全面質(zhì)量管理-TQM

怎樣做好全面質(zhì)量管理（TQM）一、前言：品質(zhì)是無(wú)言的營(yíng)銷(xiāo)家（一）顧客滿意（CS）就由質(zhì)量開(kāi)始。（二）再好人際關(guān)系也構(gòu)筑不了瑕疵品充斥的商機(jī)（賠了夫人又折兵）.二、回歸原點(diǎn)再認(rèn)識(shí)：

（一）質(zhì)量是什么？?、佟钙贰褂腥齻€(gè)口，必須眾人都說(shuō)好，才算好。②「質(zhì)」有兩個(gè)斤擺在錢(qián)貝上，所以客戶會(huì)斤斤計(jì)較，很正常。③「質(zhì)量」是符合客戶要求，并能讓客戶在當(dāng)下滿意的一種感覺(jué)。④質(zhì)量是包含「人」的品質(zhì)，「事」的質(zhì)量與「物」的質(zhì)量等總體的體現(xiàn)和感覺(jué)（且造人＞造物）。

(二)質(zhì)量管理（QualityManagement）是什么？①Q(mào)M是能以經(jīng)濟(jì)有效方式，生產(chǎn)或表現(xiàn)滿足顧客需要（Needs）的產(chǎn)品與服務(wù)的一套方法。②QM是為確保產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量經(jīng)濟(jì)可靠以贏得客戶的滿意所推動(dòng)的系統(tǒng)化P-D-C-A管理改善動(dòng)作。（三）左右企業(yè)生存的三大要素：①硬件②軟件③人（四）企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三寶：①Q(mào)（Quality）：品質(zhì)②C（Cost）：成本③D（Delivery）：交期

（五）質(zhì)量管理發(fā)展重要步驟：（1）無(wú)知期

覺(jué)醒期

啟蒙期

懂事期

成熟期三、質(zhì)量的改善——從影響質(zhì)量的五個(gè)M下手：建立查核系統(tǒng)表（CheckingList）一）MAN（人員——Operator）：人的品質(zhì)

項(xiàng)次

查核項(xiàng)目

查核結(jié)果

1

他真的遵照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范（S、O、P）工作嗎？！

□是□不是

2

他的工作效率達(dá)到要求了嗎？！

□是□不是

3

他有問(wèn)題及問(wèn)題的改善意識(shí)嗎？！

□是□不是

4

他負(fù)責(zé)任嗎？！

□是□不是

5

他的能力達(dá)到專(zhuān)業(yè)水平的要求嗎？！

□是□不是

6

他的工作經(jīng)驗(yàn)足夠嗎？！

□是□不是

7

他現(xiàn)在的工作適合他的能力條件嗎？！

□是□不是

8

他有改善工作的意愿嗎？！

□是□不是

9

他對(duì)同事及主管間的人際關(guān)系好嗎？

□是□不是

10

他的健康狀況好嗎？！會(huì)不會(huì)影響上班？！

□是□不是

（二）機(jī)器治具、模具設(shè)備（MachineandTool）：設(shè)備的質(zhì)量

項(xiàng)次

查核項(xiàng)目

查核結(jié)果

1

所生?出來(lái)的?品符合規(guī)格嗎？！

□是□不是

2

?能能達(dá)到要求嗎？！

□是□不是

3

有適當(dāng)?shù)臐?rùn)滑保養(yǎng)嗎？！

□是□不是

4

有適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和檢驗(yàn)嗎？！

□是□不是

5

機(jī)件經(jīng)常故障而影響生?作業(yè)嗎？！

□是□不是

6

精密度符合要求嗎？！

□是□不是

7

有無(wú)發(fā)出不正常的聲音？！

□是□不是

8

機(jī)器的配置是否適當(dāng)？！

□是□不是

9

機(jī)器設(shè)備足夠嗎？！

□是□不是

10

人機(jī)配置與生產(chǎn)流程順暢嗎？！

□是□不是

（三）（材料、零組組件）Material

項(xiàng)次

查核項(xiàng)目

查核結(jié)果

1

數(shù)量對(duì)嗎？！

□是□不是

2

品級(jí)對(duì)嗎？！

□是□不是

3

品牌對(duì)嗎？！

□是□不是

4

夾雜質(zhì)嗎？！

□是□不是

5

存貨水平是否適當(dāng)？！

□是□不是

6

有浪費(fèi)情形嗎？！

□是□不是

7

搬運(yùn)方式及作業(yè)方法是否適當(dāng)？！

□是□不是

8

是否能夠沒(méi)有半成品或在制品？！

□是□不是

9

存放的方式是否適當(dāng)？！

□是□不是

10

質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)是否適當(dāng)？！

□是□不是

（四）OperationMethod(作業(yè)方法)：方法、技術(shù)的質(zhì)量

項(xiàng)次

查核項(xiàng)目

查核結(jié)果

1

S、O、P作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)恰當(dāng)嗎？！

□是□不是

2

S、O、P標(biāo)準(zhǔn)是否不斷改進(jìn)？！

□是□不是

3

作業(yè)方法安全嗎？！

□是□不是

4

能否確保?品質(zhì)量不受傷害？！

□是□不是

5

目前的作業(yè)方法有效率嗎？！

□是□不是

6

工作的準(zhǔn)備過(guò)程適當(dāng)嗎？！

□是□不是

7

溫度與濕度適當(dāng)嗎？！

□是□不是

8

照明及通風(fēng)情況是否良好？！

□是□不是

9

工作的順序是否適當(dāng)？！

□是□不是

10

前后制程之間的協(xié)調(diào)是否良好？！

□是□不是

（五）Measurement(評(píng)量工具、儀器)

項(xiàng)次

查核項(xiàng)目

查核結(jié)果

1

量規(guī)量具有無(wú)定期檢驗(yàn)及校正？！

□是□不是

2

檢驗(yàn)儀器有無(wú)依照頻率及時(shí)間送專(zhuān)人校驗(yàn)！

□是□不是

3

（以下部份請(qǐng)自行填列）

4

5

6

7

8

四、質(zhì)量的成本：從品質(zhì)四大成本下手，掌握成本優(yōu)勢(shì)：（一）預(yù)防成本：投入規(guī)范設(shè)計(jì)+員工教育的總成本（二）鑒定成本：投入檢驗(yàn)儀器+品管人員的成本（三）內(nèi)部失敗成本：在廠內(nèi)流程中產(chǎn)生之不良品的總損失成本（四）外部失敗成本：在廠外發(fā)生不良時(shí)的商譽(yù)掃地+品牌瓦解+客戶索賠之總損失成本。五、源流管理：一切慎之于始

（一）品質(zhì)三不運(yùn)動(dòng)的開(kāi)展和競(jìng)賽①不接不良②不做不良③不放不良（二）以目視管理向員工解釋TQC的哲學(xué)（以日本百點(diǎn)公司的標(biāo)語(yǔ)產(chǎn)例）（1）營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向、顧客第一強(qiáng)調(diào)：①下一制程的人是顧客。②如果你只顧把產(chǎn)品推出去，而不重視質(zhì)量，公司的名字不久就會(huì)在市場(chǎng)上消失。（2）永遠(yuǎn)要有問(wèn)題意識(shí)強(qiáng)調(diào)：沒(méi)有問(wèn)題就沒(méi)有改善。（3）管理始于規(guī)劃，計(jì)劃必須與結(jié)果

比較：

強(qiáng)調(diào)：讓我們推動(dòng)PDCA轉(zhuǎn)輪，改進(jìn)我們的工作方法。（4）入得寶山，不該空手而回

強(qiáng)調(diào)：久病成良醫(yī)，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就會(huì)不斷進(jìn)步。（5）透過(guò)結(jié)果來(lái)管理過(guò)程

強(qiáng)調(diào)：一再修改工作是缺乏管理的表現(xiàn)。

（6）注意工廠的一舉一動(dòng)，根據(jù)事實(shí)來(lái)管理

強(qiáng)調(diào)：根據(jù)資料作判斷，不可只憑靈感或直覺(jué)行事。（7）留意所有不正常的情況強(qiáng)調(diào)：先改正偏差，維持一定水平，再設(shè)法進(jìn)一步提升水平。

（8）改善應(yīng)從本身的工作做起

強(qiáng)調(diào)：養(yǎng)成區(qū)分本身工作與他人工作的習(xí)慣，而從本身的工作改善做起。（9）先分類(lèi)再觀察：

強(qiáng)調(diào)：分類(lèi)有助于我們了解事情。

（10）根除基本原因，防止問(wèn)題的第二次發(fā)生

強(qiáng)調(diào)：不要將病癥與病因混淆不清。（11）在制程中確保質(zhì)量

強(qiáng)調(diào)：質(zhì)量是設(shè)計(jì)與制造出來(lái)的，不是檢驗(yàn)出來(lái)的。（12）不要忘了把作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化

強(qiáng)調(diào)：公司需要保存好的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和作業(yè)方法。（13）將經(jīng)驗(yàn)傳遞分享給其他部門(mén)

強(qiáng)調(diào)：要將個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)變成公司全體的經(jīng)驗(yàn)。

（14）質(zhì)量是良好習(xí)慣的養(yǎng)成強(qiáng)調(diào)：從做人質(zhì)量到做事質(zhì)量到造物質(zhì)量的系統(tǒng)化工程，缺一皆不可。（15）TQC需要全員的參與強(qiáng)調(diào)：活躍的品管圈，IS9000國(guó)際認(rèn)證有助于相互啟發(fā)與成長(zhǎng)，而創(chuàng)造出愉快而有意義的工作環(huán)境。

六、不流淚的品管：

主管的管理最高境界

（一）主管人員的使命感與責(zé)任感：推展3—Mind運(yùn)動(dòng)（1）創(chuàng)造快樂(lè)明朗的工作場(chǎng)所。（2）增進(jìn)員工的健康和情趣。

（3）杜絕浪費(fèi)、降低成本，向不可能挑戰(zhàn)。（4）尋求突破，終結(jié)現(xiàn)有問(wèn)題，迎接新課題。

（二）主管人員的質(zhì)量管理三步曲：（1）決心：要做好就堅(jiān)持到底，永不妥協(xié)。（2）教育：由不知而知；由不愿而愿；由不能而能；由不行而行。（3）執(zhí)行：不做則已，要做就要照規(guī)范徹底去做！

七、結(jié)語(yǔ)：

（1）品質(zhì)是人性尊嚴(yán)的反射“干不好就該下臺(tái)”（2）千萬(wàn)記住思科（CISCO）總裁兼執(zhí)行長(zhǎng)錢(qián)伯斯（Mr.J.Chambers）的那一句話：“在這個(gè)所有事物都在轉(zhuǎn)變的時(shí)代，不是大的公司打敗小的；而是動(dòng)作快的打敗動(dòng)作慢的。TQM成功實(shí)例三、如何推行TQM

高階領(lǐng)導(dǎo)者的承諾形成見(jiàn)解與理念成立質(zhì)量指導(dǎo)委員會(huì)擬訂TQM策略進(jìn)行訓(xùn)練需求分析決定所需資源設(shè)訂衡量標(biāo)準(zhǔn)建立TQM制度9.選擇一個(gè)能接受新觀念的單位作重點(diǎn)輔導(dǎo)10.檢討與評(píng)審結(jié)果11.表?yè)P(yáng)與獎(jiǎng)勵(lì)12.調(diào)整TQM過(guò)程13.持續(xù)改進(jìn)全錄公司1948年推出第一部商用全錄復(fù)印機(jī)，再經(jīng)十余年研究發(fā)展，成功地于1959年推出914型機(jī)器，1961年公司改為「全錄」(Xerox)銷(xiāo)售收入從3200萬(wàn)美元升至6100萬(wàn)美元。1968年時(shí)更高達(dá)11億2,500萬(wàn)美元，利潤(rùn)亦達(dá)1億3,800萬(wàn)美元，開(kāi)啟了全錄時(shí)代。1970年末，日本復(fù)印機(jī)群雄并起，以蠶食鯨吞的方式入侵世界市場(chǎng)，1976年到1982年全錄在全美復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的比例,由百分之八十驟降至百分之十三，全錄的霸主地位開(kāi)始動(dòng)搖。落后之例間接工與直接工比率－2×生產(chǎn)供貨商數(shù)－9×裝配線剔退數(shù)（PPM）－10×產(chǎn)品前置時(shí)間－2×每百部機(jī)器疵病數(shù)－7×推動(dòng)質(zhì)量掛帥1982年12月經(jīng)高階主管會(huì)議確定「質(zhì)量掛帥」定義內(nèi)容：包括質(zhì)量原則、管理任務(wù)、及工具三類(lèi)經(jīng)營(yíng)策略員工參與及問(wèn)題解決競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)竿：產(chǎn)品特性、服務(wù)、可靠度、備便性（就排程而言）、價(jià)格、信譽(yù)質(zhì)量改進(jìn)：質(zhì)量，生產(chǎn)力與降低成本

重要的質(zhì)量規(guī)定全公司要運(yùn)用基本的質(zhì)量改進(jìn)程序，以符合內(nèi)部與外部顧客的需求，質(zhì)量改進(jìn)程序包括質(zhì)量規(guī)劃，品管組織及質(zhì)量監(jiān)督三方面為主，應(yīng)用競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)竿以擬定符合顧客需求的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用質(zhì)量成本以提高對(duì)經(jīng)營(yíng)成果所造成沖擊的警覺(jué)，重要措施

為推行「質(zhì)量掛帥」計(jì)劃，全錄公司采取下列幾項(xiàng)措施：聘請(qǐng)外部顧問(wèn)由三角洲顧問(wèn)公司全力致力輔導(dǎo)工作。由高階主管組成質(zhì)量團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)推行并商討對(duì)公司質(zhì)量計(jì)劃書(shū)內(nèi)容，包括：全面質(zhì)量策略正名，是否同意實(shí)施全員訓(xùn)練，如何發(fā)展質(zhì)量成本，精確度為何？及何時(shí)推行…等五項(xiàng)，

制訂質(zhì)量政策：提出質(zhì)量政策聲明：全錄是一個(gè)質(zhì)量的公司；質(zhì)量為全錄公司經(jīng)營(yíng)之基本原則；質(zhì)量是提供能完全滿足外部與內(nèi)部顧客之革新產(chǎn)品與服務(wù)；質(zhì)量改善是全錄公司每位員工的工作建立競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)竿：將全錄內(nèi)部的績(jī)效與世界級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)比較，包括配銷(xiāo)、庫(kù)存、采購(gòu)、收款、付款、運(yùn)輸、生產(chǎn)、質(zhì)量…等系統(tǒng)，與各行業(yè)中最佳者比較；他們向AT&T學(xué)習(xí)R/D，向美國(guó)快遞學(xué)習(xí)收款，向密立根公司學(xué)習(xí)員工提案制度…。參考最佳者的操作系統(tǒng)，建立自己的功能目標(biāo)，整合策略，使自己成為最佳者.全面實(shí)施教育訓(xùn)練：首先由最高管理者開(kāi)始，克恩斯最先帶領(lǐng)二十五位一級(jí)主官，花一周的時(shí)間專(zhuān)心研習(xí)全面質(zhì)量管理相關(guān)課程，研討日本富士全錄的質(zhì)量角色模式。建立了「質(zhì)量為重」（QualityFocus）的共識(shí)，發(fā)展出落垂式（Cascade）家庭小組（FamilyGroup）訓(xùn)練方式；由一級(jí)主官接受訓(xùn)練后，親自教導(dǎo)二級(jí)主管學(xué)習(xí)后，要「應(yīng)用」在工作

業(yè)務(wù)處理上，并接受一級(jí)主管的「檢查」，再由二級(jí)主管「訓(xùn)練」三級(jí)主管。如此層層下達(dá)，結(jié)合學(xué)習(xí)--應(yīng)用--訓(xùn)練--檢查，成為一個(gè)完整的體系，訓(xùn)練計(jì)劃包括半天的質(zhì)量認(rèn)識(shí)，五天半的質(zhì)量學(xué)習(xí)與問(wèn)題解析總計(jì)訓(xùn)練需四十八小時(shí)，由于每一管理者都參加二次，故一共是九十六小時(shí)，成立許多質(zhì)量改進(jìn)小組并在每年一度的「團(tuán)隊(duì)工作日」透過(guò)全國(guó)性電視網(wǎng)絡(luò)，分享成功與創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，全錄員工逾十萬(wàn)人，每一員工至少接受四十八小時(shí)的訓(xùn)練課程。這種大量訓(xùn)練方式，使公司上下有共同的語(yǔ)言與價(jià)值觀，以及解決問(wèn)題的技巧，對(duì)產(chǎn)生新的質(zhì)量文化，產(chǎn)生了決定性影響的效果，員工參與：經(jīng)過(guò)大量訓(xùn)練之后，員工能自行發(fā)掘問(wèn)題，公司亦擴(kuò)大支持員工，自行解決問(wèn)題，估計(jì)約有七十五%的員工參與「質(zhì)量改進(jìn)小組」，每年一度的「團(tuán)隊(duì)工作日」(TeamworkDay)使員工們能透過(guò)閉路電視網(wǎng)絡(luò)，與散布在全國(guó)各地的員工，分享創(chuàng)新與成功的經(jīng)驗(yàn)，一九九○年的數(shù)據(jù)顯示：當(dāng)年在五千余質(zhì)量改進(jìn)小組的努力下，為公司締造了節(jié)省二億五千萬(wàn)美元的佳績(jī)，

充份了解高階管理者意圖：從說(shuō)明書(shū)、幻燈片介紹中觀察其「真正信徒」、「中間份子」，「反對(duì)者」并采管理者「自我評(píng)價(jià)」與「員工評(píng)價(jià)」調(diào)查以了解管理者對(duì)推行質(zhì)量的態(tài)度，管理者身體力行：公司規(guī)定經(jīng)理級(jí)人員必須言行一致，并以身作則，要以顧問(wèn)與教練的態(tài)度激發(fā)員工的創(chuàng)造力，協(xié)助他們把工作做得更好，

分年執(zhí)行計(jì)劃：第一年活動(dòng)發(fā)起年第二年認(rèn)識(shí)與了解第三年過(guò)渡與成形第四年重要收獲年第五年成熟年，使質(zhì)量改進(jìn)成為一種生活方式制訂人員晉升標(biāo)準(zhǔn)為：角色典范、能力卓越、及遵行質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃與成效，輝煌的成果

具體成就如次：裝配在線零件剔退率從百萬(wàn)分之10,000降至百萬(wàn)分之300，并持續(xù)以百萬(wàn)分之150為目標(biāo)，95％的供應(yīng)零件無(wú)需作進(jìn)料檢驗(yàn)，1989年有三十家美國(guó)供貨商達(dá)到全年「零缺點(diǎn)」的境地，供貨商家數(shù)從五千家降到五百家，采購(gòu)零件成本下降45％，

三個(gè)月的庫(kù)存量降至約二十天，6/7的檢驗(yàn)員轉(zhuǎn)任其他工作，制造成本仍然下降20％，產(chǎn)品發(fā)展時(shí)間下降60％，整體產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)達(dá)93％，顧客滿意度指標(biāo)，則上升38％，非計(jì)劃性的