三個一課程課件教案

會計學1三個一課程2權力理論權力的定義影響他人的能力權力的來源正式權力職位賦予獎勵權力懲罰權力很有力，但會對團隊氣氛造成破壞專家權力由于具有專門知識或者技能而擁有較高的聲望個人魅力第1頁/共38頁3沖突理論沖突來源：進度計劃、項目優(yōu)先級、資源、技術意見、執(zhí)行情況的權衡、行政程序上的沖突、成本、個性進度計劃：在項目任務的時間選擇、排序和安排進度方面存在不一致意見項目優(yōu)先級：項目參與者在活動和任務的順序上觀點不同資源：有關項目團隊人員安排與來自其他領域的人員方面的沖突成本：在涉及到工作分解結構上，來自支持部門的成本估算上的沖突技術意見與執(zhí)行情況的權衡（Technicalopinions&performancetrade-off）：在技術問題、執(zhí)行規(guī)范和技術權衡上的不一致行政程序上的沖突（Conflictoveradministrationprocedure）：在項目如何管理的問題上發(fā)生的管理導向和行政導向的沖突個性（Personality）：人際問題方面的沖突第2頁/共38頁4沖突理論沖突的正面作用有限沖突對項目是有利的不打不相識解決沖突的五種方法解決問題：是最好的方法妥協(xié)：雙方各讓一步，第二好方法調和：強調共性，弱化分歧撤退：一方撤出強制：利用權力解決問題，一方得利，一方失敗

第3頁/共38頁5沖突理論妥協(xié)強制解決問題（面對問題）撤退調和面向決策尊重人際關系第4頁/共38頁團隊成長形成forming震蕩storming規(guī)范

norming成熟performing高低工作績效團隊精神時間第5頁/共38頁形成階段形成階段促使個體成員轉變?yōu)閳F隊成員每個人在這一階段都有許多疑問：我們的目的是什么？其他團隊成員的技術、人品怎么樣？每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，自己能否被接受第6頁/共38頁形成階段為使項目團隊明確方向，項目經(jīng)理一定要向團隊說明項目目標，并設想出項目成功的美好前景以及成功所產(chǎn)生的益處公布項目的工作范圍、質量標準、預算及進度計劃的標準和限制。項目經(jīng)理在這一階段還要進行組織構建工作，包括確立團隊工作的初始操作規(guī)程，規(guī)范溝通渠道、審批及文件記錄工作第7頁/共38頁震蕩階段這一階段，成員們開始著手執(zhí)行分配到的任務，緩慢地推進工作?，F(xiàn)實也許會與個人當初的設想不一致，例如任務比預期難度大震蕩階段的特點是人們有挫折、憤怨或者對立的情緒。這一階段士氣很低，成員可能會抵制形成團隊，因為他們要表達與團隊聯(lián)合相對立的個性。第8頁/共38頁震蕩階段這一階段，項目經(jīng)理要做導向工作，致力于解決矛盾，決不能希望通過壓制來使其自行消失第9頁/共38頁規(guī)范階段經(jīng)受了震蕩階段的考驗，項目團隊就進入了發(fā)展的正規(guī)階段。項目團隊逐漸接受了現(xiàn)有的工作環(huán)境，團隊的凝聚力開始形成。這一階段，隨著成員之間開始相互信任，團隊內(nèi)大量地交流信息、觀點和感情，合作意識增強，團隊成員互相交換看法，并感覺到他們可以自由地、建設性地表達他們的情緒及意見第10頁/共38頁規(guī)范階段項目經(jīng)理采取的激勵方式除參與激勵外，還有兩個重要方式：一是發(fā)掘每個成員的自我成就感和責任意識，引導員工進行自我激勵；二是盡可能地多創(chuàng)造團隊成員之間互相溝通、相互學習的環(huán)境，以及從項目外部聘請專家講解與項目有關的新知識、新技術，給員工充分的知識激勵第11頁/共38頁成熟階段團隊成長的最后階段是表現(xiàn)階段。項目團隊積極工作，急于實現(xiàn)項目目標。這一階段的工作績效很高，團隊有集體感和榮譽感，信心十足。團隊能感覺到被高度授權，如果出現(xiàn)技術難題，就由適當?shù)膱F隊成員組成臨時攻關小組，解決問題后再將相關知識或技巧在團隊內(nèi)部快速共享。第12頁/共38頁表現(xiàn)階段項目經(jīng)理需要特別關注預算、進度計劃、工作范圍及計劃方面的項目業(yè)績。如果實際進程落后于計劃進程，項目經(jīng)理就需要協(xié)助支持修正行動的制定與執(zhí)行這一階段激勵的主要方式是危機激勵、目標激勵和知識激勵第13頁/共38頁15

人力資源相關理論激勵理論馬斯洛的需求層次理論海茲伯格的激勵理論邁克格勒格爾的X-理論和Y-理論期望理論

第14頁/共38頁馬斯洛的需要層次理論王力是一位由部隊轉業(yè)的項目經(jīng)理，他覺得理想的動力是巨大的，他覺得他過去就是在追求理想的動力下努力工作的。他在管理中鼓勵員工樹立遠大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進喜等等教育員工，然而收效并沒有預想的大，你能說出為什么嗎？第15頁/共38頁馬斯洛的需要層次理論以金字塔結構的形勢表示人們的行為受到一系列需求的引導和刺激每一層次的價值要大于它前一層次的價值一旦一種特定的需求得到滿足以后，它就不再是行為的潛在激勵因素了生理安全社會受尊敬自我實現(xiàn)答案：需要針對不同的層次對象，建立（滿足）不同的目標第16頁/共38頁馬斯洛的需要層次理論底層的4種需求，即生理、安全、社會、自尊，是基本需求；自我實現(xiàn)是高層次的需求能自我實現(xiàn)的人們有以下特征：能抓住問題關鍵，懂得欣賞生活，關心個人發(fā)展，有能力獲得豐富的經(jīng)驗第17頁/共38頁

海茲伯格的激勵理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質量改善、工資、福利水平提高，等等但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預期的滿意水平。這是為什么？第18頁/共38頁20

海茲伯格的激勵理論海茲伯格認為，個人與工作的關系是一種基本的關系，而個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務的成功或失敗。影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素激勵因素保健因素滿意中性不滿意成就認可工作本身責任晉升監(jiān)督公司政策工作條件工資同事關系上下級關系第19頁/共38頁激勵-保健因素理論：激勵因素能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感的一類因素叫做激勵因素工作表現(xiàn)機會和工作帶來的愉快。工作上的成就感。由于良好的工作成就而得到的獎勵。對未來發(fā)展的期望。職務上的責任感。第20頁/共38頁激勵-保健因素理論：保健因素保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如公司政策、工資水平、工作環(huán)境、人際關系等。這類因素處理得不好會引發(fā)對工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理得好可預防或消除這種不滿，但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。第21頁/共38頁-激勵-保健因素雙因素理論認為：健康因素如果不滿足，會產(chǎn)生不滿意的情況健康因素即使?jié)M足了，也不能激勵員工更賣力地干活人們工作的主要激勵因素是個人成績表現(xiàn)以及由此獲得的認可度，包括： 工作成就、認可度、工作本身、責任、晉升和發(fā)展答案：激勵措施比福利措施更有效第22頁/共38頁24

邁克格勒格爾X理論該理論假定人們不喜歡他們的工作，盡力逃避工作缺乏進取心，沒有創(chuàng)造力喜歡得到指導，不愿意承擔責任，缺乏主動性

只能用低層次需求進行激勵自我為中心，對組織需求反應冷淡，反對變革

第23頁/共38頁X理論基于X理論對人的認識，持這種觀點的領導者認為，在領導工作中必須對員工采用強制、懲罰、解雇等手段來迫使他們來工作，對員工應當嚴格監(jiān)督和控制，在領導行為上應當實行高度控制和集中管理，在領導模式上采取集權的領導方式第24頁/共38頁X理論X理論的管理要點：管理者以獲取利潤為出發(fā)點，來組織人、財、物等生產(chǎn)因素；管理是一個指揮他人的工作、控制他人的活動、調整他人的行為以滿足組織的需要的過程；管理的手段包括獎懲、嚴格的管理制度、官位、嚴密的控制體系。第25頁/共38頁27

邁克格勒格爾Y理論該理論認為大多數(shù)人如果給予適當?shù)募钆c支持性的工作氛圍，會達到很好的績效預期具有創(chuàng)造力、想象力、雄心與信心來實現(xiàn)組織目標能夠自我約束、自我控制、渴望承擔責任受高層次需求的激勵

第26頁/共38頁Y理論基于Y理論對人的認識，領導者應該對職工采取民主型和放任自由型的領導方式，在領導行為上必須遵循以人為中心的、寬容的、放權的領導原則，使下屬目標和組織目標很好地結合起來，為人的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。第27頁/共38頁Y理論Y理論管理的要點：把人安排到具有吸引力和富有意義的崗位工作；重視人的基本特征和基本需求，鼓勵人們參與自身目標和組織目標的指定；用信任取代監(jiān)督，以啟發(fā)和誘導代替命令和服從?？傊?，管理過程主要是一個創(chuàng)造機會、挖掘潛力、排除障礙、鼓勵發(fā)展的幫助引導過程。第28頁/共38頁期望理論A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉不靈，但利用多種方法也沒催回領導認為“重獎之下必有勇夫”，因此設重獎獎勵能催回貨款的人，但反應寥寥無幾。為什么？第29頁/共38頁期望理論辯證地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關系：

1.努力與績效的關系.

如果個人主觀認為達到目標的概率很高,就會有信心,并激發(fā)出很強的工作力量,反之如果他認為目標太高,通過努力也不會有很好成績時,就失去了內(nèi)在的動力,導致工作消極

2.績效與獎勵的關系.

獎勵也是綜合的,既包括物質上的,也包括精神上的.如果他認為取得績效后能得到合理的獎勵,就可能產(chǎn)生工作熱情,否則就可能沒有積極性

3.獎勵與滿足個人需要的關系.

人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要.對各種需要要求得到滿足的程度就不同.對于不同的人,采用同一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同,能激發(fā)出的工作動力也就不同。第30頁/共38頁32人力資源相關理論領導的生命周期理論任務行為關系行為M1M2M3M4參與授權命令說服成熟比較不成熟比較成熟不成熟第31頁/共38頁33領導的生命周期理論命令式對下屬進行分工，包括做事方式以及細節(jié)要求，獨立決策，幾乎不從項目團隊獲取信息說服式領導同時提供指導和支持行為，從項目團隊獲取大量信息，但仍然獨立決策。參與式領導和下屬共同決策，重點在于提供支持，問題由項目組討論并收集信息。授權式領導很少指點，由下屬獨立完成工作。適用于下屬有過人的能力，也有工作的信心。第32頁/共38頁34

團隊建設有效的團隊喜歡一起工作通過完成自己所承擔的任務，對完成目標作出承諾具有各種不同的專業(yè)知識和實際技能對項目高度忠誠形成一種團隊精神和高的團隊士氣

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團隊建