高級經(jīng)濟師《工商管理》沖刺試卷二（含答案）

高級經(jīng)濟師《工商管理》沖刺試卷二(含答案)

［問答題］1.試述企業(yè)進行市場調(diào)查可以采用的方法。

參考答案：無

參考解析：答案：企業(yè)進行市場調(diào)查可以采用的方法主要包括：

(1)文案調(diào)查法文案調(diào)查法是利用企業(yè)內(nèi)部和外部現(xiàn)有的信息、資料和情報，

對調(diào)查內(nèi)容進行分析研究的一種市場調(diào)查方法。

(2)訪問法訪問法是指調(diào)查人員通過訪談詢問的方式來收集市場調(diào)查資料的一

種實地調(diào)查方法，是市場調(diào)查資料收集最基本、最常用的調(diào)查方法。

(3)觀察法觀察法是指調(diào)查人員根據(jù)調(diào)查提綱或觀察表，對被調(diào)查者進行觀察

和記錄，獲得資料的一種實地調(diào)查方法。

(4)實驗調(diào)查法實驗調(diào)查法是指從影響調(diào)查問題的許多因素中選出一個或兩個

因素，將它們置于一定條件下進行小規(guī)模的實驗，然后對實驗結(jié)果做出分析，

研究是否值得大規(guī)模推廣的一種實地調(diào)查方法。

(5)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查法網(wǎng)絡(luò)調(diào)查法是指企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)媒介收集、處理和分析市場數(shù)據(jù)

和資料的一種調(diào)查方法。

［問答題］2.試述工作分析的方法。

參考答案：無

參考解析：答案：工作分析的方法主要有觀察法、面談法、問卷法和工作日志

法。

(1)觀察法是工作分析人員通過直接觀察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、特點、

方法、程度、目的等信息以文字或圖表的形式記錄下來的方法。

(2)面談法是工作分析人員通過與工作承擔者進行面對面的交談來獲取有關(guān)信

息資料的方法。

(3)問卷法是以調(diào)查問卷的形式要求被調(diào)查的員工當場或在一定時間內(nèi)填寫，

以此來收集有關(guān)工作信息的方法。

(4)工作日志法是由從事某項工作的員工按時間順序記錄在一段時間內(nèi)所從事

的某項工作活動或任務(wù)以及所消耗的時間等各種細節(jié)，由此來了解員工實際工

作的內(nèi)容、責任、權(quán)利、人際關(guān)系及工作負荷。

以上四種方法各有其優(yōu)點、缺點和適用條件，管理者應(yīng)根據(jù)工作分析的具體情

況，科學地加以選擇和運用。

［問答題］3.某機械制造廠按照產(chǎn)品的工藝特征把同類的設(shè)備集中在一起組成車

工車間、磨工車間等生產(chǎn)單位，這種布置的優(yōu)缺點有哪些？

參考答案：無

參考解析：答案：工藝專業(yè)化布置就是按照生產(chǎn)過程各個工藝階段的工藝特點

來設(shè)置生產(chǎn)單位。

(1)按工藝專業(yè)化原則設(shè)置生產(chǎn)單位的優(yōu)點是：①對產(chǎn)品品種的變化具有較強

的適應(yīng)性；②便于充分利用生產(chǎn)設(shè)備與生產(chǎn)面積，提高生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)面積的

負荷系數(shù)；③便于進行工藝專業(yè)化管理，并有利于工人技術(shù)熟練程度的提高。

(2)按工藝專業(yè)化原則設(shè)置生產(chǎn)單位的缺點是：①產(chǎn)品加工路線長。運輸工

具、運輸工人和中間倉庫增多，使廠內(nèi)運輸費用增加；②生產(chǎn)周期延長，資金

占用增加.③管理工作復雜化。

［問答題".企業(yè)管理信息系統(tǒng)是企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化信息管理的重要手段，各企業(yè)

需要根據(jù)本企業(yè)自身特點開發(fā)管理信息系統(tǒng)，在開發(fā)之初就要制定開發(fā)原則，

并遵守這些原則進行開發(fā)。請論述企業(yè)在開發(fā)企業(yè)管理信息系統(tǒng)中應(yīng)當遵守的

開發(fā)原則。

參考答案：無

參考解析：答案：企業(yè)在開發(fā)管理信息系統(tǒng)之初就要制定開發(fā)原則，企業(yè)和開

發(fā)組都要遵守這些原則，才能使開發(fā)工作順利進行，以下是開發(fā)過程中應(yīng)遵守

的開發(fā)原則：

(1)系統(tǒng)性原則。整個系統(tǒng)是一個整體，要遵守系統(tǒng)工程的思想進行開發(fā)，做

到整體的有機結(jié)合，以達到最佳狀態(tài)。

(2)標準化原則。在開發(fā)過程中遵守標準化原則，以保證各部門間協(xié)調(diào)一致，

使各個階段的開發(fā)工作如期完成。

(3)實用性與先進性兼顧原則。在開發(fā)過程中，既要針對企業(yè)的常規(guī)管理提出

要求，也要考慮到企業(yè)業(yè)務(wù)擴展的要求，用先進性思想指導開發(fā)工作，要盡可

能采用先進的技術(shù)手段和設(shè)備，但也要考慮開發(fā)的投資成本，兼顧先進性與實

用性。

(4)逐步完善原則。信息系統(tǒng)的建立不可能一開始就很完善，而要經(jīng)歷一個逐

步完善、逐步發(fā)展的過程。

(5)面向用戶原則。系統(tǒng)開發(fā)的使用者是用戶，這一觀念要貫穿在開發(fā)的整個

過程中，無論是設(shè)計風格、客戶需求的實現(xiàn)等都要體現(xiàn)這一原則。

［問答題］5.剛剛過去的這個周末是個有趣的周末，幾件事在朋友圈廣泛傳播。

第一件，格力電器于10月30日發(fā)布三季報告，1?9月份實現(xiàn)營業(yè)收入824.3

億元，同比增長1.11%；歸屬于上市公司股東凈利潤112.3億元，同比增長

12.82%；基本每股收益1.87元。

第二件，董明珠在28日召開的格力電器臨時股東大會上突然發(fā)飆，像教訓自家

孩子一樣教訓中小股東，“我進來不鼓掌，這是第一次”，“格力沒有虧待你

們！我講這個話一點都不過分”，“你看看上市公司有哪幾個這樣給你們分紅

的？”“我5年不給你們分紅，你們又能把我怎么樣？”“兩年給你們分了180

億，你去看看哪個企業(yè)給你們這么多？”“格力從1個億、從現(xiàn)利潤都沒有甚

至虧損的企業(yè)做到今天，達到13%的利潤，是靠你們來的嗎？”

董明珠發(fā)飆的結(jié)果是什么呢？大家都看到了，由董明珠主導的26項議案中的15

項被否決，其中包括《關(guān)于公司本次發(fā)行股份購買資產(chǎn)并募集配套資金暨關(guān)聯(lián)

交易符合法律、法規(guī)規(guī)定的議案》《關(guān)于公司募集配套資金的議案》《關(guān)于補

充調(diào)整公司募集配套資金方案的議案》等。

格力電器收購珠海銀隆一案雖然通過，卻是以66.96%的得票率貼著紅線“低空

飛行”。

26項議案15項被否，意味著格力電器若想繼續(xù)收購珠海銀隆，只能自掏腰包

了。

此前，董明珠幾次攜魏銀倉出現(xiàn)在媒體面前，將一個人們普遍不怎么看好的珠

海銀隆、鈦酸鋰電池及新能源公交車描繪得花團錦簇，以至于給人留下“格力

電器鐵定收購珠海銀隆”的印象。甚至在董明珠的口中，珠海銀隆以及新能源

汽車承擔了格力電器邁向下一個1000億元目標的歷史使命。

如此美好而神圣的未來，投資者怎么就不領(lǐng)情呢？這讓一向出門自己拎包，為

公司節(jié)約每一分錢的董明珠倍感委屈，覺得自己“一片丹心向陽開”“奈何明

月照溝渠”，于是，“我5年不給你們分紅，你們又能把我怎么樣”的話脫口

而出。

問題是，為什么四年前親手把董明珠扶上格力電器董事長位置的中小股東，四

年后的今天，親手否決了由董明珠主導的15項議案？過去四年，董明珠到底做

到了什么，以至于讓中小股東態(tài)度發(fā)生180度大轉(zhuǎn)彎？

我們看看過去四年董明珠做了什么。

完全由董明珠主導的格力電器，過去四年可以分為兩個兩年。第一個兩年是

2013?2014年，這期間，董明珠基本上“蕭規(guī)曹隨”，沿承了朱江洪在位時制

定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，主要心思仍然放在了空調(diào)主業(yè)上。其間雖然也曾發(fā)生與雷

軍“10億元豪賭”的插曲，畢竟尚無特別出格的表現(xiàn)。

2014年，格力電器實現(xiàn)營業(yè)收入1377.50億元，歸屬于股東凈利141.55億元，

達至企業(yè)發(fā)展史上的巔峰高度。但不少人認為，這兩年格力電器的發(fā)展很大程

度上屬于“慣性滑行”，是朱江洪時代的余緒。

第二個兩年是2015?2016年，這兩年格力電器發(fā)生業(yè)績大逆轉(zhuǎn)，“營收”及

“營收增長率”，“凈利”及“凈利增長率”，以及“總市值”等關(guān)鍵指標，

一一被主要競爭對手美的集團超越。

再就是格力電器的發(fā)展戰(zhàn)略越來越讓人看不懂，2015年以來，先后宣布進入手

機及新能源汽車領(lǐng)域，結(jié)果均讓人大失所望。

先說手機，至今已進入超過18個月的時間，但格力手機銷量至今仍然是個謎。

業(yè)內(nèi)猜測，以董明珠張揚的個性，即使格力手機銷量只有小米手機銷量的三分

之一，她也不會捂住不報。知情人士提供的信息顯示，格力手機一代銷量可能

不會超過10萬臺，二代銷量更是慘淡，至今不會超過1萬臺。

在不少人眼里，董明珠操作手機的路子實在外行到不能再外行，你看，她至今

連一場正經(jīng)的發(fā)布會都沒開過，基本上就是靠她自己在公共場合“不經(jīng)意地掏

出手機”或“直接摔機”的方式推廣，與主流企業(yè)推廣方式格格不入。

讓人無法理喻的背后，是董明珠自信心爆棚，總認為自己具有足夠強大的市場

號召力，只要她喊兩嗓子不愁產(chǎn)品賣不出去。事實是，格力手機銷售慘淡，估

計連錘子都不如。由此可見，董的個人號召力，沒有她自己想象的那么大。

新能源汽車則一開始就不順，這不是一個良好的征兆，就不展開說了。

不過，從目前態(tài)勢看，我們還不能得出“格力電器收購珠海銀隆已經(jīng)中止”的

結(jié)論。以董愈戰(zhàn)愈勇的個性，我想她不會就此罷手。事實上，格力高層已傳出

消息，稱將調(diào)整收購方案后繼續(xù)推進收購。至于公眾及媒體對珠海銀隆頗有微

詞，在董看來都不足為慮。

我統(tǒng)計了2015年以來媒體關(guān)于董明珠及格力負面報道數(shù)量，發(fā)現(xiàn)與2013~2014

年兩年相比陡增342%,其中針對董本人的負面評論即占據(jù)78%。我于是思考一

個問題：到底是大家錯了，還是董明珠錯了？

進入“董明珠時代”的格力電器，做了兩大戰(zhàn)略決策，一做手機，二是收購珠

海銀隆，不幸的是，兩個決策均引發(fā)巨大爭議，很難讓人相信兩大戰(zhàn)略決策是

審慎、理性論證的結(jié)果。

因此，投資者越來越擔心，格力電器照目前這種態(tài)勢滑行下去將十分危險，讓

董明珠懸崖勒馬才是最負責任的選擇。中小股東對格力收購銀隆相關(guān)議案投出

反對票，等于在關(guān)鍵時刻聯(lián)手拯救了格力電器?！皬膩聿粫稿e”的董明珠，

這一次會坐下來反躬自問“我錯在哪里了”嗎？

需要特別說明的是，很多人以為董明珠失去了中小股東支持才被否決，事實

上，不少機構(gòu)投資者對格力電器大幅溢價收購銀隆同樣不看好，甚至有機構(gòu)投

了反對票。他們并非不看好格力電器的資產(chǎn)質(zhì)量及盈利能力，而是不看好格力

的轉(zhuǎn)型方向。

我堅持認為，是董明珠的“大躍進”情結(jié)害了格力，天天想著2000億，必然會

做出非理性的決策。須知，2000億是個結(jié)果而不應(yīng)成為目標，格力電器應(yīng)該重

新回到家電主業(yè)上來，確保空調(diào)產(chǎn)業(yè)未來三年內(nèi)不被美的超越，多元化重點應(yīng)

該放在以機器人為主的智能裝備上，同時想方設(shè)法把晶弘冰箱和大松小家電做

下去，而不是目前這種不溫不火的局面。

當然，這樣做的代價是格力電器未來五年不可能成長為2000億體量的企業(yè)，但

可確保格力電器是一個健康的企業(yè)。而目前這種非理性、大躍進式多元化，已

經(jīng)將格力置于十分危險的境地，面臨生死存亡的抉擇。

一直以來，股東就是企業(yè)的上帝，“為股東創(chuàng)造價值”幾乎是所有上市公司的

理念，像董明珠這樣以傲慢的口吻教訓中小股東的情況從來不曾發(fā)生。有人試

圖從心理學的角度分析成因，認為這可能緣于董明珠內(nèi)心有一個強大的邏輯一

一“沒有董明珠就沒有格力”，她認為是她一手成就了格力，因此才會說出

“兩年給你們分了180億，你去看看哪個企業(yè)給你們這么多”“格力從1個

億、從1%利潤都沒有甚至虧損的企業(yè)做到今天，達到13%的利潤，是靠你們做

來的嗎？"。董明珠無意之間把自己放在了“施舍者”位置上，擁有強烈的道

德優(yōu)越感。

這幾年，董明珠給公眾留下的印象越來越娛樂化，不是她的表達多么地幽默，

而是人們越來越用“看笑話”的心態(tài)看待這位企業(yè)家，這對一個企業(yè)家是幸是

悲？

問題：<1>.管理者應(yīng)當具備哪些技能？請你評價董明珠在這些方面的技能水

平。

〈2〉.請從組織變革的角度分析格力收購珠海銀隆的原因和可能的障礙。

<3〉.在管理方格理論中，董明珠的領(lǐng)導方式屬于哪一種？請分析這種領(lǐng)導方式

的利弊。

<4>.根據(jù)沖突的相互作用觀點，董明珠與中小股東的沖突屬于哪一類型的沖

突？你認為董明珠應(yīng)當如何處理與中小股東之間的沖突。

參考答案：無

參考解析：<1〉.（1）管理是否有效，在很大程度上取決于管理者是否真正具備

了作為一個管理者應(yīng)該具備的管理技能。這些管理技能主要包括：①技術(shù)技

能。即完成或理解組織的特定工作所必需的技能即業(yè)務(wù)方面的技能。技術(shù)技能

對基層管理者來說尤為重要，因為他們的大部分時間都是在指導下屬并回答有

關(guān)具體工作方面的問題。

②人際技能。即與組織單位中上下左右的人打交道的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和

協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵和誘導組織內(nèi)工作人員的積極性和創(chuàng)造性

的能力，正確地指導和指揮組織成員開展工作的能力。

③概念技能。即對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。管理者應(yīng)看

到組織的全貌和整體，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動的以及組織內(nèi)部各部分

是怎樣相互作用的，預見組織在社區(qū)中所起的社會、政治和經(jīng)濟作用，了解自

身所屬部門在組織中的地位和作用。

（2）董明珠作為管理者的綜合技能水平比較好，但是存在一定的不足。

①技術(shù)技能。董明珠屬于企業(yè)最高層管理者，對專業(yè)技術(shù)技能的需求相對較

少。

②人際技能。2015年以來媒體關(guān)于董明珠及格力負面報道數(shù)量，與2013?2014

年兩年相比陡增342%,其中針對董本人的負面評論即占據(jù)78吼同時，董明珠

在面對中小股東的時候，把自己放在“施舍者”位置上，擁有強烈的道德優(yōu)越

感。這些都顯示了董明珠在人際交往方面的不足。

③概念技能。主要表現(xiàn)在分析、概括問題的能力和形勢判斷能力。董明珠致力

于把格力轉(zhuǎn)向手機行業(yè)和新能源汽車，但根據(jù)實際情況，格力多元化重點應(yīng)該

放在以機器人為主的智能裝備上，同時想方設(shè)法把晶弘冰箱和大松小家電做

大、做強。以上這些都說明董明珠的戰(zhàn)略發(fā)展定位分析能力較差，即形勢判斷

能力不強，可能是急躁的性格以及急于實現(xiàn)“2000億”的大躍進情緒導致的。

<2>.（1）格力收購珠海銀隆的原因①組織目標的調(diào)整。格力想進入新能源汽車

領(lǐng)域，董明珠認為，珠海銀隆以及新能源汽車承擔了格力電器邁向下一個1000

億元目標的歷史使命，收購珠海銀隆能夠加速格力進入新能源汽車領(lǐng)域的進

程。

②科學技術(shù)進步。隨著人們對環(huán)保的要求不斷提高，新能源汽車在未來一定會

占據(jù)汽車市場。

③外在競爭壓力大。格力的電器市場競爭激烈，在2015?2016年被競爭對手美

的超越。在保持原有市場的情況下，企業(yè)需要發(fā)展其他業(yè)務(wù)來保持企業(yè)的增

長。

(2)收購珠海銀隆可能的阻礙組織由于其慣性促使管理者反對改革現(xiàn)狀，反對

變革的原因有三個：不確定性、關(guān)心個人得失以及認為變革不是為了組織的最

佳利益。這些原因?qū)е铝藖碜詡€人和來自團體的阻力。

①個人阻力a.利益上的影響。變革從結(jié)果上看可能會威脅到某些人的利益，如

機構(gòu)的撤并、管理層級的扁平等都會給組織成員造成壓力和緊張感。過去熟悉

的職業(yè)環(huán)境已經(jīng)形成，而變革要求人們調(diào)整不合理的或落后的知識結(jié)構(gòu)，更新

過去的管理觀念、工作方式等，這些新要求都可能會使員工面臨著失去權(quán)力的

威脅。

b.心理上的影響。變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習慣

了的工作方式，而且變革意味著要承擔一定的風險。對未來不確定性的擔憂、

對失敗風險的懼怕、對績效差距拉大的恐慌以及對公平競爭環(huán)境的擔憂，都可

能造成人們心理上的傾斜，進而產(chǎn)生心理上的變革阻力。另外，平均主義思

想、厭惡風險的保守心理、因循守舊的習慣心理等也都會阻礙或抵制變革。

②團體阻力a.組織結(jié)構(gòu)變動的影響。組織結(jié)構(gòu)變革可能會打破過去固有的管理

層級和職能機構(gòu)，并采取新的措施對責權(quán)利重新做出調(diào)整和安排，這就必然要

觸及某些團體的利益和權(quán)力。

b.人際關(guān)系調(diào)整的影響。組織變革意味著組織固有的關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變，組織成

員之間的關(guān)系也隨之需要調(diào)整。非正式團體的存在使得這種新舊關(guān)系的調(diào)整需

要有一個較長過程。

在這種新的關(guān)系結(jié)構(gòu)未被確立之前，組織成員之間很難磨合一致，一旦發(fā)生利

益沖突就會對變革的目標和結(jié)果產(chǎn)生懷疑和動搖，特別是一部分能力有限的員

工將在變革中處于相對不利的地位。隨著利益差距的拉大，這些人必然會對組

織的變革產(chǎn)生抵觸情緒。

案例中，收購珠海銀隆可能的阻礙來自中小股東。很多中小股東不看好珠海銀

隆的發(fā)展狀況，也不支持董明珠收購珠海銀隆的戰(zhàn)略構(gòu)想，在股東大會上對

《關(guān)于公司本次發(fā)行股份購買資產(chǎn)并募集配套資金暨關(guān)聯(lián)交易符合法律、法規(guī)

規(guī)定的議案》《關(guān)于公司募集配套資金的議案》《關(guān)于補充調(diào)整公司募集配套

資金方案的議案》等15項議案投了反對票，導致格力缺乏足夠的資金完成收

購，這是格力目前收購珠海銀隆的最大障礙。

<3>.(1)布萊克和穆頓在1964年提出了管理方格理論，他們用一張9X9的方

格圖，每一個方格表示一種領(lǐng)導風格，縱坐標表示對人的關(guān)心程度，分為9

級；橫坐標表示對生產(chǎn)的關(guān)心，也分為9級，從而生成81種類型的領(lǐng)導類型，

其中具有典型代表的是如下5種類型：①(1,1)型，稱為貧乏型的管理。對

職工和生產(chǎn)幾乎都漠不關(guān)心，只以最小的努力來完成必須做的工作。這種領(lǐng)導

方式將會導致失敗，這是很少見的極端情況。

②(9,1)型，稱為權(quán)威與服從型的管理。領(lǐng)導作風是非常專制的，領(lǐng)導集中

注意于對生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的要求，注重于計劃、指導和控制職工的工作活

動，以完成組織的目標，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。

③(1,9)型，稱為鄉(xiāng)村俱樂部型的管理。在這類管理中，主管人員很少甚至

不關(guān)心生產(chǎn)，而只關(guān)心人。他們促成一種人人得以放松，感受友誼與快樂的環(huán)

境，而沒有人去關(guān)心、協(xié)同努力以實現(xiàn)組織的目標。

④(9,9)型，稱為團隊式管理。即對生產(chǎn)和人都極為關(guān)心，努力使職工個人

的需要和組織的目標最有效地結(jié)合，注意使職工了解組織的目標，關(guān)心工作的

成果。建立“命運共同體”的關(guān)系，因而職工關(guān)系協(xié)調(diào)，士氣旺盛，能進行自

我控制，生產(chǎn)任務(wù)完成得極好。

⑤(5,5)型，稱為中間型管理。這種領(lǐng)導對人的關(guān)心度和對生產(chǎn)的關(guān)心度，

雖然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比較注意管理者在計劃、指揮和控

制上的職責。另一方面也比較重視對職工的引導鼓勵，設(shè)法使他們的士氣保持

在必需的滿意的水平上。

由案例可知，董明珠的領(lǐng)導屬于(9,1)型，權(quán)威與服從型的管理。

(2)這種領(lǐng)導方式的重點放在工作上，而對人很少有關(guān)心。領(lǐng)導人員的權(quán)力很

大，只控制下屬的活動，而下屬只能奉命行事，不能發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。董

明珠在制定計劃時，沒有關(guān)注中小股東的態(tài)度變化，在決策被否定之后，更是

展現(xiàn)了其獨斷的個性。在這種情況下，若董明珠決策失誤，將導致企業(yè)嚴重虧

損。

<4>.(1)相互作用沖突觀認為，沖突不僅可以成為群體中的一種積極力量，而

且有些沖突對群體有效開展工作是絕對必要的，但也不是所有沖突都是有益

的。董明珠因為26項議案中15項被否決，并向中小股東發(fā)飆，以傲慢的口吻

教訓中小股東，把自己放在“施舍者”位置上，這不僅降低了中小股東對董明

珠的信任感，而且可能會妨礙企業(yè)實現(xiàn)平穩(wěn)的發(fā)展。因此，董明珠與中小股東

的沖突屬于破壞性沖突。

(2)當群體的沖突程度過高時，管理者可以從五種沖突管理選項中進行選擇：

回避；遷就；強制；妥協(xié)；協(xié)作，如圖2-1所示。

不合作--------------------------------合作

合作程度

圖2-1沖突管理技巧我轉(zhuǎn)為董明珠應(yīng)該選取遷就和協(xié)作兩種沖突管理技巧。中

小股東認為董明珠的“大躍進”情結(jié)害了格力，天天想著2000億，必然會做出

非理性的決策。在這時董明珠應(yīng)該拿出足夠多的數(shù)據(jù)來證明自己的選擇是明智

的。

作為企業(yè)的最高決策者，董明珠應(yīng)該為企業(yè)的長遠發(fā)展和股東利益著想，而不

是為了一個具體的數(shù)字，2000億是個結(jié)果而不應(yīng)成為目標，選擇急功近利的戰(zhàn)

略會損害企業(yè)長遠發(fā)展。

［問答題］6.某型號零件的內(nèi)徑設(shè)計尺寸為20nlm,公差為(+0.15,-0.15)

mm0某道工序承擔該零件內(nèi)徑的最后加工，現(xiàn)需要通過隨機抽樣對該工序的工

序能力進行評估，共抽取200個樣本，經(jīng)測算，該樣本平均值和公差中心重

合，標準差為0.08mmo

<1>.該工序的工序能力指數(shù)是多少？

<2》.根據(jù)該工序的工序能力指數(shù)，可以判斷該工序的工序能力如何，等級為幾

級？

<3>.在該型號零件的生產(chǎn)過程中，影響工序質(zhì)量的因素包括哪幾個方面？

參考答案：無

參考解析：工序能力指數(shù)CP可以用下式來表示：。若樣本平均值與公差中

心重合，則這種狀態(tài)被稱為工序無偏，反之，則稱為工序有偏。當工序無偏

「=工—T-?1_013-(-015)

時，則6］。則該工序的工序能力指數(shù)為：L方"v一一。

<2》.該工序的工序能力指數(shù)為0.625,當工序能力指數(shù)CPW0.67時，可以認為

工序能力嚴重不足，等級為四級。通常采用如表5-2所示的工序能力指數(shù)判別

準則。

表5-2工序能力指數(shù)判斷準則

工序能力襁工序能力指數(shù)工序蔬蜥

特圾Cp>1.67過剩

T及L6環(huán)0.33尬

二級13feCp>l00正常

三級100>C>>067不足

陛及嚴重不足

<3>.在質(zhì)量管理過程中，影響過程(工序)質(zhì)量的因素主要包括：人(Man)、

機器(Machine)、原料(Material)、方法(Method)、測量

(Measurement)和環(huán)境(Environment)六個方面。

2023年高級經(jīng)濟師《工商管理》沖刺試卷二

［問答題］L試述企業(yè)進行市場調(diào)查可以采用的方法。

參考答案：無

參考解析：答案：企業(yè)進行市場調(diào)查可以采用的方法主要包括：

(1)文案調(diào)查法文案調(diào)查法是利用企業(yè)內(nèi)部和外部現(xiàn)有的信息、資料和情報，

對調(diào)查內(nèi)容進行分析研究的一種市場調(diào)查方法。

(2)訪問法訪問法是指調(diào)查人員通過訪談詢問的方式來收集市場調(diào)查資料的一

種實地調(diào)查方法，是市場調(diào)查資料收集最基本、最常用的調(diào)查方法。

(3)觀察法觀察法是指調(diào)查人員根據(jù)調(diào)查提綱或觀察表，對被調(diào)查者進行觀察

和記錄，獲得資料的一種實地調(diào)查方法。

(4)實驗調(diào)查法實驗調(diào)查法是指從影響調(diào)查問題的許多因素中選出一個或兩個

因素，將它們置于一定條件下進行小規(guī)模的實驗，然后對實驗結(jié)果做出分析，

研究是否值得大規(guī)模推廣的一種實地調(diào)查方法。

(5)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查法網(wǎng)絡(luò)調(diào)查法是指企業(yè)通過網(wǎng)絡(luò)媒介收集、處理和分析市場數(shù)據(jù)

和資料的一種調(diào)查方法。

［問答題］2.試述工作分析的方法。

參考答案：無

參考解析：答案：工作分析的方法主要有觀察法、面談法、問卷法和工作日志

法。

(1)觀察法是工作分析人員通過直接觀察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、特點、

方法、程度、目的等信息以文字或圖表的形式記錄下來的方法。

(2)面談法是工作分析人員通過與工作承擔者進行面對面的交談來獲取有關(guān)信

息資料的方法。

(3)問卷法是以調(diào)查問卷的形式要求被調(diào)查的員工當場或在一定時間內(nèi)填寫，

以此來收集有關(guān)工作信息的方法。

(4)工作日志法是由從事某項工作的員工按時間順序記錄在一段時間內(nèi)所從事

的某項工作活動或任務(wù)以及所消耗的時間等各種細節(jié)，由此來了解員工實際工

作的內(nèi)容、責任、權(quán)利、人際關(guān)系及工作負荷。

以上四種方法各有其優(yōu)點、缺點和適用條件，管理者應(yīng)根據(jù)工作分析的具體情

況，科學地加以選擇和運用。

［問答題］3.某機械制造廠按照產(chǎn)品的工藝特征把同類的設(shè)備集中在一起組成車

工車間、磨工車間等生產(chǎn)單位，這種布置的優(yōu)缺點有哪些？

參考答案：無

參考解析：答案：工藝專業(yè)化布置就是按照生產(chǎn)過程各個工藝階段的工藝特點

來設(shè)置生產(chǎn)單位。

(1)按工藝專業(yè)化原則設(shè)置生產(chǎn)單位的優(yōu)點是：①對產(chǎn)品品種的變化具有較強

的適應(yīng)性；②便于充分利用生產(chǎn)設(shè)備與生產(chǎn)面積，提高生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)面積的

負荷系數(shù)；③便于進行工藝專業(yè)化管理，并有利于工人技術(shù)熟練程度的提高。

(2)按工藝專業(yè)化原則設(shè)置生產(chǎn)單位的缺點是：①產(chǎn)品加工路線長。運輸工

具、運輸工人和中間倉庫增多，使廠內(nèi)運輸費用增加；②生產(chǎn)周期延長，資金

占用增加.③管理工作復雜化。

［問答題".企業(yè)管理信息系統(tǒng)是企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化信息管理的重要手段，各企業(yè)

需要根據(jù)本企業(yè)自身特點開發(fā)管理信息系統(tǒng)，在開發(fā)之初就要制定開發(fā)原則，

并遵守這些原則進行開發(fā)。請論述企業(yè)在開發(fā)企業(yè)管理信息系統(tǒng)中應(yīng)當遵守的

開發(fā)原則。

參考答案：無

參考解析：答案：企業(yè)在開發(fā)管理信息系統(tǒng)之初就要制定開發(fā)原則，企業(yè)和開

發(fā)組都要遵守這些原則，才能使開發(fā)工作順利進行，以下是開發(fā)過程中應(yīng)遵守

的開發(fā)原則：

(1)系統(tǒng)性原則。整個系統(tǒng)是一個整體，要遵守系統(tǒng)工程的思想進行開發(fā)，做

到整體的有機結(jié)合，以達到最佳狀態(tài)。

(2)標準化原則。在開發(fā)過程中遵守標準化原則，以保證各部門間協(xié)調(diào)一致，

使各個階段的開發(fā)工作如期完成。

(3)實用性與先進性兼顧原則。在開發(fā)過程中，既要針對企業(yè)的常規(guī)管理提出

要求，也要考慮到企業(yè)業(yè)務(wù)擴展的要求，用先進性思想指導開發(fā)工作，要盡可

能采用先進的技術(shù)手段和設(shè)備，但也要考慮開發(fā)的投資成本，兼顧先進性與實

用性。

(4)逐步完善原則。信息系統(tǒng)的建立不可能一開始就很完善，而要經(jīng)歷一個逐

步完善、逐步發(fā)展的過程。

(5)面向用戶原則。系統(tǒng)開發(fā)的使用者是用戶，這一觀念要貫穿在開發(fā)的整個

過程中，無論是設(shè)計風格、客戶需求的實現(xiàn)等都要體現(xiàn)這一原則。

［問答題］5.剛剛過去的這個周末是個有趣的周末，幾件事在朋友圈廣泛傳播。

第一件，格力電器于10月30日發(fā)布三季報告，1?9月份實現(xiàn)營業(yè)收入824.3

億元，同比增長1.11%；歸屬于上市公司股東凈利潤112.3億元，同比增長

12.82%；基本每股收益1.87元。

第二件，董明珠在28日召開的格力電器臨時股東大會上突然發(fā)飆，像教訓自家

孩子一樣教訓中小股東，“我進來不鼓掌，這是第一次”，“格力沒有虧待你

們！我講這個話一點都不過分”，“你看看上市公司有哪幾個這樣給你們分紅

的？”“我5年不給你們分紅，你們又能把我怎么樣？”“兩年給你們分了180

億，你去看看哪個企業(yè)給你們這么多？”“格力從1個億、從1%利潤都沒有甚

至虧損的企業(yè)做到今天，達到13%的利潤，是靠你們來的嗎？”

董明珠發(fā)飆的結(jié)果是什么呢？大家都看到了，由董明珠主導的26項議案中的15

項被否決，其中包括《關(guān)于公司本次發(fā)行股份購買資產(chǎn)并募集配套資金暨關(guān)聯(lián)

交易符合法律、法規(guī)規(guī)定的議案》《關(guān)于公司募集配套資金的議案》《關(guān)于補

充調(diào)整公司募集配套資金方案的議案》等。

格力電器收購珠海銀隆一案雖然通過，卻是以66.96%的得票率貼著紅線“低空

飛行”。

26項議案15項被否，意味著格力電器若想繼續(xù)收購珠海銀隆，只能自掏腰包

了。

此前，董明珠幾次攜魏銀倉出現(xiàn)在媒體面前，將一個人們普遍不怎么看好的珠

海銀隆、鈦酸鋰電池及新能源公交車描繪得花團錦簇，以至于給人留下“格力

電器鐵定收購珠海銀隆”的印象。甚至在董明珠的口中，珠海銀隆以及新能源

汽車承擔了格力電器邁向下一個1000億元目標的歷史使命。

如此美好而神圣的未來，投資者怎么就不領(lǐng)情呢？這讓一向出門自己拎包，為

公司節(jié)約每一分錢的董明珠倍感委屈，覺得自己“一片丹心向陽開”“奈何明

月照溝渠”，于是，“我5年不給你們分紅，你們又能把我怎么樣”的話脫口

而出。

問題是，為什么四年前親手把董明珠扶上格力電器董事長位置的中小股東，四

年后的今天，親手否決了由董明珠主導的15項議案？過去四年，董明珠到底做

到了什么，以至于讓中小股東態(tài)度發(fā)生180度大轉(zhuǎn)彎？

我們看看過去四年董明珠做了什么。

完全由董明珠主導的格力電器，過去四年可以分為兩個兩年。第一個兩年是

2013?2014年，這期間，董明珠基本上“蕭規(guī)曹隨”，沿承了朱江洪在位時制

定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，主要心思仍然放在了空調(diào)主業(yè)上。其間雖然也曾發(fā)生與雷

軍”10億元豪賭”的插曲，畢竟尚無特別出格的表現(xiàn)。

2014年，格力電器實現(xiàn)營業(yè)收入1377.50億元，歸屬于股東凈利141.55億元，

達至企業(yè)發(fā)展史上的巔峰高度。但不少人認為，這兩年格力電器的發(fā)展很大程

度上屬于“慣性滑行”，是朱江洪時代的余緒。

第二個兩年是2015?2016年，這兩年格力電器發(fā)生業(yè)績大逆轉(zhuǎn)，“營收”及

“營收增長率”，“凈利”及“凈利增長率”，以及“總市值”等關(guān)鍵指標，

一一被主要競爭對手美的集團超越。

再就是格力電器的發(fā)展戰(zhàn)略越來越讓人看不懂，2015年以來，先后宣布進入手

機及新能源汽車領(lǐng)域，結(jié)果均讓人大失所望。

先說手機，至今已進入超過18個月的時間，但格力手機銷量至今仍然是個謎。

業(yè)內(nèi)猜測，以董明珠張揚的個性，即使格力手機銷量只有小米手機銷量的三分

之一，她也不會捂住不報。知情人士提供的信息顯示，格力手機一代銷量可能

不會超過10萬臺，二代銷量更是慘淡，至今不會超過I萬臺。

在不少人眼里，董明珠操作手機的路子實在外行到不能再外行，你看，她至今

連一場正經(jīng)的發(fā)布會都沒開過，基本上就是靠她自己在公共場合“不經(jīng)意地掏

出手機”或“直接摔機”的方式推廣，與主流企業(yè)推廣方式格格不入。

讓人無法理喻的背后，是董明珠自信心爆棚，總認為自己具有足夠強大的市場

號召力，只要她喊兩嗓子不愁產(chǎn)品賣不出去。事實是，格力手機銷售慘淡，估

計連錘子都不如。由此可見，董的個人號召力，沒有她自己想象的那么大。

新能源汽車則一開始就不順，這不是一個良好的征兆，就不展開說了。

不過，從目前態(tài)勢看，我們還不能得出“格力電器收購珠海銀隆已經(jīng)中止”的

結(jié)論。以董愈戰(zhàn)愈勇的個性，我想她不會就此罷手。事實上，格力高層已傳出

消息，稱將調(diào)整收購方案后繼續(xù)推進收購。至于公眾及媒體對珠海銀隆頗有微

詞，在董看來都不足為慮。

我統(tǒng)計了2015年以來媒體關(guān)于董明珠及格力負面報道數(shù)量，發(fā)現(xiàn)與2013?2014

年兩年相比陡增342%,其中針對董本人的負面評論即占據(jù)78虹我于是思考一

個問題：到底是大家錯了，還是董明珠錯了？

進入“董明珠時代”的格力電器，做了兩大戰(zhàn)略決策，一做手機，二是收購珠

海銀隆，不幸的是，兩個決策均引發(fā)巨大爭議，很難讓人相信兩大戰(zhàn)略決策是

審慎、理性論證的結(jié)果。

因此，投資者越來越擔心，格力電器照目前這種態(tài)勢滑行下去將十分危險，讓

董明珠懸崖勒馬才是最負責任的選擇。中小股東對格力收購銀隆相關(guān)議案投出

反對票，等于在關(guān)鍵時刻聯(lián)手拯救了格力電器?！皬膩聿粫稿e”的董明珠，

這一次會坐下來反躬自問“我錯在哪里了”嗎？

需要特別說明的是，很多人以為董明珠失去了中小股東支持才被否決，事實

上，不少機構(gòu)投資者對格力電器大幅溢價收購銀隆同樣不看好，甚至有機構(gòu)投

了反對票。他們并非不看好格力電器的資產(chǎn)質(zhì)量及盈利能力，而是不看好格力

的轉(zhuǎn)型方向。

我堅持認為，是董明珠的“大躍進”情結(jié)害了格力，天天想著2000億，必然會

做出非理性的決策。須知，2000億是個結(jié)果而不應(yīng)成為目標，格力電器應(yīng)該重

新回到家電主業(yè)上來，確保空調(diào)產(chǎn)業(yè)未來三年內(nèi)不被美的超越，多元化重點應(yīng)

該放在以機器人為主的智能裝備上，同時想方設(shè)法把晶弘冰箱和大松小家電做

下去，而不是目前這種不溫不火的局面。

當然，這樣做的代價是格力電器未來五年不可能成長為2000億體量的企業(yè)，但

可確保格力電器是一個健康的企業(yè)。而目前這種非理性、大躍進式多元化，已

經(jīng)將格力置于十分危險的境地，面臨生死存亡的抉擇。

一直以來，股東就是企業(yè)的上帝，”為股東創(chuàng)造價值”幾乎是所有上市公司的

理念，像董明珠這樣以傲慢的口吻教訓中小股東的情況從來不曾發(fā)生。有人試

圖從心理學的角度分析成因，認為這可能緣于董明珠內(nèi)心有一個強大的邏輯一

一“沒有董明珠就沒有格力”，她認為是她一手成就了格力，因此才會說出

“兩年給你們分了180億，你去看看哪個企業(yè)給你們這么多”“格力從1個

億、從1%利潤都沒有甚至虧損的企業(yè)做到今天，達到13%的利潤，是靠你們做

來的嗎？"。董明珠無意之間把自己放在了“施舍者”位置上，擁有強烈的道

德優(yōu)越感。

這幾年，董明珠給公眾留下的印象越來越娛樂化，不是她的表達多么地幽默，

而是人們越來越用“看笑話”的心態(tài)看待這位企業(yè)家，這對一個企業(yè)家是幸是

悲？

問題：<1〉.管理者應(yīng)當具備哪些技能？請你評價董明珠在這些方面的技能水

平。

<2>.請從組織變革的角度分析格力收購珠海銀隆的原因和可能的障礙。

<3》.在管理方格理論中，董明珠的領(lǐng)導方式屬于哪一種？請分析這種領(lǐng)導方式

的利弊。

<4>.根據(jù)沖突的相互作用觀點，董明珠與中小股東的沖突屬于哪一類型的沖

突？你認為董明珠應(yīng)當如何處理與中小股東之間的沖突。

參考答案：無

參考解析：<1>.(1)管理是否有效，在很大程度上取決于管理者是否真正具備

了作為一個管理者應(yīng)該具備的管理技能。這些管理技能主要包括：①技術(shù)技

能。即完成或理解組織的特定工作所必需的技能即業(yè)務(wù)方面的技能。技術(shù)技能

對基層管理者來說尤為重要，因為他們的大部分時間都是在指導下屬并回答有

關(guān)具體工作方面的問題。

②人際技能。即與組織單位中上下左右的人打交道的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和

協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵和誘導組織內(nèi)工作人員的積極性和創(chuàng)造性

的能力，正確地指導和指揮組織成員開展工作的能力。

③概念技能。即對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。管理者應(yīng)看

到組織的全貌和整體，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動的以及組織內(nèi)部各部分

是怎樣相互作用的，預見組織在社區(qū)中所起的社會、政治和經(jīng)濟作用，了解自

身所屬部門在組織中的地位和作用。

(2)董明珠作為管理者的綜合技能水平比較好，但是存在一定的不足。

①技術(shù)技能。董明珠屬于企業(yè)最高層管理者，對專業(yè)技術(shù)技能的需求相對較

少。

②人際技能。2015年以來媒體關(guān)于董明珠及格力負面報道數(shù)量，與2013?2014

年兩年相比陡增342%,其中針對董本人的負面評論即占據(jù)78吼同時，董明珠

在面對中小股東的時候，把自己放在“施舍者”位置上，擁有強烈的道德優(yōu)越

感。這些都顯示了董明珠在人際交往方面的不足。

③概念技能。主要表現(xiàn)在分析、概括問題的能力和形勢判斷能力。董明珠致力

于把格力轉(zhuǎn)向手機行業(yè)和新能源汽車，但根據(jù)實際情況，格力多元化重點應(yīng)該

放在以機器人為主的智能裝備上，同時想方設(shè)法把晶弘冰箱和大松小家電做

大、做強。以上這些都說明董明珠的戰(zhàn)略發(fā)展定位分析能力較差，即形勢判斷

能力不強，可能是急躁的性格以及急于實現(xiàn)“2000億”的大躍進情緒導致的。

<2>.(1)格力收購珠海銀隆的原因①組織目標的調(diào)整。格力想進入新能源汽車

領(lǐng)域，董明珠認為，珠海銀隆以及新能源汽車承擔了格力電器邁向下一個1000

億元目標的歷史使命，收購珠海銀隆能夠加速格力進入新能源汽車領(lǐng)域的進

程。

②科學技術(shù)進步。隨著人們對環(huán)保的要求不斷提高，新能源汽車在未來一定會

占據(jù)汽車市場。

③外在競爭壓力大。格力的電器市場競爭激烈，在2015?2016年被競爭對手美

的超越。在保持原有市場的情況下，企業(yè)需要發(fā)展其他業(yè)務(wù)來保持企業(yè)的增

長。

(2)收購珠海銀隆可能的阻礙組織由于其慣性促使管理者反對改革現(xiàn)狀，反對

變革的原因有三個：不確定性、關(guān)心個人得失以及認為變革不是為了組織的最

佳利益。這些原因?qū)е铝藖碜詡€人和來自團體的阻力。

①個人阻力a.利益上的影響。變革從結(jié)果上看可能會威脅到某些人的利益，如

機構(gòu)的撤并、管理層級的扁平等都會給組織成員造成壓力和緊張感。過去熟悉

的職業(yè)環(huán)境已經(jīng)形成，而變革要求人們調(diào)整不合理的或落后的知識結(jié)構(gòu)，更新

過去的管理觀念、工作方式等，這些新要求都可能會使員工面臨著失去權(quán)力的

威脅。

b.心理上的影響。變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習慣

了的工作方式，而且變革意味著要承擔一定的風險。對未來不確定性的擔憂、

對失敗風險的懼怕、對績效差距拉大的恐慌以及對公平競爭環(huán)境的擔憂，都可

能造成人們心理上的傾斜，進而產(chǎn)生心理上的變革阻力。另外，平均主義思

想、厭惡風險的保守心理、因循守舊的習慣心理等也都會阻礙或抵制變革。

②團體阻力a.組織結(jié)構(gòu)變動的影響。組織結(jié)構(gòu)變革可能會打破過去固有的管理

層級和職能機構(gòu)，并采取新的措施對責權(quán)利重新做出調(diào)整和安排，這就必然要

觸及某些團體的利益和權(quán)力。

b.人際關(guān)系調(diào)整的影響。組織變革意味著組織固有的關(guān)系結(jié)構(gòu)的改變，組織成

員之間的關(guān)系也隨之需要調(diào)整。非正式團體的存在使得這種新舊關(guān)系的調(diào)整需

要有一個較長過程。

在這種新的關(guān)系結(jié)構(gòu)未被確立之前，組織成員之間很難磨合一致，一旦發(fā)生利

益沖突就會對變革的目標和結(jié)果產(chǎn)生懷疑和動搖，特別是一部分能力有限的員

工將在變革中處于相對不利的地位。隨著利益差距的拉大，這些人必然會對組

織的變革產(chǎn)生抵觸情緒。

案例中，收購珠海銀隆可能的阻礙來自中小股東。很多中小股東不看好珠海銀

隆的發(fā)展狀況，也不支持董明珠收購珠海銀隆的戰(zhàn)略構(gòu)想，在股東大會上對

《關(guān)于公司本次發(fā)行股份購買資產(chǎn)并募集配套資金暨關(guān)聯(lián)交易符合法律、法規(guī)

規(guī)定的議案》《關(guān)于公司募集配套資金的議案》《關(guān)于補充調(diào)整公司募集配套

資金方案的議案》等15項議案投了反對票，導致格力缺乏足夠的資金完成收

購，這是格力目前收購珠海銀隆的最大障礙。

<3>.(1)布萊克和穆頓在1964年提出了管理方格理論，他們用一張9X9的方

格圖，每一個方格表示一種領(lǐng)導風格，縱坐標表示對人的關(guān)心程度，分為9

級；橫坐標表示對生產(chǎn)的關(guān)心，也分為9級，從而生成81種類型的領(lǐng)導類型，

其中具有典型代表的是如下5種類型：①(1,1)型，稱為貧乏型的管理。對

職工和生產(chǎn)幾乎都漠不關(guān)心，只以最小的努力來完成必須做的工作。這種領(lǐng)導

方式將會導致失敗，這是很少見的極端情況。

②(9,1)型，稱為權(quán)威與服從型的管理。領(lǐng)導作風是非常專制的，領(lǐng)導集中

注意于對生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的要求，注重于計劃、指導和控制職工的工作活

動，以完成組織的目標，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。

③(1,9)型，稱為鄉(xiāng)村俱樂部型的管理。在這類管理中，主管人員很少甚至

不關(guān)心生產(chǎn)，而只關(guān)心人。他們促成一種人人得以放松，感受友誼與快樂的環(huán)

境，而沒有人去關(guān)心、協(xié)同努力以實現(xiàn)組織的目標。

④(9,9)型，稱為團隊式管理。即對生產(chǎn)和人都極為