國家開放大學《企業(yè)戰(zhàn)略管理》形考作業(yè)1-4參考答案

國家開放大學《企業(yè)戰(zhàn)略管理》形考作業(yè)1參考答案1.任務一：學完第一、二章后完成（一）宜昌紡機2018年6月是宜昌紡機各個車間的生產(chǎn)熱潮?！敖刂?月，全年訂單已排得滿滿當當?！币瞬彊C副總經(jīng)理朱順雙說，不少員工從大年初一就開始加班加點趕進度，依然沒辦法滿足訂單需求。為什么如此紅火？“因為由‘老三樣’變成了‘新三樣’。”宜昌紡機副總經(jīng)理汪斌一語道破。汪斌所說的“老三樣”，是指公司原有的兩個型號的捻線機，賣給棉紡領(lǐng)域的中小企業(yè)，出口東南亞。而“新三樣”則是指直捻機、地毯機和玻璃纖維捻線機，賣給國內(nèi)汽車、電子、建筑等行業(yè)的大型企業(yè)，出口全球多個國家。變化從何而來？“公司堅持供給側(cè)改革，一只眼睛盯市場，一只眼睛盯產(chǎn)品，從單一的紡織捻線機擴展到玻璃纖維、電子行業(yè)、汽車輪胎等高附加值的捻線機。”朱順雙說，在捻線機行業(yè)，宜昌紡機一路趕超法國、日本等同行業(yè)企業(yè)，目前在部分領(lǐng)域優(yōu)于德國企業(yè)?！皩τ谥袊髽I(yè)能生產(chǎn)如此高端的捻線機，日本客戶常常感到不可思議。截至目前，宜昌紡機獲得50多項國家專利，其中自主創(chuàng)新20多項，具有多項世界領(lǐng)先的技術(shù)和創(chuàng)新成果，形成了以“宜昌加捻系統(tǒng)”為代表的國際化品牌。節(jié)能，是機械制造業(yè)的一個重要考查指標。宜昌紡機的節(jié)能之路，始于一則來自對手的新聞?！爱斈辏吹揭粭l關(guān)于德國對手企業(yè)的報道，說該企業(yè)正在研發(fā)新型節(jié)能設備，較之傳統(tǒng)設備最大限度可節(jié)能40%左右?！蓖舯笳f，看到這則新聞，宜昌紡機人大吃一驚，如果對方的節(jié)能產(chǎn)品問世，宜昌紡機將非常被動。捻線機因其高耗能，被業(yè)界稱為“電老虎”。“于是，公司集中力量研發(fā)相關(guān)機型的節(jié)能升級版，2012年首批樣機面市。”汪斌說，以智能促節(jié)能，成為宜昌紡機戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向。宜昌紡機研發(fā)的“筒紗智能打包輸送系統(tǒng)”使用機器人流水線，實現(xiàn)筒紗自動輸送碼垛和打包，每班組可減少3人，整套系統(tǒng)還實現(xiàn)了綜合能源降耗15%?！皵?shù)字化棉紡成套設備”則實現(xiàn)了粗紗、細紗、絡筒工序間全自動配送，多項技術(shù)填補國內(nèi)空白，成套棉紡環(huán)錠紡設備整體技術(shù)達到國際領(lǐng)先水平。汪斌算了一筆賬，捻一噸紗線要耗電2000千瓦時（度），節(jié)能20%，每臺捻線機每年就可節(jié)約電費10萬元?！斑@僅僅是電費，還有人工、機器折舊等其他方面，綜合節(jié)能指標更可觀?！薄坝捎趧趧恿Φ雀黜棾杀旧仙渌麌壹徔棙I(yè)的快速擴張，近年來，紡織業(yè)面臨的競爭形勢空前嚴峻。”汪斌說，以智能裝備為支撐，大幅提高勞動生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，希望宜昌紡機的努力，能助推紡織產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。問題：宜昌紡機為什么要進行戰(zhàn)略變革？請你結(jié)合本例談一下戰(zhàn)略變革與競爭優(yōu)勢的關(guān)系。這種變革屬于哪個層面？這個層面有哪些戰(zhàn)略類型可供選擇？簡答題(50分)45分宜昌紡機進行戰(zhàn)略變革的原因可能是為了應對市場競爭的變化、提高競爭力或適應行業(yè)發(fā)展趨勢等。具體原因可能包括市場需求的變化、新技術(shù)的出現(xiàn)、競爭對手的崛起以及公司內(nèi)部的問題等。戰(zhàn)略變革與競爭優(yōu)勢之間存在密切的關(guān)系。戰(zhàn)略變革可以幫助企業(yè)在競爭中獲取或保持優(yōu)勢地位。通過戰(zhàn)略變革，企業(yè)可以調(diào)整自身的戰(zhàn)略定位、轉(zhuǎn)變商業(yè)模式、創(chuàng)新產(chǎn)品或服務、優(yōu)化運營流程等，從而在市場上獲得更好的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略變革可以幫助企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中尋找到獨特的競爭優(yōu)勢，進而取得市場份額的增長、利潤的提升和可持續(xù)發(fā)展。這種戰(zhàn)略變革可能屬于組織層面。在組織層面的戰(zhàn)略變革中，變革的范圍通常涵蓋整個企業(yè)或組織。這樣的變革可能涉及到戰(zhàn)略定位的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的重組、市場開拓的改變等方面。在這個層面上，有多種戰(zhàn)略類型可供選擇。具體選擇哪種類型的戰(zhàn)略需要根據(jù)企業(yè)的情況和目標來確定。例如，有可能采取市場擴張戰(zhàn)略，積極進軍新市場；也有可能采取差異化戰(zhàn)略，通過提供獨特的產(chǎn)品或服務來區(qū)別于競爭對手；另外，還可以選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過降低成本來提供具有競爭力的價格優(yōu)勢。當然，還有其他戰(zhàn)略類型可供選擇，如專注戰(zhàn)略、合作伙伴戰(zhàn)略等。最終的選擇應該根據(jù)企業(yè)的實際情況和市場環(huán)境做出。2.任務一：學完第一、二章后完成（二）美圖秀秀的愿景與使命廈門美圖科技有限公司（以下簡稱美圖公司）成立于2008年10月，一直以“讓更多人變美”為使命，懷揣著“成為全球懂美的科技公司”的愿景，創(chuàng)造了美圖秀秀、BeautyCam美顏相機、短視頻社區(qū)美拍及美圖拍照手機等一系列軟硬件產(chǎn)品，改變了用戶創(chuàng)造與分享美的方式，使自拍文化深入人心。2018年5月1日，無數(shù)人用來換頭像的美圖秀秀突然給自己換了“頭像”。10年來第一次換標識，可以說是相當長情了。伴隨著全新標識，美圖秀秀也發(fā)布了8.0版本，并提出全新的品牌主張：秀真我！與原有的品牌標識相比，美圖秀秀新標識保留了美圖的代表色“玫紅色”，但用“MT”的形象化設計取代了原標識的“秀”字。據(jù)美圖公司設計師介紹，新標識是在原標識基礎(chǔ)上的傳承和創(chuàng)新，從原標識中提取幾個代表性元素，如放射狀光芒、玫紅色、圓環(huán)、“秀”字等，綜合考慮后，保留了玫紅色和圓環(huán)等強記憶符號，把文字符號改成圖形符號，更具藝術(shù)感和科技感，更有潮流標識的感覺。對于更換標識的原因，美圖公司給出了以下三個方面的解答。1.追求潮流設計新標識的設計風格試圖體現(xiàn)最新設計潮流趨勢。美圖秀秀的用戶大多數(shù)年輕、時尚、個性，新標識更加符合年輕用戶的審美需求，也代表著美圖秀秀品牌形象的年輕化再升級。2.國際化戰(zhàn)略新標識也體現(xiàn)了美圖秀秀的國際化戰(zhàn)略。美圖秀秀是中國互聯(lián)網(wǎng)公司中為數(shù)不多的將自己的產(chǎn)品打入國際市場并取得矚目成績的中國公司。2017年，《時代》周刊對外公布了2017年度最值得推薦的25款熱門APP應用，中國的圖片／影像類APP產(chǎn)品只有美圖秀秀上榜。經(jīng)過10年的發(fā)展，以美圖秀秀為代表的美圖公司影像產(chǎn)品的海外用戶已超過5億，新標識用“MT”的形象化設計取代了原標識的“秀”字，更加有利于海外用戶對品牌的理解和認知。3.上線社交圈功能啟用新標識的美圖秀秀8.0版本，正式上線了美圖社交圈功能。新標識中的字母ＭＴ除了代表美圖，也分別寓意著meet（遇見、社交）和true（真實、純粹）。而“MT”的筆觸呈現(xiàn)向上趨勢，彰顯積極無畏、朝氣蓬勃的生活態(tài)度。美圖社交圈的推出，標志著美圖秀秀從圖片處理工具正式升級為社區(qū)平臺，也是美圖公司平臺化戰(zhàn)略的重要一步。美圖社交圈旨在創(chuàng)造一個更真實、更年輕化的場景，一方面基于美圖的影像技術(shù)優(yōu)勢讓用戶生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容；另一方面打造鼓勵分享和互動的社區(qū)，讓用戶建立創(chuàng)造美、分享美的社交關(guān)系。讓年輕人來美圖社交圈“秀真我”，是美圖秀秀新品牌主張中直觀體現(xiàn)的產(chǎn)品愿景。每個人都有追求美的權(quán)利。10年來，美圖秀秀不斷創(chuàng)新，持續(xù)為用戶提供豐富的影像處理服務，讓用戶釋放自我，展現(xiàn)內(nèi)心對美好生活的向往。而美圖社交圈的發(fā)布，意味著影像拍攝、處理、分享、互動環(huán)節(jié)的打通，將內(nèi)容與場景相結(jié)合，打造秀出真我的社區(qū)平臺。問題：美圖是通過什么途徑陳述自己的企業(yè)愿景與使命的？通過美圖的例子，你認為如何做好企業(yè)使命的陳述？簡答題(50分)46分美圖通過其官方網(wǎng)站、年度報告、企業(yè)宣傳材料以及各類公開場合（如會議演講、媒體采訪等）來陳述自己的企業(yè)愿景與使命。此外，美圖也會利用社交媒體平臺和其他數(shù)字渠道與用戶分享關(guān)于企業(yè)愿景和使命的信息。通過美圖的例子，我們可以得出一些做好企業(yè)使命陳述的方法和建議：1.簡潔明確：使命陳述應該簡潔明了，能夠一句話概括企業(yè)的核心目標和愿景。避免使用過于宏大或模糊的語言，要確保每個人都能理解。2.激發(fā)共鳴：使命陳述要能夠激發(fā)員工、客戶和利益相關(guān)者的共鳴，讓他們能夠?qū)ζ髽I(yè)的使命感到自豪和認同。使命陳述應該體現(xiàn)企業(yè)為何存在以及企業(yè)對社會和用戶的價值承諾。3.與核心業(yè)務相關(guān)：使命陳述應該與企業(yè)的核心業(yè)務密切相關(guān)，能夠體現(xiàn)企業(yè)在行業(yè)中的特色和競爭優(yōu)勢。使命陳述需要反映出企業(yè)所要解決的核心問題以及為何要通過自己的業(yè)務行動來實現(xiàn)。4.持續(xù)演化：企業(yè)使命是隨著企業(yè)發(fā)展而不斷演化的。為了保持更新和適應變化的市場，企業(yè)應該定期審視和更新自己的使命陳述，確保其與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致。5.內(nèi)外一致：企業(yè)使命陳述應該與企業(yè)文化和價值觀相一致，并與外部環(huán)境和市場需求相匹配。使命陳述要貫穿于企業(yè)的各個層面，融入到組織的決策、戰(zhàn)略和行動中。總之，一個好的企業(yè)使命陳述應該簡潔明確、共鳴力強、與核心業(yè)務相關(guān)，并與企業(yè)的戰(zhàn)略和價值觀保持一致。它應該能夠激發(fā)員工的團隊意識和工作動力，并贏得客戶和利益相關(guān)者的信任和支持。

國家開放大學《企業(yè)戰(zhàn)略管理》形考作業(yè)2參考答案1.任務二：學完第三、四、五章后完成（一）走進海爾創(chuàng)客工廠，人人都是CEO進入互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)和消費者之間信息不對稱的情況正在徹底改變。移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)和智能制造等技術(shù)的普及，將商業(yè)帶入數(shù)字化時代，企業(yè)競爭正在演化為用戶選擇權(quán)的競爭。在這種態(tài)勢下，曾經(jīng)等級森嚴的樹狀組織結(jié)構(gòu)因無法快速響應市場需求，容易滋生權(quán)力斗爭將逐漸被淘汰。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，如何針對新的生產(chǎn)方式和市場環(huán)境，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以用戶為中心，重新配置企業(yè)資源。海爾集團就是這方面的先行者。海爾集團的當家人張瑞敏認為，企業(yè)家精神也應該從熊彼特(Schumpeter)的“創(chuàng)造新破壞的精神”變成德魯克的“人人都是CEO”的精神，也就是要搭建人人都有機會成為創(chuàng)業(yè)家的平臺。張瑞敏首創(chuàng)人單合一模式，打破企業(yè)層級，員工變成可以自主創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客，海爾集團變成創(chuàng)客平臺。自2014年起，海爾集團大力推進“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，致力于將封閉的組織變?yōu)殚_放的生態(tài)圈，讓員工從被動的執(zhí)行者變?yōu)橹鲃拥膭?chuàng)業(yè)者?，F(xiàn)在的海爾集團，沒有層級，只有三種人——平臺主、小微主、創(chuàng)客，他們都圍著用戶轉(zhuǎn)。以前的員工要聽從上級指揮，現(xiàn)在要為用戶創(chuàng)造價值，必須變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶、市場。不過，小微主不是由企業(yè)任命的，而是創(chuàng)客共同選舉的。創(chuàng)客和小微主間可以互選，如果一段時間后小微成員的創(chuàng)客認為小微主不稱職，可以選掉。實際上，海爾集團的小微主經(jīng)常有被選掉的。如今，海爾集團平臺上已經(jīng)有200多個創(chuàng)業(yè)小微，他們在更多領(lǐng)域?qū)嵺`著海爾集團創(chuàng)業(yè)30多年積淀的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。海爾集團通過人單合一模式跨行業(yè)、跨文化的復制，在更廣闊的范圍創(chuàng)造了更多的創(chuàng)業(yè)家。問題海爾“人單合一”的主要內(nèi)容是什么？海爾的核心競爭力是什么？海爾的創(chuàng)客模式是如何強化這種核心競爭力的？你認為海爾“人單合一”模式是否適用所有的企業(yè)？為什么？學完課程的其他內(nèi)容后，請思考：1.面對撲面而來的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，“人單合一”對企業(yè)管理創(chuàng)新有哪些借鑒作用？2.結(jié)合你所在單位或企業(yè)的實際，闡述“人單合一”與“企業(yè)供給側(cè)改革”之間的關(guān)系。3.你認為海爾的發(fā)展方向是什么，是阿里、是蘋果還是企業(yè)集群？為什么？簡答題(50分)45分1、答:人單合一”模式的內(nèi)容包括:“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”?！叭藛魏弦弧敝傅氖敲课粏T工都有自己的定單,并且要對其負責,定單與員工一一對應,合二為一?？梢宰畲笙薅鹊臏p少庫存成本、生產(chǎn)成本和應收賬款數(shù)量,使得每個員工都貼近市場、參與市場,從而都能成為創(chuàng)造市場價值的戰(zhàn)略事業(yè)單位?！爸变N”指的是創(chuàng)新設計時要直接面對市場,針對客戶的現(xiàn)實潛在需求。產(chǎn)品制造時要面向定單,依據(jù)客戶的現(xiàn)實需求進行生產(chǎn)?！爸卑l(fā)”是在滿足客戶的交貨日的情況下生產(chǎn)完成后,不經(jīng)過倉庫后直接發(fā)貨。可見“直銷直發(fā)”可以避免過度開發(fā)造成的研發(fā)費用的浪費和節(jié)約倉儲成本?！罢F(xiàn)金流”是“人單合一”執(zhí)行中避免過多的應收賬款存在,和開發(fā)預付定貨的必須的保證結(jié)果。2、1、首先，企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)創(chuàng)造用戶價值的能力，由于用戶的價值，用戶的需求不斷變化，所以核心競爭力就要不斷地變化。2、其次，創(chuàng)業(yè)平臺上創(chuàng)業(yè)搭建平臺是針對用戶在網(wǎng)上的抱怨和需求，全球創(chuàng)業(yè)者都可以利用海爾平臺上的資源提提出供解決方案。3、最后，“根據(jù)客戶需求，不斷創(chuàng)新變化”即可。3、不適用。1、企業(yè)徹底轉(zhuǎn)型本身就擁有著極大地風險，海爾這種將傳統(tǒng)企業(yè)通過“人單合一”模式轉(zhuǎn)變成為創(chuàng)業(yè)平臺的，其實運營風險更加巨大。2、在失控和管控之間找到可接受的平衡點是這種模式的一個難點。2.任務二：學完第三、四、五章后完成（二）春秋航空的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為國內(nèi)第一家低成本航空公司，讓越來越多的老百姓坐得起飛機，是創(chuàng)始人王正華對春秋航空從一開始就堅持的定位。王正華當時的設想是，通過降低運營成本，讓利于消費者，使乘飛機就像坐火車臥鋪一樣便宜。春秋航空相繼拋出“1元機票”“199”“299”的超低票價，一度被稱為國內(nèi)民航業(yè)的“攪局者”。在春秋航空開航以來，其機票價格普遍比市場平均水平約低36%，票價優(yōu)勢也使得春秋航空保證了較高的客座率，基本平均客座率在95%左右。低票價的背后是低成本的支撐，而這樣的成果并不容易達到。在中國，航空公司的主要成本支出包括航油、機場收費、飛機引進等，它們都屬于固定成本，航空公司之間的差別不大，春秋航空要想降低成本，只能“省錢省到骨頭里”。在春秋航空的飛機上沒有頭等艙，每架飛機就可以比一般航空公司多出20多個座位，這樣算到每個人的頭上成本就少了14%～15%。春秋航空的飛機日利用率超過11小時，比行業(yè)平均水平高兩小時，相當于每天可多飛一趟上?！鄭u往返。日利用率的提高還可以有效地攤薄飛機發(fā)動機折舊及員工薪酬等固定成本，這也是春秋航空座公里成本降低的有效措施之一。通過建立自己的售票系統(tǒng)和離港系統(tǒng)，與國內(nèi)航空公司普遍在用的中國民航信息系統(tǒng)完全脫離，每年可以省下上億元的費用。通過網(wǎng)絡訂購電子客票，省去開票送票的人工費，也使公司的銷售成本比一般航空公司要低。與行業(yè)平均水平相比，春秋航空的主營業(yè)務成本低62%，管理成本低50%，財務成本低60%，營銷成本比行業(yè)平均水平少78%。當然，王正華在公司一直倡導的“摳門”文化也起著重要的作用。他常說的一句話就是“錢一半是賺的，一半是省的”。王正華的辦公室面積不到10平方米，還跟公司的CEO共用一間，他的衣服一穿就是八九年，出差從不坐頭等艙，住宿一般只住三星級以下的酒店。秉承了老板的省錢哲學，春秋航空在成本節(jié)約方面下足了功夫。例如，春秋航空的飛機由空姐自己來打掃，公司的復印紙嚴格執(zhí)行正反兩面使用。2018年上半年，春秋航空的收入利潤率高達13.87%，位列國內(nèi)25家航空公司的第二位。問題：1.根據(jù)案情，分析春秋航空公司是如何實施低成本戰(zhàn)略的？2.你是否贊同選擇差異化競爭戰(zhàn)略能夠促進春秋航空公司可持續(xù)發(fā)展的觀點？簡答題(50分)45分:1、購買飛機成本:春秋航空全部飛機都是采用租賃的形式，并只租單一機型，這使得量大更有議價權(quán)及減少日常飛機的維護成本。并只設置經(jīng)濟艙，增加座位數(shù)，降低每座位成本。@飛機高利用率:春秋航空的飛機日利用率超過11小時，比行業(yè)平均水平高兩小時，相當于每天可多飛一趟。日利用的提高還可以有效的攤薄飛機發(fā)動機折舊及員工薪酬固定成本。@降低管理成本:王正華帶頭摳門，自己辦公司面積不足10平方，一套沙發(fā)用了18年;組織結(jié)構(gòu)采用扁平化設計，從而節(jié)約溝通成本，;推行一專多能，飛機由空姐自己打掃。@銷售費用:自己研發(fā)銷售軟件，自行建立自己的售票系統(tǒng)，使公司的銷售成本比一般航空公司低。S簡化艙客服務:不提供餐飲。2.你是否贊同選擇差異化競爭戰(zhàn)略能夠促進春秋航空公司可持續(xù)發(fā)展的觀點?答:贊同。春秋航空選擇差異化競爭戰(zhàn)略，通過低價，滿足了部分用戶需求。細分市場不但讓春秋航空有了利基市場，同時也開拓了新用戶，低價航空的出現(xiàn)，部分人們也許會放棄票價相差不多，但十分耗時的路線、水陸交通，選擇航空出行。利基市場、潛在市場的開拓是春秋航空未來的發(fā)展動力，足以支持春秋航空的持續(xù)發(fā)展

國家開放大學《企業(yè)戰(zhàn)略管理》形考作業(yè)3參考答案任務三：學完第六、七章后完成（一）中國插座大王：23年只專注一種產(chǎn)品說到插座，很多人首先想到的品牌可能要屬公牛了。很多家庭使用的插座可能是公牛品牌。2018年9月28日，中國證券監(jiān)督管理委員會披露了公牛集團的IPO招股書申報稿，本次擬發(fā)行不超過6000萬股，占發(fā)行后總股本不低于10%，擬募資48.86億元。根據(jù)招股書顯示，公牛集團2017年營業(yè)收入為72.4億元，凈利潤達12.85億元，平均每個月凈賺超過1億元?；仡櫣Ｆ放频臍v史，可謂一部“專注”的歷史。1995年，作為工程師出身的阮立平在浙江慈溪創(chuàng)辦了公牛品牌。從一開始，公牛集團就把產(chǎn)品質(zhì)量放在了首位，喊出了“用不壞的插座”口號。以“用不壞”為目標，阮立平突破了原來整個行業(yè)照著葫蘆畫瓢的產(chǎn)品開發(fā)模式，以結(jié)構(gòu)設計為突破口，專注品質(zhì)，克服了插座使用過程中常見的松動、接觸不良和非正常發(fā)熱等問題。后來，公牛集團成立了課題組，專門研究產(chǎn)品使用的方便性、安全性和可靠性，還建立了產(chǎn)品設計中心、電子設計中心和工程工藝中心。大到插頭、電線、外殼和開關(guān)，小到內(nèi)部銅片甚至螺釘，每一個公牛插座都要經(jīng)過27道全方位安全設計。公牛集團并投入費用建立國際標準實驗室，可以做防雷測試、升溫測試，用全球最領(lǐng)先的標準來作為自己產(chǎn)品的標準。公牛集團通過一系列產(chǎn)品研發(fā)措施，在整個行業(yè)亂象中殺出了一條血路，樹立了高質(zhì)量、高價格的品牌定位形象。在渠道經(jīng)營層面，公牛集團建立了類似快消模式的分銷策略，以點為面，高效服務、高效配送，使得在全國范圍的各級省、市、縣、鎮(zhèn)、村等各個細分渠道都實現(xiàn)了覆蓋；并且有效利用渠道進行品牌形象推廣，通過合作的形式，占據(jù)全國幾十萬個五金店門頭廣告，建立了強大的宣傳效應。品牌意識上，公牛集團其實起步很早，這也奠定了其品牌認知的壁壘。當時在中國整個插座行業(yè)，有很多創(chuàng)立比公牛集團要早的企業(yè)，如拳王、飛雕、良工、子彈頭、航嘉、突破等集團。但公牛集團最早意識到品牌定位的重要性，樹立高端品質(zhì)形象，通過渠道廣告、包裝形象、央視廣告、明星等媒介，迅速建立了品牌知名度。公牛集團借助產(chǎn)品研發(fā)策略、渠道策略和品牌策略三位一體的建設，在中國廣大家庭消費者中，塑造了能夠代表插座品類的第一品牌形象。過硬的品質(zhì)讓公牛集團生產(chǎn)或代工的插座進入了美國、德國、法國、意大利、日本等30多個國家和地區(qū)中高端市場，公牛自主品牌也在印度、東南亞、中東等國家和地區(qū)設立了銷售代理機構(gòu)。問題：公牛集團為什么采取專注化戰(zhàn)略？采取專注化戰(zhàn)略成功的條件是什么？在專注于插座的同時，可否進行多元化？如果可能，多元化的方向是什么？簡答題(50分)40分一、1.公牛集團為什么采取專注化戰(zhàn)略?采職專注化戰(zhàn)略成功的條件是什么?答:專業(yè)化戰(zhàn)略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業(yè)務，通過專注于某一點帶動公司的成長在公牛集團進入排插行業(yè)時，市場上沒有市占率高的龍頭企業(yè)，行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)里良葵不齊，不僅質(zhì)里沒保障，更存在巨大的安全隱患。此時公牛集團采職專注化戰(zhàn)略，把產(chǎn)品質(zhì)童放在了首位，喊出了“用不壞的插座”口號。以“用不壞”為目標。專注研發(fā)、專注品質(zhì)，克服了插座使用過程中常見的松動接觸不良和非正常發(fā)熱等問題o在整個行業(yè)亂象中殺出了一條血路，搶占了市場份額，并樹立了高質(zhì)里、高價格的品牌定位形象。在插座行業(yè)進入門檻低，竟爭非常激烈，同行之間不斷壓價大打價格戰(zhàn)的市場背景下，公牛集團只有采取了專注化戰(zhàn)略，以質(zhì)理取勝，才能從同業(yè)競爭中脫穎而出，取得竟爭優(yōu)勢.以上也可以看出，專注化戰(zhàn)略成功的條件有:(1)行業(yè)競爭激烈，在目標市場上沒有高市占率的竟爭龍頭企業(yè)(2)集中資源到特定的價值鏈可以產(chǎn)生競爭優(yōu)勢2在專注于插座的同時，可進行多元化?如果可能，多元化的方向是什么?答:在專注于插座的同時，可以基于自身優(yōu)勢做產(chǎn)品延伸，發(fā)展民用電工相關(guān)品類，利用多年的銷售渠道和品牌優(yōu)勢迅速打入市場2.任務三：學完第六、七章后完成（二）浙江產(chǎn)業(yè)集群：螞蟻雄兵小企業(yè)的薄弱不是因為小，而是因為孤立。一旦小企業(yè)像螞蟻一樣成了一群，其規(guī)模產(chǎn)生的力量，將遠遠大于“1+1=2”的效果。浙江讓人向往的另一個原因是，全球50多萬種商品，在這里能買到30多萬種，而且價格便宜得讓人難以置信！比如上海七鋪路10元3雙的白色棉運動襪，在浙江義烏只賣0.7元；100支裝的雙頭棉簽在上海家樂福賣1.2元，在義烏只賣0.19元；牙刷，最新保健型、窄頭、牙刷毛帶波浪形的，100支外配一個很好看的塑料手提包，15元；在上海要賣到100多元的洋娃娃，在這里只賣10元。相同質(zhì)量的商品，在義烏批發(fā)要比其他地方便宜50%甚至更多。價格的杠桿，為義烏小商品撬動著全球市場蛋糕。這里家家戶戶自己開工廠，每件商品只賺一分錢就賣！他們這樣算賬：一雙襪子賺一分錢，一個普通攤位每個月要銷出70萬－80萬雙襪子，也就有7000－8000元利潤，一年下來將近10萬元。租10個攤位，就是100萬元！他們?yōu)槭裁茨苋绱说蛢r？主要原因是，他們是“螞蟻雄兵”，他們像螞蟻一樣聚集在一起，形成了以經(jīng)營各種小商品為特色的“產(chǎn)業(yè)集群”，無數(shù)小企業(yè)聚集在一起做同一件事，產(chǎn)生了強大的規(guī)模效應。比如臺州杜橋鎮(zhèn)的眼鏡產(chǎn)業(yè)集群，與眼鏡制造相關(guān)的鏡片、鏡架、絨布、眼鏡盒、電鍍、包裝等，都由不同企業(yè)單獨完成，都集中在方圓幾十公里的范圍內(nèi)，各種配套運輸不超過半小時。鎮(zhèn)上與眼鏡制造業(yè)相關(guān)的企業(yè)多達600多家。除了義烏的小商品，目前浙江總產(chǎn)值在10億元以上的制造業(yè)產(chǎn)業(yè)集群有148個，紹興的輕紡、海寧的皮革、嵊州的領(lǐng)帶、永康的五金、溫州的皮鞋、樂清的低壓電器、桐廬的制筆、諸暨的襪業(yè)等，星羅棋布的產(chǎn)業(yè)群成為浙江開拓國際、國內(nèi)市場的生產(chǎn)基地。問題：請問浙江產(chǎn)業(yè)集群屬于哪種產(chǎn)業(yè)集群？有什么特點？浙江產(chǎn)業(yè)集群的組建主體是？如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢？簡答題(50分)38分問題:1.請問浙江產(chǎn)業(yè)集群屬于哪種產(chǎn)業(yè)集群?有什么特點?答:產(chǎn)業(yè)集群類型分為1.共生型企業(yè)集群2.寄生型企業(yè)集群3.混合型企業(yè)集群浙江產(chǎn)業(yè)集屬于共生型企業(yè)集群o共生型企業(yè)集群是指兩個或兩個以上成員企業(yè)通過互利共存、優(yōu)勢互補，組成利益共同體。共生型企業(yè)集群中，各企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式、規(guī)模和技術(shù)等方面水平大體相當，通過合作，可以實現(xiàn)資源和信息的共享。2.浙江產(chǎn)業(yè)集群的組建主體是?如何實現(xiàn)競爭優(yōu)勢?答:浙江產(chǎn)業(yè)集群的組建主體是無數(shù)小企業(yè)通過產(chǎn)業(yè)集群，產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)的企業(yè)上下游、配套企業(yè)在相近的區(qū)域里，可以加快配套速度與降低物流成本;企業(yè)之間關(guān)系密切，減少了溝通成本;企業(yè)間分工協(xié)作，提高了生產(chǎn)效率，降低了生產(chǎn)成本。如此，產(chǎn)業(yè)集群通過迅速產(chǎn)生夏蓋全國的低價產(chǎn)品優(yōu)勢，將其他非產(chǎn)業(yè)集群生產(chǎn)的產(chǎn)品，擠出市場，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢

國家開放大學《企業(yè)戰(zhàn)略管理》形考作業(yè)4參考答案任務四：學完第八、九、十章后完成（一）為什么騰訊、阿里這么熱衷于組織變革？繼2005年、2012年兩次上升到戰(zhàn)略層面的組織架構(gòu)調(diào)整后，在2018年9月末騰訊開啟了第三次基于戰(zhàn)略升級的組織變革：在原有七大事業(yè)群的基礎(chǔ)上重組整合成新的六大事業(yè)群。2005年騰訊的第一次大規(guī)模的組織變革，從職能式轉(zhuǎn)向了業(yè)務系統(tǒng)式，結(jié)束了原有架構(gòu)的管理混亂，騰訊也由此進入了快速發(fā)展期。2012年的第二次重大組織架構(gòu)調(diào)整主要業(yè)務單元的優(yōu)化，即BG（事業(yè)群）化，后將微信獨立，單獨成立了微信事業(yè)群（WXG）形成了第三次變革前的七大事業(yè)群格局，騰訊也借此抓住了移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展節(jié)點，迎來新一波的高速成長。而最新的這次組織變革一樣是結(jié)合騰訊自身發(fā)展和市場變化所做出的決策，比如云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群能夠增強騰訊的2B能力，這跟AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等前沿技術(shù)掀起的新一輪產(chǎn)業(yè)革命不無關(guān)系。自張勇2015年接任CEO一職位后就進行了3次大的系統(tǒng)性的組織變革。接任CEO的當年，宣布成立中臺事業(yè)群，構(gòu)建“大中臺、小前臺”組織機制和業(yè)務機制。2017年年初，張勇實施了面向“五新”（新零售、新金融、新制造、新技術(shù)和新能源）戰(zhàn)略的組織架構(gòu)調(diào)整，推動了“五新”業(yè)務的發(fā)展。2018年11月底，張勇宣布了最新的組織變革，包括阿里云事業(yè)群升級為阿里云智能事業(yè)群、成立新零售技術(shù)事業(yè)群和天貓升級成為“大天貓”等一系列調(diào)整。張勇在其內(nèi)部信說到：“我們就要面向未來，不斷升級我們的組織設計和組織能力，為未來5年到10年的發(fā)展奠定組織基礎(chǔ)和充實領(lǐng)導力量。”兩家企業(yè)有一個很明顯的共同點，就是總是能夠抓住自身企業(yè)發(fā)展節(jié)點適時自我升級組織架構(gòu)，通過自我升級和變革，完成新發(fā)展階段的業(yè)務突破和組織重生，并讓自身公司發(fā)展進一步適應變化中的市場環(huán)境。每一次組織變革都是基于未來戰(zhàn)略所做出的必要調(diào)整，也是面向未來的變革，反過來講，騰訊和阿里每一次大的戰(zhàn)略升級或者轉(zhuǎn)型的落地背后都有組織變革的推動。從更大的視角來看，騰訊和阿里總是能夠發(fā)現(xiàn)商業(yè)世界里的變革性機遇，并及時自我變革并同時不斷完善自身企業(yè)的管理體系。問題1．為什么騰訊、阿里要進行組織變革？2．組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？騰訊和阿里變革后的形式分別屬于哪一種？為什么采用該組織結(jié)構(gòu)形式？簡答題(50分)38分(一)1.為什么騰訊、阿里要進行組織變革?從案例可以看到騰訊的兩次組織變革，第一次由職能式轉(zhuǎn)變，第二次由業(yè)務系統(tǒng)式向事業(yè)群轉(zhuǎn)變?？梢钥闯鲵v訊處于不同的發(fā)展階段時，面臨公司內(nèi)部管理出現(xiàn)的問題和外部環(huán)境的變化，騰訊通過組織變革改善公司管理的同時，也使之更好地應對用戶的新需求，以及新技術(shù)、新業(yè)務模式層出不窮的挑戰(zhàn)。從案例可以看出阿里的每一次組織變革都是基于未來戰(zhàn)略所做出的必要調(diào)整。在面向未來的挑戰(zhàn)，只有及時調(diào)整戰(zhàn)略才能讓公司與時俱進，取得竟爭優(yōu)勢。而組織變革作為戰(zhàn)略升級或者轉(zhuǎn)型的推動力量顯然必不可少以上可以看出組織變革的重要性，這就足以說明為什么騰訊、阿里這么熱衷于組織變革。2.組織結(jié)構(gòu)有哪些類型?騰訊和阿里變革后的形式分別屬于哪一種?為什么采用該組織結(jié)構(gòu)形式?答:組織結(jié)構(gòu)一般分為:(1)創(chuàng)業(yè)新組織結(jié)構(gòu)(直線型)(2)能型織結(jié)構(gòu)(2)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)(4)戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)(5)矩陣制組織結(jié)構(gòu)(6)H型結(jié)(控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu))(6)多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)騰訊和阿里都屬于事業(yè)群制組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)群制的組織形式，能在事業(yè)群內(nèi)充分發(fā)揮靈活、敏銳、創(chuàng)新”小公司”精神。同時，各事業(yè)群之間服務核心用戶以及共享基礎(chǔ)服務平臺，力求充分利用”大公司”的資源平臺整合優(yōu)勢，讓業(yè)務線的員工們能夠”站在巨人的肩膀上”來處理問題2.任務四：學完第八、九、十章后完成（二）松下電器公司徹底沒落還是新科技革命的起點？2018年3月，日本最大媒體《日經(jīng)新聞》報道：“松下集團，由于多年虧損，經(jīng)營不善，準備出售松下集團位于中國的工廠，標價是45億美元?！毕嚓P(guān)數(shù)據(jù)顯示，松下電器公司于2012年虧損高達77217億日元，在很長一段時間內(nèi)，沒能獲利一分錢。這種凄慘的狀況，客觀的因素在于智能手機，蘋果創(chuàng)造了一個時代的大趨勢，這種趨勢徹底淹沒了日本電子的優(yōu)勢；而主觀因素則在于日本企業(yè)太過嚴謹、固執(zhí)的經(jīng)營理念，這讓它們無法適應快速進化的環(huán)境。對于以松下電器公司為代表的日本企業(yè)的現(xiàn)狀，瑞銀投資銀行亞洲區(qū)主席蔡洪平認為雖然日本家電逐漸沒落，但不能盲目認為日本制造業(yè)不行了。其實，日本制造業(yè)早就從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級了。例如，特斯拉電動汽車用的電池全是松下電器公司提供的。特斯拉公司和松下電器公司從2009年開始合作生產(chǎn)世界上能量密度最高的電動車電池，當時這家