三個一課程課件教案

會計學(xué)1三個一課程2權(quán)力理論權(quán)力的定義影響他人的能力權(quán)力的來源正式權(quán)力職位賦予獎勵權(quán)力懲罰權(quán)力很有力，但會對團(tuán)隊氣氛造成破壞專家權(quán)力由于具有專門知識或者技能而擁有較高的聲望個人魅力第1頁/共38頁3沖突理論沖突來源：進(jìn)度計劃、項目優(yōu)先級、資源、技術(shù)意見、執(zhí)行情況的權(quán)衡、行政程序上的沖突、成本、個性進(jìn)度計劃：在項目任務(wù)的時間選擇、排序和安排進(jìn)度方面存在不一致意見項目優(yōu)先級：項目參與者在活動和任務(wù)的順序上觀點不同資源：有關(guān)項目團(tuán)隊人員安排與來自其他領(lǐng)域的人員方面的沖突成本：在涉及到工作分解結(jié)構(gòu)上，來自支持部門的成本估算上的沖突技術(shù)意見與執(zhí)行情況的權(quán)衡（Technicalopinions&performancetrade-off）：在技術(shù)問題、執(zhí)行規(guī)范和技術(shù)權(quán)衡上的不一致行政程序上的沖突（Conflictoveradministrationprocedure）：在項目如何管理的問題上發(fā)生的管理導(dǎo)向和行政導(dǎo)向的沖突個性（Personality）：人際問題方面的沖突第2頁/共38頁4沖突理論沖突的正面作用有限沖突對項目是有利的不打不相識解決沖突的五種方法解決問題：是最好的方法妥協(xié)：雙方各讓一步，第二好方法調(diào)和：強(qiáng)調(diào)共性，弱化分歧撤退：一方撤出強(qiáng)制：利用權(quán)力解決問題，一方得利，一方失敗

第3頁/共38頁5沖突理論妥協(xié)強(qiáng)制解決問題（面對問題）撤退調(diào)和面向決策尊重人際關(guān)系第4頁/共38頁團(tuán)隊成長形成forming震蕩storming規(guī)范

norming成熟performing高低工作績效團(tuán)隊精神時間第5頁/共38頁形成階段形成階段促使個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊成員每個人在這一階段都有許多疑問：我們的目的是什么？其他團(tuán)隊成員的技術(shù)、人品怎么樣？每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，自己能否被接受第6頁/共38頁形成階段為使項目團(tuán)隊明確方向，項目經(jīng)理一定要向團(tuán)隊說明項目目標(biāo)，并設(shè)想出項目成功的美好前景以及成功所產(chǎn)生的益處公布項目的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及進(jìn)度計劃的標(biāo)準(zhǔn)和限制。項目經(jīng)理在這一階段還要進(jìn)行組織構(gòu)建工作，包括確立團(tuán)隊工作的初始操作規(guī)程，規(guī)范溝通渠道、審批及文件記錄工作第7頁/共38頁震蕩階段這一階段，成員們開始著手執(zhí)行分配到的任務(wù)，緩慢地推進(jìn)工作。現(xiàn)實也許會與個人當(dāng)初的設(shè)想不一致，例如任務(wù)比預(yù)期難度大震蕩階段的特點是人們有挫折、憤怨或者對立的情緒。這一階段士氣很低，成員可能會抵制形成團(tuán)隊，因為他們要表達(dá)與團(tuán)隊聯(lián)合相對立的個性。第8頁/共38頁震蕩階段這一階段，項目經(jīng)理要做導(dǎo)向工作，致力于解決矛盾，決不能希望通過壓制來使其自行消失第9頁/共38頁規(guī)范階段經(jīng)受了震蕩階段的考驗，項目團(tuán)隊就進(jìn)入了發(fā)展的正規(guī)階段。項目團(tuán)隊逐漸接受了現(xiàn)有的工作環(huán)境，團(tuán)隊的凝聚力開始形成。這一階段，隨著成員之間開始相互信任，團(tuán)隊內(nèi)大量地交流信息、觀點和感情，合作意識增強(qiáng)，團(tuán)隊成員互相交換看法，并感覺到他們可以自由地、建設(shè)性地表達(dá)他們的情緒及意見第10頁/共38頁規(guī)范階段項目經(jīng)理采取的激勵方式除參與激勵外，還有兩個重要方式：一是發(fā)掘每個成員的自我成就感和責(zé)任意識，引導(dǎo)員工進(jìn)行自我激勵；二是盡可能地多創(chuàng)造團(tuán)隊成員之間互相溝通、相互學(xué)習(xí)的環(huán)境，以及從項目外部聘請專家講解與項目有關(guān)的新知識、新技術(shù)，給員工充分的知識激勵第11頁/共38頁成熟階段團(tuán)隊成長的最后階段是表現(xiàn)階段。項目團(tuán)隊積極工作，急于實現(xiàn)項目目標(biāo)。這一階段的工作績效很高，團(tuán)隊有集體感和榮譽(yù)感，信心十足。團(tuán)隊能感覺到被高度授權(quán)，如果出現(xiàn)技術(shù)難題，就由適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊成員組成臨時攻關(guān)小組，解決問題后再將相關(guān)知識或技巧在團(tuán)隊內(nèi)部快速共享。第12頁/共38頁表現(xiàn)階段項目經(jīng)理需要特別關(guān)注預(yù)算、進(jìn)度計劃、工作范圍及計劃方面的項目業(yè)績。如果實際進(jìn)程落后于計劃進(jìn)程，項目經(jīng)理就需要協(xié)助支持修正行動的制定與執(zhí)行這一階段激勵的主要方式是危機(jī)激勵、目標(biāo)激勵和知識激勵第13頁/共38頁15

人力資源相關(guān)理論激勵理論馬斯洛的需求層次理論海茲伯格的激勵理論邁克格勒格爾的X-理論和Y-理論期望理論

第14頁/共38頁馬斯洛的需要層次理論王力是一位由部隊轉(zhuǎn)業(yè)的項目經(jīng)理，他覺得理想的動力是巨大的，他覺得他過去就是在追求理想的動力下努力工作的。他在管理中鼓勵員工樹立遠(yuǎn)大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進(jìn)喜等等教育員工，然而收效并沒有預(yù)想的大，你能說出為什么嗎？第15頁/共38頁馬斯洛的需要層次理論以金字塔結(jié)構(gòu)的形勢表示人們的行為受到一系列需求的引導(dǎo)和刺激每一層次的價值要大于它前一層次的價值一旦一種特定的需求得到滿足以后，它就不再是行為的潛在激勵因素了生理安全社會受尊敬自我實現(xiàn)答案：需要針對不同的層次對象，建立（滿足）不同的目標(biāo)第16頁/共38頁馬斯洛的需要層次理論底層的4種需求，即生理、安全、社會、自尊，是基本需求；自我實現(xiàn)是高層次的需求能自我實現(xiàn)的人們有以下特征：能抓住問題關(guān)鍵，懂得欣賞生活，關(guān)心個人發(fā)展，有能力獲得豐富的經(jīng)驗第17頁/共38頁

海茲伯格的激勵理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質(zhì)量改善、工資、福利水平提高，等等但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預(yù)期的滿意水平。這是為什么？第18頁/共38頁20

海茲伯格的激勵理論海茲伯格認(rèn)為，個人與工作的關(guān)系是一種基本的關(guān)系，而個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功或失敗。影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素和激勵因素激勵因素保健因素滿意中性不滿意成就認(rèn)可工作本身責(zé)任晉升監(jiān)督公司政策工作條件工資同事關(guān)系上下級關(guān)系第19頁/共38頁激勵-保健因素理論：激勵因素能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感的一類因素叫做激勵因素工作表現(xiàn)機(jī)會和工作帶來的愉快。工作上的成就感。由于良好的工作成就而得到的獎勵。對未來發(fā)展的期望。職務(wù)上的責(zé)任感。第20頁/共38頁激勵-保健因素理論：保健因素保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，如公司政策、工資水平、工作環(huán)境、人際關(guān)系等。這類因素處理得不好會引發(fā)對工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理得好可預(yù)防或消除這種不滿，但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用。第21頁/共38頁-激勵-保健因素雙因素理論認(rèn)為：健康因素如果不滿足，會產(chǎn)生不滿意的情況健康因素即使?jié)M足了，也不能激勵員工更賣力地干活人們工作的主要激勵因素是個人成績表現(xiàn)以及由此獲得的認(rèn)可度，包括： 工作成就、認(rèn)可度、工作本身、責(zé)任、晉升和發(fā)展答案：激勵措施比福利措施更有效第22頁/共38頁24

邁克格勒格爾X理論該理論假定人們不喜歡他們的工作，盡力逃避工作缺乏進(jìn)取心，沒有創(chuàng)造力喜歡得到指導(dǎo)，不愿意承擔(dān)責(zé)任，缺乏主動性

只能用低層次需求進(jìn)行激勵自我為中心，對組織需求反應(yīng)冷淡，反對變革

第23頁/共38頁X理論基于X理論對人的認(rèn)識，持這種觀點的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，在領(lǐng)導(dǎo)工作中必須對員工采用強(qiáng)制、懲罰、解雇等手段來迫使他們來工作，對員工應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格監(jiān)督和控制，在領(lǐng)導(dǎo)行為上應(yīng)當(dāng)實行高度控制和集中管理，在領(lǐng)導(dǎo)模式上采取集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式第24頁/共38頁X理論X理論的管理要點：管理者以獲取利潤為出發(fā)點，來組織人、財、物等生產(chǎn)因素；管理是一個指揮他人的工作、控制他人的活動、調(diào)整他人的行為以滿足組織的需要的過程；管理的手段包括獎懲、嚴(yán)格的管理制度、官位、嚴(yán)密的控制體系。第25頁/共38頁27

邁克格勒格爾Y理論該理論認(rèn)為大多數(shù)人如果給予適當(dāng)?shù)募钆c支持性的工作氛圍，會達(dá)到很好的績效預(yù)期具有創(chuàng)造力、想象力、雄心與信心來實現(xiàn)組織目標(biāo)能夠自我約束、自我控制、渴望承擔(dān)責(zé)任受高層次需求的激勵

第26頁/共38頁Y理論基于Y理論對人的認(rèn)識，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對職工采取民主型和放任自由型的領(lǐng)導(dǎo)方式，在領(lǐng)導(dǎo)行為上必須遵循以人為中心的、寬容的、放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則，使下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來，為人的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。第27頁/共38頁Y理論Y理論管理的要點：把人安排到具有吸引力和富有意義的崗位工作；重視人的基本特征和基本需求，鼓勵人們參與自身目標(biāo)和組織目標(biāo)的指定；用信任取代監(jiān)督，以啟發(fā)和誘導(dǎo)代替命令和服從?？傊芾磉^程主要是一個創(chuàng)造機(jī)會、挖掘潛力、排除障礙、鼓勵發(fā)展的幫助引導(dǎo)過程。第28頁/共38頁期望理論A企業(yè)因一客戶拖欠貨款而周轉(zhuǎn)不靈，但利用多種方法也沒催回領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“重獎之下必有勇夫”，因此設(shè)重獎獎勵能催回貨款的人，但反應(yīng)寥寥無幾。為什么？第29頁/共38頁期望理論辯證地提出了在進(jìn)行激勵時要處理好三方面的關(guān)系：

1.努力與績效的關(guān)系.

如果個人主觀認(rèn)為達(dá)到目標(biāo)的概率很高,就會有信心,并激發(fā)出很強(qiáng)的工作力量,反之如果他認(rèn)為目標(biāo)太高,通過努力也不會有很好成績時,就失去了內(nèi)在的動力,導(dǎo)致工作消極

2.績效與獎勵的關(guān)系.

獎勵也是綜合的,既包括物質(zhì)上的,也包括精神上的.如果他認(rèn)為取得績效后能得到合理的獎勵,就可能產(chǎn)生工作熱情,否則就可能沒有積極性

3.獎勵與滿足個人需要的關(guān)系.

人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要.對各種需要要求得到滿足的程度就不同.對于不同的人,采用同一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同,能激發(fā)出的工作動力也就不同。第30頁/共38頁32人力資源相關(guān)理論領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論任務(wù)行為關(guān)系行為M1M2M3M4參與授權(quán)命令說服成熟比較不成熟比較成熟不成熟第31頁/共38頁33領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論命令式對下屬進(jìn)行分工，包括做事方式以及細(xì)節(jié)要求，獨立決策，幾乎不從項目團(tuán)隊獲取信息說服式領(lǐng)導(dǎo)同時提供指導(dǎo)和支持行為，從項目團(tuán)隊獲取大量信息，但仍然獨立決策。參與式領(lǐng)導(dǎo)和下屬共同決策，重點在于提供支持，問題由項目組討論并收集信息。授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)很少指點，由下屬獨立完成工作。適用于下屬有過人的能力，也有工作的信心。第32頁/共38頁34

團(tuán)隊建設(shè)有效的團(tuán)隊喜歡一起工作通過完成自己所承擔(dān)的任務(wù)，對完成目標(biāo)作出承諾具有各種不同的專業(yè)知識和實際技能對項目高度忠誠形成一種團(tuán)隊精神和高的團(tuán)隊士氣

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團(tuán)隊建