者稱為“我是克勞狄”式的項(xiàng)目經(jīng)理，他們會(huì)如實(shí)記錄羅馬被焚燒的全過(guò)程，而不為大火所動(dòng)，他們只會(huì)記錄項(xiàng)目的歷史，卻不會(huì)有力地影響其進(jìn)程。這一階段中的計(jì)劃幾乎無(wú)一例外地缺乏精確性。一旦有什么閃失，就一再隱瞞，到萬(wàn)不得已時(shí)才告訴管理者。由于項(xiàng)目的責(zé)任人常常變化，計(jì)劃進(jìn)度便常常只包括開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的一部分。制定各職能部門進(jìn)度表的人似乎與項(xiàng)目一開(kāi)始時(shí)設(shè)制的總體進(jìn)度表沒(méi)有什么關(guān)系，其結(jié)果是總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性，也得不到及時(shí)的補(bǔ)充或修正。實(shí)際計(jì)劃進(jìn)展沒(méi)有及時(shí)地向管理層匯報(bào)，因?yàn)闆](méi)有人對(duì)此負(fù)有全責(zé)。當(dāng)我們向處于第一階段企業(yè)的開(kāi)發(fā)人員詢問(wèn)其項(xiàng)目進(jìn)展計(jì)劃時(shí)，得到的回答通常是：“你想看哪一份呢？”由于職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任往往比項(xiàng)目開(kāi)發(fā)組多，責(zé)任的劃分就變得很模糊。當(dāng)我們分析第一階段項(xiàng)目開(kāi)發(fā)受阻的企業(yè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)一條規(guī)律，即責(zé)任隨著項(xiàng)目的展開(kāi)而不斷轉(zhuǎn)移。一個(gè)職能部門作出的決定到了下一個(gè)部門便被否決了。每次責(zé)任的移交成了重新界定項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。開(kāi)發(fā)組成員對(duì)其所在職能部門的忠誠(chéng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其對(duì)公司或項(xiàng)目的忠心程度，這就導(dǎo)致他們決策的狹隘性。一旦出了問(wèn)題，部門之間就相互抱怨及推諉責(zé)任，備忘錄中常常出現(xiàn)這樣的字眼：“市場(chǎng)部認(rèn)為??”或“工程部的看法是??”，或“生產(chǎn)部覺(jué)得??”。處于第一階段的企業(yè)在決策過(guò)程采用逐個(gè)簽字把關(guān)的程序。這是一項(xiàng)費(fèi)時(shí)且頗具政治傾向的活動(dòng)。一項(xiàng)已簽字通過(guò)的決定在任何一個(gè)關(guān)鍵的部門可能會(huì)遇到私下抵觸。此外，整個(gè)程序沒(méi)有任何時(shí)間壓力。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，如對(duì)某一產(chǎn)品的看法不一致時(shí)，逐個(gè)簽字把關(guān)就會(huì)使開(kāi)發(fā)活動(dòng)停下來(lái)。在紀(jì)律性強(qiáng)的公司里，這種做法會(huì)延誤時(shí)機(jī)。在組織相對(duì)松散的公司里，最終解決此公開(kāi)問(wèn)題的時(shí)間會(huì)無(wú)限期地向后推。開(kāi)發(fā)人員不得不在未得到某些簽字的情況下繼續(xù)工作，希望會(huì)有好的結(jié)果。如果出現(xiàn)問(wèn)題，那些未簽字的人便會(huì)站出來(lái)否定這一項(xiàng)目。預(yù)算是用來(lái)分清優(yōu)先次序的機(jī)制。年度撥款劃到各個(gè)職能部門，再由他們將資源下?lián)艿礁鱾€(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。這樣一來(lái)，經(jīng)常會(huì)發(fā)生優(yōu)先次序沖突，妨礙整體資源調(diào)撥的優(yōu)化，造成延誤。由于沒(méi)有關(guān)鍵的階段性審核，管理層通常要求開(kāi)發(fā)小組成員經(jīng)常匯報(bào)開(kāi)發(fā)進(jìn)展情況，高層管理人員以這種方式來(lái)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督既費(fèi)時(shí)又往往效果不佳。第一階段工作的不斷完善是在各職能部門這一級(jí)單位完成的。由于第一階段的重點(diǎn)是優(yōu)化職能部門，因此對(duì)某些職能步驟作詳細(xì)的定義和歸檔并不少見(jiàn)，但對(duì)另一些同樣重要的職能步驟卻并沒(méi)有定義和歸檔也是屢見(jiàn)不鮮。例如，有一家測(cè)試公司，是世界一流的，但開(kāi)發(fā)過(guò)程的效率卻極低。雖然它有高水平的測(cè)試經(jīng)驗(yàn)法則，但在現(xiàn)實(shí)環(huán)境里卻是一貫地超預(yù)算運(yùn)作。沒(méi)有人能改善部門間的聯(lián)系。因?yàn)楦鞑块T都小心翼翼地守護(hù)著自己的職能，沒(méi)人會(huì)主動(dòng)承擔(dān)改進(jìn)整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程的責(zé)任，缺乏協(xié)同作戰(zhàn)、共同開(kāi)發(fā)的動(dòng)力。處于下游的職能部門如生產(chǎn)和服務(wù)部等往往到項(xiàng)目的后期才參與進(jìn)來(lái)。由于在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目后期的處于第一階段的公司或許在職能部門內(nèi)部有較好的衡量尺度，但整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程往往缺乏準(zhǔn)確的衡量尺度。沒(méi)有象樣的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目衡量尺度，比如上市時(shí)間或無(wú)效開(kāi)發(fā)的衡量等，就很難為開(kāi)發(fā)過(guò)程的完善制定合理的目標(biāo)，也很難為具體的項(xiàng)目制定精確的目標(biāo)，所以相對(duì)以后的兩個(gè)階段而言，其預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性差，便是意料中的事。在后面的兩個(gè)階段中，周期指導(dǎo)方針是設(shè)立具體目標(biāo)的良好基礎(chǔ)。由于沒(méi)有客觀的運(yùn)作目標(biāo)，高級(jí)管理層便常常隨心所欲。他們或是認(rèn)定原進(jìn)度計(jì)劃太虛而要求速度放慢一倍，或是因窺視到市場(chǎng)的機(jī)會(huì)而將某一完成日期強(qiáng)加給開(kāi)發(fā)人員。開(kāi)發(fā)人員往往會(huì)對(duì)這類強(qiáng)加給他們的目標(biāo)置之不理，或者因此而士氣大跌。有的開(kāi)發(fā)人員甚至備有兩份進(jìn)度表，一份是給管理層看的，另一份則是用于指導(dǎo)項(xiàng)目活動(dòng)的實(shí)際進(jìn)度表。上述的一切致使原計(jì)劃目標(biāo)與實(shí)際運(yùn)作脫節(jié)。在第一階段，產(chǎn)品戰(zhàn)略通常無(wú)原則性。既使制定了長(zhǎng)期產(chǎn)品規(guī)劃，也是存放在市場(chǎng)部，可能與實(shí)際上馬的項(xiàng)目沒(méi)什么關(guān)系。這一階段的通病是想做的事情太多或是滿足所有客戶的所有要求。由于開(kāi)發(fā)周期比內(nèi)部認(rèn)同的要長(zhǎng)，產(chǎn)品規(guī)劃就不會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)。注意力總是集中在下一個(gè)產(chǎn)品，而不是把產(chǎn)品看作產(chǎn)品系列的一部分，或是把產(chǎn)品系列看作產(chǎn)品平臺(tái)的一部分。這樣，項(xiàng)目篩選過(guò)程就不免帶有盲目性和隨機(jī)性?；A(chǔ)技術(shù)開(kāi)發(fā)也面臨類似的問(wèn)題。職能部門各自為政導(dǎo)致管理層決定投資的項(xiàng)目不一定與企業(yè)或其戰(zhàn)略目標(biāo)有任何關(guān)聯(lián)。研發(fā)部的管理者不相信市場(chǎng)部的人會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，因而希望獨(dú)立選擇應(yīng)該支持哪些項(xiàng)目。其結(jié)果是，在努力取得較好的項(xiàng)目和資源平衡的同時(shí)展開(kāi)的項(xiàng)目往往過(guò)多，對(duì)項(xiàng)目采取周期性的刪減（往往是無(wú)效的）也過(guò)于頻繁。處于第一階段的企業(yè)肯定有新產(chǎn)品上市，但其周期相當(dāng)長(zhǎng)，大約是處于第二階段公司的兩倍。制定管理決策時(shí)效率不高，使得有些項(xiàng)目遲遲未能取消，無(wú)效開(kāi)發(fā)比例卻在上升，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了第二階段。在條件不成熟的情況下，迫于時(shí)間壓力，草率地將產(chǎn)品推向市場(chǎng)，往往會(huì)增加后期的成本，甚至當(dāng)產(chǎn)品上市之后，公司仍要為此付出昂貴的代價(jià)。處于第一階段水平的運(yùn)作在某些行業(yè)中仍具有稍許的競(jìng)爭(zhēng)力，原因是這些行業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理的展開(kāi)較遲，但這種狀況不會(huì)持續(xù)太久。對(duì)時(shí)間極為緊迫的行業(yè)如電子業(yè)來(lái)說(shuō)，處于這一階段的企業(yè)仍然很難生存。處于第一階段的公司所面臨的主要挑戰(zhàn)是怎樣在項(xiàng)目層次上綜合各部門的力量進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，并獲得這一步改進(jìn)帶來(lái)的所有好處。在第二階段，企業(yè)取得巨大的進(jìn)步。通過(guò)協(xié)調(diào)實(shí)施產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的各職能部門的力量，這些公司奇跡般地縮短了開(kāi)發(fā)周期，提高了開(kāi)發(fā)效率。一個(gè)簡(jiǎn)單的總體流程聯(lián)合了所有的職能部門。這一流程的界定清晰、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單。它吸收了第一階段中形成的職能部門運(yùn)作的精華部分，精簡(jiǎn)并納入各部門共有的最佳方面。在較成熟的、處于第二階段的公司里，這一流程幾乎涉及所有的方方面面：百分之百的合理項(xiàng)目都使用這一流程。第二階段中，一個(gè)共同的做法就是成立小規(guī)模的、專一的跨部門小組，如核心小組。成員組成有一定的標(biāo)準(zhǔn)，因項(xiàng)目的復(fù)雜程度和大小而容許有一定的差別。在實(shí)施所有項(xiàng)目的相關(guān)事宜中，這些小組有效地履行了它們的功能或職責(zé)。作為一個(gè)整體，它們對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，從而減少了第一階段中常見(jiàn)的部門間相互扯皮的現(xiàn)象。它們由項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)，有效地通過(guò)跨部門運(yùn)作來(lái)達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)。第二階段中，管理決策的制定過(guò)程上了正軌。建立了有決策能力的跨部門管理機(jī)構(gòu)，如產(chǎn)品審批委員會(huì)（C）。在一些關(guān)鍵的決策點(diǎn)上，委員會(huì)通過(guò)有效的、針對(duì)研發(fā)事件的階段性評(píng)審過(guò)程將各開(kāi)發(fā)小組的表現(xiàn)清楚地展現(xiàn)在管理層的面前。第一階段中頻繁的情況匯報(bào)因費(fèi)時(shí)和不得要領(lǐng)而不再使用。每個(gè)階段性審核后都要進(jìn)行決策。這樣就排除了因決策拖延而造成的占總數(shù)百分之四十的無(wú)效開(kāi)發(fā)。這些綜合管理小組既有企業(yè)戰(zhàn)略策劃人員又有主要資源的管理人員，所以不大可能制定背道而馳的決策。決定實(shí)施某個(gè)項(xiàng)目就要同時(shí)決定提供項(xiàng)目所需資源。這種從高級(jí)管理層到核心小組層面的跨部門溝通使企業(yè)的決策始終保持第一階段中的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃伴有很大的隨意性，而第二階段因?yàn)橛辛酥芷谥笇?dǎo)方針情況就截然不同了。這些指導(dǎo)方針是針對(duì)開(kāi)發(fā)過(guò)程的每個(gè)步驟而制定的，它們依項(xiàng)目的特點(diǎn)不同而有所不同，這些特點(diǎn)包括項(xiàng)目的復(fù)雜程度和對(duì)新技術(shù)的依賴程度。隨著過(guò)程的深入，周期指導(dǎo)方針會(huì)得到定期的修正。所謂周期指導(dǎo)方針實(shí)際上就是時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)支。把注意力放在在開(kāi)發(fā)活動(dòng)的內(nèi)容上，而不是在評(píng)價(jià)制表人的動(dòng)機(jī)如何，就可改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)度表的制定。計(jì)劃進(jìn)度表準(zhǔn)確性的提高，有利于處于第二階段的公司更合理地規(guī)劃項(xiàng)目和分配資源，減少了項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)不足的情況。處于第二階段的企業(yè)采用了共同開(kāi)發(fā)的方法。因?yàn)楦髦饕毮懿块T自始至終都是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的一部分，所以從一開(kāi)始各方面的人員都希望把事情辦好。生產(chǎn)部門在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)初期就加入，開(kāi)發(fā)人員也不會(huì)在要加大項(xiàng)目開(kāi)發(fā)力度時(shí)放棄該項(xiàng)目。運(yùn)用專門開(kāi)發(fā)小組和進(jìn)行結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)就能在開(kāi)發(fā)活動(dòng)中取得高度的一致性和協(xié)調(diào)性。在第二階段，職能部門依舊扮演著至關(guān)重要的角色，但它與開(kāi)發(fā)單項(xiàng)產(chǎn)品時(shí)所負(fù)的責(zé)任還是有顯著的區(qū)別?，F(xiàn)在職能部門的主要任務(wù)是保持和提高技能水平，并為單個(gè)項(xiàng)目提供必要的資源（這在管道管理中開(kāi)始使用綜合技能，這一過(guò)程在第三階段中將得到進(jìn)一步的完善）。與以前的各階段不同，第二階段的企業(yè)可以樹(shù)立有實(shí)際意義的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程運(yùn)作目標(biāo)。在第一階段，因?yàn)閷?duì)運(yùn)作表現(xiàn)沒(méi)有歷史記錄，所以預(yù)測(cè)將來(lái)的運(yùn)作時(shí)相當(dāng)不準(zhǔn)確或過(guò)分地小心翼翼。相反，在第二階段，既有歷史資料記錄，流程中的責(zé)權(quán)也很分明。專職的流程管理者，有時(shí)亦稱作E工程師或E管理者，已到位，定期地更新流程并確立新的流程目標(biāo)。流程管理者最關(guān)鍵的職責(zé)之一就是要準(zhǔn)確把握進(jìn)入下一階段的時(shí)機(jī)。從上市時(shí)間和產(chǎn)品質(zhì)量角度來(lái)看，最好的百分之二十的公司都處在第二階段。第二階段公司的上市時(shí)間通常只是第一階段公司的40%-60%。顯然，從第一階段到第二階段的演變是企業(yè)跨出的一大步。要保持競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)就必須走這一步。達(dá)不到第二階段運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)的公司便只能由已到達(dá)這一階段標(biāo)準(zhǔn)的公司任意擺布了。各階段性審核自然會(huì)提出一些處在第二階段的企業(yè)尚無(wú)成熟辦法解決的問(wèn)題。這都是些跨項(xiàng)目間的問(wèn)題：如產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)管理和管道管理。在某種程度上，第二階段公司也處理了一些相關(guān)問(wèn)題，但是它們?nèi)狈μ囟ǖ臋C(jī)制去系統(tǒng)地消化和解決這些問(wèn)題。針對(duì)每個(gè)問(wèn)題制定處理過(guò)程，就成了第三階段所面臨的主要挑戰(zhàn)。一旦公司實(shí)現(xiàn)了以項(xiàng)目為單位的跨部門協(xié)調(diào)，那么它們就為下一次飛躍奠—整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的協(xié)調(diào)。在這一階段，企業(yè)在E管理中加入跨部門的要素，這些要素使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與其長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并優(yōu)化了開(kāi)發(fā)組合。在這一階段中，引入了幾個(gè)新的流程與第二階段的流程有機(jī)地結(jié)合在一二階段起便有了，現(xiàn)在需要細(xì)化。最后，第二階段建立的PACE項(xiàng)目管理要素，在第三階段得以進(jìn)一步改進(jìn)和理順。第二階段的作法得到廣泛理解和認(rèn)在第三個(gè)階段，企業(yè)對(duì)專一跨部門小組如核心小組的依賴關(guān)系已完全建立起來(lái)。這些開(kāi)發(fā)小組通常有很豐富的經(jīng)驗(yàn)。在第三階段的企業(yè)里同一小組負(fù)責(zé)連續(xù)好幾代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)并不罕見(jiàn)。這種長(zhǎng)期的專職開(kāi)發(fā)有很大的好處：小組成員的技術(shù)不斷地長(zhǎng)進(jìn)，溝通也相對(duì)容易多了。世界一流的公司只會(huì)與其它世界一流公司進(jìn)行比較，把它們作為設(shè)立目標(biāo)時(shí)的參考點(diǎn)。所謂目標(biāo)常常是其它公司認(rèn)為無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)之延伸。過(guò)早地設(shè)立這些目標(biāo)往往是不切實(shí)際的而且還會(huì)起反作用。有一種假設(shè)說(shuō)的是新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)會(huì)持續(xù)得到改善，而人們總是在努力追求完善。很多情況下，處于第三階段的公司提供的衡量尺度，也成為其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手衡量自己的標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)入第三階段的重要標(biāo)志是對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的信心大大提高，企業(yè)戰(zhàn)略也公開(kāi)以各種形式充分地利用這一優(yōu)勢(shì)。有時(shí)候把許多新產(chǎn)品迅速推向市場(chǎng)可以擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。還有的時(shí)候，精心策劃的上市時(shí)間，等到貿(mào)易博覽會(huì)或其它采處于第三階段的公司將新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程視為它們的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。這樣的態(tài)度促使企業(yè)投入更多的時(shí)間和精力以維持在這方面的領(lǐng)導(dǎo)地位。這些公司在同行中開(kāi)發(fā)周