某咨詢管理咨詢顧問常用的方法和工具

管理理論和工具

此次培訓(xùn)的目的：

1、掌握基本的管理理論和工具的作用？

2、管理理論和工具的具體體現(xiàn)和類別？

3、如何建立共同的思維平臺和溝通平臺？

4、正確的思考問題是一項很難的工作嗎？

5、我們在團(tuán)隊建設(shè)和思考問題時有什么不足？

6、如何塑造良好的團(tuán)隊和提煉實務(wù)的思考工具？咨詢培訓(xùn)師：張良波企業(yè)層次論層級初始級原始級重復(fù)級基礎(chǔ)級

定義級規(guī)范級定量級系統(tǒng)級優(yōu)化級標(biāo)桿式管理特征1、作坊式管理2、沒有成型的組織3、老板領(lǐng)導(dǎo)一切4、強(qiáng)制忠誠，對抗性溝通1、有基本組織，形如虛設(shè)2、有初步流程，大量錯誤3、有很少制度，基本無效1、組織架構(gòu)基本完整，職能和流程重疊現(xiàn)象嚴(yán)重2、管理體系業(yè)已成型，可執(zhí)行性差3、傳統(tǒng)職能基本具備，缺乏創(chuàng)新4、人力資源系統(tǒng)缺乏規(guī)范1、有良好的管理系統(tǒng)，但執(zhí)行力和溝通不夠2、有良好的目標(biāo)管理，但無系統(tǒng)的檢核和監(jiān)督3、企業(yè)文化成型，但凝聚力不夠1、有良好的管理模式和系統(tǒng)2、有切實可行的目標(biāo)管理和KPI管理3、良好的企業(yè)文化服務(wù)思路突破建立管理系統(tǒng)重點(diǎn)是規(guī)范，而非精細(xì)突破建立管理系統(tǒng)重點(diǎn)是規(guī)范，而非精細(xì)保養(yǎng)規(guī)范管理系統(tǒng)重點(diǎn)是流程，而非局部療傷精細(xì)化管理系統(tǒng)，重點(diǎn)是局部KPI，而非系統(tǒng)突破重塑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和精細(xì)化局部，，重點(diǎn)是戰(zhàn)略分析和精細(xì)化模塊，而非改善需要用到的知識和分析工具1、分析的思路：是什么——為什么——怎么做2、分析的工具：腦圖、魚骨圖、系統(tǒng)展開圖、樹圖3、分析的方法：5W2H+28問+5個WHY4、重點(diǎn)因素的界定：ABC分析法（層別圖）5、改善計劃的制訂：最佳路線分析法（CPM）6、改善行動的實施：管理循環(huán)法（PDCA）管理方法和工具一、分析的思路：

是什么——為什么——怎么做

1、是什么——明確要達(dá)到的目標(biāo)

2、為什么——明確目標(biāo)達(dá)成的必要性

3、怎么做——整合資源，制訂切實可行解決方案管理方法和工具結(jié)構(gòu)圖分析法我們服務(wù)的切入點(diǎn)是什么我們提供什么樣的服務(wù)我們的打擊點(diǎn)是什么我們服務(wù)項目是否合理我們服務(wù)的保障是什么客戶的現(xiàn)狀是什么客戶的需求是什么客戶最感興趣的是什么客戶需求的績效是什么客戶為什么對我們有信心假設(shè)為基礎(chǔ)自我為導(dǎo)向事實為基礎(chǔ)客戶為導(dǎo)向二、分析的工具腦圖——確定達(dá)成目標(biāo)，列出支持要素和項目魚骨圖——確定不良現(xiàn)象，根據(jù)既定要素分析原因系統(tǒng)展開圖——確定最終目標(biāo)，預(yù)先分析可能存在不良樹圖——將問題層層分解，找出最根本的原因

改善是很簡單的——僅僅是用正確的分析工具和思維模式，再努力的想一想，一定會有更好的解決辦法！管理方法和工具腦圖——列出達(dá)成目標(biāo)的項目，層層分解，易于確定系統(tǒng)要素品質(zhì)優(yōu)良標(biāo)準(zhǔn)正確人員素質(zhì)高品管組織職能合理流程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)制訂文件管理選人準(zhǔn)確系統(tǒng)培訓(xùn)崗位職責(zé)清晰制度健全品管職能界定明確組織結(jié)構(gòu)規(guī)范清晰培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)時間管理方法和工具知識意見技巧技能商業(yè)流程實踐經(jīng)驗企業(yè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)政策專業(yè)技術(shù)腦圖分析——知識庫分析腦圖的作用和運(yùn)用范圍

A、應(yīng)用范圍：

1、明確工作目的，制訂工作計劃時

2、需要快速尋找決定因素時

3、需要明確因素的層次和相關(guān)聯(lián)系時

4、不明確影響和限制因素時

B、作用：

1、使思路更為開闊

2、尋找原因更及時

3、層層深入，尋找到更深層的因素

管理方法和工具魚骨圖——確定不良現(xiàn)象，根據(jù)既定要素分析原因產(chǎn)品尺寸變異環(huán)人法材機(jī)材質(zhì)硬度太軟人機(jī)環(huán)法材層層細(xì)分，找到根本原因！管理方法和工具企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法公司遠(yuǎn)景目標(biāo)與目的資源業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、體制與過程公司遠(yuǎn)景目標(biāo)與目的結(jié)構(gòu)體制過程資源業(yè)務(wù)公司優(yōu)勢結(jié)構(gòu)共同價值觀人員作風(fēng)技能戰(zhàn)略系統(tǒng)硬件：戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)系統(tǒng)軟件：作風(fēng)人員技能文化麥肯錫7-S架構(gòu)市場細(xì)分分析狹義： 最高或最好定義為:

*****IT產(chǎn)業(yè)大致分類技術(shù)要求資金要求 發(fā)展前景IT產(chǎn)品制造領(lǐng)域IT信息流通領(lǐng)域IT產(chǎn)品流通領(lǐng)域計算機(jī)及外設(shè)開發(fā)與制造*********軟件開發(fā)與制造****************************通信與信息系統(tǒng)集成************數(shù)字電器與信息家電等*********智能化小區(qū)及寬帶接入電信傳輸服務(wù)等***********互連網(wǎng)服務(wù)*************電子商務(wù)服務(wù)**********各級代理商***電子商場及超市*******專賣店****本企業(yè)實力市場機(jī)會大小7007001000400100040000

最佳區(qū)域（完全匹配）

比較好區(qū)域（基本匹配）

比較差區(qū)域（基本不匹配）

非常差區(qū)域（完全不匹配）市場機(jī)會與企業(yè)實力的平衡分析PESTEL（大環(huán)境）分析P（政治）：E（經(jīng)濟(jì)）：S（社會）：T（科技）：E（環(huán)保）：L（法律）：某個行業(yè)LPETSE波特競爭五要素內(nèi)外部16個戰(zhàn)略分析企業(yè)診斷和分析的標(biāo)準(zhǔn)要素（內(nèi)外部16個戰(zhàn)略）A、內(nèi)部8戰(zhàn)略：

1、企業(yè)文化2、決策系統(tǒng)

3、人力資源4、產(chǎn)品能力

5、技術(shù)能力6、組織機(jī)能

7、流程制度8、硬件資源B、外部8戰(zhàn)略：

1、資本運(yùn)作2、營銷系統(tǒng)

3、廣宣策略4、客戶滿意

5、信息系統(tǒng)6、戰(zhàn)略同盟

7、特殊資源8、國際能力良好的公司企業(yè)文化產(chǎn)品能力決策系統(tǒng)人力資源技術(shù)能力組織機(jī)能流程制度硬件資源資本運(yùn)作營銷系統(tǒng)廣宣策略客戶滿意信息收集戰(zhàn)略同盟特殊資源國際能力營銷系統(tǒng)的魚骨頭分析產(chǎn)品渠道價格推廣品牌策略成本資金銷售困境分析市場導(dǎo)向的目標(biāo)管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)績效管理創(chuàng)新支持客戶服務(wù)團(tuán)隊合作技術(shù)適時數(shù)據(jù)庫報告準(zhǔn)確性供應(yīng)商績效●信用情況●集中代理雇員滿意義務(wù)承諾知識●服務(wù)技能●分析●產(chǎn)品循環(huán)時間●投標(biāo)●信用信息●報告●搜集●現(xiàn)金應(yīng)用形象●規(guī)?！穹€(wěn)定性●認(rèn)知產(chǎn)品價值●速度●準(zhǔn)確系數(shù)關(guān)系管理●反應(yīng)速度●靈活性新業(yè)務(wù)消費(fèi)者滿意留住客戶收入增長凈收入增長生產(chǎn)效率與人有關(guān)與組織有關(guān)與財務(wù)有關(guān)與供應(yīng)商有關(guān)與消費(fèi)者有關(guān)量化│公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略模型標(biāo)桿分析法客戶現(xiàn)狀同行業(yè)不同行業(yè)全世界標(biāo)桿分析法+內(nèi)外部16個戰(zhàn)略

客戶要素標(biāo)桿企業(yè)客戶公司改善思路成功現(xiàn)狀成功戰(zhàn)術(shù)現(xiàn)狀分析資源優(yōu)勢強(qiáng)度分析難度分析重點(diǎn)排序企業(yè)文化決策系統(tǒng)人力資源產(chǎn)品能力技術(shù)能力組織機(jī)能流程制度硬件資源資本運(yùn)作營銷系統(tǒng)廣宣策略客戶滿意信息系統(tǒng)戰(zhàn)略同盟特殊資源國際能力系統(tǒng)展開圖—確定最終目標(biāo)，預(yù)先分析可能存在不良提高布料縫合強(qiáng)度提高紗線強(qiáng)度提高布料強(qiáng)度縮小針距更改原材料線條加粗加厚更改原材料使用測試板調(diào)整針距

樹圖+距陣強(qiáng)度分析——將問題層層分解，找出最根本的原因目的大原因大原因大原因大原因大原因大原因小原因小原因小原因小原因問題點(diǎn)粗象原因細(xì)部原因改善策略。。。。。。。。。1、將公司現(xiàn)有的工作流程在一張巨大的紙上用流程圖的方式按運(yùn)作順序描繪出來2、再根據(jù)檢查出來的錯誤和不良現(xiàn)象分析流程中重復(fù)、錯誤、遺漏的環(huán)節(jié)，用三色筆法進(jìn)行詳細(xì)的分析3、采用合并、刪除、重組、簡化的方法對流程進(jìn)行重新再設(shè)計、調(diào)整和優(yōu)化4、從流程的及時再造來適應(yīng)外部環(huán)境的變化，從而預(yù)防不良病癥的產(chǎn)生！企業(yè)現(xiàn)狀分析和診斷流程企業(yè)病癥改善的基本方法流程重組分析——牛皮紙法對比流程分析——企業(yè)流程改造(BPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組A11小組A12小組A21小組A22小組B21小組B22小組B23小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Y部門Z部門決策層A1次部門A2次部門B2部門B3部門B1次部門A部門B部門現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)況調(diào)查縱向指揮回報體系橫向溝通協(xié)調(diào)介面各層級組織任務(wù)職掌相對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)之任務(wù)、工作、流程工作機(jī)能整合架構(gòu)整合後工作流程企業(yè)流程改造(BPR)BPR之後依工作機(jī)能及流程調(diào)整之組織結(jié)構(gòu)橫向協(xié)調(diào)橫向協(xié)調(diào)指揮回報對比流程分析——企業(yè)流程改造(BPR)W1作業(yè)W作業(yè)X作業(yè)Z作業(yè)全企業(yè)全企業(yè)之各項業(yè)務(wù)作業(yè)結(jié)構(gòu)現(xiàn)況調(diào)查作業(yè)現(xiàn)況彙整配合全企業(yè)整合之流程之標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)範(fàn)、資料處理規(guī)範(fàn)合理化、精簡化整合之作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)化整合後之業(yè)務(wù)作業(yè)結(jié)構(gòu)??縱向作業(yè)流程??橫向作業(yè)介面原業(yè)務(wù)、作業(yè)、工作項目精簡、合併、增加、修訂及整合A11X21B12Z12W12全企業(yè)之整合作業(yè)流程W3作業(yè)W2作業(yè)Z1作業(yè)X2作業(yè)X1作業(yè)Z3作業(yè)Z2作業(yè)W11W12W13W21W22X11X12X13W31W32X21X22Z11Z12Z21Z22Z31Z32Zij:作業(yè)項下之工作內(nèi)容X業(yè)務(wù)現(xiàn)況W業(yè)務(wù)現(xiàn)況Z業(yè)務(wù)現(xiàn)況W11W22W13W12W13W22W21W1W2由下而上之企業(yè)流程改造(BottomupBPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Z部門決策層企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)作業(yè)結(jié)構(gòu)W業(yè)務(wù)X業(yè)務(wù)Z業(yè)務(wù)全企業(yè)經(jīng)營Z1作業(yè)X2作業(yè)X1作業(yè)Z2作業(yè)X11工作X12工作X22工作X21工作Z12工作Z11工作X13工作全企業(yè)組織結(jié)構(gòu)全企業(yè)整合流程持續(xù)調(diào)整之業(yè)務(wù)整合流程與組織時續(xù)調(diào)整之工作機(jī)能架構(gòu)、流程彙整之作業(yè)流程XijYij各項工作內(nèi)容、資料處理工作間介面、工作流程BottomupBPRSOPDP實施企業(yè)組織結(jié)構(gòu)任務(wù)職掌調(diào)整定案調(diào)整調(diào)整比對比對1234567891011121、無明確的企業(yè)目標(biāo)及發(fā)展方向2、管理人員綜合素質(zhì)低3、人才缺乏4、中層人員與外界接觸少5、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定6、溝通渠道不暢7、部門間缺乏了解合作8、新進(jìn)人員歸屬感不強(qiáng)9、績效考核沒真正落實10、員工打工心態(tài)較嚴(yán)重11、產(chǎn)品上檔次有困難12、管理機(jī)制不健全圖例：強(qiáng)相關(guān)弱相關(guān)相關(guān)強(qiáng)度分析對比

1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何時）、WHERE（何地）、WHY（為何）、WHAT（何事）、HOWTODO（如何做）、

HOWMUCH（花費(fèi)多少）

2、28問：5W2HX4個問題=28問

3、5個為什么：在分析出的原因后，層層深入問5次為什么，從而揭開問題的本質(zhì)和追查最源頭的不良原因5W2H+28問+5個WHY5W2H+28問1層次2層次3層次4層次結(jié)論WHO是誰為什么是他有更合適的人嗎為什么是更合適的人定人WHEN什么時候為什么在這個時候有更合適的時間嗎為什么是更合適的時間定時WHERE什么地點(diǎn)為什么在這個地點(diǎn)有更合適的地點(diǎn)嗎為什么是更合適的地點(diǎn)定位WHY什么原因為什么是這個原因有更合適的理由嗎為什么是更合適的理由定原因WHAT什么事情為什么做這個事情有更合適的事情嗎為什么是更合適的事情定事HOW如何去做為什么采用這個方法有更合適的方法嗎為什么有更合適的方法定方法HOWMUCH花費(fèi)多少為什么要這些花費(fèi)有更合理的花費(fèi)嗎為什么是更合理的花費(fèi)定耗費(fèi)5W2H+28問地上有一灘油清潔工未及時清掃油封密封閥破損密封閥質(zhì)量差采購人員注重成本考核制度不合理第1為什么不良現(xiàn)象第2為什么第3為什么第4為什么第5為什么5個WHY（為什么）深度戰(zhàn)術(shù)分析序號不良項目不良數(shù)量不良率累積不良率1A13066.7%66.7%2B3517.9%84.6%3C105.I%89.7%4D84.1%93.8%5其他126.2%100%合計195100%層別統(tǒng)計表50100150200N=19520406080100不良數(shù)不良率項目ABCD其他84.6%ABC分析法（層別圖）序號工作項目123456789101112責(zé)任人確認(rèn)A確定崗位職責(zé)B完善作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)C系統(tǒng)人員培訓(xùn)D建立目標(biāo)管理體系CBADEFG最佳路線分析法（CPM）階段步驟工具P（計劃）1、明確問題點(diǎn)點(diǎn)檢表、管制圖2、分析原因魚骨圖、5WHY、腦圖3、找出主要原因系統(tǒng)圖、柏拉圖、5WHY4、確定改善計劃PERT法、CPM、推移圖D（執(zhí)行）5、實施行動方案并行工程、瓶頸分析C（檢查）6、確認(rèn)改善效果質(zhì)保技術(shù)A（評審）7、標(biāo)準(zhǔn)化制訂IE工具、流程改善法、文檔管理8、識別遺留問題魚骨圖、系統(tǒng)對照分析法管理循環(huán)法（PDCA）PDCAPDCA（循環(huán)）PDCA（持續(xù)循環(huán)）目標(biāo)現(xiàn)狀管理循環(huán)法（PDCA）

控制從DOE轉(zhuǎn)換到SPC

控制圖表

Positrolplan

控制圖表消除防呆錯誤方法

改善多變量圖表

CorrelationandRegressionFullfactorialdesignFractionalfactorialdesign

進(jìn)行3水平策劃提供DOE數(shù)據(jù)軟件

分析怎樣為數(shù)據(jù)分析提供資料建立運(yùn)作圖表消除非自然變動性因素過程能力研究失敗案例及后果分析數(shù)據(jù)層次化假設(shè)檢測

方法基本技術(shù)特點(diǎn)方法發(fā)展衡量系統(tǒng)測量系統(tǒng)驗證

GR&R方法

ResponsevariablebaseliningDOE-assistedmeasurementcapability

定義

6Sigma策略及解決方案了解6Sigma項目響應(yīng)變量確認(rèn)項目通過過程安排及過程特性化定義過程發(fā)展因果模式展示技巧第一天—5日工作坊第二天-5日工作坊第三天--5日工作坊第四天--5日工作坊在月周期內(nèi)建立黑帶能力計劃執(zhí)行檢討循環(huán)分析法——黑帶培訓(xùn)計劃用戶業(yè)務(wù)科計劃科財務(wù)科倉庫供貨請求審核審核提貨單提貨單銷售計劃合同用戶資金提貨處理開發(fā)票發(fā)票開提貨單審核發(fā)票流程分析法業(yè)務(wù)科客戶計劃科財務(wù)科倉庫計劃科財務(wù)科客戶

通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同；根據(jù)合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單；接到客戶提貨單時，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單；提貨單加蓋財務(wù)審核章后，去倉庫提貨；根據(jù)倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務(wù)科；審核發(fā)票，加蓋財務(wù)審核章交給用戶，同時入帳。傳統(tǒng)的管理模式部門內(nèi)以產(chǎn)品種類進(jìn)行細(xì)分；客戶資金專款專用；組織僵化、缺乏柔性、成本高機(jī)構(gòu)臃腫，工作效率低下；不重視顧客滿意度；2天-10分鐘無人對整個流程負(fù)責(zé)；各環(huán)節(jié)推諉責(zé)任1)工作效率低下，訂單完成周期長2)無人監(jiān)察全過程，無人對全過程負(fù)責(zé)3)組織僵化、缺乏柔性4)忽視顧客滿意度5)組織機(jī)構(gòu)臃腫6)銷售成本高分析現(xiàn)有流程運(yùn)營“戰(zhàn)略屋+價值鏈圖”戰(zhàn)略架構(gòu)員工表現(xiàn)公司表現(xiàn)公司文化價值觀價值鏈企業(yè)價值鏈企業(yè)的內(nèi)部價值鏈制造成品儲運(yùn)市場營銷原料儲運(yùn)售后服務(wù)知識管理基礎(chǔ)設(shè)施人力資源資本運(yùn)作邊際利潤邊際利潤輔助流程價值鏈——信息系統(tǒng)分析業(yè)務(wù)決策系統(tǒng)（BAS）供應(yīng)管理系統(tǒng)（SMS）客戶管理系統(tǒng)（CMS）制造管理系統(tǒng)（MMS）供應(yīng)商A客戶A供應(yīng)商B客戶B資金與信息交互成本利潤人力與信息交互勞動價值信息阻塞形象障礙信息流：物流：資金流：人力流：圖例■現(xiàn)代企業(yè)不能沒有業(yè)務(wù)決策系統(tǒng)(BAS)。■BAS是手段，不是目的。■產(chǎn)品、人力、資金是信息的物化體現(xiàn)。企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)（信息阻塞嚴(yán)重時）企業(yè)目標(biāo)（形象障礙嚴(yán)重時）數(shù)據(jù)、信息和知識的關(guān)系（金字塔）如：加工尺寸的變化與機(jī)床加工精度的關(guān)系。如：加工尺寸控制圖。如：一批工件的加工尺寸的測量數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)信息知識組織或結(jié)構(gòu)化信息的應(yīng)用知識是智能的產(chǎn)物。平衡記分卡目的量度（KPIs）求存成功繁榮未來流動資金銷售增長與應(yīng)運(yùn)收入增加市場份額和ROE表現(xiàn)卓越財務(wù)角度目的量度（KPIs）科技能力卓越制造創(chuàng)造生產(chǎn)力內(nèi)部業(yè)務(wù)角度引進(jìn)新產(chǎn)品競爭名利目的量度（KPIs）新產(chǎn)品反應(yīng)性提供優(yōu)先供應(yīng)商客戶/市場角度顧客伙伴目的量度（KPIs）領(lǐng)先科技學(xué)習(xí)制造專注產(chǎn)品學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度引進(jìn)市場時間我們?nèi)绾慰创櫩?？我們?nèi)绾慰创蓶|？我們是否能不斷改進(jìn)和創(chuàng)造價值？什么是我們必須卓越的？在哪方面優(yōu)勝增值+創(chuàng)造價值經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾卧u估企業(yè)年度/季度業(yè)績跟蹤員工(people)用戶(customer)流程(process)業(yè)務(wù)(financial)0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%員工滿意度員工評估拖延0+5%-5%固定資產(chǎn)回報率銷售額成長率質(zhì)量成熟度內(nèi)部審計用戶滿意度到貨即損率波士頓矩陣分析法發(fā)展維持收獲放棄相對的市場份額0.1X1.0X10X0?%?%市場成長率金牛瘦狗明星問題GE矩陣分析法保持優(yōu)勢●快速穩(wěn)健地投資發(fā)展●集中精力保持力量投資建立●向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)●有選擇地加強(qiáng)力量加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)有選擇發(fā)展●集中有限力量●努力克服缺點(diǎn)●如無明顯增長就放棄選擇發(fā)展●在最有吸引力部分重點(diǎn)投資●加強(qiáng)競爭力●提高生產(chǎn)力加強(qiáng)獲利能力選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入●保護(hù)現(xiàn)有計劃●在獲利能力強(qiáng)、風(fēng)險相對低的部門集中投資有限發(fā)展或收縮●尋找風(fēng)險小的發(fā)展辦法，或者盡量減少投資，合理經(jīng)營固守或調(diào)整●設(shè)法保持現(xiàn)有收入●集中力量于有吸引力的部門●保存防御力量設(shè)法保持現(xiàn)有收入●在大部分獲利部門保持優(yōu)勢●給產(chǎn)品線升級●盡量降低投資放棄●在賺錢機(jī)會最小時出售●降低固定成本同時避免投資高中低市場吸引力業(yè)務(wù)優(yōu)勢強(qiáng)中弱投資/成長選擇/贏利收獲/放棄BSC距陣分析法SWOTMatrix（矩陣）公司能夠控制的是內(nèi)部PESTEL和五力圖內(nèi)部外部Opportunities機(jī)會O1O2O3Threats威脅T1T2T3Strengths強(qiáng)處S1S2S3WeaknessesW1W2W3S/OMaxi-MaxiW/OMini-MaxiS/TMaxi-MiniW/TMini-MiniSWOT+BSC組合將SWOT與BSC連接起來的步驟：

將每個戰(zhàn)術(shù)在BSC四個方向中的任意一個進(jìn)行歸類BSC戰(zhàn)略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T學(xué)習(xí)和創(chuàng)新內(nèi)部業(yè)務(wù)流程客戶與市場財務(wù)結(jié)構(gòu)圖分析案例趨勢圖和系統(tǒng)圖——知識與知識的產(chǎn)生知識是一種有組織的經(jīng)驗、價值觀、相關(guān)信息及洞察力的動態(tài)組合，它所構(gòu)成的框架可以不斷地評價和吸收新的經(jīng)驗和信息。在組織機(jī)構(gòu)中，它存在于文檔、程序、過程、實踐與慣例中。數(shù)據(jù)集成數(shù)據(jù)選擇預(yù)處理數(shù)據(jù)挖掘結(jié)果解釋目標(biāo)數(shù)據(jù)模式數(shù)據(jù)后數(shù)據(jù)知識源準(zhǔn)備挖掘表達(dá)解釋企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)（環(huán)形結(jié)構(gòu)圖）物質(zhì)層制度層精神層企業(yè)名稱、標(biāo)志、商標(biāo)、紀(jì)念品等。企業(yè)的各種規(guī)章制度、流程和企業(yè)風(fēng)俗。企業(yè)最高目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、精神、風(fēng)氣、道德、宗旨等。6-Sigma80706050403020100U$Jan

1987Jan

1988Jan

1989Jan

1990Jan

1991Jun

1991Sep

1991Dec

1991Mar

1992Jun

1992Sep

1992Dec

1992Mar

1993Jun

1993Sep

1993Dec

1993Mar

1994Jun

1994Sep

1994Dec

1994Mar

1995Jun

1995Sep

1995Dec

1995Mar

1996Jun

1996Sep

1996Dec

19961996/1991:+400%(超過其他“DowJones”公司)全面優(yōu)質(zhì)管理(TQM)推移對比圖——實施6SigmaAlliedSignal的股價大幅度上升推移對比圖持續(xù)改進(jìn)

顧客要求顧客滿意輸入輸出資源管理管理職責(zé)測量分析改進(jìn)產(chǎn)品實現(xiàn)產(chǎn)品閉環(huán)分析法頂端事件Ｔ失誤事件Ａ失誤事件Ｂ或失誤事件Ｄ或基本事件Ｃ１且且基本事件Ｃ４基本事件Ｃ5基本事件Ｃ2基本事件Ｃ3

失誤樹分析圖失誤樹分析圖引入期成長期成熟期衰退期增長率緩慢增長加速增長水平衰退銷售額低上升頂峰衰退成本每客戶高一般低低產(chǎn)品線很短增長多樣化縮減平均利潤率負(fù)增加可以很高衰減競爭對手很少增加更多但穩(wěn)定減少典型定價方式成本加成價格滲透競爭價格減價進(jìn)入障礙技術(shù)競爭對手競爭對手產(chǎn)量過剩典型廣告方式認(rèn)知和教育市場認(rèn)知產(chǎn)品歧義和市場細(xì)分減少產(chǎn)品生命周期分析企業(yè)生命周期與管理模式重組主題階段主要問題重組主題運(yùn)行目標(biāo)出現(xiàn)階段方向戰(zhàn)略生存擴(kuò)張階段執(zhí)行力流程投資回報成熟階段敏感性品牌市場地位防護(hù)階段領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新機(jī)制創(chuàng)新復(fù)雜階段再造重組新增長點(diǎn)戰(zhàn)略因素均衡性指標(biāo)分析隨機(jī)計劃環(huán)境直覺文化政治理想現(xiàn)實優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（1）營銷能力績效重要性特強(qiáng)稍強(qiáng)中等稍弱特弱高中低公司信譽(yù)市場份額產(chǎn)品質(zhì)量定價效果分銷效果促銷效果銷售效果創(chuàng)新效果服務(wù)質(zhì)量地理覆蓋區(qū)域優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（2）財務(wù)能力績效重要性特強(qiáng)稍強(qiáng)中等稍弱特弱高中低資金成本/來源現(xiàn)金流量資金穩(wěn)定情況制造能力設(shè)備規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)能力員工心態(tài)按時交貨能力技術(shù)和制造工藝優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（3）組織能力績效重要性特強(qiáng)稍強(qiáng)中等稍弱特弱高中低有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理層心態(tài)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向彈性/適應(yīng)能力市場競爭與戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)業(yè)鏈原理——完整產(chǎn)品的定義及工具核心產(chǎn)品外圍產(chǎn)品外延產(chǎn)品核心產(chǎn)品外圍產(chǎn)品外延產(chǎn)品加權(quán)值得分內(nèi)容核心產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)四象限系統(tǒng)分析法以前以后現(xiàn)在事件宏觀微觀現(xiàn)狀原因?qū)Σ叻治鲇媱潓嵤z核目標(biāo)對立統(tǒng)一正是世界，故取二對相反詞匯便構(gòu)成，把事物相關(guān)的二雙相反詞盡可能多選取，那么認(rèn)識此事物便更全面了。由二組正反對立的詞語來組成四個象限來分析產(chǎn)品，由多組四象限法多次分析后，就會得出產(chǎn)品的相關(guān)分析

象限I：力保生存立即準(zhǔn)備管好風(fēng)險高度承諾象限II：立即行動快速啟動BPR在能力上投資按計劃實施象限IV：再造優(yōu)勢創(chuàng)造新范式關(guān)注業(yè)務(wù)個案擴(kuò)展能力應(yīng)用象限III：三思慎行關(guān)注持續(xù)改進(jìn)宣教活動沖擊區(qū)風(fēng)險區(qū)重組需求低高低高準(zhǔn)備程度危機(jī)區(qū)維系區(qū)應(yīng)該盡快啟動BPR

形勢并不緊迫，應(yīng)謹(jǐn)慎考慮方式通過BPR獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的可能性高可能冒管理風(fēng)險四象限分析法四象限法——競爭狀況的演變與影響進(jìn)入一個市場之前戰(zhàn)略“自律”1。能否成為壟斷競爭者當(dāng)中的一員，為什么能？2。如何實現(xiàn)過河拆橋，阻止別人加入競爭？3。誰是最具威脅的潛在競爭對手？在無序競爭和完全競爭狀態(tài)戰(zhàn)術(shù)“自律”不可行！區(qū)域戰(zhàn)略分析一般準(zhǔn)確一般卓越專業(yè)的戰(zhàn)略咨詢能力對中國的精準(zhǔn)認(rèn)識科爾尼羅蘭貝格麥肯錫波士頓咨詢公司貝恩其他國內(nèi)中小咨詢公司埃森哲安達(dá)信中國咨詢業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者海外戰(zhàn)略兵團(tuán)IT咨詢公司有效分析問題是什么為什么怎么做分析思路目的達(dá)成要素應(yīng)用工具分析工具分析方法重點(diǎn)界定制訂計劃實施過程腦圖魚骨圖展開圖樹圖5W2H28問5個？層別圖路徑分析管理循環(huán)管理方法和工具系統(tǒng)圖傳統(tǒng)制造型企業(yè)微笑曲線高低研發(fā)生產(chǎn)銷售企業(yè)良性發(fā)展程度以“研發(fā)”和“銷售”為工作重心的“啞鈴型”管理模式投入研發(fā)的力量越大——生產(chǎn)的糾錯成本越低——銷售的業(yè)績回報越高系統(tǒng)分析營銷系統(tǒng)如何將市場營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢企業(yè)能力

企業(yè)資源有形的資產(chǎn)無形的資產(chǎn)設(shè)備、資金、廠房等人才、技術(shù)、聲譽(yù)等優(yōu)勢取決于能力能力取決于資源從市場營銷經(jīng)典理論（4Ps)來分析均衡績效營銷Price價格Product產(chǎn)品Promotion宣傳Place渠道表現(xiàn)0501004P

不均衡050100表現(xiàn)4P

均衡營銷4Ps之——Product（產(chǎn)品）產(chǎn)品的市場定位1、該產(chǎn)品將用于??????2、也可用于????