致80后的年輕管理者

致80后的年輕管理者光陰似箭,這句話是一點(diǎn)沒錯(cuò)。記得剛畢業(yè)那會(huì)，媒體、網(wǎng)絡(luò)到處充斥著關(guān)于80后的各種評(píng)論，有褒有貶。如今，不經(jīng)意的一回首,發(fā)現(xiàn)自己這個(gè)80后也邁入奔三的行列了，雖未立業(yè)卻也已成家了。再進(jìn)一步觀察,發(fā)現(xiàn)辦公室及媒體里面已經(jīng)到處都是90后的身影了。而當(dāng)年的同學(xué)、朋友，已不再是媒體眼里剛出道的小毛孩,很多人已經(jīng)在自己的崗位上工作數(shù)年,積累了一定的經(jīng)驗(yàn),在單位擔(dān)任或高或低的管理崗位。上次參加本公司集團(tuán)后備管理干部培訓(xùn)時(shí)，注意到集團(tuán)有很多后備干部跟我一樣也都是80后。作為80后的管理者,可能很多人會(huì)面臨過相似的困境：自己雖然是管理者，但很多時(shí)候在下屬面前并不像領(lǐng)導(dǎo)，反而非常小心翼翼，安排任務(wù)時(shí)對(duì)資歷較老的下屬都帶著請(qǐng)求的口吻,有時(shí)甚至被下屬公開對(duì)著干卻拿他們無可奈何.這種情況，在我最近讀到文章里面有個(gè)新名詞叫“弱勢(shì)管理”。這里就來分享一下自己所讀到的關(guān)于“弱勢(shì)管理”的一些內(nèi)容，希望大家能從中得到有益的啟示.雖然相比下屬而言，HYPERLINK”http://www。sino—/ldl/”\t"_blank”管理者擁有更多的權(quán)力,但這些權(quán)力往往受到許多約束和限制。表面上，管理者高高在上、風(fēng)光無限,但內(nèi)心中也許充滿無奈，甚至惶恐不安.很少有人能夠隨心所欲、天馬行空般地任意施展.弱勢(shì)的管理者實(shí)際上隨處可見。比如,你是一名“空降”的職業(yè)HYPERLINK”/"\t”_blank"經(jīng)理人,被公開任命為HYPERLINK”/yxsc/"\t”_blank”營(yíng)銷老總，明媒正娶，帥印在手。但你很快會(huì)發(fā)現(xiàn),當(dāng)你要開除一個(gè)整天游手好閑、HYPERLINK”http://www。sino—/tabs_361。html"業(yè)績(jī)每況愈下的老業(yè)務(wù)油子時(shí),竟然很難辦到。阻力可能來自各個(gè)方面。也許因?yàn)樗悄澄籋YPERLINK”http://www.sino—/tab_355。html"\t”_blank”高管的親屬，也許他在HYPERLINK”/tabs_353。html"\t”_blank”團(tuán)隊(duì)中有許多死黨兄弟,甚至還可能，他本來就是\t”_blank"老板派來監(jiān)督你的“大內(nèi)密探”。再如，你是一名破格提拔的“明星干部",志得意滿,豪氣沖天。但你很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些老資格的下屬根本不把你放在眼里,你跟他們客氣，他們就陽奉陰違;你跟他們生氣,他們就公開對(duì)著干.傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，問題出在了這些被管理者身上.所以會(huì)采取加強(qiáng)教育、制度細(xì)化、完善監(jiān)督、嚴(yán)管重罰等一系列“準(zhǔn)軍事化”措施，但往往效果并不理想。更為危險(xiǎn)的是，當(dāng)管理者繼續(xù)加大力度推行這些“高壓”手段時(shí),有時(shí)還會(huì)遭到被管理者的激烈抵抗,甚至是嚴(yán)重的報(bào)復(fù)，上升為官逼民反、天下大亂。輕者個(gè)人職位不保，重者企業(yè)發(fā)展倒退.其實(shí)，換一個(gè)角度思考問題，答案就會(huì)變得比較簡(jiǎn)單。我們必須把關(guān)注的焦點(diǎn)從被管理者轉(zhuǎn)移到管理者身上,既然管理者有強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)之分，那么管理的方式方法當(dāng)然也應(yīng)該有“高壓”、“低壓"之別。所謂“低壓”,就是在管理者權(quán)力不夠強(qiáng)，為取得良好管理效果而采用的權(quán)變手段，即“弱勢(shì)管理"。為什么要采用“弱勢(shì)管理”？這是因?yàn)樵S多管理者本身就存在“先天不足”。管理者的權(quán)力來源大多為三種:繼承、選舉和任命。封建王朝的最高管理者,權(quán)力主要由繼承而來;西方社會(huì)的總統(tǒng)與議員,權(quán)力則來源于選舉;在當(dāng)今企業(yè)中,管理者的權(quán)力大多來源于任命.這時(shí)候你必須明確一點(diǎn):你的權(quán)力來自于上級(jí),上級(jí)可以授權(quán)給你，也可以隨時(shí)把權(quán)力收回去。比如：如果不能達(dá)到理想的HYPERLINK”/tabs_361.html"\t”_blank”銷售業(yè)績(jī)，或是由于你的“高壓”使HYPERLINK”http：///tabs_360.html”營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)人心渙散，那么權(quán)衡之下,你就很可能成為企業(yè)用來“平民憤”的犧牲品。在這種情況下，你必須平衡各種關(guān)系，管理的方法不能一根筋,更不能直來直去。是采用“強(qiáng)勢(shì)管理”還是“弱勢(shì)管理”，判斷的標(biāo)準(zhǔn)還來自于對(duì)自身權(quán)力的審視。一般講，管理者有五種權(quán)力，下面按主次講述。在企業(yè)中，如果你發(fā)現(xiàn)自己在這幾個(gè)方面都有很大不足,那么采用“弱勢(shì)管理”幾乎是必然之舉。首先是資源支配權(quán)：組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、費(fèi)用投入力度、人員使用方向、_blank"產(chǎn)品價(jià)格制訂等,這些方面你是否有足夠的話語權(quán)？其次是人員獎(jiǎng)罰權(quán):根據(jù)工作表現(xiàn)，對(duì)下屬進(jìn)行獎(jiǎng)罰升遷，你擁有的是建議權(quán)還是HYPERLINK”http：//www。sino—/tabs_343。html”決策權(quán),是否真的可以說了算？再次是信息權(quán)：你是否對(duì)行業(yè)信息、企業(yè)信息、競(jìng)爭(zhēng)信息比別人了解更多？你是否成為信息交換的匯集點(diǎn)?再次是專業(yè)權(quán):對(duì)營(yíng)銷、對(duì)管理的知識(shí)、手段掌握程度如何?你的專業(yè)技能是否足夠優(yōu)秀，擁有比下屬更高的專業(yè)水準(zhǔn)？最后是人格權(quán)：你是否能做到做事身先士卒、功勞歸人過失歸己、關(guān)心下屬疾苦？你是否具有人格上的獨(dú)到魅力與向心力?毋庸諱言,許多管理者在這幾個(gè)方面或多或少都有缺陷，這也間接證明“弱勢(shì)管理”在現(xiàn)實(shí)中更為普遍。弱勢(shì)管理需要處理好四種關(guān)系，其手段看似“低壓”，但有時(shí)比“高壓手段”效果更好。一、絕對(duì)與相對(duì)的關(guān)系。有一位營(yíng)銷老總，剛剛空降到一家民營(yíng)企業(yè),最頭疼的事就是開會(huì)時(shí),下屬總是遲到,稀稀拉拉、文武不齊。三令五申之后，他采取了強(qiáng)勢(shì)的管理措施。寫檢討、罰工資，甚至規(guī)定連續(xù)遲到三次的直接除名。但實(shí)際上根本行不通。在眾多遲到者之中，既有“銷售狀元"也有“\t"_blank”創(chuàng)業(yè)元老"，甚至還有老板的小舅子。這些人團(tuán)結(jié)起來告狀、造反，最后只能不了了之。這讓他十分苦惱，內(nèi)部開會(huì),人都湊不齊，http：///tabs_362。html"\t"_blank”渠道管理。那些_blank"品牌影響力還不夠大、技術(shù)實(shí)力不夠強(qiáng)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)不夠完善的企業(yè)，對(duì)渠道商應(yīng)該盡量多采用相對(duì)化的指標(biāo)去管理?！皠e的HYPERLINK”http://www。sino—/tabs_362。html”經(jīng)銷商能做到，你為什么做不到?”——這種“以夷治夷"的方式更為有效,而如果定下“理當(dāng)如此”的絕對(duì)化指標(biāo)，那有時(shí)就等于是逼迫很多個(gè)渠道商與自己為敵。二、過程與結(jié)果的關(guān)系。正如前面所講，一名弱勢(shì)管理者，其權(quán)力構(gòu)成必然有欠缺之處——比如體現(xiàn)在管理者信息掌握不夠全面,或者是管理者個(gè)人能力尚有明顯不足。這時(shí)候，應(yīng)該加強(qiáng)調(diào)研、充分授權(quán)，發(fā)揮下屬長(zhǎng)處，將優(yōu)劣的考核壓在下屬身上,讓部下去對(duì)付部下。而不是事事都自己拿主意，讓大家都來對(duì)付你。典型的例子，就是“新官上任三把火”誤區(qū)。聰明的為官者,到了一個(gè)新職位,不妨多聽、多思、多學(xué)，不忙下結(jié)論、作決定、搞改革。原因有三：1．不熟悉情況,會(huì)導(dǎo)致基礎(chǔ)信息缺失，再有能力的管理者，此時(shí)也極易犯低級(jí)錯(cuò)誤；2．沒有經(jīng)過深思熟慮，決策容易朝令夕改，這會(huì)損害自身形象，形成惡劣的第一印象；3．盲目改革容易打破原有平衡，無意中傷害既得利益者，造成無法逾越的改革阻力。一般情況下，新官上任大多會(huì)有一段“實(shí)習(xí)期",這個(gè)期間沒人要求你作出大成績(jī)，但一定不能有大過錯(cuò)。急于建功者,放棄了難得的調(diào)研機(jī)會(huì),一上來就把自己不專業(yè)的弱點(diǎn)暴露出來,反而損害了自己的威信和隊(duì)伍的信心。即便是過了調(diào)研階段,改革也不能求全圖快,只改想清楚了的事,不改沒把握的事,這是新官上任的基本原則。對(duì)于那些能力還不夠強(qiáng)、信息還不夠充分、專業(yè)水平還不夠高的管理者來說，對(duì)下屬應(yīng)盡量多采用結(jié)果指標(biāo)去管理?！安灰劺щy或苦勞,我只認(rèn)銷售業(yè)績(jī)”，這種“無為而治"的方式更為有效,而如果事事都過程干預(yù)，非要體現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威”，那就等于是用自己的短板讓下屬削足適履。三、法家與儒家的關(guān)系。法家管理的一個(gè)重要特點(diǎn)就是“有法無情"，王子犯法與庶民同罪。這在中國(guó)的企業(yè)中，有時(shí)很難真正做到.完全采用法家管理的企業(yè),剛性化很強(qiáng),但管理者很容易成為沖突的焦點(diǎn)。儒家管理則以三綱五常為代表,講究仁、義、禮、智、信,講究“刑不上大夫"，更多體現(xiàn)的是法外有情,甚至是情大于法.法家與儒家,二者結(jié)合起來，管理就變得更為容易,這一點(diǎn)對(duì)于弱勢(shì)的管理者尤為重要.還舉一個(gè)例子。某企業(yè)一直嚴(yán)格考勤，但某天突降暴雪,幾乎所有人都遲到了,這時(shí)候你作為剛到任的企業(yè)老總,應(yīng)該怎樣做呢?法家的方式是“沒有任何借口”,一切按制度規(guī)定辦事,該罰多少罰多少,而且先從管理干部開刀,加倍處罰。儒家的做法是“下不為例”，誰能做得了老天爺?shù)闹髂兀看蠹乙膊皇怯行膩硗淼?，睜一眼閉一眼也就過去了。前一種方式,只有法沒有情,員工雖有所警醒，但難免心中怨恨,后面在其他工作上有所“報(bào)復(fù)”。后一種方式，只有情沒有法，天長(zhǎng)日久，制度形同虛設(shè),管理的價(jià)值也就無從體現(xiàn)。這家企業(yè)采取的方式是，老總親自到大門外迎接所有員工，跟員工握手,為他們撣去身上的雪花，道一聲:辛苦了,感謝你冒雪前來工作.回到HYPERLINK”http://www。sino—/tabs_374。html"\t"_blank”辦公室，則召集各部門經(jīng)理開會(huì),對(duì)下屬嚴(yán)厲批評(píng)，“公司制度不可廢,下次就是天上下刀子也必須按時(shí)到達(dá)”.我們可以看到,這種外表儒家內(nèi)部法家的管理方式,更適合中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀。這種模式古已有之，史稱“陽儒陰法”,或“儒表法里"。通常情況下,當(dāng)管理者處于弱勢(shì)狀態(tài)時(shí)，自身權(quán)力基礎(chǔ)先天不足,這時(shí)候一味“按規(guī)矩辦事”，就會(huì)陷入只擅長(zhǎng)謀國(guó),而不擅長(zhǎng)謀身的尷尬境地，最終“身死而國(guó)滅”。管理者不但要學(xué)會(huì)“立規(guī)矩"，更要學(xué)會(huì)“破規(guī)矩”，如果訂立好各項(xiàng)管理制度就萬事大吉，那么還要管理者做什么呢？外方內(nèi)也方,棱角分明,這是強(qiáng)勢(shì)管理者才有資格使用的管理方式。對(duì)于弱勢(shì)管理者,外圓內(nèi)方不失為一種有效之舉。四、獨(dú)裁與民主的關(guān)系?！秾O子兵法·始計(jì)篇》中有一句話:“將聽吾計(jì)，用之必勝，留之;將不聽吾計(jì),用之必?cái)?去之",意思是說聽話的下屬就留下,不聽話的就讓他們卷鋪蓋走人。這是典型強(qiáng)勢(shì)管理者的做法,是一種霸氣十足的“獨(dú)裁”.但在現(xiàn)實(shí)中,相信很多管理者還具有孫子那樣的優(yōu)秀軍事才能和卓越的實(shí)戰(zhàn)水平。所以，管理者必須在獨(dú)裁和民主之間尋求一種平衡。對(duì)于弱勢(shì)管理者來說，他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)該更偏向于民主,而不是獨(dú)裁。管理者大致有以下幾種決策方式：1．領(lǐng)導(dǎo)直接做出決策，向下屬宣布；2．領(lǐng)導(dǎo)做出主要決策,向下屬“兜售”；3．領(lǐng)導(dǎo)聽取下屬意見,然后做出決策；4．領(lǐng)導(dǎo)做出初步?jīng)Q策，允許下屬修改；5．領(lǐng)導(dǎo)提出具體要求，授權(quán)下屬集體決策;6．領(lǐng)導(dǎo)提出目標(biāo)要求，授權(quán)下屬自主決策。我們可以看到,上述方式中，越往前越接近于獨(dú)裁，越往后則越接近于民主.對(duì)于那些強(qiáng)勢(shì)的管理者來講,他們的眼界、能力、資歷、水平遠(yuǎn)超于下屬平均水平，適當(dāng)?shù)莫?dú)裁并不是壞事，既提高決