百年企業(yè)如何管理

百年企業(yè)如何管理百年企業(yè)成于治理

百年企業(yè)是個常說常新的話題，如同專門多人都想長命百歲一樣，成為百年企業(yè)也同樣是個美好的愿望。

國外不乏百年企業(yè)的優(yōu)秀范例，但中國企業(yè)的內在基因、成長環(huán)境以及歷史傳承同國外企業(yè)不具可比性，完全的拿來主義是行不通的。但有一點是值得中國企業(yè)注意的，一個企業(yè)假如實現可連續(xù)進展必須有一套專門切合實際的治理思想和工具?；蛟S有了這些并不能保證企業(yè)想活多久就活多久，但假如沒有的話，十有八九會夭折。

誠如治理學家伊查克·艾迪思所言，治理的本質并不是營造一個全然沒有“問題”的環(huán)境，而是引導企業(yè)進入既富有靈活性，又具有操縱力的盛年。成功治理的關鍵并不是排除所有的問題，而是把注意力集中到企業(yè)目前的生命時期所存在的問題上，如此企業(yè)就能成長并成熟起來，去面對下一個生命時期的問題。

（不管是張裕，依舊吳裕泰、同仁堂，留下來的不僅僅是一個品牌或字號，還有企業(yè)不死的精神）

成為百年企業(yè)需要連續(xù)努力

英國就有一個300年俱樂部，只吸取300歲以上的公司為會員。世界上不乏高壽的跨國公司，如瑞典得斯托拉造紙和化學公司，始建于13世紀，日本的住友集團已有100余年的光輝歷史，美國的杜邦公司已近200歲，英國的皮爾金頓已領風騷171年……

美國聞名的智囊公司——蘭德公司花費了20年的時刻跟蹤世界500家大公司，發(fā)覺百年不衰的企業(yè)具有一個共同的特點，確實是樹立了超越利潤的社會目標，不以利潤為唯獨追求目標。具體包括三條原則：一是人的價值高于物的價值；二是共同的價值高于個人的價值；三是客戶價值和社會價值高于企業(yè)的生產價值和利潤價值。這說明，那些能夠連續(xù)成長的公司，盡管它們的經營戰(zhàn)略和實踐活動總是不斷地適應著變化的外部世界，卻始終保持著穩(wěn)固不變的超越利潤最大化的核心價值觀和差不多目標。

但成為百年企業(yè)是件專門困難的事。

美國《財寶》雜志刊登的有關數據顯示，美國大約有62%的企業(yè)壽命不超過5年，只有2%的企業(yè)能存活50年，中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年；一樣的跨國公司平均壽命10-12年；世界500強企業(yè)平均壽命40-42年，1000強平均壽命30年。日本《日經實業(yè)》的調查顯示，企業(yè)的平均壽命為30年。

美國波士頓咨詢公司對《幸?！冯s志世界500強企業(yè)的研究證明，20世紀50年代的500強企業(yè)在90年代近1／2消逝，而70年代所列的500強企業(yè)在90年代有1／3消逝。

對中國企業(yè)而言，“百年”只是代表了一種象征性的時刻尺度，其內在折射出的是做“百年企業(yè)”的妄圖、向往、決心和考慮問題的尺度。

有資料顯示，我國的集團公司平均壽命7-8年，小企業(yè)的平均壽命2.9年。我國每年近100萬家企業(yè)倒閉。據了解，2000年的“中國大陸富豪榜”，前50位的富豪還有29位留在2002年的排行榜上，而1999年的前50位首富中，只有9位還在2002年的排行榜上。

改日靠猜、進展靠賭、運行靠蒙；工作忙碌、思路茫然、擴張盲目，這“決策三靠”、“運作三mang”是中國企業(yè)進展的真實寫照。愛多、秦池、紅高粱等眾多企業(yè)的短命夭折留給我們多少深思和教訓。什么緣故中國企業(yè)進展到一定程度，各種問題就會集中爆發(fā)？時下一些民營企業(yè)老總被殺、國有企業(yè)領導人被抓，其緣故又有多少是外部環(huán)境不健全？又有多少是因為政治和經濟的界限不清晰？還有多少是因為企業(yè)的經營失策和治理紛亂？

美國治理大師伊查克·艾迪思歷經30余年對企業(yè)實踐、研究和分析，把企業(yè)的生命周期分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩(wěn)固期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期十大時期。目前我們的企業(yè)大都處在嬰兒期、學步期、青春期，如何步入盛年還有專門艱巨的路要走。

北京大學經濟學院院長、北大經濟研究所所長劉偉，把中國民營企業(yè)的“青春期表現”概括為四句話：一個是過高的增長欲。這種傳奇式的增長欲，把企業(yè)置于高風險；第二是盲目多元化。搞多元化使民營企業(yè)進展快，然而犯錯誤也快；第三是產業(yè)的空心化。專門多民營企業(yè)實際上沒有什么產品；第四是行為的政治化。

新華信治理顧問董事長趙民，將改革開放20多年里中國的國有企業(yè)的經營者——國有企業(yè)家，分為三代。

第一代國有企業(yè)家從1984年起到1992年鄧小平南巡前，由于當時大量國企的廠長、經理來自“總工程師”這一崗位，因此稱第一代國企的企業(yè)家為“總工型”企業(yè)家；從1992年到2000年這段時刻，國有企業(yè)的興衰、旺敗要緊在治理力度上，因此把第二時期的國有企業(yè)的企業(yè)家稱之為“總裁型”企業(yè)家；2000年至2002年這3年的第三代國有企業(yè)家們，稱為“股權型”國有企業(yè)家。至此，通過18年前后三代人的堅持不懈的努力，我們的國有企業(yè)家終于爭取到了民營企業(yè)家天然擁有的經營治理權、董事會決策權和股東分紅權。

趙民慨嘆，作為中國的國有企業(yè)家們，事實上是多么的不容易。不要說進展不容易，能生存下來，確實是勝利——看一下歷經十多年而生存下來的國有企業(yè)家，有多少比例？而凡是生存下來的，都嘗到了股權的甜頭。因此說，對國有企業(yè)家而言，生存，就意味著成功。

不管在歷史上依舊在現實中，中國企業(yè)家都跳不出一個“怪圈”：成功的商人或者想直截了當參政走仕途，因而形成官商文化；或者想附庸風雅進學界，因而形成儒商文化，只有缺乏獨立的商業(yè)或商人價值觀，看起來商家的社會價值只能表達在商家本職之外。有學者斷言，那個問題不解決，就不可能形成優(yōu)秀的商家階層，專門是難以使優(yōu)秀的商業(yè)理念世代傳承。

此百年非彼百年

假如讓時刻停在現在此刻，那么與前100年在進展速度、節(jié)奏、科技水平、知識信息的爆發(fā)量上都不能同日而語，后100年成就可能抵得上過去200、300年，后20年的成果可能就抵得上過去的100年。關于中國企業(yè)而言，現在此刻談論百年多少有些奢談。

（不管是ups、柯達依舊福特，他們的共同之處確實是樹立了超越利潤的社會目標）

現在世界進入了急劇變化的“無邊界的競爭時代”，變是惟一不變的真理。信息不再等于決策的質量，在10年或者5年之前，經理人員會感到專門缺乏信息。因此，信息工作的任何改善都將趕忙提高將要進行的決策的質量。從某種意義上說，信息本身確實是決策。而今天，信息像潮水一樣涌來，你決策的質量并不是由你所獲得的信息質量來決定的，而是由你的思維方式和你摸索問題的深度、廣度來決定的。

以后不再是確定的，外部環(huán)境的迅速變化，使得企業(yè)家們如履薄冰：市場再也不像往常那樣，以后的進展變化幾乎能夠被準確地預知，格局能夠在較長的時刻內保持差不多穩(wěn)固，過去，我們用5年的時刻來調整我們的戰(zhàn)略，而今天我們只能用一年、一個月，甚至更短。

事實上，成為百年本身并不是目的，比如有家百年包子老店，每天它都只加工和銷售20籠屜包子，多一個也不賣，不像麥當勞一樣到處去開連鎖店，如此的企業(yè)是有連續(xù)但沒成長，即使能長命百歲，其意義也實在寥寥。

企業(yè)長壽的意義一直是治理界爭辯的，時至今日，有些理論家仍認為，在一個微軟能在20多年間積存起90億美元財寶的時代里，企業(yè)應當迅速成長、迅速完成自己的歷史使命，然后迅速地被取代。

值得推崇的是那些不斷創(chuàng)新的“學習型”企業(yè)，這些企業(yè)強調“學習＋鼓舞”，不但使人勤奮工作，而且更注意使人“更聰慧地工作”。它以增強企業(yè)的學習力為核心，提高群體智商，使職員活出生命的意義，自我超越，不斷創(chuàng)新，達到企業(yè)財寶速增、服務超值的目標。

就好比討論人活多長最好并不重要一樣，重要的是在有生之年做了些什么。同樣，企業(yè)家們關懷的是，在或長或短的壽命周期之內自己應該做些什么，企業(yè)應該做些什么？說到底，這確實是使命感的問題了。企業(yè)家的使命，不確實是盡全力使企業(yè)能夠活得更長、活得更健康和有意義嗎？

治理的本質是人

中國企業(yè)治理中盛行“唯物論”，認為治理只是涉及組織中有關成本、預算、財務、質量等等與“物”有關的方面，不明白治理第一是人的治理，進而明白人的治理不僅僅表達在一切治理活動差不多上圍繞著人來進行，并通過人來實現，而且從更本質的意義上講，人不僅是治理的手段和載體，同時也是治理的最終目的。

《長壽公司》的作者阿里·德赫斯尖銳地指出，治理機器確信要比治理人員容易一些?，F在我們碰到的問題，在于越來越多的現代公司更需要以人為本，而不像過去那些鋼鐵廠，甚至汽車廠，為了獲得成功而更多地需要依靠其資產。與此同時，假如留心看一看“財寶500強”，自然能夠發(fā)覺，新的贏家?guī)缀蹩偸悄切┎]有太多資產，但卻完全以人為本的公司。人際關系是全然，確信也是人員治理的重要特點之一。你不可能只在資源的基礎上，或者只依照某個數學公式去經營公司，從事商業(yè)活動。要明白，這全然是不可能的。公司，從其本質上講，是由個人組成的團體，它也是依照法律而成立的財務團體。商務教育者及許多商務顧問看起來不記得了他們對客戶所提出的忠告。事實上，所有公司的經營者們，都應當清醒地認識到，他們應當學會以人為本，把自己的公司經營成一個上下通力合作的工作團體。

在《基業(yè)長青》一書中有一個案例：當一個優(yōu)秀企業(yè)的總裁被問到，假如接到一個明顯不合理的退貨投訴，你的銷售員會如何處理，會給那個顧客退貨嗎？總裁回答道，我不明白會可不能退貨，但我明白他一定會以令客戶中意的方式來解決。這確實是實行文化治理的結果，在沒有規(guī)定，沒有參考時，文化起著決定性作用。制度只告訴我們不做什么，而只有文化才能夠真正告訴我們該做什么。

打造生態(tài)和生命系統(tǒng)

中國企業(yè)所面臨的一個差不多問題是連續(xù)性進展問題，即企業(yè)做不大、活不長。許多企業(yè)一夜之間成名，但專門快成為“流星”企業(yè)。從某種意義上講，這些企業(yè)差不多上產品成功型企業(yè)，也確實是憑借企業(yè)家的膽略和敏捷，抓住中國經濟進展過程中的某個機遇、某個產品、某個項目、某種稀缺資源，使企業(yè)迅速做大，但這種靠單一產品、單一稀缺資源、政策機遇的成功并不等于企業(yè)的成功，更談不上企業(yè)的連續(xù)成功。

有專家指出，企業(yè)要跨過成功的陷阱，走向連續(xù)成功，必須在文化的層面上解決兩個差不多問題：一是要查找連續(xù)存在的理論依據，即重新摸索和確立企業(yè)的使命追求、愿景和核心價值體系；二是企業(yè)家對企業(yè)的以后進展要完成戰(zhàn)略性的系統(tǒng)摸索。

假如盤點我們的企業(yè)家隊伍，不難從中分出三類，即靠敢打敢拼起家、對應政府政策和利用政府關系起家、新一代靠穩(wěn)健經營扎實治理起家。我們新一代創(chuàng)業(yè)者盡管比上一代靠敢打敢拼起家和靠政府起家的企業(yè)家具有較高的素養(yǎng)，但同樣缺乏專業(yè)性，也確實是缺乏“正規(guī)軍編制”的專業(yè)治理體系。這支隊伍打“游擊戰(zhàn)”能取得較好的成果，然而專門難打贏消滅戰(zhàn)。

要謀求企業(yè)持久的進展，必須將之作為一個生命體來看待，通過制造價值來實現其生命的意義，從而獲得存在和進展的基礎，并通過自身各系統(tǒng)的和諧運作，使生命能長久連續(xù)，能夠在較長的時刻內保持連續(xù)競爭優(yōu)勢。

我們能夠得出如下結論：企業(yè)的外部環(huán)境是生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)的內部環(huán)境是一個生命系統(tǒng)，貫穿兩個系統(tǒng)的