淺談如何做好企業(yè)員工的培訓

淺談如何做好企業(yè)員工的培訓隨著科學技術的發(fā)展和社會的進步，“事”對人的要求越來越高、越來越新，人與事的結合常常處在動態(tài)的矛盾之中。今天你是很稱職的職工，如不堅持學習，明年就有可能落伍.人與事的不協(xié)調是絕對的，筆者認為解決這一矛盾的方法之一是進行員工培訓。企業(yè)、企業(yè)，企圖霸業(yè)，人才、人才，人盡其才。企業(yè)要想企圖霸業(yè)，就必須先要培養(yǎng)好人才，只有培養(yǎng)好人才，才有可能企圖霸業(yè)。也就是說，企業(yè)的政工干部們不僅要做好薪酬、績效、招聘、社保、行政后勤的管理的工作，還肩負著另一個重要的任務，這就是：“為企業(yè)的發(fā)展提供動力，為人才的成長搭建平臺”。一個企業(yè)要想在現代社會的競爭中立于不敗之地,就必須重視對員工的培訓.那么在新形勢下，作為一名企業(yè)的政工干部，如何才能不負時代的厚望，做好對企業(yè)員工的培訓工作？現就結合企業(yè)的工作實際，談幾點自己的粗淺認識。作好企業(yè)培訓必須轉變觀念“性格決定命運，思路決定出路”.不同的思維方式，會產生不同的行為，導致不同的結果。要想做好員工培訓工作，首先從企業(yè)管理者角度必須對企業(yè)培訓的意義予以重新認識,重新定位培訓在企業(yè)生產中的地位，把企業(yè)培訓看成是關系企業(yè)未來生死存亡的大事情.企業(yè)管理者要有人才的憂患意識,要明白今天的培訓決定著明天的企業(yè)競爭力、信譽度和員工素質結構，培訓是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力保證。對比外國，很多企業(yè)都十分重視員工培訓，把員工的素質看成是企業(yè)的未來。例如:我們的近鄰日本,自明治維新以后，國家對教育和企業(yè)培訓的重視程度不斷增強，費用支出力度不斷加大。1976年有76。7％的企業(yè)向雇員提供了各種形式的培訓。到了1985年，這個比例進一步上升到83.8％,1000人以上的企業(yè)幾乎100%的實施了教育培訓。對此,日本的經濟界名人—-松下幸之助就曾經驕傲地說:“松下首先是培養(yǎng)人的地方"。而我國一方面由于計劃經濟下企業(yè)經營的外部環(huán)境的競爭性并不激烈,另一方面教育培訓效益有一定的滯后性，使企業(yè)管理者認識不到培訓的重要性,覺得培訓工作是國家的事情與企業(yè)無關,企業(yè)自身資金已經非常有限如果,還要拿出大量資金用于開展員工培訓，不劃算.同時,由于沒有完善的保證機制,一部分企業(yè)員工在沒有參加培訓前勤勉工作,培訓之后則忙于跳槽，使企業(yè)蒙受較大的損失,使送培單位的管理者寒心。所以,要想作好培訓工作，必須轉變這種觀念。認識到加強員工培訓是企業(yè)的需要，對于一些管理機制的問題，則可以通過一些其他措施得以有效克服.作好企業(yè)培訓，必須選擇受訓員工。眾所周知，燒制陶胚，如果胚才不佳,再怎么煅制，也不會出精品.企業(yè)在送培員工時,除了考慮崗位需要，也應考慮員工自身特點，因勢利導，把崗位需要和員工需求結合起來,作到在受訓員工選擇中注重資質、注重潛質，開發(fā)稟賦，挖掘潛能。作好培訓工作，必須擁有足夠的教學資源投入。培訓教育與學歷教育不同，它不僅僅是知識的更新，同時是企業(yè)文化的孕育與灌輸，通過進一步提高員工已有知識技能，達到企業(yè)現階段的要求。所以一方面要求培訓教育的師資隊伍的水平要高,要求任教培訓的師資既有理論又有實踐經驗，同時還應有一定的前瞻性.為了不與企業(yè)實際脫節(jié)，培訓教師應根據需要不斷訪學、深造，不斷身臨現場了解項目的進展，發(fā)現、項目。另一方面，企業(yè)在培訓過程中還應有針對性地對一些仿真系統(tǒng)進行建設,提高學員的實際應用技能，同時根據實際情況，在現有師資無法提供有效培訓的時候，合理外聘教師或送學員外出進修。這一切都需要有財力、物質等教學資源的充分保障,才能做好培訓工作。辦學方式上以達到培訓目標為主，具體形式靈活多樣由于參加培訓的員工大都是在職人員，企業(yè)也不可能為了員工的培訓而停產,這就決定著企業(yè)員工不可能大量、長期的脫產上學，這就要求企業(yè)培訓機構在培訓工作中堅持原則性與靈活性相結合。根據企業(yè),根據員工實際情況，培訓時間長、中、短相結合，培訓與實踐相結合.如：可選擇有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工可送其進入高一級學府進行學歷，作為骨干培養(yǎng),對有些需要技能提高的員工則可開設為期幾天或幾個月的學習，可以脫產學習與業(yè)余學習相結合，可以借助多媒體教育技術,開展遠程教育學習等等。設置培訓課程.由于培訓的針對性,所以培訓課程的設置應注重科學性，實用性,前瞻性，有的放矢，重點突出。美國質量管理專家戴明博士提出戴明環(huán)(PDCA）理論同樣適用于企業(yè)培訓。P、D、C、A分別是Plan、Do、Check、Action單詞的第一個字母，代表著一個循環(huán)中的計劃、執(zhí)行、檢查、處理四個階段，這四個階段環(huán)環(huán)相扣，互相制約,互為補充，形成了PDCA循環(huán)，其中每一個階段都是下一個階段的依據，下一個階段都是上一個階段的落實和具體化。在PDCA循環(huán)中,A是一個循環(huán)的關鍵,這是因為在每一個循環(huán)中，從目標的實施、檢查，到尋找差距和原因都離不開目標計劃的制定。所以，在培訓方案設計中，（1）應進行市場需求，要了解企業(yè)外在的環(huán)境如何,企業(yè)現在的發(fā)展情況怎樣,企業(yè)未來的可能方向，企業(yè)內部的員工知識結構,與企業(yè)未來發(fā)展差距在哪,差距多少，等等。(2)進行課程設計.明確了要培訓的方向，就可以根據這個方向了解有哪些課程或技能的學習可以對這個目標起到有效彌補或增益,編排課程.（3)進行動態(tài)過程控制.由于培訓的員工大都來自其他部門，作為培訓機構的管理部門和任教教師對其不可能知之甚深。雖然培訓要達到的目標是統(tǒng)一的，但員工的基礎直接到目標結果發(fā)實現。所以要了解員工的已有的知識技能情況,同時在有條件的情況下，安排任課教師之間及與學員之間座談，商討最有效的互動教學和各課知識的銜接,避免不必要的時間浪費。（4)進行學習效果反饋評估.作為一個封閉的信息循環(huán)系統(tǒng)，反饋環(huán)節(jié)必不可少.沒有反饋環(huán)節(jié)，無法得知培訓工作效果的好壞，也無法嘗試更新改進.具體的反饋形式可以有多種：與受訓員工面談、問卷、對受訓員工若干年的追蹤調查等,經驗與不足，為以后培訓工作提供有益借鑒.培訓評估要貫穿培訓的全過程在培訓實施過程中，為了保障培訓效果，提高培訓管理水平，企業(yè)應密切關注培訓的質量，特別是從培訓目標出發(fā)去跟蹤其成效，應該對員工培訓的各個環(huán)節(jié)都進行評估，通過培訓前評估,可以保證培訓需求確認的科學性，確保培訓計劃與實際需求的合理銜接;幫助實現培訓資源的合理配置；保證培訓效果測定的科學性；通過培訓中評估，可以保證培訓活動按照計劃進行;培訓執(zhí)行情況的反饋和培訓計劃的調整；過程檢測和評估有助于科學解釋培訓的實際效果。通過培訓效果評估,可以及時檢驗培訓的效果，了解員工的學習情況，同時對員工的學習也起到促進作用,調動他們學習的積極性,保障培訓的知識及時吸收和消化。通過培訓評估，可以清楚地了解培訓目標的達成情況，從而進行針對性的改進。員工培訓是一個持續(xù)的過程,需要用愛心、耐心去澆灌.我們要將員工當作內部客戶,把內部客戶的培訓工