13第十三章員工流動(dòng)管理

第十四章員工流動(dòng)管理

第一節(jié)員工流動(dòng)管理概述第二節(jié)員工流動(dòng)形式第三節(jié)員工流失學(xué)習(xí)本章節(jié)后，你應(yīng)該能夠：☆掌握員工流動(dòng)管理的含義☆理解員工流動(dòng)管理的原則☆掌握員工流動(dòng)管理的實(shí)施條件☆理解員工流動(dòng)管理的理論基礎(chǔ)☆掌握員工流動(dòng)的形式☆掌握員工流失的原因及對策案例：海底撈的員工流失率為什么這么低？海底撈，因?yàn)槊襟w連篇累牘地報(bào)道，大家都極為熟悉了。那些讓消費(fèi)者念念不忘的海底撈式服務(wù)：排隊(duì)等位時(shí)送水果和飲料，提供美甲、美發(fā)和擦鞋服務(wù)，用餐時(shí)給你遞上眼鏡布和手機(jī)套，甚至在洗手間都備有一次性牙刷和梳子——這一切都是免費(fèi)的。有食客回憶，一次在海底撈吃飯時(shí)，旁邊的一桌客人中有人過生日。這一信息可能在席間交談時(shí)，被服務(wù)員“捕獲”，沒過多久，就有一群服務(wù)員唱著生日歌，捧著一個(gè)蓋著紅布的禮物出現(xiàn)在客人面前，讓客人猜里面是什么。有網(wǎng)友在日記中寫道“這次出差上海，我一位朋友在海底撈只打了一個(gè)噴嚏，服務(wù)員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動(dòng)壞了……”有食客在海底撈吃飯，因?yàn)檐嚵鲹頂D而無法穿過馬路，這個(gè)時(shí)候，在海底撈門前服務(wù)的員工，親自引她到餐館。如果你打車去海底撈，海底撈甚至送給出租車司機(jī)一瓶礦泉水。這些突擊式服務(wù)是條條框框的硬性規(guī)定催生不了的，只有員工本身的積極性和想象力才得以促成。只有顧客想不到的，沒有海底撈做不到的。這些特色服務(wù)催生的直接結(jié)果是：至2014年，海底撈的銷售額已突破50億元。IT界巨擘聯(lián)想集團(tuán)邀請其董事長張勇前去講課，餐飲界國外前輩肯德基和必勝客還組織了兩百名區(qū)域經(jīng)理到海底撈學(xué)習(xí)。海底撈董事長張勇的觀點(diǎn)是：“當(dāng)他（員工）把心放在工作上的時(shí)候，他就會(huì)替你去揣摩顧客的心思。支持海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢，而是員工?！彼院５讚浦魂P(guān)注兩樣：顧客滿意度和員工滿意度。海底撈明文規(guī)定：員工宿舍必須是配有空調(diào)和電視的樓房，不能是地下室，距離門店的路程步行不能超過20分鐘，因?yàn)樘h(yuǎn)會(huì)影響到員工休息。而真正吸引員工的，是透明而高效的晉級(jí)制度。海底撈非常注重自己培養(yǎng)干部，據(jù)了解，其管理層都是從基層提拔上來，因此海底撈流行這樣一個(gè)說法，農(nóng)民工的晉升機(jī)會(huì)比MBA大。對員工價(jià)值的認(rèn)可和尊重，使得海底撈的員工隊(duì)伍一直很穩(wěn)定。據(jù)了解，中國餐飲行業(yè)員工的平均流失率為28.6%，而海底撈員工的流失率則能控制在10%以內(nèi)。員工對工作的熱情付出，是一種成本很高的行為，絕對不可能通過強(qiáng)迫得到。所以，如果你想要員工付出，那么，你首先需要對員工投資，照顧好員工。企業(yè)的生存和發(fā)展必須有利潤作支撐，但是有多少的企業(yè)只盯著利潤，只在乎客戶，而忽略了身邊的員工呢？難道不是嗎？但是，像海底撈等這些優(yōu)秀企業(yè)，他們的生存和發(fā)展模式充滿著智慧：只要照顧好了員工，也就等于照顧好了利潤。而且企業(yè)把重點(diǎn)從利潤轉(zhuǎn)移到員工身上，整個(gè)企業(yè)將會(huì)產(chǎn)生難以想象的效益。換句話說，企業(yè)真正強(qiáng)大的是它的員工，員工強(qiáng)，才有利潤強(qiáng)。由此聯(lián)想到美國家美草坪養(yǎng)護(hù)公司創(chuàng)始人杜克的一段話：“如果你善待和你并肩工作的人，如果你愿意關(guān)心他們的素質(zhì)，關(guān)心他們的幸福、利益和進(jìn)步，而幾乎完全不顧自己得失，你就一定有所進(jìn)步。”有一天，可能海底撈會(huì)消逝，但海底撈所傳播的“從關(guān)愛人到讓人關(guān)愛企業(yè)”這些經(jīng)營人的理念不應(yīng)該消逝，如果有了員工對工作的全情投入，企業(yè)何愁得不到利潤？第一節(jié)員工流動(dòng)管理概述一、員工流動(dòng)管理的含義和類型1、員工流動(dòng)管理的含義員工流動(dòng)管理的目的是確保組織人力資源的可獲得性，滿足組織現(xiàn)在和未來的人力需要和員工的職業(yè)生涯需要。員工流動(dòng)可以分為流入、內(nèi)部流動(dòng)和流出三種形式。2、員工流動(dòng)管理的類型（1）按流動(dòng)原因劃分

由于人與事不相適應(yīng)而引起的流動(dòng)，如用非所學(xué)，用非所長。

由于人際關(guān)系失調(diào)而引起的流動(dòng)，如領(lǐng)導(dǎo)專橫跋扈、任人惟親、拉幫結(jié)伙，或與同事關(guān)系緊張，難于合作。

由于生活或經(jīng)濟(jì)原因而引起的流動(dòng)，如夫妻兩地分居，子女上學(xué)過遠(yuǎn)，交通不便，工資待遇較差，父母無人照顧，水土不服等等。（2）按人員隸屬關(guān)系變動(dòng)與否劃分

改變隸屬關(guān)系的流動(dòng)需辦理調(diào)動(dòng)手續(xù)。

不改變隸屬關(guān)系的流動(dòng)，多指各種形式的智力交流、第二職業(yè)，無需辦理調(diào)動(dòng)手續(xù)。（3）按職位變動(dòng)情況劃分

職位業(yè)務(wù)性質(zhì)和職級(jí)不變的流動(dòng)屬于職系內(nèi)部的平調(diào)。

職位業(yè)務(wù)性質(zhì)不變，職級(jí)變動(dòng)的流動(dòng)，屬于職系內(nèi)部的升調(diào)或降調(diào)。

職位業(yè)務(wù)性質(zhì)改變，職等不變的流動(dòng)，屬于跨職系的平調(diào)。

職位業(yè)務(wù)性質(zhì)改變，職等也改變的流動(dòng)，屬于跨職系的升調(diào)或降調(diào)。二、員工流動(dòng)管理的影響1、對員工忠誠度的影響。2、對員工能力的影響。3、對組織適應(yīng)性的影響。4、對組織文化的影響。5、對組織社會(huì)角色的影響。三、員工流動(dòng)管理的原則1、用人所長原則：每個(gè)單位應(yīng)該首先搞好人員的內(nèi)部挖潛和調(diào)配，實(shí)現(xiàn)人員在本系統(tǒng)內(nèi)部的合理流動(dòng)，盡量使現(xiàn)有人員學(xué)有所用，提高其利用率，在此基礎(chǔ)上在根據(jù)實(shí)際需要，引進(jìn)必不可少的稀缺人才。2、合理流向原則：由于各地區(qū)、各部門、各事業(yè)單位的發(fā)展不平衡，人的素質(zhì)和能力的發(fā)展也不可能同步。因此，各地區(qū)、部門和單位在一定時(shí)期對人員的需求與同時(shí)期本地區(qū)、部門和單位人員的供給之間産生不平衡。合理流動(dòng)就是人員多的地方向人員少的地方流；從人員閑置的地方向人員急需的地方流，從效益差的地方向效益好的地方流，以促進(jìn)人員供需關(guān)系的平衡。3、最佳社會(huì)效益原則：人員流動(dòng)應(yīng)該從社會(huì)的需要出發(fā)，最大限度地發(fā)揮現(xiàn)有人員地經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。衡量人員流動(dòng)合理與否的標(biāo)準(zhǔn)，只能是綜合社會(huì)效益，即不僅包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益，而且包括社會(huì)政治、文化的效益。僅經(jīng)濟(jì)效益而言，也有眼前效益與長遠(yuǎn)效益、局部效益與全局效益的區(qū)分。4、自主原則：即允許用人單位元根據(jù)工作需要選擇人員，也允許人員在國家法律、法規(guī)和政策的范圍內(nèi)自主擇業(yè)。在人員流動(dòng)中，應(yīng)創(chuàng)造條件讓供需雙方直接洽談，實(shí)行雙向選擇，做到兩全其美。四、員工流動(dòng)管理的理論基礎(chǔ)1、勒溫的場論美國著名的心理學(xué)家勒溫(Lewin)認(rèn)為，個(gè)人能力和個(gè)人條件與他所處的環(huán)境直接影響個(gè)人的工作績效，個(gè)人績效與個(gè)人能力、條件、環(huán)境之間存在著一種類似物理學(xué)中的場強(qiáng)函數(shù)關(guān)系。由此他提出了如下的個(gè)人與環(huán)境關(guān)系的公式：B=f（p，e）式中，B：個(gè)人的績效；p：個(gè)人的能力和條件；e：所處環(huán)境。該函數(shù)式表示，一個(gè)人所能創(chuàng)造的績效不僅與他的能力和素質(zhì)有關(guān)，而且與其所處的環(huán)（也就是他的“場”）有密切關(guān)系。如果一個(gè)人處于一個(gè)不利的環(huán)境之中（如專業(yè)不對口、人際關(guān)系惡劣、心情不舒暢、工資待遇不公平、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)專斷、不尊重知識(shí)和人才等），則很難發(fā)揮其聰明才智，也很難取得應(yīng)有的成績。一般而言，個(gè)人對環(huán)境往往無能為力，改變的方法是離開這個(gè)環(huán)境，轉(zhuǎn)到一個(gè)更適宜的環(huán)境去工作，這就是員工流動(dòng)。2、卡茲的組織壽命學(xué)說美國學(xué)者卡茲從保持企業(yè)活力的角度提出了企業(yè)組織壽命學(xué)說。他在對科研組織壽命的研究中，發(fā)現(xiàn)組織壽命的長短與組織內(nèi)信息溝通情況有關(guān)，與獲得成果的情況有關(guān)。他通過大量調(diào)查統(tǒng)計(jì)出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。3、庫克曲線美國學(xué)者庫克提出了另外一條曲線，從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度論證了員工流動(dòng)的必要性。4、中松義郎的目標(biāo)一致理論日本學(xué)者中松義郎在《人際關(guān)系方程式》一書中提出，處于群體中的個(gè)人，只有在個(gè)體方向與群體相一致的時(shí)候，個(gè)體的才能才會(huì)得到充分地發(fā)揮，群體的整體功能水平也才會(huì)最大化。如果個(gè)體在缺乏外界條件或者心情抑郁的壓制狀態(tài)下，就很難在工作中充分戰(zhàn)線才華，發(fā)揮潛能。個(gè)體的發(fā)展途徑也不會(huì)得到群體的認(rèn)可和激勵(lì)，特別是在個(gè)人方向與群體方向不一致的時(shí)候，整體工作效率必然要蒙受損失，群體功能水平勢必下降。個(gè)人潛能的發(fā)揮與個(gè)人和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數(shù)關(guān)系，據(jù)此他提出了“目標(biāo)一致理論”5、馬奇和西蒙模型馬奇和西蒙模型可以被稱為“參與者決定”模型。他們的模型實(shí)際上是由兩個(gè)模型共同構(gòu)成的。一個(gè)模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的合理性，一個(gè)模型分析的是感覺到的從企業(yè)中流出的容易性。員工感覺到的從企業(yè)中流出的合理性的兩個(gè)最重要的決定因素：員工對工作的滿意程度及其對企業(yè)間流動(dòng)的可能性的估計(jì)。員工感覺到的流出的容易程度的決定因素中，最重要的是：員工所能夠看到的企業(yè)的數(shù)量、他們勝任的職位的可獲得性以及他們愿意接受這些職位的程度。6、普萊斯模型普萊斯建立了有關(guān)員工流出的決定因素和干擾變量的模型。該模型指出，工作滿意度和調(diào)換工作的機(jī)會(huì)是員工流失和其決定因素之間的中介變量。普萊斯理論模型的前提條件是：只有當(dāng)員工調(diào)換工作的機(jī)會(huì)相當(dāng)高時(shí)，員工對工作的不滿意才會(huì)導(dǎo)致流失。也就是說，工作滿意度與工作機(jī)會(huì)的多少是相互影響和作用的。7、莫布雷中介鏈模型莫布雷在馬奇和西蒙模型的研究基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出。莫布雷認(rèn)為，應(yīng)該研究發(fā)生在員工工作滿意度與實(shí)際流出之間的行為和認(rèn)知過程，并用這種研究來代替對工作滿意度與流出關(guān)系的簡單復(fù)制。8、擴(kuò)展的莫布雷模型擴(kuò)展的莫布雷模型結(jié)合了前面幾種模型的內(nèi)容，試圖盡可能全面地捕捉影響員工流出的各類復(fù)雜因素。第二節(jié)員工流動(dòng)形式員工流動(dòng)包括員工流入、內(nèi)部流動(dòng)和流出三種形式。一、員工流入管理

員工流入是由征召、篩選、錄用三個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的，也就是員工招聘環(huán)節(jié)。從員工流動(dòng)管理的角度來看，員工流入即招聘環(huán)節(jié)是整個(gè)流動(dòng)管理的開始，也是保證流動(dòng)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要條件?，F(xiàn)在，組織越來越多地認(rèn)識(shí)到，確定正確的員工流入理念、把好招聘關(guān)對于實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)和打造員工隊(duì)伍是非常重要的。從這個(gè)角度看，組織在進(jìn)行員工流入管理工作時(shí)就應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到以下幾點(diǎn)。1、將組織文化作為招聘的標(biāo)準(zhǔn)2、建立流暢的招聘工作流程3、考核招聘人員，使之具備相應(yīng)的知識(shí)4、關(guān)注招聘成本5、持續(xù)關(guān)心征召渠道6、適當(dāng)考慮應(yīng)聘者的多面性7、研究競爭對手的招聘技術(shù)和招聘戰(zhàn)略8、確立招聘者與應(yīng)聘者共同的利益關(guān)系9、樹立組織在勞動(dòng)力市場的良好形象二、員工內(nèi)部流動(dòng)管理

員工內(nèi)部流動(dòng)是指員工在企業(yè)內(nèi)部的工作調(diào)整和崗位變換。1、員工內(nèi)部流動(dòng)的必要性（1）實(shí)現(xiàn)高效人才組合的必要條件（2）防止人才外流的重要手段（3）激勵(lì)員工的有效形式2、員工內(nèi)部流動(dòng)的手段（1）內(nèi)部調(diào)動(dòng)及其管理（2）職務(wù)輪換及其管理（3）晉升及其管理（4）降職及其管理三、員工流出管理員工流出分為員工非自愿流出和員工自愿流出。1、員工非自愿流出及其管理非自愿流出就是由于各種原因，由企業(yè)一方先提出讓員工離開，而并非員工自己主動(dòng)提出流出企業(yè)。非自愿流出包括解聘、人員精簡和提前退休。（1）解聘及其管理（2）人員精簡及其管理（3）提前退休及其管理做好非自愿性員工流動(dòng)管理的途徑是：（1）實(shí)行公平原則（2）建立逐級(jí)懲戒制度（3）采取建設(shè)性爭議解決法（4）搞好再就業(yè)服務(wù)2、員工自愿流出及其管理

對于企業(yè)來說，企業(yè)員工的自愿流出是一種損失，因此它又被稱為企業(yè)員工的流失。員工流失分為兩種情況：一種流失是員工與企業(yè)徹底脫離工資關(guān)系或者員工與企業(yè)脫離任何法律承認(rèn)的契約關(guān)系的過程，如辭職、自動(dòng)離職；另一種流失是指員工雖然未與企業(yè)解除契約關(guān)系，但客觀上已經(jīng)構(gòu)成離開企業(yè)的事實(shí)的行為過程，如主動(dòng)型在職失業(yè)。第三節(jié)員工流失

員工流失是指組織不愿意而員工個(gè)人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對企業(yè)來講是被動(dòng)的，組織不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來特殊的損失，因而又稱之為員工流失。員工辭職是員工的權(quán)利，但由于對企業(yè)有害，企業(yè)一般要設(shè)法控制和挽留，至少要避免這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。一、員工流失的分類

按照員工與企業(yè)之間的隸屬關(guān)系來劃分，一種流失是員工與企業(yè)徹底脫離工資關(guān)系或者說員工與企業(yè)脫離任何法律承認(rèn)的契約關(guān)系的過程，如辭職、自動(dòng)離職；另一種流失是指員工雖然未與企業(yè)解除契約關(guān)系，但客觀上已經(jīng)構(gòu)成離開企業(yè)的事實(shí)的行為過程，如主動(dòng)型在職失業(yè)。通常是指管理不當(dāng)，或者是員工對現(xiàn)實(shí)的收入等外因素引起的。二、員工流失的特點(diǎn)1、群體性一般說來，員工流失往往發(fā)生在以下這些人員群體：新興行業(yè)需求量大的，思維活躍的，專業(yè)不對口的，對企業(yè)不滿的，業(yè)務(wù)管理精英，對未來職業(yè)生涯不明晰的，認(rèn)為受到不公平待遇和人際關(guān)系不好的。2、時(shí)段性員工流失的時(shí)間是有規(guī)律的，一般說來，薪水結(jié)算及獎(jiǎng)金分配后，春節(jié)過后，學(xué)歷層次提高后，職稱提高或者個(gè)人流動(dòng)資本進(jìn)一步提高后，最容易發(fā)生員工流失。3、趨利性即員工流失總是趨向于個(gè)人利益和個(gè)人目標(biāo)。這些員工可分為追求物質(zhì)型、追求環(huán)境型和追求穩(wěn)定型。三、員工流失的原因企業(yè)對于員工的流失應(yīng)該承擔(dān)主要責(zé)任。絕大多數(shù)人是不喜歡變化的，所以絕大多數(shù)的員工，在一個(gè)企業(yè)工作過一段時(shí)間以后，如果沒有什么特別的原因，一般不會(huì)考慮更換工作，所以員工流失總是有原因的，雖然員工流失的原因是多方面的，既有當(dāng)前社會(huì)文化背景的因素，也有員工的個(gè)人道德素質(zhì)的因素，但是作為企業(yè)這個(gè)主體，對員工的流失有著更多的責(zé)任。1、薪酬分配模式落后。2、缺乏良好的企業(yè)文化及氛圍。3、選用人才不當(dāng)。4、不注重員工的發(fā)展與培訓(xùn)。5、缺少遠(yuǎn)景規(guī)劃。6、缺少管理。四、人員流失的成本1、直接成本（1）員工招聘成本主要包括：招聘準(zhǔn)備工作，篩選簡歷，面試成本，錄用準(zhǔn)備成本，辦理錄用手續(xù)等成本。（2）培訓(xùn)成本主要包括：崗前培訓(xùn)準(zhǔn)備，培訓(xùn)資料，培訓(xùn)管理成本等。（3）內(nèi)部員工填補(bǔ)空缺成本主要包括：內(nèi)部員工填補(bǔ)空缺成本，需要額外加班的成本，主管人員協(xié)調(diào)完成空缺崗位工作的成本等。（4）新員工適應(yīng)工作崗位期間所付出的成本。員工到一個(gè)新的工作崗位上，要有一個(gè)適應(yīng)期，而在這個(gè)期間，公司仍需支付工資，這無疑增大了公司成本。按照目前南京的標(biāo)準(zhǔn)保守估計(jì)的話，一個(gè)員工工作半年即辭職的將給公司帶來的直接經(jīng)濟(jì)損失也在3000元以上，而工作時(shí)間越長給公司帶來的損失就會(huì)越大。2、間接成本（1）人員流失使團(tuán)隊(duì)士氣渙散的成本（2）人員流失造成企業(yè)后備力量不足的成本（3）人員流失造成企業(yè)核心機(jī)密泄露的成本（4）人員流失造成企業(yè)聲譽(yù)被破壞的成本五、員工流失的管理對策

企業(yè)的發(fā)展要靠全體員工的共同努力，員工的流失給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的負(fù)面影響，因此企業(yè)在發(fā)展中必須根據(jù)自己的特點(diǎn)制定措施，穩(wěn)定人才，留住人才，用好人才。具體來說，企業(yè)要從以下幾個(gè)方面做好工作：1、建立良好的選人和用人制度2、創(chuàng)新薪酬的分配模式3、構(gòu)建公平公正的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境公平是每個(gè)員工都希望企業(yè)具備的基本特點(diǎn)之一，公平可以使員工踏實(shí)工作，相信付出多少就會(huì)有多少回報(bào)，相信自身價(jià)值在企業(yè)能有公正的評價(jià)，相信所有員工都能站在同一起跑線上。企業(yè)必須從以下幾個(gè)方面做到公平：（1）報(bào)酬系統(tǒng)的公平。（2）績效考核的公平。（3）選拔機(jī)會(huì)的公平。當(dāng)然，公平還體現(xiàn)在企業(yè)管理的其他方面，企業(yè)管理若能在各方面都做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發(fā)他們內(nèi)心深處的潛能，從而為企業(yè)不遺余力地奉獻(xiàn)才智。4、創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化5、拓展員工的職業(yè)生涯，為員工的發(fā)展提供方向本章小結(jié)

員工流動(dòng)管理的目的是確保組織人力資源的可獲得性，滿足組織現(xiàn)在和未來的人力需要和員工的職業(yè)生涯需要。員工流動(dòng)可以分為流入、內(nèi)部流動(dòng)和流出三種形式。員工流動(dòng)管理一般遵循用人所長原則、合理流向原則、最佳社會(huì)效益原則和自主原則。員工流動(dòng)包括員工流入、內(nèi)部流動(dòng)和流出三種形式。員工流入是由征召、篩選、錄用三個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的，也就是員工招聘環(huán)節(jié)。從員工流動(dòng)管理的角度來看，員工流入即招聘環(huán)節(jié)是整個(gè)流動(dòng)管理的開始，也是保證流動(dòng)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要條件。員工內(nèi)部流動(dòng)是指員工在企業(yè)內(nèi)部的工作調(diào)整和崗位變換。員工流出分為員工非自愿流出和員工自愿流出。非自愿流出就是由于各種原因，由企業(yè)一方先提出讓員工離開，而并非員工自己主動(dòng)提出流出企業(yè)。非自愿流出包括解聘、人員精簡和提前退休。對于企業(yè)來說，企業(yè)員工的自愿流出是一種損失，因此它又被稱為企業(yè)員工的流失。員工流失分為兩種情況：一種流失是員工與企業(yè)徹底脫離工資關(guān)系或者員工與企業(yè)脫離任何法律承認(rèn)的契約關(guān)系的過程，如辭職、自動(dòng)離職；另一種流失是指員工雖然未與企業(yè)解除契約關(guān)系，但客觀上已經(jīng)構(gòu)成離開企業(yè)的事實(shí)的行為過程，如主動(dòng)型在職失業(yè)。員工流失是指組織不愿意而員工個(gè)人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對企業(yè)來講是被動(dòng)的，組織不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來特殊的損失，因而又稱之為員工流失。員工辭職是員工的權(quán)利，但由于對企業(yè)有害，企業(yè)一般要設(shè)法控制和挽留，至少要避免這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。練習(xí)題一、思考題1、什么是員工流動(dòng)管理？2、員工流動(dòng)管理的原則是什么？3、員工流動(dòng)管理的理論基礎(chǔ)有哪些？4、員工流動(dòng)具有哪些形式？5、什么是員工流失？6、員工流失的原因有哪些？其解決對策是什么？二、討論題近幾年，隨著我國零售業(yè)的高速發(fā)展，使得國內(nèi)百貨店之間的競爭愈發(fā)激烈，而激烈的競爭直接導(dǎo)致了各大百貨店對核心員工的爭奪。核心員工作為百貨企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力和生命線，其稀缺性和難替代性越來越受到關(guān)注，許多百貨店不惜用高薪、高福利、高職位和出國深造作為優(yōu)厚條件來吸引競爭對手的核心員工，使得多數(shù)企業(yè)對核心員工的保留越來越困難。目前，核心員工的頻繁流失已經(jīng)成為百貨界的一個(gè)普遍問題，請結(jié)合本章內(nèi)容分析百貨業(yè)核心員工流失的原因及解決對策？三、案例分析留人是最好的招聘，麥當(dāng)勞搞定90后員工就用這些招！一、為什么麥當(dāng)勞強(qiáng)烈需要年輕力量？麥當(dāng)勞計(jì)劃，到2020年在中國開出3500家門店，品牌仍處在快速發(fā)展通道，因此對人員的需求很強(qiáng)烈。中國市場發(fā)展特別迅速，人才成長也非?？?，在美國，升遷一個(gè)餐廳總經(jīng)理需要10年，在中國可能只需要3~4年，這意味著，麥當(dāng)勞需要大量有管理才干的苗子。另一方面，麥當(dāng)勞的營運(yùn)管理人才基本上都從基層培養(yǎng)起來，而不是外聘。因?yàn)?，麥?dāng)勞培養(yǎng)出來的人出去可以幫助別人搭建系統(tǒng)，但招一個(gè)外部的人，他對這個(gè)系統(tǒng)不了解，怎么讓他去管理這個(gè)系統(tǒng)？所以，麥當(dāng)勞需要年輕力量的不斷注入。二、中國人才市場，給餐企們帶來了什么挑戰(zhàn)？麥當(dāng)勞通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，對于餐企，人才挑戰(zhàn)如下：1、中國年輕人進(jìn)入服務(wù)行業(yè)的意愿在降低。中國15~24歲青年在就業(yè)市場上的供給數(shù)量呈遞減趨勢，2015年的數(shù)字大概只有2008年的一半。現(xiàn)在的孩子大多是獨(dú)生子女，從小眾星捧月，他們不愿意服務(wù)別人。麥當(dāng)勞線下的調(diào)研結(jié)果顯示，只有16%的大學(xué)生愿意進(jìn)入服務(wù)行業(yè)。2、餐飲或連鎖經(jīng)營近幾年快速成長、擴(kuò)張，對人員的需求旺盛，供不應(yīng)求。3、大城市里的大學(xué)外遷，導(dǎo)致麥當(dāng)勞們越來越難招到大學(xué)生兼職。例如，上海的大學(xué)基本上遷到了松江、嘉定和南匯，但我們的餐廳基本集中在市區(qū)，對我們影響頗大。三、麥當(dāng)勞怎么“用年輕人的方式邂逅年輕人”？為此，麥當(dāng)勞在去年推出了新的人員品牌主張：“我們就相信年輕人”，并設(shè)計(jì)了一系列面向90后的招聘方式。1.打造好玩+直觀的O2O招聘模式一定要用90后的方式來hold住90后，每個(gè)招聘環(huán)節(jié)都要非常有趣。比如，麥當(dāng)勞打造了人員品牌微信公眾號(hào)“麥當(dāng)勞加入我們”，里面嵌入了一個(gè)H5的在線招聘平臺(tái)。如果想求職，只要打開微信點(diǎn)一下，搖一搖，你所在位置附近的五家麥當(dāng)勞餐廳馬上就會(huì)在手機(jī)里顯示出來，你可以任選一家投遞簡歷，實(shí)現(xiàn)指尖上的應(yīng)聘。再比如，每年5月20日前后，麥當(dāng)勞全國2000多家餐廳會(huì)同時(shí)開放，求職者可以到店進(jìn)行一個(gè)360度全景式的參觀：看看麥當(dāng)勞的員工怎么工作，員工的休息室如何，員工的訓(xùn)練和發(fā)展是什么樣的。麥當(dāng)勞也會(huì)安排品牌大使給應(yīng)聘者做一個(gè)全方位的介紹，聽完了以后，你再選擇要不要當(dāng)場做申請。2.用心態(tài)而不是年齡來界