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文檔簡介
從戴爾公司案例淺析組織扁平化優(yōu)劣一、戴爾公司管理案例(一)戴爾公司發(fā)展歷程總部設在美國德州奧斯汀的戴爾公司是世界上最成功的采用網(wǎng)絡直銷的計算機公司。按照客戶的需求來制造計算機,并向客戶直接發(fā)貨,這就是戴爾的核心經(jīng)營理念。戴爾通過了解客戶需求的最新變化來調整自己的產(chǎn)品結構,使自己的產(chǎn)品總能滿足客戶的最新需求。這種積極的、迅速的產(chǎn)品調整,讓戴爾獲得了與競爭對手不同的差異化優(yōu)勢.正是這種經(jīng)營理念使戴爾自1984年成立以來,在1993年即成為全球五大計算機系統(tǒng)制造商之一.2000年每天的網(wǎng)上營業(yè)額達到5000萬美元,2001年戴爾成為全球市場占有率最高的計算機廠商.截止2008年,戴爾公司在全球擁有大約78900名員工,全球市場占有率13.7%,收入規(guī)模位居世界第一,出貨量位居世界第二,年收入超過611億美元,在世界財富500強中位列第34位。(二)戴爾公司的組織管理模式戴爾公司取得的巨大成功,是與其扁平化的組織管理模式分不開的。公司在總裁下設四個事業(yè)部,其中大客戶部(LCA)、重要客戶部(PAD)、小型企業(yè)及家庭用戶部(PUBLICFELIXKO)都是針對客戶的特點設置,組織結構只有四個層次,公司總裁、各事業(yè)部、執(zhí)行部門、基層員工,見圖1-圖5。圖1戴爾公司頂層組織圖2重要客戶部圖3大客戶部圖4小企業(yè)及家庭用戶部圖5SPTBH部門戴爾公司這種以客戶為中心設置組織結構的直銷模式,中間層次的組織和人員被砍掉,其職能全部由銷售人員代替。客戶可以很容易地把自己的需求傳遞給企業(yè),也可以很容易地從銷售人員處獲取企業(yè)產(chǎn)品的信息,戴爾還建設了供客戶使用的信息系統(tǒng),雙方信息溝通直接、暢通;一旦客戶提出了產(chǎn)品需求,訂單立即傳到戴爾的營運中心,營運中心馬上通知原材料供應商,原材料隨即進入生產(chǎn)線,一下線就立即被裝入集裝箱,運往客戶處,大大節(jié)約了產(chǎn)品從出廠、運輸至銷售點、銷售的時間和成本。直接向客戶銷售產(chǎn)品,公司還能夠以更低廉的價格為客戶提供產(chǎn)品,并保證送貨上門,并且戴爾公司先有訂單再組織生產(chǎn),自己沒有零部件倉庫和成品倉庫,節(jié)約了庫存成本.二、組織扁平化的優(yōu)劣分析所謂組織扁平化,就是破除傳統(tǒng)組織自上而下垂直的多層次組織結構,減少管理層次,增加管理寬度,建立一種緊湊的橫向組織,使組織變得靈活,敏捷,富有柔性和創(chuàng)造性。它強調系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權。傳統(tǒng)組織與扁平化組織結構可以分別用圖6和圖7表示。圖6傳統(tǒng)組織結構圖7扁平化組織結構(一)扁平化組織的優(yōu)點扁平化組織形式主要有矩陣制、團隊型組織、網(wǎng)絡型組織(虛擬企業(yè))等,見圖8—圖10。圖8矩陣制組織結構圖9團隊型組織結構圖10網(wǎng)絡型組織結構扁平化組織的優(yōu)點有:1.以工作流程為中心而不是部門職能來構建組織結構,有利于提高效率。戴爾公司就是以“客戶預定電腦—公司訂購原材料-進行生產(chǎn)—產(chǎn)品配送—售后服務”的流程,來配置其組織結構的。2.縱向管理層次簡化,削減中層管理者,企業(yè)的管理幅度增大,使企業(yè)指揮鏈條最短。戴爾公司一共只有四層組織結構,除了公司總裁外,下面三層中,最后二層都是直接面對客戶的,中間的管理層次非常簡單。這樣的好處是,一方面管理層減少可以降低管理成本,提高管理效率。3.企業(yè)資源和權力根據(jù)顧客需求驅動,基層員工有很大的權力。基層的員工與顧客直接接觸,使他們擁有部分決策權,能夠避免顧客反饋信息向上級傳達過程中的失真與滯后,大大改善服務質量,快速地響應市場的變化,真正做到“顧客滿意”。4.可以利用現(xiàn)代網(wǎng)絡通訊手段,通過使用網(wǎng)絡信息化工具進行溝通,可以大大增加管理幅度與效率。特別是現(xiàn)在,移動通訊非常方便,扁平化組織就更能發(fā)揮靈活、高效的優(yōu)勢.5.實行目標管理。在下放決策權給員工的同時實行目標管理,以團隊作為基本的工作單位,員工自主作出自己工作中的決策,并為之負責;這樣就把每一個員工都變成了企業(yè)的主人.(二)扁平化組織的劣勢扁平化組織也存在一些劣勢。主要包括:1.上層管理人員對下屬的監(jiān)督和指導減弱,控制力不如傳統(tǒng)的科層制組織。2.由于缺少中層管理環(huán)節(jié),基層員工的權力大、責任也重,要求大量的基層員工都有很強的責任心和工作能力,但這樣普遍的要求有時很難達到,會影響組織的發(fā)展。3.由于層級少,對一些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工,除了用薪水吸引他們外,沒有其他的激勵手段,比如升職,這樣會使他們缺少成就感,可能會選擇離開組織尋求個人更好的發(fā)展,對組織的穩(wěn)定不利。戴爾公司在國外發(fā)展很成功,把產(chǎn)品打入中國市場以后,雖然也取得了不小的業(yè)績,卻也遇到了很大的挑戰(zhàn),反映了扁平化組織的一些劣勢。戴爾的直銷模式在中國運作不如國外成功,除了中國當時信用體制不健全、物流業(yè)難以滿足戴爾的高效率需要,以及本地競爭對手快速模仿戴爾做法、搶走了大量客戶外,很大程度的原因是中國的很多基層員工缺少所需的責任心和對組織的忠誠度,使戴爾以客戶為中心、讓客戶滿意的目標難以達到;而一些優(yōu)秀的員工有機會選擇其他類似企業(yè),在那些企業(yè)他們可以成為高層次的管理者,有更高的收入,有更大的成就感,甚至連高層管理者也不穩(wěn)定,在戴爾進入中國市場后的10年,戴爾(中國)總共任用了六位總裁,沒有哪一位總裁在任上做滿兩年的。三、組織扁平化的適用性考慮組織扁平化的優(yōu)勢和劣勢,在管理中應該根據(jù)不同的情況進行分析和選擇,不同的扁平化組織應該有不同的適應條件.(一)矩陣制組織又稱為“非長期固定性組織”,是為了改進傳統(tǒng)的直線-職能制組織結構橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點,在垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上,再增加一種橫向的領導系統(tǒng)而形成的一種組織形式(見圖8)。這種組織形式的特點是:具有雙道命令系統(tǒng),縱向的職能系統(tǒng)和橫向的項目系統(tǒng)表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上,由有關部門派人參加組織形式固定,但人員是變動的,任務完成離開項目小組和負責人也是臨時組織和委任的可見,矩陣制組織結構非常適用于橫向協(xié)作和公關項目,比如以開發(fā)與試驗為主的單位開展科學研究,尤其是應用型研究等。(二)團隊型組織團隊型組織中以自我管理團隊SMT(Self-managedTeam)作為基本的構成單位。所謂自我管理團隊,是以響應特定的顧客需求為目的,掌握必要的資源和能力,在組織平臺的支持下,實施自主管理的單元。一個個戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合,挑選自己的成員、領導,制定他們認為最好的工作方法(見圖9)。這種組織形式的特點是:工作團隊作出大部分決策,團隊領導人是“負責人”而非“老板”信息溝通通過人與人之間直接進行,沒有中間環(huán)節(jié)團隊自主確定并承擔相應的責任由團隊來確定并貫徹其培訓計劃的大部分內容可見,團隊型組織適用于特別需要與客戶不斷溝通的項目,如咨詢行業(yè)的組織內部,經(jīng)常以這種團隊型組織為單位開展工作,還要一些設計單位,也常常采取團隊型的組織結構.(三)網(wǎng)絡型組織網(wǎng)絡型組織是虛擬企業(yè)的一種,由多個獨立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務而組成的聯(lián)合體,它的運行不靠傳統(tǒng)的層級控制,而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求的目標(見圖10)。這種組織形式的特點是:合作、民主、自由、寬容的組織文化網(wǎng)絡組織中的個體之間是松散的合作關系,不存在明確的上下級、同事之類的關系,大家為了某一目標合作、共同享受收益,為了另一個目標可以同時和另一個網(wǎng)絡中的群體合作,非常自由組織中的個體權力與責任對應,約束大家的主要是法律規(guī)范和契約精神可見,網(wǎng)絡型組織比較適用于創(chuàng)造性、創(chuàng)新性的工作任務,比如兒童玩具制造、服裝設計等,最近從網(wǎng)上看到有
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