薪酬審計報告

頁（3）平衡配載員——排序從23位上升到第12位，上升較多的主要原因是該職位在知識水平要求、工作失誤影響等因素上較高。（4）值機員——排序從第28位上升到第19位，上升較多的主要原因是在工作失誤影響、外部溝通的復雜度、獲得聯(lián)系的難度等因素上較高。（5）貨運員——排序從第29位上升到第23位，上升較多的主要原因是在知識水平要求上最高，工作失誤影響上較高。在30個基準職位中，排序下降較多的是：（1）股份公司物業(yè)部經(jīng)理——排序從第1位下降到第5位，下降的主要原因是除管理人員較多以外，在知識水平要求、工作失誤影響等諸多因素上都不是特別高。（2）人事專員（薪酬）——排序從第13位下降到第19位，下降的主要原因是除內(nèi)部溝通復雜程度以外，在其他因素上都不是很高。（4）急救中心主治醫(yī)師——排序從第13位下降到第19位，下降的主要原因是除知識水平要求較高以外，在其他因素上都不是很高。（5）宣傳干事——排序從第20位下降到第28位，下降較多主要原因是除知識水平要求和工作方法難易程度以外，在其他因素上都比較低。（6）運標部質(zhì)量監(jiān)督員——排序從第20位下降到第28位，下降較多主要原因是除知識水平要求以外，在其他因素上都不高。在上述變化中，可以看出，本次職位評估上升的職位可以說全部都是同飛機的“距離”比較近，并且有一定技術(shù)含量或者溝通難度的職位，他們的工作同安全、服務(wù)的關(guān)系非常緊密。一些職位排序的下降的原因是其行政級別較高，而行政級別本身并不是職位評估的要素。需要說明的是，航線維修員、平衡配載員等職位上升幅度較大的另一個原因是在進行職位描述和職位評估時這些職位被定義為“已經(jīng)取得相關(guān)執(zhí)照的人員”，現(xiàn)在在這些崗位上從事一些相關(guān)的輔助性的工作的人，并不包括在內(nèi)。在7月8日XX港職位評估委員會對相關(guān)職位分組并就部門因素進行討論時，對基準職位分組分因素進行了評價，例如：將工程技術(shù)科科長、水電站站長、值機室主任、配載中心主任、貨服部經(jīng)理、航線部經(jīng)理、物業(yè)部經(jīng)理等七個職位分成一組進行評價，在知識水平要求因素上，大家認為航線部經(jīng)理要求最高，其次是工程技術(shù)科科長，在決策責任上，航線部經(jīng)理和平衡配載中心主任的責任最大，因為關(guān)系到飛機的安全，工程技術(shù)科科長、值機室主任和貨服部主任次之，在工作失誤后果上，航線部經(jīng)理和平衡配載中心主任的責任最大，因為關(guān)系到飛機的安全，工程技術(shù)科科長、值機室主任和貨服部主任次之，在內(nèi)部溝通上，物業(yè)部經(jīng)理的復雜度最高，值機室主任和貨服部經(jīng)理次之，外部溝通上，工程技術(shù)科科長、水電站站長、物業(yè)部經(jīng)理的復雜度最高。這些評價體現(xiàn)了職位評估委員會成員對各職位的認識，這也是太和顧問在進行二次評估時的重要參考。建議：XX港如果要進行新的職位評估，建議由集團高層領(lǐng)導為主，組成職位評估委員會，這樣有利于評委站在集團的角度去評價參評職位，減少或者避免職位評估過程中的本位主義。也可以采用兩次評估法，其基本步驟如下：1．組成由公司高層為主的集團職位評估委員會。2．選擇人力資源專家對評估委員會成員設(shè)定權(quán)重，設(shè)定過程采用德爾菲法。3．選擇集團職位評估委員會直接評估的標桿職位，選取時要注意：（1）選取的職位數(shù)一般要能保證評估委員會成員能在兩天內(nèi)評估完畢。（2）選取的職位要保證各子公司的各個層級都有一定代表性的職位被選中。4．集團職位評估委員會對標桿職位進行評估。5．集團本部及各主業(yè)子公司組成職位評估委員會，參照集團職位評估委員會的評估結(jié)果進行非標桿崗位的職位評估。二、存在中長期工和短期工的同工不同酬問題通過太和顧問的職位評估體系，能比較客觀地反映各個職位對企業(yè)發(fā)展的貢獻和重要性。但是，在XX港內(nèi)部，由于歷史的原因，一直存在在同一崗位，有長期工和短期工共同工作的情況。雖然集團已經(jīng)開始對這一情況進行調(diào)整，盡量在同一崗位上都是同一種員工在工作，但在短期內(nèi)，這種不合理的情況不能得到完全改善。這就造成了企業(yè)內(nèi)部同工不同酬的問題。太和顧問認為，在現(xiàn)階段，此問題存在著不可克服性，不能片面的通過薪酬調(diào)整來解決，只能通過對人員和職位的逐步調(diào)整來解決。建議：除了現(xiàn)在正在進行的對中長期工和短期工逐步實行崗位分隔的措施以外，還應(yīng)該逐步對一些通用性的、人員獲取難度較小的非關(guān)鍵崗位實行薪酬市場化的改革，不僅能降低企業(yè)的成本，也是解決同工不同酬問題的關(guān)鍵所在。建議的解決步驟如下：1．通過關(guān)鍵崗位的識別過程，同時也就選擇出了對公司重要程度較低的崗位，并在此間依次選擇同企業(yè)安全、服務(wù)影響較小的崗位作為試點崗位。2．對試點崗位的薪酬水平進行重新設(shè)計，可以高于短期工的薪酬水平，但是必須低于原有的薪酬水平。3．部分崗位也可以通過凍結(jié)薪酬水平的做法，使其逐步接近日益上升的市場水平。4．在實施的過程中，對部分崗位可以采取公布薪酬水平，同時進行競聘上崗的方式。5．通過分批試點，分步實施，逐步使需要調(diào)整的崗位的薪酬水平基本同市場接軌。調(diào)整對企業(yè)來說，是什么艱難的一步，但是，這一部又必須邁出，邁出的越早，問題也就解決得越早。三、主業(yè)公司的薪酬體系不統(tǒng)一XX港的主業(yè)公司中，機務(wù)公司、地勤公司、股份公司同集團本部采取的是同一套薪酬體系，而貨站公司采取的是不同的薪酬體系，雖然貨站公司在薪酬定位、薪酬調(diào)整等方面盡量同集團其他主業(yè)公司保持一致的水平，但畢竟增加了管理難度。建議：將貨站公司的薪酬體系納入到集團統(tǒng)一的薪酬體系中。第四節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)審計一、薪酬構(gòu)成合理，同業(yè)績掛鉤部分尚存改進的空間薪酬構(gòu)成項目以企業(yè)薪酬支付理念為指導，目前國際通行的三大付薪因素為“崗位、個人、業(yè)績”。“為崗位付薪”基于崗位在企業(yè)內(nèi)部的相對價值，主要體現(xiàn)崗位的責任、風險和工作難易程度?！盀閭€人付薪”基于蘊含或依附在個體身上的一些特質(zhì)，隨人員的不同而有所區(qū)別，一般通過企業(yè)工齡、技能水平、學歷、類似工作年限、資格證書等條件體現(xiàn)。“為業(yè)績付薪”基于個人業(yè)績、團體業(yè)績、企業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)，是對價值創(chuàng)造在薪酬回報上的承認和有機統(tǒng)一。為了貫徹“為崗位付薪、為個人付薪、為業(yè)績付薪”的薪酬支付理念，企業(yè)通常會在薪酬體系中設(shè)置相應(yīng)的構(gòu)成部分來實現(xiàn)，如崗位工資、年功工資、學歷工資、技能工資、浮動工資、年度效益獎金、總經(jīng)理特別獎等。不同薪酬構(gòu)成項目的激勵目標不同，企業(yè)以此向員工傳遞激勵導向信息。XX港目前的薪酬構(gòu)成項目主要為基本工資和浮動工資，基本工資滿足員工基本生活保障，浮動工資與崗位薪點掛鉤，體現(xiàn)崗位價值。1．基礎(chǔ)工資XX港目前的基礎(chǔ)工資包括基本工資、工齡工資和學歷工資。在“為個人付薪”這一因素上有所體現(xiàn)，對學歷和工齡進行了相應(yīng)的薪酬支付（額度不高，淡化了學歷、職稱和工齡工資的概念）。2．浮動工資XX港的浮動工資由職位工資和績效工資組成，采用薪點制，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況，依據(jù)企業(yè)的各項經(jīng)濟效益指標（資產(chǎn)總額增長率、凈資產(chǎn)總額增長率、營業(yè)收增長率、利潤總額增長率和社會貢獻總額增長率，權(quán)重分別為10%、30%、10%、30%和20%）調(diào)整薪點值，薪點值的調(diào)整引起的是XX港薪酬水平的整體變化。XX港現(xiàn)在正自下而上的在逐步實行績效考核，績效考核的結(jié)果決定員工的薪酬檔位的調(diào)整，實質(zhì)上是對職位工資加上績效工資的全部浮動工資產(chǎn)生影響。但是，這樣做對員工的激勵效果并不能體現(xiàn)，主要原因是：職位工資（或者XX港薪酬結(jié)構(gòu)中的浮動工資）的調(diào)整體現(xiàn)的是對員工長期的、累積的激勵，具有較強剛性，一般是根據(jù)員工在較長時期內(nèi)（出現(xiàn)需要下調(diào)的情況至少需要半年，出現(xiàn)需要上調(diào)的情況根據(jù)考核的結(jié)果從半年到三年不等）的累積績效情況進行的調(diào)整。而績效工資則更多地體現(xiàn)員工當期的工作情況，體現(xiàn)“賞不愈時，罰不遷列”的原則，強調(diào)及時獎懲。而根據(jù)績效考核的結(jié)果，通過檔位的變化來體現(xiàn)對員工的獎懲，由于職數(shù)的限制，造成檔位變化的員工的數(shù)量并不多，大部分員工都是不升不降，容易讓員工產(chǎn)生“升檔太困難，降檔不容易，不升不降無所謂”的態(tài)度，員工的個人績效體現(xiàn)得不充分，薪酬的變化更多地依靠薪點值的變化，而員工的個體對企業(yè)整體效益的影響是非常微弱的，容易產(chǎn)生大鍋飯的思想。目前XX港對于實施計件制的職位，浮動工資實行了封頂，對于超出能力外的部分不予兌現(xiàn)。從目前情況來看，XX港進行浮動工資封頂有其合理性，主要在于兩方面，一是目前XX港尚未建立對計件單價值進行科學核定的體系，需要摸索和測算，如果直接采用單價值進行調(diào)節(jié)，容易出現(xiàn)人工成本的不合理突破；二是對于人員疲勞操作有經(jīng)濟杠桿調(diào)節(jié)作用，避免產(chǎn)生由于人員長時間疲勞操作帶來的安全問題。但浮動工資封頂對員工工作積極性的調(diào)動和基層管理人員管理措施的執(zhí)行還是有一定的負面影響。建議：1．將員工的績效工資同員工的當期績效考核結(jié)果掛鉤，但不直接調(diào)整員工的浮動工資檔位。2．將員工的年度績效考核結(jié)果同員工的浮動工資檔位調(diào)整掛鉤，根據(jù)考核的結(jié)果，決定的員工的浮動工資是上調(diào)檔位、降低檔位或者保持原檔位。3．能力素質(zhì)模型的構(gòu)建國際通行的“三大付薪”因素在不同類型的企業(yè)有不同的著重點，對于XX港，建議仍以“為崗位付薪”作為重點，但在“為個人付薪”方面可以略加完善，除考慮學歷、工齡外，可以考慮技能因素。建議XX港對企業(yè)的核心能力進行分析，構(gòu)建能力素質(zhì)模型，為各崗位界定能力素質(zhì)要求，并進行檔級劃分，以級內(nèi)分檔的形式體現(xiàn)任職者所處檔位，通過檔位的確定區(qū)分出不同任職者的能力差異及其對職位職責的勝任程度。該方式作為“為業(yè)績付薪”的有益支持和補充，除肯定員工的能力外，也能夠幫助員工找到能力和素質(zhì)的不足方面，進行有效挖掘和提升潛力，最終促進業(yè)績目標的實現(xiàn)。4．對于短期內(nèi)超負荷的工作量可以通過提高計劃調(diào)度的科學性進行合理安排，但長期內(nèi)應(yīng)通過作業(yè)量和人員編制的配比關(guān)系來解決安全負荷的問題。在沒有解決作業(yè)量和人員編制配比關(guān)系之前，XX港仍繼續(xù)采用計件工資封頂?shù)姆绞剑贿^需要對人均封頂工資進行年度審核，可以視情況進行一定區(qū)間內(nèi)的浮動調(diào)整。另一種替代方式為：當人均噸數(shù)在規(guī)定的范圍內(nèi)時采用正常的每噸單價，當人均噸數(shù)超出規(guī)定范圍時，每噸單價大幅下降，即制定一個過渡區(qū)間，以解決一定范圍內(nèi)的員工激勵問題，如下圖所示：二、員工福利的體系化程度較低從對員工進行的問卷調(diào)查中可以看到，44.69%的員工對公司設(shè)的福利項目感到不滿意，11.73%的員工對福利項目感到很不滿意，40.49%的員工對公司設(shè)的福利項目感到比較滿意，如下圖所示：XX港近幾年推廣商業(yè)保險、鼓勵員工休假，同時各下屬公司根據(jù)自身情況提供住院醫(yī)療保險、家庭財產(chǎn)保險等，應(yīng)該說福利是比較好的。但企業(yè)支付了成本員工卻不是很滿意，這說明公司的宣傳不夠，員工對福利的觀念還比較傳統(tǒng)，喜歡攀比。同時通過調(diào)查問卷反饋，員工對福利項目的選擇如下圖所示：由于福利的個性化較強，需求將會多樣化。XX港需要在福利項目設(shè)計和福利支付設(shè)計上（激勵性福利與保障性福利）將個性化和系統(tǒng)化的結(jié)合，即在公司整體框架內(nèi)要滿足員工個人需求。另外通過調(diào)查問卷反饋，員工對福利項目與個人業(yè)績掛鉤的認識如下圖所示：綜上所述，XX港在福利方面存在的主要問題是體系化程度低，企業(yè)為員工的付出的福利成本在員工心中的沒有充分的體會，換句話說，福利的投入產(chǎn)出效果不理想。建議：企業(yè)可以通過福利項目體現(xiàn)對員工的關(guān)懷。建議XX港在福利上突破原有的保障性福利的思路，適當增加彈性福利，使福利具備一定的激勵作用。彈性福利又稱為“自助餐式的福利”，即企業(yè)在法定福利之外，為員工提供列有各種福利項目的“菜單”，員工可以從中自由選擇其所需要的福利，組合自己“專屬的”的福利“套餐”，能夠滿足員工個性化需求，如年長的員工關(guān)心養(yǎng)老問題、中年員工關(guān)心子女教育問題、年輕員工關(guān)心自身的學習和培養(yǎng)問題，那么針對不同的人員可以選擇不同的項目。企業(yè)建立彈性福利的基本步驟是：1．確定福利菜單，福利菜單的主要內(nèi)容包括：（1）保障性福利，又分為無差別保障性福利和差別保障福利，其中，差別保障福利主要體現(xiàn)員工的個人差異，如員工的年齡、工齡、性別、婚姻狀況等。（2）激勵性福利，激勵性福利體現(xiàn)對員工的激勵，主要同員工的等級、績效等掛鉤。2．確定員工自選福利的額度，其中，保障性福利中差別保障福利的額度根據(jù)員工的個人狀況確定，激勵性福利中同級效掛鉤部分的額度根據(jù)員工的績效考核結(jié)果確定。3．員工根據(jù)自己所享受的福利額度在福利菜單中選擇自己所需要的福利。三、全面薪酬理念尚未建立XX港需要向員工灌輸“全面薪酬”的概念。提到薪酬，員工通常會想到公司支付的工資和獎金，其它方面則不會去理會，薪酬理念較為狹義。但從一個完整的薪酬體系來看，能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵作用的部分都應(yīng)視為薪酬，屬于員工從工作或公司方面獲得的回報。故全面薪酬體系包括“內(nèi)在薪酬”和“外在薪酬”，外在薪酬是可以用現(xiàn)金量化的經(jīng)濟性報酬，包括基本工資、工齡工資、現(xiàn)金補貼、浮動工資（短期激勵和長期激勵）、福利等；內(nèi)在薪酬是無法用現(xiàn)金量化的非經(jīng)濟性報酬，體現(xiàn)為員工完成工作而形成的心理思維形式，包括承擔富有挑戰(zhàn)性的工作、榮譽感成就感、友誼和關(guān)懷、學習和提升個人價值的機會、舒適的工作環(huán)境、便利的工作條件等。提高員工滿意度和忠誠度不能僅依靠提高外在薪酬來實現(xiàn)，內(nèi)在薪酬的作用不可忽視。故XX港在完善外在薪酬結(jié)構(gòu)的同時還應(yīng)在員工發(fā)展方面進行完善，在薪酬成本合理控制的前提下解決有效激勵的問題。引入全面薪酬的理念，伴隨的是對員工的多元化激勵。員工的激勵，單單依靠薪酬水平的調(diào)整是不完善的，也很難收到好的效果，從企業(yè)的管理實踐來看，收入是影響員工提高工作積極性和創(chuàng)造性，以及選擇工作時的重要因素，但從實際效果來看，實行工作豐富化、工作擴大化，崗位輪換等措施，賦予員工更大的責任，讓員工產(chǎn)生工作的成就感和自豪感，為員工提供培訓、提高的機會等，都會大大增強員工對企業(yè)的歸屬感和凝聚力，使員工的價值取向朝著有利于企業(yè)目標的方向發(fā)展，不僅能激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性，也使企業(yè)能充分利用人力資源，創(chuàng)造更大的效益。從問卷調(diào)查來看，員工在非常關(guān)注自己的收入的同時，希望且有信心接受難度更大，責任更大，壓力更大的工作挑戰(zhàn)，同時認為自己的才能在目前的崗位上沒有完全發(fā)揮。建議：建立多元化薪酬體系，在關(guān)注現(xiàn)金薪酬和福利的同時，充分發(fā)揮內(nèi)在薪酬的作用，其基本步驟如下：1．確定多元化薪酬中內(nèi)在薪酬的項目，如工作豐富化、工作擴大化、崗位輪換、培訓等。2．根據(jù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃，為員工，尤其是核心員工和關(guān)鍵崗位上的員工，制定職業(yè)生涯規(guī)劃，明確員工的發(fā)展方向和激勵手段。3．根據(jù)計劃，逐步實施員工的多元化薪酬激勵。四、分職位序列激勵機制沒有建立目前，XX港的激勵措施沒有分職位序列，也就沒有針對不同序列人員的不同特點和需求制定相應(yīng)的激勵措施。在一個企業(yè)中，除了對薪酬水平和福利水平的公共需求外，不同類別的人員會有不同的需求，如：技術(shù)類職位的人員希望能在技術(shù)上有更多的提高機會，市場類的職位需要更多地了解企業(yè)的生產(chǎn)運作過程，管理類的職位需要對企業(yè)更多的方面有較深入地了解，操作類職位的人員在提高自己操作技能的同時，往往會更多地考慮將來的轉(zhuǎn)崗問題，等等。建議：建立分序列激勵機制，可以使激勵更有針對性。其基本步驟如下：1．根據(jù)XX港的各職位的性質(zhì)進行職位序列分類，一般來說，職位序列包括：（1）管理類職位。（2）技術(shù)類職位。（3）市場類職位。（4）操作類職位。（5）專業(yè)支持類職位。2．分析各職位類別的特點，確定各職位類別的薪酬結(jié)構(gòu)和績效考核方法。3．根據(jù)各職位列別的特點，確定差異化的激勵方式。五、對高管層的激勵缺乏針對性的措施XX港目前并沒有高管層的薪酬管理辦法，在遵循XX市政府的相關(guān)管理規(guī)定的前提下，同樣按照崗位薪點規(guī)定執(zhí)行。按照上述方式，高管層存在以下問題：一是長短期激勵平衡的問題，當前的薪酬管理辦法沒有中長期激勵，而對于高管層而言，企業(yè)的長期發(fā)展是其考慮的重點，應(yīng)有中長期激勵措施；二是薪點值發(fā)生變化后造成崗位之間薪酬差距變大的合理性問題；三是激勵與結(jié)束結(jié)合的問題，如浮動工資如何與業(yè)績完成情況掛鉤（不同業(yè)績表現(xiàn)的高管人員也應(yīng)在薪酬上有所區(qū)別，以表示對績優(yōu)高管人員的鼓勵）、浮動工資的支付方式等。故建議XX港針對高管層單獨進行薪酬激勵辦法的擬定，可以將基本工資、年度獎金、福利津貼、職務(wù)消費、長期激勵（股權(quán)收益或特定目標獎金等）統(tǒng)籌考慮。第五節(jié)薪酬水平審計薪酬比較口徑說明在太和顧問提供的薪酬福利數(shù)據(jù)市場調(diào)研報告中，主要通過四個主要的薪酬口徑對于市場的薪酬水平進行描述和分析，這四個薪酬口徑分別是：年度基本現(xiàn)金收入總額、年度固定現(xiàn)金收入總額、年度現(xiàn)金收入總額和年度總薪酬。四項薪酬口徑的計算關(guān)系如下所述：年度基本現(xiàn)金收入總額＝崗位基本月薪×年度月薪數(shù)據(jù)（12個月）年度固定現(xiàn)金收入總額＝年度基本現(xiàn)金收入總額＋年度補貼總額年度現(xiàn)金收入總額＝年度固定現(xiàn)金收入總額＋年度變動收入總額年度總薪酬＝年度現(xiàn)金收入總額＋年度福利總額通過上面的計算關(guān)系可以看出，在計算年度現(xiàn)金收入總額和年度總薪酬的過程中，既包括了企業(yè)允諾員工的固定薪酬部分，也涵蓋了與員工自身業(yè)績表現(xiàn)掛鉤的變動薪酬部分。所以通常情況下認為年度現(xiàn)金收入總額、年度總薪酬能夠作為評價企業(yè)薪酬管理策略中保留和激勵效果的重要指標。但由于年度福利總額中包含了一些非現(xiàn)金性質(zhì)的薪酬，且全國范圍內(nèi)對保險福利的界定標準存在較大差異，所以我們建議XX港以年度現(xiàn)金收入總額作為薪酬政策參考的標準，在進行總體薪酬水平市場定位、崗位薪酬水平內(nèi)部公平性、崗位薪酬水平外部競爭性分析時，更多地考慮年度現(xiàn)金收入總額?？傮w薪酬水平比較分析現(xiàn)狀描述基準職位年度現(xiàn)金收入呈現(xiàn)將2004年1月—12月工資匯總，并考慮13個月工資，得出基準職位年度現(xiàn)金收入，并按照級別求出相應(yīng)級別年度現(xiàn)金收入平均值，如下表所示：職位名稱評估等級年度現(xiàn)金收入年度現(xiàn)金收入等級平均值機務(wù)公司航線部經(jīng)理168476284762安護中心旅檢科科長1510020787185地勤公司平衡配載中心主任1574162地勤公司值機室主任148906489064計財部財務(wù)結(jié)算科科長138543582784運標部現(xiàn)場辦主任1363403建管部工程技術(shù)科科長1395029股份公司物業(yè)部經(jīng)理1392851貨站公司貨服部經(jīng)理1377204建管部水電站站長128462573016機務(wù)公司航線維修員1261407企劃部投資管理項目經(jīng)理115834160527企劃部法務(wù)專員1167753地勤公司平衡配載員（內(nèi)場）1155487計財部主辦會計105948561646建管部土建執(zhí)行工程師1062038地勤公司運行服務(wù)隊班長1059537行政部信息工程師1065523人力資源部人事專員（薪酬）96433357760急救中心主治醫(yī)師960825建管部電氣執(zhí)行工程師955700地勤公司值機員950183物供部設(shè)備管理員86101756834安護中心開機員855381股份公司商業(yè)管理員857977股份公司設(shè)備運行工程師855176貨站公司貨運員854618黨群部宣傳干事75416257268運行標準部質(zhì)量監(jiān)督員760373貨站公司理貨員21796817968年度現(xiàn)金收入市場定位情況呈現(xiàn)將上述基準職位薪酬現(xiàn)狀進行回歸，與薪酬福利數(shù)據(jù)市場調(diào)研報告進行年度現(xiàn)金收入總額比對，得到XX港的薪酬水平市場定位，如下圖所示：本次薪酬審計項目所選用的是物流港口行業(yè)的薪酬福利數(shù)據(jù)市場調(diào)研報告的標準版，是根據(jù)太和薪酬福利數(shù)據(jù)庫中已有的8家物流港口企業(yè)2004年的薪酬數(shù)據(jù)進行處理而生成的。由于我國地域廣闊，經(jīng)濟發(fā)展水平和薪酬水平差異較大，為了使各地的薪酬數(shù)據(jù)具備可比性，標準版的報告在進行數(shù)據(jù)處理時都將相關(guān)數(shù)據(jù)按照地區(qū)系數(shù)處理成以北京為1的標準，北京以外的企業(yè)在使用數(shù)據(jù)時，應(yīng)先乘以當?shù)氐牡貐^(qū)系數(shù)。薪酬福利數(shù)據(jù)市場調(diào)研報告XX地區(qū)系數(shù)如下：1—8級為0.79，9—12級為0.71，13—17級為0.67，18—22級為0.57，即在等級上乘以相應(yīng)地區(qū)系數(shù)作為市場數(shù)據(jù)。分別以市場50%分位和市場75%分位為基準，對各級別的基準職位薪酬現(xiàn)狀相對于市場的偏離度情況進行具體分析。50%分位市場偏離度=100%×（薪酬現(xiàn)狀—市場50%分位數(shù)）/市場50%分位數(shù)，75%分位市場偏離度=100%×（薪酬現(xiàn)狀—市場75%分位數(shù)）/市場75%分位數(shù)。結(jié)果如下表所示：職位名稱評估等級薪酬現(xiàn)狀市場50%分位市場偏離度市場75%分位市場偏離度貨站公司理貨員21796813,63831.75%16,9585.96%黨群部宣傳干事75416232,44066.96%40,27534.48%運行標準部質(zhì)量監(jiān)督員76037332,44086.11%40,27549.90%物供部設(shè)備管理員86101738,57858.16%47,88227.43%安護中心開機員85538138,57843.55%47,88215.66%股份公司商業(yè)管理員85797738,57850.28%47,88221.08%股份公司設(shè)備運行工程師85517638,57843.02%47,88215.23%貨站公司貨運員85461838,57841.58%47,88214.07%人力資源部人事專員（薪酬）96433345,87840.22%56,92513.01%急救中心主治醫(yī)師96082545,87832.58%56,9256.85%建管部電氣執(zhí)行工程師95570045,87821.41%56,925-2.15%地勤公司值機員95018345,8789.38%56,925-11.84%行政部信息工程師106552354,56020.09%67,677-3.18%計財部主辦會計105948554,5609.03%67,677-12.10%建管部土建執(zhí)行工程師106203854,56013.71%67,677-8.33%地勤公司運行服務(wù)隊班長105953754,5609.12%67,677-12.03%企劃部投資管理項目經(jīng)理115834164,884-10.08%80,458-27.49%企劃部法務(wù)專員116775364,8844.42%80,458-15.79%地勤公司平衡配載員（內(nèi)場）115548764,884-14.48%80,458-31.04%建管部水電站站長128462577,1619.67%95,654-11.53%機務(wù)公司航線維修員126140777,161-20.42%95,654-35.80%計財部財務(wù)結(jié)算科科長138543591,762-6.89%113,720-24.87%運標部現(xiàn)場辦主任136340391,762-30.90%113,720-44.25%建管部工程技術(shù)科科長139502991,7623.56%113,720-16.44%股份公司物業(yè)部經(jīng)理139285191,7621.19%113,720-18.35%貨站公司貨服部經(jīng)理137720491,762-15.86%113,720-32.11%地勤公司值機室主任1489064109,125-18.38%135,198-34.12%安護中心旅檢科科774-22.78%160,732-37.66%地勤公司平衡配載中心主任1574162129,774-42.85%160,732-53.86%機務(wù)公司航線部經(jīng)理1684762154,330-45.08%191,089-55.64%上述結(jié)果以散點圖表示如下：可以看到，10級及以下職位員工薪酬水平現(xiàn)狀明顯高于市場50%分位，11級和12級職位員工薪酬水平現(xiàn)狀分布于市場50%分位左右，13級及以上職位員工薪酬水平現(xiàn)狀明顯低于市場50%分位。分析結(jié)論總體而言，在相對市場化的企業(yè)中，XX港的薪酬水平居于中等。這與XX港的薪酬戰(zhàn)略有關(guān)。XX港市場化程度較高，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)注度較高，在目前狀況下，XX港需要控制人工成本，不宜增長過高過快。故各民航企業(yè)薪酬戰(zhàn)略不同，不能直接進行比較，尤其是不宜同一些現(xiàn)在仍帶有很強行政色彩的企業(yè)進行對比。XX港總體薪酬水平目前的主要問題在于：與市場薪酬曲線相比，XX港的薪酬曲線較為平緩，級別之間薪酬差距較小，較低級別的職位薪酬水平市場競爭力較強，較高級別的職位薪酬水平市場競爭力較弱，沒有充分體現(xiàn)崗位價值區(qū)別。但這個問題需要辯證地看待，畢竟XX港不是一個完全自主市場化的企業(yè)，其級別之間薪酬差距的拉開有一定的局限性。相關(guān)建議建議XX港適當調(diào)整公司薪酬政策線的斜率。但為保證企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展和員工的安全感，不宜直接進行大幅調(diào)整，可以從員工思想觀念宣貫引導和薪點工資增長方式調(diào)整兩方面入手：定期開展市場薪酬調(diào)查在成本控制的前提下，企業(yè)的薪酬支付往往傾向于關(guān)鍵崗位和核心人員，對于可替代性強的職位，其薪酬水平只要保證能夠招聘到合乎要求的人員即可，在薪酬策略上常選擇市場中等或較低的水平，而對于關(guān)鍵崗位，往往選擇市場較高水平以吸引人才。故幫助員工正確進行自身薪酬定位的有效參照就是市場薪酬調(diào)查結(jié)果，需要注意的是，對比企業(yè)不能盲目選擇，要選擇市場化程度高、與XX港在薪酬戰(zhàn)略上有相似之處的企業(yè)，在此基礎(chǔ)上引導員工思想觀念，正確對自身的價值進行評價。薪點工資增長方式調(diào)整目前的員工薪點工資增長采用整體調(diào)整方式，該方式有利于XX港薪酬曲線的優(yōu)化，因為隨著薪點值的提高，XX港的薪酬曲線會自然逐漸變陡，有與市場曲線斜率靠近的趨勢。以目前薪點值770元為基準，按每年增長120元估算，測算下面三年浮動工資的變化情況，如下表所示：薪點2.73.33.63.94.24.85.466.9基準年207925412772300332343696415846205313第一年240329373204347137384272480653406141第二年272733333636393942424848545460606969第三年305137294068440747465424610267807797以曲線圖表示上述測算結(jié)果，可以看到XX港的薪酬曲線自然逐漸變陡，但由于薪點值數(shù)值較小，薪酬曲線形態(tài)調(diào)整速度很慢，變化不是很明顯，如下圖所示：如果XX港希望在今后3—5年內(nèi)拉開一定的薪酬差距，以便與市場薪酬差距有一定的接軌，可以考慮分級別區(qū)間確定薪點工資增長值，而不采用統(tǒng)一的薪點工資增長值，目的是加快薪酬曲線形態(tài)的調(diào)整。以目前薪點值770元為基準，假設(shè)在某一員工薪點工資加權(quán)平均增長率區(qū)間內(nèi)分級別確定薪點工資增長值，如薪點在2.7—3.6間薪點工資增長值為100（元），薪點在3.9—4.8間薪點工資增長值為120（元），薪點在5.4—6.9間薪點工資增長值為150（元），測算下面三年浮動工資的變化情況，如下表所示：薪點2.73.33.63.94.24.85.466.9基準年207925412772300332343696415846205313第一年234928713132347137384272496855206348第二年261932013492393942424848577864207383第三年288935313852440747465424658873208418以曲線圖表示上述測算結(jié)果，可以看到XX港的薪酬曲線形態(tài)調(diào)整速度加快，較低級別增長較慢，較高級別增長較快，級別之間薪酬差距加大，如下圖所示：崗位薪酬水平比較分析崗位等級薪酬水平比較崗位等級薪酬水平比較分析側(cè)重于對同等級員工薪酬差異程度進行比較。在企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計中，確保企業(yè)內(nèi)部薪酬公平性是一個重要原則。很多案例表明，員工的流失往往不是因為薪酬總量的落后，而是因為無法實現(xiàn)內(nèi)部的公平。根據(jù)“為職位付薪、為個人付薪、為業(yè)績付薪”的薪酬支付理念，薪酬水平與職位等級、員工能力和業(yè)績表現(xiàn)密切相關(guān)。在公司內(nèi)部，同等級職位在職位價值、在企業(yè)內(nèi)部所承擔的職責、職位對公司的貢獻度上是相同或相近的，雖然考慮到員工薪酬還取決于在崗者的實際能力及其業(yè)績表現(xiàn)，但如果在企業(yè)內(nèi)部同一等級出現(xiàn)過大的薪酬差異，會引發(fā)員工不公平的心理，同時，極高的正偏離點會無故增加企業(yè)的人力成本，極高的負偏離點會嚴重影響員工的工作積極性，甚至造成人員的流失?？傊?，高偏離點的大量出現(xiàn)，會使企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)嚴重失衡，不利于企業(yè)的整體平穩(wěn)發(fā)展。現(xiàn)狀描述將基準職位中同等級別薪酬最大值與最小值進行比對，薪酬差異度=100%×（同等級正向薪酬最大值—同等級負向薪酬最大值）/同等級負向薪酬最大值，得出同等級員工薪酬差異情況，如下表所示：職位等級同等級正向薪酬最大值崗位名稱同等級負向薪酬最大值崗位名稱薪酬水平差異度217,968貨站公司理貨員760,373運行標準部質(zhì)量監(jiān)督員54,162黨群部宣傳干事11.47%861,017物供部設(shè)備管理員54,618貨站公司貨運員11.71%964,333人力資源部人事專員（薪酬）50,183地勤公司值機員28.20%1065,523行政部信息工程師59,485計財部主辦會計10.15%1167,753企劃部法務(wù)專員55,487地勤公司平衡配載員22.11%1284,625建管部水電站站長61,407機務(wù)公司航線維修員37.81%1395,029建管部工程技術(shù)科科長63,403運標部現(xiàn)場辦主任49.88%1489,064地勤公司值機室主任15100,207安護中心旅檢科科長74,162地勤公司平衡配載中心主任35.12%1684,762機務(wù)公司航線部經(jīng)理同等級員工薪酬水平差異度在12級、13級、15級上拉得比較開，說明基準職位中這三個級別職位的薪酬水平現(xiàn)狀有較明顯的差異。分析結(jié)論對基準職位中12級、13級、15級同級別員工年度現(xiàn)金收入差異情況進行具體分析，如下表所示：職位等級崗位名稱薪點12建管部水電站站長612機務(wù)公司航線維修員2．7-4．513建管部工程技術(shù)科科長6．313計財部財務(wù)結(jié)算科科長6．313運標部現(xiàn)場辦主任6．313股份公司物業(yè)部經(jīng)理7．313貨站公司貨服部經(jīng)理6．215地勤公司平衡配載中心主任6．315安護中心旅檢科科長6．9從薪點上可以看出，基準職位同級別員工年度現(xiàn)金收入出現(xiàn)較大差異是由于新評定職位等級與原體系薪點不同所造成（13級中的運標部現(xiàn)場辦主任一職在2004年期間有人員變動亦有影響）。隨著組織發(fā)展、業(yè)務(wù)調(diào)整，職位內(nèi)涵和要求會在一定時期內(nèi)發(fā)生變化，故需要及時地進行職位價值評價的調(diào)整，以正確反映企業(yè)內(nèi)各職位的內(nèi)部相對價值關(guān)系（該部分在前面已做論述）。價值關(guān)系調(diào)整必然帶來的問題是崗位薪酬水平向上或向下變化過程中的員工接受問題及如何調(diào)整到位的問題。相關(guān)建議建議XX港適當采用以下職位價值關(guān)系調(diào)整后的相應(yīng)配套措施：任職標準變化對于職位價值向上調(diào)整的職位，需要明確提高任職資格要求，并對任職人員的素質(zhì)進行嚴格控制。對于經(jīng)評價達不到任職資格要求的現(xiàn)崗員工予以轉(zhuǎn)崗或保留原待遇，并加強對其培訓，給予1年的過渡期，如達到要求則按新級別薪酬進行調(diào)整，如仍達不到要求則必須進行崗位調(diào)整。分步調(diào)整到位無論是職位價值向上還是向下調(diào)整的職位，其新舊薪酬水平的對接不宜變化幅度過大，對于漲幅或降幅超過30%的職位，采取分步調(diào)整的辦法，逐步到位。新舊拆分新舊拆分即老人老辦法，新人新辦法，該方式有較為明顯的缺點，一是企業(yè)成本容易加大，因為職位價值下降的保留了員工原有的薪酬水平，職位價值上升的往往會跟著上漲（除非有明確的理由說明不應(yīng)上漲）；二是又造成了另一種方式下的同工不同酬，故該方式僅考慮在特殊情況下采用，或配合其它方式使用?？冃ЧべY先行職位價值向上調(diào)整的職位，崗位工資暫時不變，在績效工資部分大幅提高，需要員工通過業(yè)績考核才能獲得，過渡1-2年后浮動工資（崗位工資與績效工資）整體上調(diào)。崗位薪酬水平分布比較市場分位代表的是市場上出現(xiàn)的薪酬水平，市場10%分位表示有10%的數(shù)據(jù)小于此數(shù)值，反映市場的低端水平；市場25%分位表示有25%的數(shù)據(jù)小于此數(shù)值，反映市場的較低端水平；市場50%分位表示有50%的數(shù)據(jù)小于此數(shù)值，反映市場的中等水平；市場75%分位表示有75%的數(shù)據(jù)小于此數(shù)值，反映市場的較高端水平；市場90%分位表示有90%的數(shù)據(jù)小于此數(shù)值，反映市場的高端水平。崗位薪酬水平在市場上所處的分位主要表明競爭力定位，另一方面還需要對各薪酬水平在市場上出現(xiàn)的頻率進行調(diào)查，以反映各薪酬水平情況下獲得人員的能力。計財部財務(wù)結(jié)算科科長計財部財務(wù)結(jié)算科科長級別為13，年度現(xiàn)金收入為8.5435萬元。相當于市場薪酬福利報告中的結(jié)算經(jīng)理（財務(wù)經(jīng)理），其市場薪酬水平分布如下表所示：項目收入范圍出現(xiàn)頻率年度現(xiàn)金收入總額6.432萬元以下14.30%6.432萬元-7.504萬元7.10%7.504萬元-8.576萬元21.40%8.576萬元-9.648萬元14.30%9.648萬元以上42.90%行政部信息工程師行政部信息工程師級別為10，年度現(xiàn)金收入為6.5523萬元。相當于市場薪酬福利報告中的信息技術(shù)經(jīng)理，其市場薪酬水平分布如下表所示：項目收入范圍出現(xiàn)頻率年度現(xiàn)金收入總額7.973萬元以下41.70%7.973萬元-9.313萬元0.00%9.313萬元-10.653萬元8.30%10.653萬元-11.993萬元33.30%11.993萬元以上16.70%雖然行政部信息工程師年度現(xiàn)金收入所處市場分位不高,但該薪酬水平在市場上出現(xiàn)的頻率最高,說明能夠以該薪酬水平獲取人員。人力資源部人事專員人力資源部人事專員級別為9，年度現(xiàn)金收入為6.4333萬元。相當于市場薪酬福利報告中的人力資源主管，其市場薪酬水平分布如下表所示：項目收入范圍出現(xiàn)頻率年度現(xiàn)金收入總額3.397萬元以下16.70%3.397-4.266萬元8.30%4.266-5.135萬元33.30%5.135-6.004萬元16.70%6.004萬元以上25.00%第六節(jié) 員工觀念管理一、公平理論企業(yè)在薪酬管理中能否做到公平地對待所有員工，極大地影響著員工的滿意度和忠誠度，進而影響著員工工作的積極性、進取心甚至員工的去留。從企業(yè)服務(wù)價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現(xiàn)內(nèi)部公平，員工滿意度會降低，必然影響由員工向客戶提供的、決定客戶滿意度的服務(wù)價值，進而影響能夠給企業(yè)帶來超常利潤空間的客戶忠誠度。因此，在薪酬管理中，內(nèi)部公平是管理者必須高度關(guān)注的問題。根據(jù)調(diào)查，不公平的感覺是被提到的最頻繁的引起工作不滿意的根源，因而公平理論在企業(yè)的薪酬設(shè)計中更加突顯其重要性。公平理論又叫等價理論，公平理論認為，當一個人作出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果會有三種：當該比率小于別人的比率時，極易導致職工對組織或管理人員的不滿；當該比率等于別人的比率時，職工感到組織的公平，會得到強有力的激勵；當該比率大于別人的比率時，個人可能會滿足一會，但一段時間后，由于滿足于僥幸的心理，工作又恢復原樣。公平感是員工是否對獎勵感到滿意的一個中介因素，只有當人們認為獎勵是公平的，才會產(chǎn)生滿意感，激發(fā)動機。每個人都對自己的工作績效在組織中的相對位置有個估計，對周圍員工的能力水平也有一個大致的評價，因而形成員工公平感產(chǎn)生的基礎(chǔ)。將公平理論應(yīng)用于薪酬制度，可以得到三種公平的表現(xiàn)形式：內(nèi)部公平、外部公平和員工個人公平。員工對于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為上述三方面的原因，其中內(nèi)部公平和外部公平是薪酬設(shè)計的關(guān)鍵考慮因素，個人公平雖然難以從外部表現(xiàn)來衡量，但對于員工積極性的影晌也是實實在在的。二、內(nèi)部公平薪酬的激勵作用毋庸置疑，它在決定工作滿意感，激發(fā)員工工作動機等方面起著重要的作用。薪酬可以滿足人們不同層次的需要，它在提供員工衣食住行的同時，也為員工發(fā)展個人業(yè)余愛好，追求更高層次的需求提供了條件。此外，薪酬還是成就的象征，員工常常把薪酬看成是企業(yè)對他們工作的認可和欣賞。作為員工的一種主觀感受，內(nèi)部公平具有明顯的個性特色。首先，個體的差異性決定了員工的公平觀念不可能完全一致。員工是通過比較收入—付出比來判斷企業(yè)的薪酬是否具有公平性的，但個人的收入和付出具體應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？對這二者應(yīng)該如何衡量？這些至關(guān)重要的問題往往并沒有統(tǒng)一標準，多為員工的自我理解和判斷，與個人密切相關(guān)。其次，個體的多變性決定了員工的公平觀念不可能是固定不變的。即使是同一員工對薪酬內(nèi)部公平性的判斷也會隨著時間和環(huán)境的變化發(fā)生改變。此外，員工在判斷過程中，出于自身利益的考慮，往往對有效付出和無效付出不加分辨，將無效付出納入比較之中，并且存在高估、夸大自身付出、低估他人付出等傾向，影響著員工的理性判斷。2-4題的答案中可以看出，有65%的員工在與相似職位或工作的員工比較時，對自己的薪酬不滿意。也有超過30%的員工對自己的薪酬比較滿意。通過訪談，我們發(fā)現(xiàn)不滿意的原因有很多。對某些工種的理解不夠，對這些工種價值的認識不到位；從個人的角度看問題，沒有從全局出發(fā)，這也和員工所處的職位有關(guān)系；因為各自參照標準不同，對比的工作內(nèi)容也不相同；企業(yè)內(nèi)部的職位價值評估比較合理，只是在推行的過程中沒有注意一些細節(jié)上的小問題，導致員工不滿情緒的產(chǎn)生。三、外部公平所謂的外部公平，即公司的整體薪酬水平必須充分考慮市場的整體薪酬水平和薪酬實踐趨勢。強調(diào)的是本企業(yè)薪酬水平同其他組織的薪酬水平相比較時的競爭力，這種外部競爭力關(guān)注的是組織之間薪酬水平的相對高低。四、員工個人公平當員工與自己的工作付出相比時，滿意的人數(shù)有所下降，將近70%的員工認為自己的收入與自己的勞動付出不相吻合。我們分析原因主要在以下幾個方面：公司整體效益并沒有和員工的收入緊密捆綁在一起，公司經(jīng)營狀況的好轉(zhuǎn)并沒有在員工的收入上得到體現(xiàn)。與薪酬相關(guān)的績效考核體系沒有建立，員工的工作難于評價?？冃ЧべY的目的在于激勵員工提高業(yè)績，表現(xiàn)突出的員工就會獲得較高的收入，但XX港的績效工資額度不足，差距過小，很難達到預期的激勵效果。追求內(nèi)部公平的員工要求的是基于過程公平的結(jié)果公平。在判斷薪酬是否具有內(nèi)部公平性的時候，員工之所以關(guān)注自己和他人的付出，實際上是要求薪酬體現(xiàn)出彼此在勞動付出方面的差異性，追求收入和付出正相關(guān)。具體而言，薪酬應(yīng)該體現(xiàn)出各種工作不同的價值含量（勞動的多樣性），體現(xiàn)出各個員工不同的個人勞動生產(chǎn)率（個人勞動的能動性）。推而論之，員工要求個人薪酬的決定過程要公平，要求考慮員工勞動的多樣性和能動性，能夠在結(jié)果，也就是個人薪酬中，體現(xiàn)出員工在工作上的上述差異，而這一結(jié)果是可以不平均的，也不應(yīng)該是平均的。所以說，員工薪酬的內(nèi)部公平實際上是一種基于過程公平的結(jié)果公平。從這一點上講，關(guān)注員工勞動的多樣性和能動性才是實現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的真正出發(fā)點。五、觀念管理內(nèi)容實現(xiàn)對員工薪酬觀念的管理必須關(guān)注以下幾個方面的內(nèi)容。關(guān)注員工薪酬內(nèi)部公平觀的建設(shè)既然公平觀念深刻地影響著員工對公平性的判斷，企業(yè)在薪酬管理過程中就必須大力建設(shè)與企業(yè)文化和薪酬制度相一致的內(nèi)部公平觀。要致力于引導員工樹立合理的評價標準，建立內(nèi)部一致的薪酬公平觀，避免由于不合理的公平標準引起不合理的薪酬內(nèi)部不公平感。薪酬制度建設(shè)應(yīng)體現(xiàn)員工勞動的多樣性和能動性關(guān)注職位相對價值，同工同酬，不同工則不同酬。企業(yè)內(nèi)部各個職位在工作要求、工作責任等方面是各不相同的。在制定薪酬的過程中要充分關(guān)注員工勞動的多樣性，公平確定企業(yè)內(nèi)部各職位的相對價值。不同職位的