組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)課件

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)《管理學(xué)原理》組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)第八章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)一個(gè)組織的目標(biāo)、計(jì)劃制定出來以來，一個(gè)重要的問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。為此就要求管理者能夠根據(jù)組織目標(biāo)和計(jì)劃中所提出的要求，設(shè)計(jì)出合理的、高效的、能保證計(jì)劃順利實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)與體系，并保證各項(xiàng)工作的落實(shí)。因此，組織目標(biāo)和計(jì)劃一經(jīng)確定，接下來的工作就是如何組織實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)一、若干基本概念1、組織組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某一特定的目的而形成的系統(tǒng)集合。 結(jié)論1：共同目標(biāo)的存在是組織存在前提管理者必須使組員確信共同目標(biāo)的存在并根據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標(biāo)結(jié)論2：沒有分工與合作的群體不是組織只有分工和協(xié)作結(jié)合起來才能產(chǎn)生較高的集團(tuán)效率組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)結(jié)論3：組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。只有這樣，才能保證各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)總結(jié)：組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而采用的一種手段或工具組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)2、組織工作

——確定組織特定的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程組織管理的任務(wù)通過設(shè)計(jì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中的各個(gè)部門和各個(gè)成員能為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)調(diào)一致地工作。組織管理主要內(nèi)容設(shè)計(jì)包括組織內(nèi)部分工和組織內(nèi)部相互關(guān)系的組織模式；通過充分發(fā)揮組織中每一個(gè)成員的才能獲得專業(yè)化的優(yōu)越性；協(xié)調(diào)組織中各部分的活動，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)3、組織設(shè)計(jì)進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機(jī)地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系設(shè)計(jì)結(jié)果：提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說明書、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的重要性按需設(shè)崗，可避免人浮于事；崗位的明確，有助于員工專業(yè)技能開發(fā)和利用，并有助于明確每一個(gè)員工的任務(wù)和職責(zé)，以及對員工客觀的考核和進(jìn)行公平的獎懲。由于每一位員工都?xì)w屬于一個(gè)特定的部門，有助于培養(yǎng)員工對組織的忠誠和員工管理；由于規(guī)定了各部門的職能及相互間的關(guān)系，有助于組織內(nèi)部相互間的協(xié)調(diào)配合和信息溝通，有助于組織整體的穩(wěn)定。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化，是科學(xué)管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)4、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是指組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架，可用結(jié)構(gòu)圖表示。組織結(jié)構(gòu)是維持組織存在所必須的，若無一定的結(jié)構(gòu)，組織本身也就不復(fù)存在；但僅有結(jié)構(gòu)而不擁有具有共同目標(biāo)的人也構(gòu)不成完整的組織。組織中人與結(jié)構(gòu)的關(guān)系：組織=結(jié)構(gòu)+人

人是組織中的靈魂組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)5、組織關(guān)系在一個(gè)組織中，人與人之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為權(quán)力關(guān)系。權(quán)力（職權(quán)）是指為了達(dá)到組織目標(biāo)而擁有的開展活動或指揮他人行動的權(quán)利。權(quán)力來自于授予，權(quán)力表明的是成員間的相互關(guān)系。在一個(gè)組織中，有三種不同性質(zhì)的權(quán)力：直線權(quán)力是組織中上級指揮下級的權(quán)力；參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力；職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對其他部門可人員的直接指揮權(quán)。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系設(shè)計(jì)結(jié)果：提供組織機(jī)構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責(zé)說明書、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程與管理標(biāo)準(zhǔn)。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)1、組織機(jī)構(gòu)圖組織機(jī)構(gòu)圖描述的是一個(gè)組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況及其各部門之間的關(guān)系。與其相對應(yīng)的是部門職能說明書。所謂部門是指具有獨(dú)立職能的工作單元的組合。在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，首先要根據(jù)組織目標(biāo)體系明確為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須開展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進(jìn)行部門化。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)某公司營銷中心研究發(fā)展中心綜合管理中心客戶服務(wù)部營銷管理部銷售分支機(jī)構(gòu)技術(shù)管理部技術(shù)開發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部行政事務(wù)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)2、部門職能職能說明書

部門名稱：市場部

上級部門：營銷中心

下屬部門：無

協(xié)作部門：銷售部、客戶服務(wù)部

部門本職：市場信息調(diào)研、營銷策劃、廣告宣傳和市場管理

部門宗旨：為企業(yè)經(jīng)營管理提供準(zhǔn)確的市場信息并為銷售部門提供促銷支持組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)主要職能：根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，提出企業(yè)長短期市場營銷戰(zhàn)略和年度銷售計(jì)劃草案，在企管部協(xié)助下擬訂企業(yè)廣告宣傳和市場營銷管理制度；負(fù)責(zé)企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃，擬定相應(yīng)的產(chǎn)品促銷和宣傳計(jì)劃并負(fù)責(zé)實(shí)施與此相關(guān)聯(lián)的廣告、促銷活動、公司信息發(fā)布等事宜；參與審議銷售部提出的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和發(fā)展計(jì)劃；參與新市場開拓方案的擬訂，配合銷售部實(shí)施新市場開拓方案；組織市場調(diào)研，并通過其他渠道的信息收集和分析處理，為企業(yè)提供市場信息及新產(chǎn)品開發(fā)信息與建議；組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)主要職能（續(xù)）：負(fù)責(zé)定期進(jìn)行銷售部銷售業(yè)績統(tǒng)計(jì)與分析并及時(shí)提交各有關(guān)部門；建立和分析客戶檔案數(shù)據(jù)庫和客戶服務(wù)數(shù)據(jù)庫等，跟蹤客戶發(fā)展，并提出相應(yīng)的產(chǎn)品改進(jìn)、客戶管理、產(chǎn)品銷售改進(jìn)建議；指導(dǎo)與協(xié)助銷售部各地區(qū)經(jīng)理有效開展區(qū)域營銷活動；對公司整體及銷售區(qū)域營銷狀況進(jìn)行分析和評估，并提出建議；檢查、評價(jià)與考核銷售部門的營銷工作；受理與及時(shí)處理客戶反饋意見，并負(fù)責(zé)建立客戶意見公布欄，及時(shí)公布客戶意見；定期進(jìn)行客戶滿意情況調(diào)查和分析。與銷售部人員定期拜訪公司客戶，聯(lián)絡(luò)感情，征求意見，發(fā)現(xiàn)問題。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)兼管職能：協(xié)助銷售部催收拖欠貨款。部門權(quán)力：了解和查閱公司銷售業(yè)務(wù)情況的權(quán)力；要求協(xié)作部門提供必要的生產(chǎn)、銷售信息及其他方面配合的權(quán)力；實(shí)施企業(yè)宣傳促銷活動的權(quán)力；推薦廣告商及其它市場營銷中介機(jī)構(gòu)的權(quán)力；監(jiān)督檢查銷售部各地區(qū)營銷工作開展?fàn)顩r的權(quán)力；了解客戶投訴情況與督促客戶投訴處理的權(quán)力；在部門職能范圍內(nèi)按公司制度自主開展工作的權(quán)力。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)崗位設(shè)置：經(jīng)理：1名市場督導(dǎo)員：若干名市場策劃員：若干名宣傳員：1名內(nèi)勤：1名主要考核指標(biāo)：產(chǎn)品銷售收入增長率新產(chǎn)品新市場銷售收入客戶管理規(guī)范化程度市場信息反饋數(shù)量與質(zhì)量。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)3、崗位結(jié)構(gòu)圖崗位是由一組有限的工作集合而成的。與崗位相對應(yīng)的是責(zé)任與權(quán)力。在設(shè)計(jì)組織權(quán)力結(jié)構(gòu)時(shí)，組織崗位圖是非常有用的，它表明了組織中的各種崗位及其崗位之間的權(quán)力關(guān)系，如圖，每一個(gè)崗位用方框表示，權(quán)力關(guān)系用直線、虛線表示。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)根據(jù)組織目標(biāo)，可確定必須進(jìn)行的各項(xiàng)工作，根據(jù)各項(xiàng)工作的性質(zhì)與工作量大小，可設(shè)計(jì)出相應(yīng)的崗位，再根據(jù)各崗位工作量大小，可確定各崗位所需編制（每個(gè)崗位的人員數(shù)量）。管理者的人數(shù)則可根據(jù)管理者的管理幅度與組織規(guī)模確定。管理幅度是指一個(gè)管理者可有效管理的直接下屬數(shù)。受管理者的能力、下屬的素質(zhì)、下屬工作規(guī)范化程度、環(huán)境等的影響。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)4、崗位職責(zé)說明書市場部經(jīng)理崗位名稱：市場部經(jīng)理分管部門：市場部崗位職級：14級直接上級：營銷副總經(jīng)理直接下屬：市場督導(dǎo)員、市場策劃員、宣傳員、內(nèi)勤本職工作：市場信息收集和營銷策劃管理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)直接責(zé)任：組織擬訂企業(yè)中長期市場營銷策略、企業(yè)各項(xiàng)營銷管理制度及其操作細(xì)則，并負(fù)責(zé)實(shí)施的監(jiān)督檢查；組織企業(yè)產(chǎn)品廣告的整體策劃，負(fù)責(zé)指導(dǎo)市場調(diào)研、市場促銷計(jì)劃的制訂和審核，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施；參與企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、銷售部銷售計(jì)劃和營銷方案的審議，以及新產(chǎn)品上市前后的評估；定期進(jìn)行重要客戶的拜訪和客戶滿意度調(diào)查；負(fù)責(zé)組織主要市場的監(jiān)管與各地區(qū)銷售工作的檢查；負(fù)責(zé)組織收集主要競爭對手情報(bào)及本企業(yè)產(chǎn)品在市場上的銷售情況；明確下屬的崗位職責(zé)，對本部門的工作進(jìn)行合理的分工，保證本部門各項(xiàng)工作的開展和職能的履行；組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)指導(dǎo)、監(jiān)督和評價(jià)下屬工作，協(xié)調(diào)解決下屬工作中出現(xiàn)的問題，處理工作中發(fā)生的緊急情況；貫徹執(zhí)行公司各項(xiàng)管理制度，及時(shí)向上級匯報(bào)本部門工作情況，定期向上級提交市場分析報(bào)告；審核本部門的經(jīng)費(fèi)開支，有效控制本部門活動經(jīng)費(fèi)的支出；搞好本部門內(nèi)部人員之間的團(tuán)結(jié)，做好與公司內(nèi)其他部門間的協(xié)調(diào)工作；完成上級下達(dá)的臨時(shí)性任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任：對本部門主要職能的運(yùn)作效果負(fù)責(zé)；對本部門下屬人員的工作行為負(fù)責(zé)；對本部門所提供的信息的正確性和準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)主要權(quán)力：有權(quán)根據(jù)工作需要，提出本部門人員、廣告設(shè)施投放增減要求和所需資金預(yù)算；選擇下屬和對下屬工作進(jìn)行調(diào)配、檢查、考核和獎懲的權(quán)力；要求公司其他部門對本部門工作進(jìn)行合理配合的權(quán)力；在公司核定的范圍內(nèi)審核本部門費(fèi)用開支的權(quán)力；在本職工作范圍內(nèi)按公司制度自主開展工作的權(quán)力；選擇相關(guān)合作伙伴（廣告代理商等）的權(quán)力（在一定費(fèi)用額度內(nèi)）；對公司產(chǎn)品銷售、市場開拓、經(jīng)營管理的建議權(quán)。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)素質(zhì)要求：經(jīng)歷：大學(xué)本科以上學(xué)歷，年齡在25歲以上，具有一年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)；品德：肯鉆研學(xué)習(xí)，有較強(qiáng)責(zé)任心，工作積極肯干、吃苦耐勞；能力：具有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)活動分析能力和營銷策劃能力，通曉市場調(diào)研知識，有較好的寫作能力；知識：具有豐富的經(jīng)濟(jì)學(xué)、市場學(xué)、管理學(xué)等相關(guān)知識，具有較好的行業(yè)技術(shù)背景知識，熟悉本行業(yè)市場動態(tài)、特點(diǎn)及發(fā)展趨勢。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)三、組織設(shè)計(jì)的影響因素1、環(huán)境的影響環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分組織設(shè)計(jì)者可以通過以下幾種原則性方法提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性：對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)通過加強(qiáng)計(jì)劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性26組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)2、戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同階段，每個(gè)階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：數(shù)量擴(kuò)大階段——單一組織結(jié)構(gòu)地區(qū)開拓階段——建立職能部門縱向聯(lián)合發(fā)展階段——建立職能結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化階段——建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)27組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進(jìn)一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，形象地總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型：防御者型——高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動探險(xiǎn)者型——柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)分析者型——一方面需要實(shí)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的作業(yè)；另一方面，需要通過建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)者型——這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強(qiáng)大的變革壓力28組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)3、技術(shù)的影響技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)械力和智力根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)(unitproduction)大批量生產(chǎn)技術(shù)(massproduction)流程生產(chǎn)技術(shù)(processproduction)29研究表明：不同的技術(shù)類型和公司結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性，而且組織的績效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的“適應(yīng)度”密切相關(guān)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系：30組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系

技術(shù)類型組織結(jié)構(gòu)特征單件小批量生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級346高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例1:231:161:8技術(shù)人員的比例高低高規(guī)范化程度低高低集權(quán)化程度低高低復(fù)雜化程度低高低總體結(jié)構(gòu)有機(jī)機(jī)械有機(jī)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)4、組織規(guī)模與生命周期的影響大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率組織生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化集合階段：偏重于集權(quán)制、欠規(guī)范規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征精細(xì)階段：僵化、衰退31組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)四、組織的部門化組織設(shè)計(jì)任務(wù)的實(shí)質(zhì)？按照勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又要求組織活動保持高度的協(xié)調(diào)一致性。組織的部門化？按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個(gè)部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織部門化應(yīng)遵循以下基本原則：因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則33組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)1、職能部門化概念：按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門34總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性簡化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)35組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)缺點(diǎn)：不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長36組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)2、產(chǎn)品或服務(wù)部門化概念：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進(jìn)行分組37總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)優(yōu)點(diǎn)：有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)有助于決策部門加強(qiáng)對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件38組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)缺點(diǎn)：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本39組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)3、地域部門化概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動40總經(jīng)理研發(fā)部日本市場部財(cái)務(wù)部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財(cái)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)優(yōu)點(diǎn)：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場開拓，同時(shí)減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險(xiǎn)41組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)缺點(diǎn)：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高42組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)4、顧客部門化概念：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。43市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部按組織服務(wù)的對象類型來劃分部門。如：銀行為了向不同的顧客提供服務(wù)，設(shè)立了商業(yè)信貸部、農(nóng)業(yè)信貸部和普通消費(fèi)者信貸部等。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)5、流程部門化概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動44總經(jīng)理維修部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)6、矩陣型結(jié)構(gòu)概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時(shí)，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式45組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖：46總經(jīng)理研發(fā)部產(chǎn)品部經(jīng)理生產(chǎn)部市場部財(cái)務(wù)部人事部產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（七）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)概念：以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式47獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)廣告代理商制造廠商代理銷售商項(xiàng)目管理小組組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)五、組織的層級化1、組織層級化的概念：

指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)2、組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級的互動：49假定組織幅度為4假定組織幅度為8組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數(shù)