華為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型研討會培訓(xùn)課件

華為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型研討會H11集團深圳研討會目的了解影響組織績效的四環(huán)模型掌握素質(zhì)/素質(zhì)模型的概念掌握華為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型中每個素質(zhì)的內(nèi)涵了解素質(zhì)模型下一步的應(yīng)用研討會的期望全身心投入及時提問把手機調(diào)至震動會后可以向別人解釋華為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力模型的含義四環(huán)模型、素質(zhì)模型和素質(zhì)介紹

整合的人力資源管理體系使命遠景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標組織核心能力工作文化

領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型

管理

素質(zhì)模型

崗位族群

素質(zhì)模型

崗位族群

崗位描述

職責(zé)明確

管理職責(zé)的相互關(guān)系

崗位評估后備干部培養(yǎng)計劃人力資源規(guī)劃招聘與選拔培訓(xùn)與發(fā)展

績效管理體系薪酬政策和體系領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格工作需要組織氛圍領(lǐng)導(dǎo)有效性領(lǐng)導(dǎo)者對組織氛圍有巨大影響，進而影響公司績效公司績效30%70%業(yè)務(wù)框架偉大的領(lǐng)導(dǎo)：創(chuàng)建良好的工作氛圍不止采用一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而是具備了多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，并知曉在適當?shù)臅r候采用適當?shù)娘L(fēng)格了解自身行為及內(nèi)在驅(qū)動因素正確知曉他們在團隊中的角色為什么不同的團隊業(yè)績好、壞不同？P=f(person,situation)績效＝f(人，環(huán)境)內(nèi)因與外因的相互作用組織氣氛是人們在某個環(huán)境中工作時的感受。是“工作地點的氛圍”，一個影響個人及團隊行為方式的標準、價值觀、期望、政策和過程的混合體。它是人們對“我們在這里的工作方式”的感受。什么是組織氣氛組織氣氛“對工作環(huán)境的感覺”創(chuàng)造“明星”績效的關(guān)鍵員工非凡動力的源泉積極的氛圍能夠強化員工忠誠偉大的領(lǐng)導(dǎo)者能夠取得其員工20%到30%的額外付出，因為他們創(chuàng)造了積極的組織氛圍，這意味著員工……越忠誠，就越具有創(chuàng)造性、越專注

-哈佛大學(xué)Flexibility靈活性Responsibility責(zé)任性Standards工作標準Rewards激勵Clarity明確性Teamcommitment團隊承諾六大組織氣氛組織氣氛評估結(jié)果（例子）現(xiàn)狀理想的狀態(tài)0102030405060708090100靈活標準明確總體氛圍責(zé)任獎勵團隊組織氣氛調(diào)查結(jié)果組織氣氛方面的提升將導(dǎo)致不同的績效結(jié)果：組織氣氛提升10%將導(dǎo)致凈營業(yè)收入提高7.9%(跨國石油公司數(shù)據(jù))組織氣氛提升14%將導(dǎo)致第一年收入增長5.1%(美國壽險公司)組織氣氛提升12%將導(dǎo)致銷售額提高5.1%(跨國消費品公司)組織氣氛提升13%將導(dǎo)致利潤提高8.8%(美國壽險公司)組織氣氛提升10%將導(dǎo)致員工流失率下降2.4%(綜合數(shù)據(jù))組織氣氛的重要性員工對于工作中受制約程度的感受；在多大程度上，他們認為工作環(huán)境中存在著妨礙他們做好工作的不必要的規(guī)章制度、工作程序、和其它的條條框框的制約；他們的新想法，新觀念可以被接受的程度。靈活性員工對工作中所擁有的授權(quán)程度的感受；他們在工作中無須事事請示上級的程度；他們感覺必須對工作結(jié)果完全負責(zé)的程度。責(zé)任性員工所感受到的管理層強調(diào)改善績效和要求大家全身心投入工作的程度；員工感受到其企業(yè)及其員工個人是否有又有挑戰(zhàn)性、又可以達到的目標的程度；管理層對平庸工作表現(xiàn)的忍耐程度。工作標準員工感覺到出色的績效能得到承認和獎勵的程度；對績效的承認和獎勵，同工作表現(xiàn)出色的程度直接相關(guān)的程度；人們對自己績效水平的了解程度；激勵每個員工都感覺清楚地了解自己的工作要求和職責(zé)；每個員工都清楚地理解他們的工作要求和職責(zé)與組織的宏觀目標之間的關(guān)系。明確性員工的團隊自豪感；在需要時付出額外努力的意愿；相信組織中每個人都在為共同目標努力的程度。團隊承諾靈活性將官僚主義減到最少:員工不受條條框框約束的程度。創(chuàng)新：員工受到鼓勵去銳意創(chuàng)新的程度。組織氣氛調(diào)查的內(nèi)涵責(zé)任性授權(quán):員工感覺到他們在工作中無須事事請示上級，可以對工作結(jié)果完全負責(zé)的程度；冒險:員工受到鼓勵可以冒合理風(fēng)險的程度。組織氣氛調(diào)查的內(nèi)涵標準提高：員工所感受到的管理層強調(diào)改善績效的程度；卓越:員工感受到的管理層設(shè)定高標準和有挑戰(zhàn)性目標的程度。組織氣氛調(diào)查的內(nèi)涵激勵基于績效水平的獎勵:員工所感受到的管理層基于績效水平進行獎勵的程度；承認和贊揚:員工在多大程度上感受到被認可和表揚而不是被恐嚇和批評。組織氣氛調(diào)查的內(nèi)涵明確性使命與方向:員工對公司的遠景目標以及實現(xiàn)遠景目標的行動計劃的清晰程度；對組織和崗位的理解:員工對組織架構(gòu)、崗位要求以及公司的有效運作的清晰程度。組織氣氛調(diào)查的內(nèi)涵團隊承諾意氣相投:同事之間互相信賴和喜愛的感覺；合作精神:員工互相幫助去完成工作的程度；奉獻精神:員工在需要時樂于加班加點的程度；團體榮譽感:員工對他們所工作的部門或組織感到驕傲的程度。組織氣氛調(diào)查的內(nèi)涵管理者創(chuàng)造組織氣氛的手段行為模式根據(jù)形勢調(diào)整行為方式的能力應(yīng)用各種不同風(fēng)格管理風(fēng)格強制型

Coercive權(quán)威型

Authoritative

親和型

Affiliative

民主型

Democratic領(lǐng)跑型

（以身作則型）

PaceSetting輔導(dǎo)型

Coaching主要目標:立即、無條件地服從通過單向的指令方式，發(fā)出大量的指示；要求員工立即服從或遵守管理者發(fā)出的指示；通過嚴密的監(jiān)控實施控制；依賴于負面的或校正型的反饋指出員工的錯誤；

不是通過對服從指示者的獎勵，而是通過聲明不服從者的不良后果來激勵員工。強制型主要目標：為組織、員工指出長遠的目標和方向為組織制定明確長遠目標和方向，并向員工做透徹闡述；在不傷害自己權(quán)威的情況下，征求員工對于組織長遠目標以及最佳實施方案的見解；把宣傳推動組織目標/方向看作管理者的核心任務(wù)；從員工與組織長遠利益的關(guān)系出發(fā)，通過解釋組織目標背后的理由，取得員工的支持；根據(jù)組織發(fā)展的戰(zhàn)略方向，制定衡量工作績效的標準并進行相應(yīng)的監(jiān)控；平衡使用積極和消極的反饋來激勵員工。權(quán)威型主要目標：建立管理者與員工以及員工與員工之間的和諧關(guān)系特別重視推動同事之間友好往來；重視滿足員工的情感需求，少強調(diào)工作指令、目標以及標準等；關(guān)心員工，強調(diào)能使人開心的事情（如：工作保障、額外福利、家庭與工作平衡等）；利用各種機會給予員工積極的反饋，避免與績效相關(guān)的對抗；對員工進行獎勵時，個人特性與工作表現(xiàn)一樣重要。親和型主要目標：建立員工對組織的承諾，激發(fā)產(chǎn)生新的想法和觀點相信員工有能力為自己和組織制定正確的方向；邀請員工參與對其工作有影響的決策過程；經(jīng)常召開會議傾聽員工心聲；對員工成績予以獎勵，避免采取負面反饋或懲罰。民主型主要目標：要員工高標準地完成任務(wù)以身作則，身先士卒；高標準，并期望他人理解所要求遵循的工作方式或采用的策略背后的道理；對授權(quán)感到擔(dān)心；如果員工的表現(xiàn)達不到要求，就把任務(wù)拿過來自己做；不同情不良的工作表現(xiàn)；當員工遇到困難和尋求幫助時，親自動手解決問題；只就眼前的工作與他人協(xié)調(diào)。領(lǐng)跑型主要目標：促進員工的長遠發(fā)展幫助員工清楚地認識他們的優(yōu)點和不足；鼓勵員工建立長期的職業(yè)發(fā)展目標；對于管理者和員工在員工發(fā)展過程中的角色責(zé)任和員工達成共識；在說明道理的基礎(chǔ)上，及時地對員工進行持續(xù)的指導(dǎo)，并提供有利于員工發(fā)展的反饋；為了促進員工長遠的發(fā)展，可能放低眼前工作的標準。輔導(dǎo)型管理風(fēng)格量表：舉例管理者A80.60%11.30%19.20%21.40%71.90%63.40%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%強制型鼓動型親和型民主型榜樣型教練型為什么要研究素質(zhì)我們在日常工作中可以發(fā)現(xiàn)在幾乎每一個崗位上，都有績效好和績效一般的員工。在一些復(fù)雜程度較高的崗位上，高績效者的工作效率要高出一般員工的50%。與一般員工相比，高績效者往往會采取不同的方法或行為來完成他們的工作。如果我們模仿高績效者的行為方式，一定可以幫助我們提高自己的績效！勝任素質(zhì)(Competency)方法的歷史簡介美國外事局甄選駐外聯(lián)絡(luò)官（ForeignServiceInformationOfficer，F(xiàn)SIO），發(fā)現(xiàn)原有的甄選方式下選出的駐外聯(lián)絡(luò)官在績效表現(xiàn)上有著巨大差異，甄選技術(shù)預(yù)測性低由于哈佛大學(xué)教授麥克里蘭博士在心理學(xué)界的巨大聲譽，美國外事局聘請麥克里蘭博士負責(zé)駐外聯(lián)絡(luò)官的甄選項目在該項目中，麥克里蘭博士摒棄一切原有的主觀判斷標準和條件，在不同績效的FSIO人群中抽取被訪談?wù)?，結(jié)合關(guān)鍵事件法和動機測量方法中的主題統(tǒng)覺測驗，提出行為事件訪談（BehavioralEventInterview）最終發(fā)現(xiàn)：智商、性別、種族等原有的甄選標準無法預(yù)測FSIO的工作業(yè)績，而－些潛在的、深層次的心理特征影響著FSIO的工作業(yè)績，并總結(jié)出決定FSIO的工作業(yè)績的三種核心測量指標跨文化的人際敏感性對他人的積極期望快速進入當?shù)卣尉W(wǎng)絡(luò)該項目結(jié)束后，麥克里蘭博士整理了項目成果和若干項測量指標，提出了能力素質(zhì)模型（CompetencyModel）方法“勝任素質(zhì)模型”對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要“勝任素質(zhì)模型”對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，一份對北美1000家公司的調(diào)查顯示：未將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為10%；將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為14%；使用將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的人力資本管理計劃的公司，其三年股東總回報為30%。一般來講，世界500強公司的股東回報每增加1%，將使其市場價值增加6150萬美元。未將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的人力資本管理計劃的公司什么是素質(zhì)社會角色與價值觀自我形象特質(zhì)動機技能知識素質(zhì)是那些可以達成高績效的技能,知識,價值觀,自我形象及動機等的組合對高績效來說是必要的，但不是充分的提供長遠成功的驅(qū)動力素質(zhì)的組成技能個人運用他所掌握知識的方式和方法。如可以駕駛車輛，可以有效地面試挑選應(yīng)聘者。知識個人在某些領(lǐng)域內(nèi)掌握的知識的總和。如掌握法律方面的知識，懂得財務(wù)方面的知識等。社會角色與價值觀個人呈現(xiàn)給社會的形象。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者。自我形象個人對自己的形象定位，以及個人看待自己的方式。自認為是個老師。個性特點相對可以持續(xù)較長時間的個人行為特點，往往表現(xiàn)為一種性情或氣質(zhì)。如是個很好的聆聽者，比較自信或自負等。動機對行為不斷產(chǎn)生驅(qū)動、影響作用的想法。如想要自我成就某些事情，想通過影響別人來獲得滿足感等。素質(zhì)的特點素質(zhì)是:

描述可以觀察到，可以衡量的行為

可以提高和發(fā)展的行為特征

基于目前和未來的經(jīng)營需要而選定的

驅(qū)動高績效的關(guān)鍵因素素質(zhì)不是:

描述個人內(nèi)在的潛在因素

無法改變的個性特征基于過去的需要與績效無關(guān)的想像中的成功特點認識動機看圖片寫故事：請花一分鐘的時間看一下下頁的圖片，然后寫一段不少于150字的故事。在故事中描述出故事發(fā)生的背景、人物、他（她）們的對話、動作、想法及感受。動機動機是一種持續(xù)、反復(fù)地對目標狀態(tài)的一種關(guān)注，這種關(guān)注是一種自然、自發(fā)的動力，它可以激發(fā)、引導(dǎo)和選擇特定的人的行為。動機的這種對目標狀態(tài)的關(guān)注，往往通過幻想或白日夢體現(xiàn)出來?？偫ㄆ饋?動機分為三種:成就動機親和力動機影響力動機成就動機基本特征：達到或超過代表卓越的標準，以及改進和提高個人的工作表現(xiàn)。當成就動機被激發(fā)起來時，人們下意識地關(guān)注：q

比別人表現(xiàn)更出色，這里的“別人”是作為某種卓越水平的代表；q

達到或超過自我設(shè)定的卓越標準；q

完成新的、獨特的或革新性的工作；q

對個人事業(yè)進步做長期的打算和規(guī)劃親和力動機基本特征：建立和保持親密、和諧，友好的人際關(guān)系或避免損害或中止這種人際關(guān)系。當親和動機被激發(fā)時，人們下意識地關(guān)注：q建立、恢復(fù)或保持和諧友好的人際關(guān)系，被別人喜歡或接受；q在與他人分離或結(jié)怨后，希望恢復(fù)與別人的良好關(guān)系；q把集體活動看作與別人交往的機會影響力動機基本特征：對別人產(chǎn)生或施加影響。當影響力動機被激發(fā)時，人們下意識地關(guān)注：影響他人的強有力的行為（如侵略性的行為）；不請自來地為別人提供幫助、建議或支持；通過限制別人行為或生活條件的方法來控制他人；影響、說服他人接受自己的想法或者按自己的意志做事、而不是妥協(xié)或嘗試去理解別人；試圖給別人或者全世界留下深刻印象激起他人強烈的積極或消極的情緒反應(yīng)；自己的名聲、地位或?qū)嵙τH和力動機該人關(guān)注于船上的人坐在船邊。他/她寫道：幾個朋友歡聚在一起，集體乘船漂游。這表現(xiàn)了他/她對人際關(guān)系的關(guān)注和個人興趣。影響力動機該人關(guān)注于站立的人。她寫道：一個船長正在指揮，并努力激發(fā)船員以贏得帆船比賽的勝利。這是一種影響他人的思維方式。這將很自發(fā)地體現(xiàn)在影響力動機為主導(dǎo)的人身上。成就動機該人關(guān)注于船尾的繩索和設(shè)備。他/她寫道：人們正在測試一個新的、很高級的船模設(shè)計，并努力使其成功。這反應(yīng)了以成就動機為主導(dǎo)動機的人的關(guān)注點。動機是如何過濾信息的？麥克利蘭的能力素質(zhì)辭典客戶服務(wù)導(dǎo)向組織文化認同團隊合作培養(yǎng)人才成就導(dǎo)向自信心責(zé)任心把握未來專業(yè)性適應(yīng)調(diào)整搜集信息戰(zhàn)略導(dǎo)向演繹思維歸納思維結(jié)交能力監(jiān)控能力組織理解人際理解影響力影響行為模型成就行為模型親和行為模型成就驅(qū)動力親和驅(qū)動力影響驅(qū)動力外在行為內(nèi)在動機使用電話的行為特點成就動機親和力動機影響力動機實用性地使用電話－例如“你要干嘛？”使用電話保持個人關(guān)系－例如“我只是打電話跟你聊聊天?！贝蚋嗟碾娫拏鬟f、傳播信息打策略性內(nèi)容的電話接到的電話大多是與策略性信息有關(guān)與動機相關(guān)的行為運動成就動機親和力動機影響力動機個人化的運動項目，可立即拿自己與標準比較的－例如跑步、打高爾夫球群體或團隊主導(dǎo)的運動項目－例如排球、壘球、籃球個人化或群體性的運動項目，目的是通過取勝、押寶、或?qū)τ新曂膱鼍昂蛻?zhàn)略性的伙伴的選擇來影響別人與動機相關(guān)的行為閱讀成就動機親和力動機影響力動機大多數(shù)是非小說讀物－例如技術(shù)期刊、以及各種教程偵探小說浪漫小說人物性格豐滿的小說，例如：珍妮

奧斯汀政治和歷史人物傳記神學(xué)、宗教、哲學(xué)及心理學(xué)表現(xiàn)政治謀略、性侵犯和暴力的小說與動機相關(guān)的行為崗位的要求

感到沮喪：當你樂于付出的遠遠超出工作要求時－你的工作對你來說缺乏挑戰(zhàn)你的動機崗位的要求崗位的要求你的動機痛苦不堪：當你的工作對你的要求遠遠大于你樂于付出的程度

成就動機親和力動機影響力動機成就動機親和力動機影響力動機崗位要求與個人動機

你會感到無聊：雖然你的動機特性同工作要求相一致，意味著你找對了職業(yè)，但你的工作對你卻不再具有挑戰(zhàn)性。你會精疲力竭：雖然你的動機特性同工作要求相一致，意味著你找對了職業(yè)，但是你的工作對你的要求遠遠大于你所能夠或你所愿意付出的程度，以至于你將無法長久地干下去

崗位的要求你的動機成就動機親和力動機影響力動機

你的動機崗位的要求成就動機親和力動機影響力動機崗位要求與個人動機什么是素質(zhì)模型與績效直接相關(guān)的素質(zhì)的組合。是能夠針對特定的組織、族群、角色區(qū)分績效的一系列相互關(guān)聯(lián)的素質(zhì)。素質(zhì)模型設(shè)計的總流程優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者行為事件訪談中高層管理者領(lǐng)導(dǎo)力測評關(guān)于公司文化/遠景/戰(zhàn)略目標的材料素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫解碼(coding)解讀標桿研究華為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者行為訪談會BEI訪談提綱被訪談?wù)撸涸L談?wù)撸喝掌冢涸L談前的準備準備好錄音機、錄音帶、電池、筆、名片得體的著裝訪談提綱被訪者的基本資料訪談的地址、地點、時間注意事項：建議在訪談前將雙方的手機調(diào)整到振動檔調(diào)整座位位置確保錄音機可以錄到訪談雙方的聲音為自己和被訪者準備好一杯水訪談介紹訪談方法介紹姓名、職務(wù)、公司訪談的目的感謝對方并自我介紹強調(diào)個人的行為（不是“我們”）強調(diào)具體的行為（“拍電影”的比喻）訪談資料的運用將會被文字錄入、分析及用以建造模型就訪談過程中經(jīng)常性的打斷表示抱歉明確訪談需要錄音強調(diào)保密性原則確認被訪者有無疑問并進行解答開始錄音“今天是2005年X月X號X時，我是Hay集團的顧問XXX,和X總做訪談，X總，我可以得到您的允許開始錄音嗎？”BEI訪談流程圖項目介紹及被訪者對素質(zhì)的基本認知兩年內(nèi)發(fā)生的具體事件：1、成功的故事2、有挫折感的故事3、成功的故事（可選）被訪者的看法關(guān)鍵人才在迎接挑戰(zhàn)實現(xiàn)組織發(fā)展方面的應(yīng)具備的素質(zhì)總結(jié)10分鐘60－90分鐘10分鐘5分鐘關(guān)鍵職業(yè)發(fā)展階段職位名稱:管理層級：主要職責(zé)：職位名稱:管理層級：主要職責(zé)：職位名稱:管理層級：主要職責(zé)：關(guān)鍵點:1.地區(qū)?2.事件?3.工作內(nèi)容??

工作職責(zé)?

整體工作成果?

最突出成就?

管理層級(管轄預(yù)算/人員規(guī)模)請用2-3分鐘簡單概述您的職業(yè)發(fā)展經(jīng)歷？您認為最關(guān)鍵的幾次職業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)折點？為什么您這么認為？目前職位被訪談人現(xiàn)任職位信息您認為目前您在本職位上遇到的最大的困難包括什么?1.2.3.4.您認為未來您所在職位將面臨的最大的挑戰(zhàn)包括什么?1.2.3.您認為過去您在本職位上最大的工作動力和激情來源于什么?1.2.3.被訪者對關(guān)鍵人才素質(zhì)的基本認識

故事開始前需要強調(diào)：請選取最近在您的工作中發(fā)生的（1.5-2年內(nèi)）一件令您感到很高興很成功的事情！在您講述故事的過程中，請注意告訴我們您當時做了什么？您當時想了什么？您當時說了什么？您當時的感受是什么？在開始前，我會先引導(dǎo)您把您的故事結(jié)構(gòu)描述一下故事1:成功事件能體現(xiàn)個人參與的事件標題(包括姓名及關(guān)鍵動詞):被訪談?wù)邆€人親身參與的關(guān)鍵點：

（關(guān)鍵點的解釋）時間跨度開始...?????結(jié)束

事件結(jié)果:故事整體概述:為什么您認為是成功的？______________________________

?

起因或背景是什么？?

主要涉及人員及角色？?

事情的發(fā)展?具體的例子？?

您當時具體做了什么？說了什么??

您當時的想法和感受??

事情的結(jié)果您說了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？請關(guān)注您的參與部分。您覺得成功之處在哪里？您的貢獻是什么？對公司的影響是什么？故事2:挫折事件能體現(xiàn)個人參與的事件標題(包括姓名及關(guān)鍵動詞):被訪談?wù)邆€人親身參與的關(guān)鍵點：

（關(guān)鍵點的解釋）時間跨度開始...?????結(jié)束

事件結(jié)果:故事整體概述:為什么您認為是挫折的？______________________________

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起因或背景是什么？?

主要涉及人員及角色？?

事情的發(fā)展?具體的例子？?

您當時具體做了什么？說了什么??

您當時的想法和感受??

事情的結(jié)果您說了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？請關(guān)注您的參與部分。您覺得成功之處在哪里？您的貢獻是什么？對公司的影響是什么？故事3:成功事件能體現(xiàn)個人參與的事件標題(包括姓名及關(guān)鍵動詞):被訪談?wù)邆€人親身參與的關(guān)鍵點：

（關(guān)鍵點的解釋）時間跨度開始...?????結(jié)束

事件結(jié)果:故事整體概述:為什么您認為是成功的？______________________________

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起因或背景是什么？?

主要涉及人員及角色？?

事情的發(fā)展?具體的例子？?

您當時具體做了什么？說了什么??

您當時的想法和感受??

事情的結(jié)果您說了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？請關(guān)注您的參與部分。您覺得成功之處在哪里？您的貢獻是什么？對公司的影響是什么？被訪者的看法告訴被訪者講故事的環(huán)節(jié)已經(jīng)可以了，要進入下一個環(huán)節(jié)了。為保證組織的持續(xù)的、健康的發(fā)展，請問您覺得德邦物流的關(guān)鍵人才應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)？行為事件訪談初步發(fā)現(xiàn)被訪談?wù)咄怀鏊刭|(zhì)優(yōu)勢：被訪談?wù)呙黠@素質(zhì)弱勢：華為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型華為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型97年，華為請HAY做人力資源開發(fā)顧問，2005年，再次請Hay，做領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為其全球戰(zhàn)略布局、領(lǐng)導(dǎo)干部隊伍持續(xù)戰(zhàn)斗力提供保證。華為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型發(fā)展客戶能力發(fā)展組織能力發(fā)展個人能力發(fā)展客戶能力關(guān)注客戶：定義——這是一種致力于理解客戶需求，并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。“客戶”是指現(xiàn)在的、潛在的客戶（內(nèi)外）。層級四：想客戶所未想，創(chuàng)造性地服務(wù)客戶。層級三：探索并滿足客戶潛在的需求。層級二：解決客戶的擔(dān)憂，主動發(fā)現(xiàn)并滿足客戶未明確表達的需求。層級一：響應(yīng)明確的客戶需求。發(fā)展客戶能力建立伙伴關(guān)系：定義——這是一種愿意并能夠找出華為與其他精心選擇的合作伙伴之間的共同點、與他們建立具有互利共贏的伙伴關(guān)系來更好地為華為的客戶服務(wù)的行為特征。層級四：尋求共識，實現(xiàn)雙贏。層級三：共同發(fā)展伙伴關(guān)系。層級二：開展對話。層級一：對外開放，建立聯(lián)系。發(fā)展組織能力團隊領(lǐng)導(dǎo)力定義——這是一種運用影響、激勵、授權(quán)等方式來推動團隊成員關(guān)注要點、鼓舞團隊成員解決問題以及運用團隊智慧等方法來領(lǐng)導(dǎo)團隊的行為特征。層級四：鼓舞士氣，影響團隊。層級三：授權(quán)團隊。層級二：設(shè)定高績效團隊的行為期望。層級一：任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。發(fā)展組織能力塑造組織能力定義——這是一種辨別并發(fā)現(xiàn)機會，以不斷提升組織能力、流程和結(jié)構(gòu)的行為特征。層級四：進行組織或流程的重新設(shè)計，建立干部梯隊，一持續(xù)提升績效。層級三：匹配人力資源，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)后備干部。層級二：指導(dǎo)團隊。層級一：理解執(zhí)行組織、流程，并識別需要改進的領(lǐng)域。發(fā)展組織能力跨部門合作定義——這是一種為了公司整體利益而主動與其他團隊合作、提供支持性幫助并獲得其他部門承諾的意愿和行為特征。層級四：整體利益最大化。層級三：主動理解其他部門需要，采取行動提供幫助，尋找雙贏。層級二：處理沖突，愿意妥協(xié)。層級一：尊重他人，并貢獻自己的觀點。發(fā)展個人能力理解他人定義——這是一種準確地捕捉和理解他人沒有直接表露或只是部分表達出來的想法、情緒以及對其他人看法的行為特征。層級四：理解深層問題。層級三：理解真實意圖。層級二：理解情緒和表達。層級一：識別情緒和狀態(tài)。發(fā)展個人能力組織承諾定義——這是一種為了支持公司的發(fā)展需要和目標，愿意并能夠承擔(dān)任何職責(zé)和挑戰(zhàn)的行為特征。層級四：為公司利益做出犧牲。層級三：認同及傳播公司核心價值觀，以實際行動支持公司。層級二：展現(xiàn)公司形象。層級一：努力融入組織。發(fā)展個人能力戰(zhàn)略思維定義——這是一種在復(fù)雜模糊的情境中、用創(chuàng)造性或前瞻性的思維方式來識別潛在問題、制定戰(zhàn)略性解決方案的行為特征。層級四：對業(yè)務(wù)重新構(gòu)思或創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)概念。層級三：深入淺出地去洞察戰(zhàn)略。層級二：運用復(fù)雜的理念去實施戰(zhàn)略。層級一：通過發(fā)展趨勢來實施戰(zhàn)略。發(fā)展個人能力成就導(dǎo)向定義——這是一種關(guān)注團隊最終目標，并關(guān)注可以為公司帶來最大利益的行動的行為特征。層級四：敢于冒經(jīng)過評估的風(fēng)險。層級三：做出成本/效益分析。層級二：設(shè)定并實現(xiàn)挑戰(zhàn)。層級一：把事情做得更好。素質(zhì)模型的應(yīng)用素質(zhì)模型的應(yīng)用素質(zhì)模型后備干部培養(yǎng)計劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃招聘和選拔薪酬體系培訓(xùn)與發(fā)展績效管理素質(zhì)模型在招聘和選拔中的應(yīng)用優(yōu)點：增強崗位/任職者的匹配程度降低流失率更客觀方法：針對性面試（TargetedBEI）評估中心（AssessmentCenter)素質(zhì)模型在培訓(xùn)和發(fā)展中的應(yīng)用優(yōu)點：縮短學(xué)習(xí)曲線集中在關(guān)鍵行為上根據(jù)工作、組織和個人的需要來制定發(fā)展的目標有明確的里程碑來衡量進程方法：根據(jù)模型確定培訓(xùn)需求根據(jù)模型中素質(zhì)的描述來決定從哪方面發(fā)展自己素質(zhì)模型在職業(yè)發(fā)展及后備干部計劃中的應(yīng)用優(yōu)點：更好地支持提升的決策減少關(guān)鍵的優(yōu)秀員工的流失防止人員需求的瓶頸出現(xiàn)方法：辨認關(guān)鍵的崗位建立個人檔案（包括崗位和個人的素質(zhì)要求）根據(jù)檔案進行評估、選拔和發(fā)展素質(zhì)模型在績效管理中的應(yīng)用優(yōu)點：提供溝通的平臺傳統(tǒng)績效管理的著眼點在過去，素質(zhì)管理的著眼點在將來方法：年初溝通素質(zhì)發(fā)展目標，成為績效指標根據(jù)素質(zhì)模型中不同層級的定義來制定發(fā)展計劃，通過輔導(dǎo)來幫助發(fā)展回顧素質(zhì)發(fā)展情況，成為整體績效的一部分素質(zhì)模型在薪酬方面的應(yīng)用優(yōu)點：直接激勵公司所期望的行為薪酬投資用于更長期的績效方法：把薪酬的調(diào)整與素質(zhì)發(fā)展水平相聯(lián)結(jié)根據(jù)包含素質(zhì)水平的整體績效確定獎勵薪資的金額逐步加強素質(zhì)水平與薪酬的緊密聯(lián)系

360°領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)者影響力、運營力、管理力智慧CONTENTSPAGE

第2頁如何塑造你在團隊中的影響力？如何激發(fā)和使用員工的智慧？如何提升管理的基本功？這是一個人本管理的時代,也是需要智慧管理的時代。

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第2頁人類三個時代管理的變遷領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧領(lǐng)導(dǎo)者的運營力智慧領(lǐng)導(dǎo)者的管理力智慧01020304目

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人類三個時代管理的變遷農(nóng)業(yè)時代的管理模式——經(jīng)驗管理工業(yè)時代的管理——流程與品質(zhì)管理知識經(jīng)濟時代的管理——人本管理第4頁1PART1PART人類三個時代管理的變遷農(nóng)業(yè)時代——經(jīng)驗管理

工業(yè)時代——流程與品質(zhì)管理

知識經(jīng)濟時代——人本管理領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧第4頁2PART對你的下屬有用包容力有結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就是個人修養(yǎng)與內(nèi)在品格的結(jié)晶，也是激勵團隊號召團隊的一面旗幟，更是凝聚團隊的核心力量。2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧令人折服的遠見要讓別人跟你走,就要讓你比他看的遠！眼界決定境界2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧人愿意跟隨一個人，核心點就是對自己有用。激勵你的下屬，成為團隊的精神領(lǐng)袖幫助你的下屬不斷成長，成為團隊成長的導(dǎo)師善于挖掘下屬潛能，成為團隊走向卓越的教練成大事者不在于誰會駕馭君子,而在于誰會經(jīng)營小人！2PART領(lǐng)導(dǎo)者的影響力智慧包容力容人之長容人之短容人之異容人之錯一個人心里頭能裝多少人進來，就能成就多大的事業(yè)。容人之錯，