2014年中英自考《企業(yè)組織與環(huán)境》第11章組織變革

企業(yè)組織與環(huán)境案例分析：鷹的重生TCL集團(tuán)董事長李東生寫了一篇《鷹的重生》的文章，首次公開反省自己的三大管理失誤，并闡述了集團(tuán)管理高層前不久“大震蕩”的真正理由。2006年，集團(tuán)對(duì)外發(fā)布公告，袁信成已辭去其擔(dān)任的集團(tuán)董事及首席運(yùn)營官職務(wù)，胡秋生辭去集團(tuán)董事及高級(jí)副總裁職務(wù)，李東生一人身兼數(shù)職…近兩年來，集團(tuán)一直處于人事震蕩的風(fēng)口。案例分析：鷹的重生鷹是世界上壽命最長的鳥類，它一生的年齡可達(dá)70歲。要活那么長的壽命，它在40歲逐漸衰老時(shí)必須做出困難卻重要的決定。鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會(huì)用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5個(gè)月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！李東生以鷹的重生為例說明TCL集團(tuán)此次變革創(chuàng)新的必要性與緊迫性，聲稱：在企業(yè)變革創(chuàng)新、創(chuàng)建一個(gè)國際化企業(yè)方面并沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，我認(rèn)為，這也是近幾年企業(yè)競爭力相對(duì)下降、國際化經(jīng)營推進(jìn)艱難的主要內(nèi)部因素。就個(gè)人而言，反思過往推進(jìn)企業(yè)變革創(chuàng)新的管理失誤，主要有幾點(diǎn)：沒有堅(jiān)決把企業(yè)的核心價(jià)值觀付諸行動(dòng)。案例分析：鷹的重生沒有堅(jiān)決制止一些主管在一個(gè)小團(tuán)體里面形成的推行與集團(tuán)愿景、價(jià)值觀不一致的價(jià)值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成諸侯文化，形成許多盤根錯(cuò)節(jié)的小山頭和利益小團(tuán)體，毒化了企業(yè)的組織氛圍。對(duì)一些沒有能力承擔(dān)責(zé)任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。這不但有礙于企業(yè)發(fā)展，影響公司經(jīng)營，也影響了一大批有能力的新人的成長。案例分析：鷹的重生分析討論：鷹為什么能成為世界上壽命最長的鳥類？李東生以鷹的重生為例想說明什么？由此，我們得到什么啟示？第11章組織變革11.1組織變革的影響因素任何組織，無論設(shè)計(jì)得有多完美，在運(yùn)行了一段時(shí)間以后也都必須進(jìn)行變革，這樣才能更好地適應(yīng)組織內(nèi)外條件變化的要求。誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標(biāo)方向和內(nèi)容的主要因素有：1．戰(zhàn)略:企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷地對(duì)其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容做出不斷的調(diào)整。新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整、變革，以適應(yīng)新戰(zhàn)略實(shí)施的需要。結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必然帶來組織結(jié)構(gòu)的更新。企業(yè)戰(zhàn)略可以在兩個(gè)層次上影響組織結(jié)構(gòu)：一是不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)，由此就影響到管理職務(wù)和部門的設(shè)計(jì)；二是戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會(huì)引起組織業(yè)務(wù)活動(dòng)重心的轉(zhuǎn)移和核心職能的改變，從而使各部門、各職務(wù)在組織中的相對(duì)位置發(fā)生變化，相應(yīng)地就要求對(duì)各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系做出調(diào)整。2．環(huán)境環(huán)境變化是導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)主要影響力量。當(dāng)今的企業(yè)普遍面臨全球化的競爭、日益產(chǎn)品創(chuàng)新要求以及顧客對(duì)產(chǎn)加速的產(chǎn)品創(chuàng)新要求以及顧客對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期的愈來愈高的要求，這些都是環(huán)境動(dòng)態(tài)性的表現(xiàn)。環(huán)境之所以會(huì)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響，是因?yàn)槿魏谓M織都或多或少是個(gè)開放的系統(tǒng)。組織作為整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)大系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，它與外部的其他社會(huì)經(jīng)濟(jì)子系統(tǒng)之間存在著各種各樣的聯(lián)系，所以，外部環(huán)境的發(fā)展和變化必然會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)產(chǎn)生重要的影響。3．技術(shù)組織的任何活動(dòng)都需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來進(jìn)行。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平，不僅對(duì)組織活動(dòng)的效果和效率，而且會(huì)對(duì)組織的職務(wù)設(shè)置與部門劃分、部門間的關(guān)系，以及組織結(jié)構(gòu)的形式和總體特征等產(chǎn)生相當(dāng)程度的影響。比如:信息技術(shù)的推陳出新以及組織內(nèi)外部高強(qiáng)度的信息共享和交流，在促進(jìn)傳統(tǒng)非程序化決策向程序化決策的轉(zhuǎn)化的同時(shí)，使許多重大問題的決策趨于集中化而次要問題的決，并使長期管理實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn)的“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合”問題獲得了解決的途徑。4．組織規(guī)模和成長階段組織的規(guī)模往往與組織的成長或發(fā)展階段相關(guān)聯(lián)。伴隨著組織的發(fā)展，組織活動(dòng)的內(nèi)容會(huì)日趨復(fù)雜，人數(shù)會(huì)逐漸增多，活動(dòng)的規(guī)模和范圍會(huì)越來越大，這樣，組織結(jié)構(gòu)也必須隨之調(diào)整，才能適應(yīng)成長后的組織的新情況。總之，企業(yè)組織在不同成長階段所適合采取的組織模式是各不一樣的。管理者如果不能在組織步人新的發(fā)展階段之際及時(shí)地、有針對(duì)性地變革其組織設(shè)計(jì)，那就容易引發(fā)組織發(fā)展的危機(jī)。這種危機(jī)的有效解決，必須依靠組織結(jié)構(gòu)的變更。所以，哈佛大學(xué)葛雷納教授指出，組織變革伴隨著企業(yè)發(fā)展的各個(gè)時(shí)期，組織的跳躍式變革與漸進(jìn)式演進(jìn)相互交替，由此推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。11.2組織變革的動(dòng)力和阻力1．組織變革面臨兩種力量的對(duì)比組織變革時(shí)常面臨著動(dòng)力和阻力這兩種力量的較量。對(duì)待組織變革所表現(xiàn)出來的推動(dòng)和阻止這兩種不同的態(tài)度以及由此產(chǎn)生的方向相反的作用力量及其強(qiáng)弱程度的對(duì)比，會(huì)從根本上決定組織變革的進(jìn)程、代價(jià)，甚至影響到組織變革的成功和失敗。(1)組織變革的動(dòng)力組織變革的動(dòng)力指的是發(fā)動(dòng)、贊成和支持變革并努力去實(shí)施變革的驅(qū)動(dòng)力。組織變革的動(dòng)力來源于人們對(duì)變革的必要性及變革所能帶來好處的認(rèn)識(shí)。(2)組織變革的阻力組織變革中的阻力則是指人們反對(duì)變革、阻撓變革甚至對(duì)抗變革的制約力。這種制約組織變革的力量可能來源于個(gè)體、群體，也可能來自組織本身甚至外部環(huán)境。成功的組織變革管理者，應(yīng)該既注意到所面臨的變革阻力可能會(huì)對(duì)變革成敗和進(jìn)程產(chǎn)生消極的、不利的影響，為此要采取措施減弱和轉(zhuǎn)化這種阻力；同時(shí)變革管理者還應(yīng)當(dāng)看到，人們對(duì)待某項(xiàng)變革的阻力并不完全都會(huì)是破壞性的，而是可以在妥善的管理或處理下轉(zhuǎn)化為積極的、建設(shè)性的。比如，阻力的存在至少能引起變革管理者對(duì)所擬訂變革方案和思路予以更理智、更全面的思考，并在必要時(shí)做出修正，以使組織的變革方案獲得不斷的完善和優(yōu)化，從而取得更好的組織變革效果。2．組織變革阻力的主要來源(1)個(gè)體和群體方面的阻力個(gè)體對(duì)待組織變革的阻力，主要是因?yàn)槠涔逃械墓ぷ骱托袨榱?xí)慣難以改變、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟(jì)收入變化、對(duì)未知狀態(tài)的恐懼以及對(duì)變革的認(rèn)知存有偏差等而引起。群體對(duì)變革的阻力，可能來自于群體規(guī)范的束縛，群體中原有的人際關(guān)系可能因變革而受到改變和破壞，群體領(lǐng)導(dǎo)人物與組織變革發(fā)動(dòng)者之間的恩怨、摩擦和利益沖突，以及組織利益相關(guān)群體對(duì)變革可能不符合組織或該團(tuán)體自身的最佳利益的顧慮等。(2)組織的阻力來自組織層次的對(duì)組織變革的阻力，包括現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛、組織運(yùn)行的慣性、變革對(duì)現(xiàn)有責(zé)權(quán)利關(guān)系和資源分配格局所造成的破壞和威脅以及追求穩(wěn)定、安逸和確定性甚于革新和變化的保守型組織文化等，這些都是可能影響和制約組織變革的因素。這種制約力量需要變革管理者在設(shè)計(jì)組織變革方案時(shí)就事先予以周密的考慮，以便安排合適的變革廣度、深度和進(jìn)度。(3)外部環(huán)境的阻力組織的外部環(huán)境條件也往往是形成組織變革力量的一個(gè)不可忽視的來源。比如，與充分競爭的產(chǎn)品市場會(huì)推動(dòng)組織變革相對(duì)比，缺乏競爭性的市場往往造成組織成員的安逸心態(tài)，束縛組織變革的進(jìn)程；3．組織變革阻力的管理對(duì)策改變組織變革力量及其對(duì)比的策略有三類：一是增強(qiáng)或增加驅(qū)動(dòng)力；二是減少或減弱阻力；三是同時(shí)增強(qiáng)動(dòng)力與減少阻力。有實(shí)踐表明，不消除阻力的情況下增強(qiáng)驅(qū)動(dòng)力，可能加劇組織中的緊張狀態(tài)，從而無形中增強(qiáng)對(duì)變革的阻力；在增加驅(qū)動(dòng)力的同時(shí)采取措施消除阻力，會(huì)更有利于加快變革的進(jìn)程。11.3組織變革的過程成功而有效的組織變革，通常需要經(jīng)歷解凍、變革、凍結(jié)這三個(gè)有機(jī)聯(lián)系的過程。1．解凍：解凍階段的主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)組織變革的動(dòng)力，營造危機(jī)感，塑造出改革乃是大勢(shì)所趨的的氣氛，并在采取措施克服變革阻力的同時(shí)具體描繪組織變革的藍(lán)圖，明確組織變革的目標(biāo)和方向，以形成可實(shí)施的比較完善的組織變革方案。2．變革變革或改革階段的任務(wù)就是按照所擬訂變革方案的要求開展具體的組織變革運(yùn)動(dòng)或行動(dòng)，以使組織從現(xiàn)有結(jié)構(gòu)模式向目標(biāo)模式轉(zhuǎn)變。3．凍結(jié)組織變革過程并不是在實(shí)施了變革行動(dòng)后就宣告結(jié)束。涉及人行為和態(tài)度的組織變革，從根本上說，只有在前面有個(gè)解凍階段、后面又有個(gè)凍結(jié)階段的條件之下，改革才有可能真正地實(shí)現(xiàn)。這一強(qiáng)化和鞏固的階段可以視為一個(gè)凍結(jié)或者重新凍結(jié)的過程。缺乏這一凍結(jié)階段，變革的成果就有可能退化消失，而且對(duì)組織及其成員也將只有短暫的影響。課堂練習(xí)6：助理為何受到攻擊？P195問題：1．為什么這位助理工作做得那么好，卻受到副總經(jīng)理們的憎恨？2．若診斷小組的調(diào)查結(jié)果是準(zhǔn)確的，那么總經(jīng)理、助理、副總經(jīng)理及其他人應(yīng)怎樣做才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決問題？關(guān)鍵詞組織變革：指運(yùn)用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對(duì)組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系等通過解凍、改革、凍結(jié)這三個(gè)有機(jī)聯(lián)系的過程，進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。案例分析題案例分析1答案：P296