輕戰(zhàn)略教學課件

輕戰(zhàn)略量子時代的敏捷決策1目錄第一章

量子時代的輕戰(zhàn)略1、六步功----------------------------------------------------62、六步法---------------------------------------------------22第二章

設計輕戰(zhàn)略1、洞察變化-----------------------------------------------------332、明確意圖

-----------------------------------------------------463、識別障礙

-----------------------------------------------------514、聚焦創(chuàng)新

-----------------------------------------------------545、激發(fā)能力

-----------------------------------------------------606、持續(xù)行動

-----------------------------------------------------66第三章

實施輕戰(zhàn)略1、輕戰(zhàn)略，小組織

----------------------------------------------712、打磨輕戰(zhàn)略這門手藝------------------------------------------732第一章

量子時代的輕戰(zhàn)略量子時代，企業(yè)需要新的戰(zhàn)略思維量子糾纏的事實，讓我們看到這個世界在本質上的相關性已經(jīng)遠遠超出了我們對傳統(tǒng)物理世界的認知。發(fā)現(xiàn)量子物理學帶給我們?nèi)齻€觀念上的顛覆。1、事物是難以預測的，而且是不可控制的。2、觀測者決定了被觀測的事物，換言之沒有所謂絕對客觀的事物。3、世界在深層是緊密相關的，任何試圖分割世界并對其加以理解的想法都是主觀臆測，會喪失對事物本質的真實把握。量子科學帶給我們的啟發(fā)1、與市場同步實驗，將戰(zhàn)略構想與經(jīng)營活動緊密銜接。2、和利益相關者共同創(chuàng)造，不同利益相關者塑造不同的戰(zhàn)略成果。3、從行動中獲得啟示，在行動雖管敏銳地捕捉靈感，并不斷更新戰(zhàn)略。3《輕戰(zhàn)略》適合人群----企業(yè)家和企業(yè)領導者企業(yè)的戰(zhàn)略問題錯綜復雜，如何找到一條清晰的思考和制定戰(zhàn)略的思路？核心團隊成員對于企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略路徑眾說紛紜，如何整合大家的思想，形成一套共識性的意見？對于各種關于戰(zhàn)略的碎片化的知識和理論架構，應如何采納和安置，在什么階段使用什么樣的工具是恰當?shù)?？當企業(yè)面臨經(jīng)營的困境時，應當怎樣尋找新的突破點，抓住合適的機遇？如何讓團隊發(fā)揮動能，讓團隊成員成為戰(zhàn)略制定的參與者，更重要的是成為戰(zhàn)略的執(zhí)行者？組織的變革和領導力的發(fā)展應怎樣和企業(yè)戰(zhàn)略銜接起來，并且轉化成有效的行動？如何將企業(yè)中的創(chuàng)新活動和企業(yè)戰(zhàn)略整合在一起，讓它們成為一個有機的整體而不是互相沖突？4《輕戰(zhàn)略》適合人群----戰(zhàn)略變革的咨詢顧問和專家客戶需要一套清晰有效的戰(zhàn)略流程，而我們提供的內(nèi)容往往復雜多樣，讓善于實踐的客戶難以理解。我們提供的戰(zhàn)略提案往往是從自身的專業(yè)背景、主觀判斷甚至是經(jīng)驗出發(fā)，而不知如何將客戶的智慧和經(jīng)驗整合到戰(zhàn)略制定的體系當中。?各種碎片化的知識和理論散布在各處，我們沒有一套完整的框架對這些內(nèi)容和方法進行梳理和歸類，以至于我們在客戶面前變成了知識和各種概念的搬運工，但是從系統(tǒng)上我們并不自信。變革和挑戰(zhàn)需要的是組織文化的改變和領導方式的改變，在這些方面，當我們和客戶都面臨困境時似乎也不知從何入手，如何去改變客戶的心智和其認知方式。這套“輕戰(zhàn)略”的模式，就是為了解決這些現(xiàn)實的困境和挑戰(zhàn)而提出的一套直截了當?shù)姆椒ㄕ摵蛢?nèi)容框架。51、六步功《輕戰(zhàn)略》的六部基本功，簡稱“輕戰(zhàn)略六部功”，是我們需要采用的工作方式乃至心法層面的修煉。?形成挑戰(zhàn)假設的思維習慣和工作方式。?運用群策群力的方法凝聚團隊智慧。?按照機會導向的思考方式和行為方式建立外向型和探索型的行為模式。?構建模型思維的思考方式，將復雜的事物簡單化，將碎片化的邏輯提煉為形象的、可溝通的模型。逐用反思學習的方法和工具不斷打磨經(jīng)驗，實現(xiàn)迭代式成長和邊干邊學的初衷。?修煉一種空于當下的心法，讓我們既存在又脫離于每一個當下的情境，找到智慧的源泉6我們列出的六部“輕戰(zhàn)略”基本功，有三種是和個體的基本能力有關的，分別是挑戰(zhàn)假設、機會導向和模型思維。有兩種是和團隊決策以及戰(zhàn)略制定流程有關的，分別是群策群力和反思學習。還有一種和個體與團隊都有關系，那就是空于當下。挑戰(zhàn)假設反思學習模型思維機會導向空于當下群策群力輕戰(zhàn)略六部功”7挑戰(zhàn)假設假設是人們對世界的認知，我們的認知確立了量子世界的波函數(shù)的坍塌，讓各種不確定成了某種唯一的確定。實際上，我們活在各種假設的認知當中，然后把各種假設用觀點的形式展現(xiàn)出來。觀點實際上是將各種假設進行包裝以后形成的陳述而已。觀點思考定式和假設核心價值觀和信仰觀點和假設的冰山模型8我們在討論戰(zhàn)略問題時，最重要的不是就觀點本身進行討論，而是就觀點背后的假設進行討論，這是展示一次成熟的和有建設性的討論的基礎。我們?nèi)绾尉陀^點背后的假設進行討論呢？我們就要學會一個關鍵的句式，那就是多問“為什么”。這種探尋方式本身是開放，不設限的，通過對對方觀點下的假設的探尋，可以更深層地，更客觀地理解對方形成這個觀點的理由，推理過程和過去的經(jīng)驗，同時，也可以反問自己在這些假設中哪些是可以吸取的，學習的，從而改變我們的假設，形成新的觀點。這種對觀點下面假設的挑戰(zhàn)，會讓我們對那些看似固定不變的事實，看似堅不可破的觀點產(chǎn)生另外一個視角，而這個過程是戰(zhàn)略性突破思維的原點。如果沒有這種基本能力的培養(yǎng)，要想在戰(zhàn)略思維以及戰(zhàn)略創(chuàng)新方面獲得突破，幾乎是不可能的。9群策群力所謂群策群力，就是團隊在一起，運用團隊的智慧做出一個明智的決策。群策群力指的不是單純的頭腦風暴或者舉手表決，而是一個讓團隊在一起能夠做出快速有效決策的方法和流程。群策群力包括三個關鍵階段，分別是發(fā)散、動蕩、收斂動蕩發(fā)散收斂鉆石模型10發(fā)散對于熟悉頭腦風暴法的人來說，發(fā)散階段的可程可能并不陌生，它的起始于我們的戰(zhàn)略問題，在發(fā)散階段，最重要的是要有足夠多的現(xiàn)點的輸入，要產(chǎn)生足夠多的點子，我們要鼓勵大家暢所欲言，這個階段的觀點沒有對和錯。要通過快速的發(fā)散的頭腦風暴，產(chǎn)生更多的有創(chuàng)意的想法，并且不要阻礙這些想法。這個階段的訣竅在于量大于質，也就是說產(chǎn)生足夠多的數(shù)量比產(chǎn)生有質量的點子更加重要。發(fā)散階段不可以過久，因為創(chuàng)造的過程可能會很快產(chǎn)生疲勞感。可以讓大家在一個較短的時間內(nèi)沖到某個數(shù)量。然后你會發(fā)現(xiàn)，當一個團隊在一起進行發(fā)散式思考的時候，產(chǎn)生的點子數(shù)量以及潛在質量的高度，可能是你從來沒有想象過的。11動蕩當有足夠多的點子出現(xiàn)的時候，我們就可以在這個階段暫停下來，進入到第二個階段，第二個階段稱為動蕩。所謂動蕩，就是針對這些觀點進行討論、質疑、辯駁。這個時候用到的基本方法就是我們之前介紹過的挑戰(zhàn)假設。讓大家亮出觀點，更重要的是亮出觀，點背后的假設。通過這樣的過程，會讓大家在假設層面上達成更多的認知，增加彼此的了解。這個階段如果正常展開，那么通常會伴隨激烈的討論，甚至有時候會帶有情緒，在這個階段最大的訣竅是組織者和參與者要保持耐心。我們要知道，動蕩階段一定會到來，而且必須到來，是無法繞過去的。這個階段是真正產(chǎn)生智慧、產(chǎn)生見解，讓我們對問題產(chǎn)生全新觀點的關鍵階段，因此我們要有耐心。我們要對那些激烈的觀點的碰撞，帶火藥味的論點的提出采取容忍的態(tài)度，并且可以運用多問“為什么”的方式，引導討論的深入進行。這時有人可能會高興，有人可能會沮喪，但是我們要明白這一切必然會發(fā)生，而且也必然會過去。當我們覺得這個階段的觀點陳述，以及基于觀點背后的假設的交鋒已經(jīng)足夠充分，并且逐漸有新的觀點甚至共識浮現(xiàn)的時候，我們就可以叫停，進入到第三個階段。12收斂收斂階段，顧名思義就是要將這些碰撞過的觀點聚焦在一個或者幾個點上，我們通常會有一些收斂的工具和方法，比如用投票，或者用一些矩陣式的模型進行篩選和收斂。收斂階段的訣竅是果斷。因沒有收斂過程就無法產(chǎn)生結論，而當大家在動蕩階段已經(jīng)經(jīng)過足夠多的交鋒的時候，就一定要產(chǎn)生一些結論。我們要注意的是，收斂不一定聚焦在一個點上，可能會有若干個結論，或若干個子結論來支撐總結論，這都是可以的。對鉆石模型的熟稔和自如的駕馭，是使團隊在進行戰(zhàn)略決策時可以順暢討論的關鍵。我們看到的大多數(shù)不成功的戰(zhàn)略討論往往是由于組織者和參與者并不了解團隊討論的內(nèi)在規(guī)律，不了解鉆石模型的應用方法，從而在不同的階段采取了錯誤的方式。13機會導向機會導向意味著以一種開放的心態(tài)去面對各種可能的機會。讓各種潛在的可能性浮現(xiàn)和發(fā)生，是一種在戰(zhàn)略制定過程中需要始終秉承的思維方式。與機會導向并列的還有兩種思維方式，分別是問題導向和能力導向。問題導向會導致我們帶著找問題的思維去看待周邊的事物，如果沒有問題，就不會思考戰(zhàn)略，更不會去找解決辦法，這恰恰可能是一個嚴重的思維陷阱。真正的挑戰(zhàn)在于，解決問題就可以使組織的發(fā)展實現(xiàn)一個飛躍嗎？解決問題面對的是當下，面對的是過去積累的風險和隱患，但是它無法喚起我們對未來的展望。問題導向會讓我們的眼光聚集在企業(yè)，而忘記了對外去尋找未來的戰(zhàn)略空間。能力導向就是意識到我們現(xiàn)在有什么能力，并通過能力來看看我們適合做什么事情。14我們所的能力只代表了對過去環(huán)境的適應，所有已經(jīng)構建的能力都是基于過去的，是確定的。因此，能力導向會產(chǎn)生一種局限性的思維，會讓我們發(fā)展的眼光局限在已經(jīng)熟悉的事物和環(huán)境中。在量子時代，人們要有辦法構建新的能力，并且通過新的能力的構建去創(chuàng)造新的市場。三種導向的綜合運用機會導向的思維關注的是外部，是趨勢，以及正在發(fā)生的那些我們應該捕捉的重大機會。其本質是企業(yè)家的思維。問題導向和能力導向通常是經(jīng)理人的思維。機會導向讓我們看到更大可能性，去構建新的能力，去忽視那些我們可能不必要解決的剖一，而是將眼光聚焦在創(chuàng)建新的市場和滿足新的需要上。15模型思維所謂模型思維就是對紛繁復雜的事物抽象出它的本質和共同特征，并用一種的模式進行表達的過程。通常，我們習慣于邏輯表達，習慣于事物之間的因果關系和線性關系的探索。圖示化的表達或者公式的表達超越了數(shù)據(jù)和碎片化的信息，讓我們可以從事物的全貌和系統(tǒng)間的關聯(lián)來把握事物的本質。在戰(zhàn)略制定中，模型化的展示是非常關鍵的。很多人習慣于簡單的信息羅列、數(shù)據(jù)展示，但是往往缺少模型化的陳述。這也難怪，因為模型的提煉是一種高級思維，它需要透過現(xiàn)象本身看到深層的原因，看到事物之間的內(nèi)在關聯(lián)，甚至找到內(nèi)在的復雜關系。模型可能不是完全正確的，就像美國著名學者喬治?鮑克斯所說的：“從根本上講，所有的模型都是錯的，但是有些還是有用的?！?6模型只是反映當事人對這個事物或系統(tǒng)本身的理解，模型是對碎片化的信息、數(shù)據(jù)和理論推導的綜合，但是它提供了一個基礎，讓我們進行討論，讓我們從事物全貌的角度進行深入的思考，并且產(chǎn)生自己的見解，在此基礎上我們才有機會繼續(xù)向前推進。在我們戰(zhàn)略思考的每一個階段，善于提煉和總結模型，并且通過模型化的方式與團隊進行溝通和交流，將會使戰(zhàn)略制定的過程非常高效，并產(chǎn)生意想不到的獨特觀點。例如：價值鏈模型企業(yè)基礎設施人力資源管理技術開發(fā)采購后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤服務市場銷售利潤主流程輔助流程17反思學習這個學習的主體不僅是個人，也是團隊，是組織在進行了一段時間的戰(zhàn)略實踐之后，要時時覺察實踐過程中的狀況，及時糾正錯誤，并且在此基礎上總結經(jīng)驗，做得更好。運用焦點討論法（也有人直接叫ORID）的方法可以在團隊進行高效的溝通和對話，從而凝聚群體的智慧，產(chǎn)生有效的決策。0（objective）通常是客觀性的問句，它關注的是已經(jīng)發(fā)生的事實、信息和數(shù)據(jù)，是通過我們的感官可以聽到的，客觀性的、事實性的描述。R（reflective）是反映性的問句，它關注的是在這個過程中組織和成員所產(chǎn)生的情緒。它們可能是好的情緒，也可能是不好的情緒，通過這樣的問句，可以讓團隊和團隊的成員有一個情緒宣泄和表達的出口。18I（interpretive）是詮釋性的問句，它提出的問題是關于這個事情的意義、目的、新的觀點，以及與過去世界的關聯(lián)，新的思考，或者一些具有暗示性的表達。D（decisional）是決定性的問句，它希望運用者能夠做出關于斷的決定、行為和下一步計劃的決筑。通過ORID焦點討論法，我們可以在長周期、短周期，甚至每一個事件結束之后進行快速的組織學習。ORID焦點討論法，給我們提供了一個非常完備的、有效的溝通工具，它是完全符合每個人的思考習慣和日常行為的，也是我看到的進行團隊反思學習當中非常有效的方法和工具。19空于當下這可能是“輕戰(zhàn)略六部功”中最深奧的一部心法。在量了力學中，所謂的疊加態(tài)，也就是波函數(shù)沒有坍縮的那一刻，就是“當下”的狀態(tài)。也就是那人原始態(tài)“空”的概念似乎源于佛教，指一切事物變幻無常，沒有自性的本質。在這里，初心就是“空”，就是“當下”，就是貫穿過去、現(xiàn)在、未來的時間維度，不是此刻，是整個時間維度?？沼诋斚拢傅氖俏覀冊谖镔|層面、精神層面以及時間維度上要能夠不執(zhí)著，讓它本有的那個疊加態(tài)自然而然地呈現(xiàn)出來?！翱铡钡漠斚略诳臻g上是沒有邊際的，在時間上也沒有限制?？沼诋斚?，無論在空間上、時間上、精神上、物質上，都沒有一個具體的約束和范圍，它是極其廣大的、無所不包的。如果能進入到這個空于當下，那么自然包含了一切的可能性，它沒有任何面向，但是包含了一切面向的可能性，它沒有任何確定的狀態(tài)，但是是一切可能狀態(tài)的疊加，它就在我們的心中。20在制定很多關鍵的決策時，不妨讓自己“空”于這個“當下”，讓各種念頭來了去，去了來，不用去管它。讓群體在此刻處于靜謐的、安閑的狀態(tài)，不用加以調(diào)整。也可能是那么一會兒，也可能是不知多長的一段時間后，我們就會豁然開朗，找到那個出口?！爱斚隆辈粌H提示了內(nèi)心的實際，更重要的是讓我們和創(chuàng)造力融為一體。在戰(zhàn)略探索中，當我們無法找到出路，疲于思考的時候，似乎就停下了，但這個時候，可能會有一個確定的想法會明確地浮現(xiàn)出來，不是預計的，也不是設計的，似乎又是必然的。此時可能就喜出望外地意識到“對了，就是這個”。21“輕戰(zhàn)略”的六步關鍵流程，我們也稱為“輕戰(zhàn)略六步法”，它包含六個邏輯上連貫流暢的步驟，它們分別是：洞察變化，讓我們了解變化所產(chǎn)生的機會和威脅，并且讓我們鎖定那些我們可以聚焦的機會。在此基礎上明確意圖，也就是在價值觀的引領下，在洞察機會的基礎上知道我們想向哪里去，我們想創(chuàng)造什么獨特的客戶價值，以及如何衡量我們的成功。然后在此基礎上識別障礙，這些障礙是擋在我們完成戰(zhàn)略意圖道路上的絆腳石，我們不僅要識別來自于外在的障礙和挑戰(zhàn)，而且要明白有不少障礙來自我們的內(nèi)在，來自我們的心智和組織文化當中，我們需要識別這些障礙內(nèi)在的深層原因。2、六步法22當我們明確了這些深層的原因之后，就可以進入聚焦創(chuàng)新的環(huán)節(jié)，用創(chuàng)新的思路和方法改變我們固有的業(yè)務方式，并且與其他人區(qū)別開來，創(chuàng)造獨特的客戶價值。創(chuàng)新的思路和方法要能夠形成一套戰(zhàn)略視圖，并且形成具有差異化的戰(zhàn)略模式，讓我們能夠達成最初設定的戰(zhàn)略意圖。僅僅有一套突破性的戰(zhàn)略模式是不夠的，要實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，需要相關的組織能力的配套，需要在激發(fā)能力方面下功夫，明白如何解鎖組織的內(nèi)在能量，并讓這些能量通過組織的結構、文化、領導力等關鍵要素釋放出來。最后，最重要的就是持續(xù)行動，讓我們在一步步快速敏捷的行動當中獲取經(jīng)驗，不斷改善。我們需要建立敏捷的運營系統(tǒng)，運用群策群力的例會方式銜接運營，并且通過對利益相關者的影響觸發(fā)有效的組織變革。這六個步驟是內(nèi)在自洽的，也是一個完整的閉環(huán)，我們可以循環(huán)往復地使用它們，每一個步驟所產(chǎn)生的成果都可以作為對前一個步驟時行校驗的基礎。23165432洞察變化持續(xù)行動激發(fā)能力聚焦創(chuàng)新識別障礙明確意圖“輕戰(zhàn)略六步法”24六個步驟的迭代和閉環(huán)這個六步法是邏輯上連貫的六個步驟，而且每一步都可以和上一步進行反饋和校正，是一個持續(xù)迭代和演進的過程。這六步分別是洞察變化、明確意圖、識別障礙、聚焦創(chuàng)新、激發(fā)能力和持續(xù)行動。這六個步驟是符合我們的思考習慣的，不論是對大型的組織還是小型的組織，乃至個體的戰(zhàn)略思考，都是有用的。第一步，洞察變化要對變化的外部環(huán)境有敏銳的了解，并且從那些變化的表面現(xiàn)象背后找到真正的驅動力，同時看到這些變化會我們帶來什么樣的機會，以及我們需要什么樣的能力來迎接這些機會。洞察變化的關鍵，是要知道機會在哪里，然后需要審視白身已有的能力和那些多年來形成的潛在的心智模式，并判斷這些能力和模式對那些我們認為最有潛力的機會和具有破壞性的機會是否能夠匹配，以及我們是否可以捕捉到這些機會。如果不行，我們是否有決心去塑造新的能力，甚至去逐漸改變那些我們習以為常的認知世界和思考問題的方式。25通過這一輪實踐，我們要問自己一些問題，并得出結論：哪些是我們應該關注和捕捉的關鍵機會？這些機會的選擇，符合我們的使命和價值觀嗎？我們是否需要重新思考我們的使命和價值觀？第二步，明確意圖在我們找到了機會之后，就需要明確我們自身的戰(zhàn)略意圖，這個意圖包含兩個層面的內(nèi)容。第一個是我們?yōu)槭裁匆P注這些機會，為什么要做這些事情；第二個就是我們要做到什么程度才能判斷我們?nèi)〉昧顺晒?。第一個問題其實與企業(yè)的使命和價值觀密切相關，有些企業(yè)對某些機會可能是不會去碰的，因為那樣做可能與它們的使命和價值觀無關，甚至相悖。企業(yè)會關注那些與自己的使命和價值觀相關的機會。26再進一步探討企業(yè)這個營利性組織為了獲得自身的利潤和收益應該做什么，以及為社會和人群創(chuàng)造什么樣的價值，也就是一個組織的價值主張應該是什么。這個是由企業(yè)的使命和價值觀產(chǎn)生的，然后結合市場機會延展出來。這是關于企業(yè)價值主張的思考，是企業(yè)戰(zhàn)略意圖的第一部分。要生成企業(yè)的愿景，也就是我們未來想做成什么樣子，我們想在未來的一個什么時間框架內(nèi)成為什么樣的企業(yè)。往往分不清這個思考過程的前后因果和邏輯關系，到底是先有企業(yè)價值，再有企業(yè)愿景，還是相反？這是“輕戰(zhàn)略”的第二步。同時，我們需要回望第一步，并且問自己：我們的價值主張是否能幫助我們獲得市場上的機遇？是否對于客戶是獨特的，而且有持續(xù)的價值？這個戰(zhàn)略意圖，包括戰(zhàn)略愿景和目標的設定，是否很好地反映了我們對于機會的認知和選擇？27第三步，識別障礙明確了企業(yè)的價值主張、企業(yè)愿景，以及隨之而來的戰(zhàn)略目標之后，就要看一下在實現(xiàn)這樣的目標和愿景的道路上，我們還存在哪些必須克服的障礙。實際上，在基于目標和愿景的戰(zhàn)略思考中，通常有兩套方法可以使用，一個是差距分析法，一個是障礙分析法。差距分析法-----已經(jīng)構建成熟的業(yè)務基礎的企業(yè)，聚焦眼下的數(shù)據(jù)和績效考核上，忽視對未來的探尋。障礙分析法-----摒棄局限性思維，透過障礙的現(xiàn)象看到本質，找到深層原因，洞察障礙背后的真相。找到障礙的深層原因，我們需要回望第二步并且問自己：只要我們認識并解決這些深層原因，克服了這些障礙，就能夠實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略意圖嗎？如果原因很多，局面復雜，那么我們需要從哪里入手獲得突破？28第四步，聚焦創(chuàng)新知道了障礙和差距，以及它們背后的根本原因和原因的關聯(lián)關系，要做的就是用創(chuàng)新的方式去針對這些障礙的根本原因加以解決。創(chuàng)新思維形成的新舉措，要把它們系統(tǒng)化、模式化、模型化，用系統(tǒng)的方法將它們組合起來，而不是在單點上進行突破，需要找到這些創(chuàng)新型的解決方案與我們想交付的客戶價值和實現(xiàn)的企業(yè)愿景之間的所有關聯(lián)。這是我們成就“輕戰(zhàn)略的第四步。在這一步中，我們需要問自己的兩個關鍵問題是：這些創(chuàng)新舉措，能夠應對我們從第一步到第三步所發(fā)現(xiàn)的機遇、設想和問題的解決嗎？創(chuàng)新舉措形成的戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略模式，是否清晰、簡捷、易于溝通？從直覺上是否讓人感到很有力量，很有信心？29第五步，激發(fā)能力實施新的戰(zhàn)略，需要激發(fā)組織能力，并形成有效的組織模式。組織能力的根本是組織能量。每個人，尤其是領導者，是能量的通道，也是能量的發(fā)送者。新組織需要建立貢獻能量的原則和行為方式，讓組織充滿活力，在結構和流程上消除能量傳播的阻力。所有新的流程和組織的設置，都應該指向新的行為和心智模式的建立。沒有新的行為和新的心智模式建立的組織變革是不可能長久的，在本質上也不會成功，這也是我們需要將變革思維引入戰(zhàn)略制定中的關鍵原因。這是成就輕戰(zhàn)略的第五步。在這一步中，有兩個關鍵問題：?組織能量怎樣，組織能力夠嗎？組織能量和組織能力能否對我們的戰(zhàn)略模式和戰(zhàn)略舉措形成強有力的推動？?我們是否找到了激發(fā)組織能量的關鍵和突破點？30第六步，持續(xù)行動戰(zhàn)略必須落實于實干的行動，戰(zhàn)略行動本身就是一個試錯的過程，而這個試錯的過程使得我們可以持續(xù)地改進，而不是制定一個大而全的，看似很完美，實則很難改進的方案。持續(xù)的行動需要一套敏捷高效的運營系統(tǒng)，并且在過程中不斷總結經(jīng)驗，讓群策群力和持續(xù)改善成為習慣，最終，在組織內(nèi)形成一種變革的文化。在這一過程中，我們需要建立一個行動小組，使我們能夠在組織有效地推進新的戰(zhàn)略計劃，并且進行高效的學習，做出快速的反饋。更重要的是不斷地去驗證前期的假設，然后做循環(huán)改進。這是“輕戰(zhàn)略“的第六步。在這一步中，我們器要不斷向自己：我們是否距離實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖更近了一步？通過實踐，我們對于環(huán)境變化和相應機遇的判斷，是否有了改變？31持續(xù)的學習和演進通過這樣六個步驟，我們就完成了“輕戰(zhàn)略六步法”的全過程，進而可以返回到第一步，去重新思考在這一段時間里，市場、客戶側以及外界又發(fā)生了哪些新的變化，是否與我們過去的認知相一致。如果不一致，是我們的哪些假設和認知出了問題，我們是否需要做一些調(diào)整和改進；如果依舊保持一致，那么我們是否實現(xiàn)了我們的戰(zhàn)略意圖，是否交付了我們計劃的客戶價值？如果我們沒有實現(xiàn)意圖，交付價值，是因為我們對障礙的認知有缺陷，是因為對根本原因的分析理解不到位，還是說我們的創(chuàng)新舉措本身出現(xiàn)了問題，抑或是在我們組織能力的培養(yǎng)和激發(fā)方面沒有做好？通過這樣的思考和分析過程，戰(zhàn)略團隊可以將整個戰(zhàn)略流程變成可追溯的、可完善的持續(xù)過程，而非一個單項的事件，而且在這個過程中，團隊可以持續(xù)學習。我們前面所用到的“輕戰(zhàn)略六部功”，在這個過程中就變得越發(fā)重要。團隊之間坦誠的對話，有效的學習流程和群策群力，會使得這個過程變得非常有建設性，而真正聚焦于取得成功和成就的組織，會很享受這個過程。32第二章

設計輕戰(zhàn)略第一步，洞察變化變化，是這個現(xiàn)象世界的永恒主題。討論變化，理解變化，抓住變化帶來的機會，已經(jīng)成為企業(yè)界的共識。傳統(tǒng)意義上，洞察變化是指對變化的主觀理解，甚至是那種能看到本質的深刻的理解。但是量子科學的發(fā)展向我們展示了一個不同的視角，變化本身到底是什么，它不是客觀的，而是由我們的參與決定的。通過參與變化，我們能夠感知變化和變化的方向，也就是變化的未來趨勢是什么。33PEST模型從四個方面歸納了四類變化的趨勢：P:政治和政策的變化趨勢E：

經(jīng)濟、客戶、商業(yè)乃至商業(yè)模式的變化趨勢S：

社會的變化趨勢，比如說人口的結構，消費群體的習慣改變等T：

技術的變化趨勢變化因子：指的是那些觸發(fā)或者正在讓這些趨勢向某個方向發(fā)展的關鍵變量通過對促進因子和制約因子分析，我們能得到對于不同趨勢的判斷，是機會還是威脅，對于機會，應該清晰地定義出來，甚至要有定量化的分析（市場規(guī)模、增速、利潤規(guī)模）要摒棄那種線性增長的固化思維，用非線性突變和多因素促進的視角來看待未來的發(fā)展34回到戰(zhàn)略流程的視角，在“輕戰(zhàn)略六步法”的實踐中，第一步是最為關鍵的，它是一個由朦朧到清晰的漸變過程，是需要團隊運用群策群力，從發(fā)散到動蕩乃至收斂的過程。它要讓大家在這個過程中不斷針對各種假設進行挑戰(zhàn)，并且運用機會導向的思維，讓我們從一個更加開放的視角看待未來的機會空間，而不是用一個狹窄的視角看待當前正在做的那些熟悉的事情。通過這個過程，產(chǎn)出一張巨大的清單，我們稱為機會清單，這個機會清單的四個部分：趨勢、促進因子和制約因子、機會的描述，以及機會的量化分析，向我們展現(xiàn)了這一探索和發(fā)現(xiàn)的全過程，它是我們戰(zhàn)略思考的第一個關鍵起點。35拓展機會的三個視角這三個視角都從當前企業(yè)自身的業(yè)務出發(fā)，分別是：為實現(xiàn)當前業(yè)務的卓越，如何找到實現(xiàn)卓越目標的機會？如何從當前核心能力出發(fā)，找到新的市場乃至跨界增長的機會？如何實現(xiàn)對當前業(yè)務的破壞式創(chuàng)新，并尋找把這種破化式創(chuàng)新最大化的機會？實現(xiàn)卓越客戶目標的機會企業(yè)對于現(xiàn)有業(yè)務的認知往往是具有局限性的，通過讓自己運營更加卓越，就能找到新的創(chuàng)造客戶價值的方向和角度，提升自己的管理精益程度和運營水平，從而提供更好的產(chǎn)品和服務，拓展自身的機會空間。用核心能力跨界的機會尋找跨界的機會并實現(xiàn)突破，需要具備那個新行業(yè)中發(fā)展的獨特能力，將自己的核心能力鍛造好，進而尋找進行跨界復制和突破的機會，才是成功的關鍵路徑。把創(chuàng)造性破壞最大化的機會第一個關鍵點是把握創(chuàng)造性破壞的時機，從而能夠最大限度獲得成功，第二個關鍵點是擺脫現(xiàn)有組織的束縛36和固有思維，在新的領域里獲得快速增長。第一個關鍵點的實現(xiàn)，要求試圖尋找創(chuàng)造性破壞機會的企業(yè)一定要明白創(chuàng)新的內(nèi)在規(guī)律，要關注新技術成熟度曲線。第二個關鍵點的實現(xiàn)要求試圖將創(chuàng)新性破壞的機會最大化的企業(yè)在組織方面和原有的體系進行恰當?shù)姆指睢τ趯崿F(xiàn)卓越目標的機會，我們關注的是當期利潤的獲取，因為這里的機會對企業(yè)來說是完全成熟的業(yè)務機會。對于用核心能力跨界的機會，我們關注的是市場的增長和收入的增加，可以把獲利作為下一步的考慮，用財務語言來說，我們關注的是未來收益的凈現(xiàn)值NPV。對于把創(chuàng)造性破壞最大化的機會，我們關注的是新業(yè)務的成功率，這是高風險的嘗試，誰也沒有成功的把握。如果僅僅用絕對化的收入和利潤進行衡量，將會扼殺對這種新業(yè)務的嘗試，更不要說把創(chuàng)造性破壞的機會最大化了。37定義競技場商業(yè)競爭并不一定是你輸我贏的零和游戲，更像是一種競技，展現(xiàn)更好的產(chǎn)品，更優(yōu)的服務，更便利的生活方式。產(chǎn)品與服務市場產(chǎn)品競技產(chǎn)業(yè)競技跨界競技替代者新進入者原有的參與者38在橫坐標上，我們將這個競技場定義三個層次，分別是產(chǎn)品競技、產(chǎn)業(yè)競技和跨界競技。產(chǎn)品競技，就是我們通過產(chǎn)品展現(xiàn)我們的價值和獨特性。產(chǎn)業(yè)競技，是要思考我們的產(chǎn)品與服務到底為客戶帶來了什么成果，我們要跳出傳統(tǒng)的產(chǎn)品視角，站在成果交付的角度來看待我們的業(yè)務，即更加以客戶為導向的角度?？缃绺偧迹侵改切┍静辉谶@個行業(yè)里的玩家，帶著它們獨特的核心能力進入到我們這個行業(yè)，不論是進入到產(chǎn)品領域還是進入到產(chǎn)業(yè)領域。在縱坐標上，我們將提供產(chǎn)品與服務的參與者分為原來的參與者、新進入者和替代者。原來的參與者，是傳統(tǒng)意義上的參與者，包括企業(yè)目前主要的競爭對手。新進入者，指的是帶著自己新的產(chǎn)品與服務進入的參與者，它們可能是從產(chǎn)品層面，甚至是跨界層面進入的。替代者，是指那些應用和傳統(tǒng)的產(chǎn)品與版務思維不同的替代性產(chǎn)品或者方案進入，并參與到產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)或者跨界競技的層面中的參與者。39例：汽車行業(yè)產(chǎn)業(yè)競技圖產(chǎn)品與服務市場產(chǎn)品競技產(chǎn)業(yè)競技跨界競技替代者新進入者原有的參與者特斯拉比亞迪吉利-沃爾沃通用、福特大眾、豐田本田、現(xiàn)代等優(yōu)步滴滴出行赫茲租車神州租車谷歌、百度企業(yè)如何選擇競技場呢？它需要將識別的機會、核心能力、潛在的優(yōu)勢，以及這個產(chǎn)業(yè)的擁擠程度、競技的“精彩”程度，或者稱為競爭的激烈程度加以綜合比較。當群體的智慧在這里做過充分交流后，我們就會彌補個體視角的偏差，讓群策群力在這個過程中發(fā)揮最大的優(yōu)勢，并且最終達成一種可貴的共識。我們就會知道，哪些是我們應該專注的，敏應聚焦的競技場。40產(chǎn)出與反思：機會地圖第一步：需要確定是針對整個公司的機會進行評估，還是就競技場中的某些獨特領域進行評估。第二步：我們將識別出的機會和優(yōu)勢地位分別進行賦值，從而形成兩個維度的數(shù)值化表述。再評估/投入高增長市場參與者保持/投入高增長市場領先者放棄低增長市場參與者收益低增長市場領先者高高低優(yōu)勢地位市場吸引力機會地圖41縱坐標上的市場吸引力，由三個要素組成，市場規(guī)模、市場增速和利潤率。市場規(guī)模，就是指我們所評估的整體市場或者某一個黨技領坡，即細分市場，在我們的戰(zhàn)略周期內(nèi)有可能達到的規(guī)模。如果我們戰(zhàn)略思考的是未來三年，那就以未來三年的預計作為評估的基礎。市場增速，是指相關細分市場的未來增速，通常會采用年復合增長率這一概念，我們不必糾結于數(shù)據(jù)的精確性，甚至可以將年復合增長這一概念放置在幾個數(shù)據(jù)區(qū)間中，然后用1～5的數(shù)值對它們的增長范圍進行區(qū)間賦值，而避免過于細化的數(shù)據(jù)分析的傾向。例如，1代表很低，5代表很高等。利潤率，指的是細分市場可能帶給企業(yè)的毛利率，可以采用年度復合增長的概念，也可以用區(qū)間賦值的方法，用1～5的數(shù)值進行表述。42對于橫坐標優(yōu)勢地位，我們通常采用三個要素進行賦值，進入壁壘、優(yōu)勢的持久度和競爭激烈程度。進入壁壘，是指所選中的競技領域是否有包括技術、政策、許可權等因素在內(nèi)所導致的市場進入壁壘。這里需要說明的是，如果我們已經(jīng)進入到了相關的競技領域，那么這一壁壘越高就表明對企業(yè)自身的保護越大，所給予的賦值就越高；反之，如果企業(yè)還沒有進入，那么就期望有較低的進入壁壘，進入壁壘越低，其賦值就越高。優(yōu)勢的持久度，是指在相關的竟技領域里，企業(yè)和現(xiàn)有的竟爭者、潛在的進入者和替代者相比所具有的優(yōu)勢，能否保持較長久的時間。需要說明的是在“輕戰(zhàn)略”的思想方法里，我們并不完全關注于和竟爭對手的比較，我們更關注于這種持久的優(yōu)勢能否為客戶創(chuàng)造價值，保持可持續(xù)性，這是企業(yè)最終在市場競技中勝出的原因。競爭激烈程度，通常是指由參與競技游戲玩家的數(shù)量、產(chǎn)品生命周期的長短、資本投入的密集程度等導致的不可避免的競爭的激烈程度，沒有企業(yè)愿意進入到一個競爭非常激烈的領域，所以競爭激烈程度越高，其賦值就越低。43對于這兩個方面各三個要素所形成的賦值，我們通常將它們用乘法的關系表達：市場吸引力=市場規(guī)模（1～5分）×市場增速（1～5分）X利潤率（1～5分）優(yōu)勢地位=進入壁壘（1～5分）×優(yōu)勢的持久度（1~5分）×競爭激烈程度（1～5分）在這里需要說明的是，在我們大量的機會地圖的實踐中，對以上六個指標采用1～5分的賦值，然后進行乘法計算，是非常簡單清晰的一種方式，采用乘法計算，表明我們期望每一個要素的賦值都是高的，這樣才能使得市場吸引力或者優(yōu)勢地位的最終值是高的。這四個象限所代表的意義也是非常明顯的，右上角的象限意味著市場吸引力很大，而我們的優(yōu)勢地位也很強，毫無疑問這個領域應該是企業(yè)持續(xù)投入，并且獲得高增長的機會領域。44如果機會出現(xiàn)在右下角的象限，那么意味著企業(yè)的優(yōu)勢地位很不錯，但是市場的吸引力并不大。對于企業(yè)來說，對于這個部分持續(xù)的投入可能需要停止，更多的是從已經(jīng)產(chǎn)生的優(yōu)勢當中獲得持續(xù)的收益即可。左下角的象限通常不會有疑義，因為如果市場吸引力不大，而且自身的優(yōu)勢地位也很弱，那么我們?yōu)槭裁匆x擇呢？所以如果機會在此象限，那么我們通常選擇放棄。是左上角的象限，市場吸引力很大，但是企業(yè)的優(yōu)勢地位比較弱，那該怎么辦？是繼續(xù)校續(xù)于企業(yè)的能力，去建立相關的優(yōu)勢，從而獲得更多的市場收益嗎？還是經(jīng)過評估以后，再根據(jù)以下三種可能進行判斷呢？?機會雖然明確，但是企業(yè)的投入有著無法獲得回報的高風險。?市場的各種變動，使得投入無法產(chǎn)生明確的新機會。?企業(yè)因某種原因無法建立相關的優(yōu)勢地位。不管怎么樣，企業(yè)需要就這個象限的機會進行認真的評估，做出進入或退出的決定。45

第二步

明確意圖企業(yè)的存在，不僅是一個物質命題，也是一個精神命題，只有真正讓組織成員有價值感，才能改變思維方式，認識到使命感，整體感，歷史感和共同情感，與組織的未來整合在一起。在量子時代，我們既要著眼于物質成功的選擇，也要讓團隊成為一個有精神凝聚力的整體，所以，我們首先要讓每一個組織成員圣自身存在的意義，存在的價值要有所了解。價值引領戰(zhàn)略意圖核心價值觀是企業(yè)用以導航的一系列指導原則，核心價值觀不需要外部認可。重點在于，偉大的公司自己決定把什么樣的價值觀作為核心價值觀，這種決定很大程度上獨立于當前的環(huán)境，競爭需求或一時的管理風潮，而且確定之后，根深蒂固，很少改變。戰(zhàn)略愿景表達的是想成為什么樣的公司，想實現(xiàn)什么樣的情景化的目標，通常是可以喚起大眾情感的，具有情感契約方式的陳述，企業(yè)的價值主張和企業(yè)愿景，一表一里，一外一內(nèi)的關系，共同敢戰(zhàn)略意圖的核心內(nèi)容。46四種客戶價值主張可以采用藍海四步框架法減少哪些元素的含量應該被減少到產(chǎn)業(yè)標準以下？剔除哪些被產(chǎn)業(yè)認為理所當然的元素需要剔除？創(chuàng)造哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造？增加哪些元素的含量應該被增加到產(chǎn)業(yè)標準以上？新價值曲線價值要求47從四個價值主張方向和它們?yōu)榭蛻籼峁┑膬r值：總成本最低，提供一致，及時和低成本的產(chǎn)品與服務。產(chǎn)品領先，突破現(xiàn)有的業(yè)績邊界，提供令人高度滿意的產(chǎn)品與服務。全面解決客戶問題，為客戶提供最優(yōu)的解決方案。系統(tǒng)平臺，提供商業(yè)平臺或技術平臺，減少客戶的交易成本和技術使用成本。這四個價值主張分屬不同的方向和領域，當需要轉換或者重塑時，它們的轉變方向通常與它們所構建的核心能力和形成的組織心智有很大關系。經(jīng)過多次的討論和修正，就會逐漸輸出我們所擅長的核心價值主張的要素，最終整合成一句話表述。48以終為始的思考戰(zhàn)略思維，特別是“輕戰(zhàn)略”思維，特別強調(diào)的就是目標的引領，這是以終為始的思維。根據(jù)行為科學的研究，人類的思考過程是先明確方向和目標班車了實現(xiàn)這個方向和目標采取相應的行動，并在這個過程中不斷地學習，改進，最終實現(xiàn)目標。個人如此，組織也是如此，所謂“以終為始”，就是不同的組織匯聚大家的方向和目標的共識，凝聚大家的力量，共同走向這個目標。主觀利他，客觀利已對企業(yè)愿景進行戰(zhàn)略目標式的和近期目標式的分解，要遵循大家所共知的SMART原則Specific:具體Measurable:可衡量Achievable:可實現(xiàn)Relevant:有相關性Time-based:有時間節(jié)點49產(chǎn)出與反思：戰(zhàn)略意圖的三個要素為了形成核心客戶價值主張，我們使用的是藍海戰(zhàn)略的四步框架的方法，最終確定了“以終為始”的思考方式，重新設計價值主張和愿景，并且將相關的戰(zhàn)略目標按照SMART原則，為戰(zhàn)略愿景進行匹配。通過這樣的過程，我們就形成了戰(zhàn)略意圖的三個部分，或者說三個要素，它們分別是：客戶價值主張。作為情感契約的戰(zhàn)略愿景。戰(zhàn)略目標?？蛻魞r值主張和戰(zhàn)略愿景互為表里，互為因果，而且在實踐過程中不斷演進和彼此推動，是戰(zhàn)略意圖的核心要素。戰(zhàn)略目標，是對成略愿最和客戶價值主張塑造的量化分解，可以是時間階段性的，也可以是關鍵任務性的。通過以終為始的模式，引領我們后面所有的行動，后續(xù)的戰(zhàn)略思考，戰(zhàn)略設計和戰(zhàn)略行動都是為了實現(xiàn)最初的戰(zhàn)略意圖。50差距思考，還是障礙思考差距思考使用的是差距分析法，通常是基于量化的表述，將我們的的實際業(yè)績和我們預先設定的業(yè)績指標相比，從而得到已實現(xiàn)和已設定之間的差距。是基于觀測到的事實和對事實的定義與賦值，是一種典型的牛頓范式的思考方法。它的分析方式讓我們專注于對問題的探究，尤其是對已經(jīng)完成的工作和原有設定目標之間的差距分析，會讓我們更多地聚焦于問題的產(chǎn)生和問題產(chǎn)生的原因。差距分析的局限性：選擇的指標體系是否“完備”，數(shù)據(jù)收集是否“準確和有價值”？障礙思考是面向未來的，也就是如果要實現(xiàn)未來的愿景和戰(zhàn)略目標，或者實現(xiàn)對客戶價值的交付，就應該克服前進路上的障礙。包括我們的心智，文化，價值觀，思考定勢等，還有市場環(huán)境的變化，競爭對手，客戶的需求等。障礙思考是量子范式的思考方式，其視角是開放的，沒有預先設定的指標體系和框架，包含了對各種可能性的接納。

第三步

識別障礙51在實踐中，差距分析往往用于對現(xiàn)有業(yè)務的分析，適合于那些成熟的業(yè)務，很多公司在用KPI體系進行管理的時候，非常習慣使用差距分析這樣的工具。而障礙思考適用于那些新型的業(yè)務，那些需要突破和開創(chuàng)性的業(yè)務，數(shù)據(jù)不多，又希望能在短期內(nèi)激發(fā)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的熱情。障礙，關于內(nèi)在困境和外在挑戰(zhàn)內(nèi)在的困境指的是由于組織內(nèi)在的不協(xié)調(diào)，從而導致組織無法順利展開變革。往往來自于長期形成的心智模式和思維習慣所導致的認知固化和行為固化。外部挑戰(zhàn)指的是外在經(jīng)常環(huán)境，客戶環(huán)境，競爭環(huán)境，甚至技術的變化，使得原有的經(jīng)營方式面臨不適應。匱乏思維從本質上是錯誤的，我們要跳出“沒有”的思維，找出“沒有”背后的真實原因，只有不斷挖掘“沒有”背后的真實原因，才能夠讓我們從解決問題的“有”的角度入手，而不是從虛幻的“無”的角度入手而變得無所適從。52產(chǎn)出與反思：障礙與原因的呈現(xiàn)當我們對實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的障礙進行了群策群力的發(fā)現(xiàn)，將它們進行系統(tǒng)化的呈現(xiàn)之后，我們就會對這些障礙背后的深層原因進行不斷的探尋和解析，直到最終將這些原因呈現(xiàn)為內(nèi)在的關系圖示。內(nèi)在原因的彼此關聯(lián)，甚至原因背后的重新認知，會用圖示的方式呈現(xiàn)出來，讓大家用身體位置和感知，來呈現(xiàn)此刻組織存在深層障礙的原因。在這個過程中，我們需要理性的探尋和分解之外，更重要的是要將深層的原因通過圖式化的方式呈現(xiàn)出來，既看到理性的探尋結果，也要看到作為一個整體呈現(xiàn)的全貌。需要問團隊一個關鍵問題：如果我們對這些原因系統(tǒng)地加以解決的話，我們能夠克服這些關鍵性的障礙，并且實現(xiàn)我們的戰(zhàn)略意圖嗎？通常團隊新的反思和理解，會產(chǎn)生很強的動能和積極性來解決這些根植于組織的深層障礙，并愿意用系統(tǒng)化組織的方式來改善組織的處境，從而實現(xiàn)確定的戰(zhàn)略意圖。53運用創(chuàng)新思維網(wǎng)絡思維網(wǎng)絡效應是指網(wǎng)絡的價值會隨著接入者的數(shù)量的增加呈現(xiàn)指數(shù)級的增長。網(wǎng)絡會產(chǎn)生自傳播的效應。網(wǎng)絡思維的關鍵在于我們?nèi)绾卫镁W(wǎng)絡以及網(wǎng)絡效應，來解決那些過去在單點上無法解決和應對的困難與挑戰(zhàn)。網(wǎng)絡思維的另一個應用是構建企業(yè)單據(jù)生態(tài)系統(tǒng)，希望通過生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)價值的交換和協(xié)同，為其中的每個個體創(chuàng)造更大的價值。

第四步

聚焦創(chuàng)新網(wǎng)絡思維逆向思維極簡思維縫隙思維四種創(chuàng)新思維方式54縫隙思維所謂縫隙思維，是自然的人類思維，幾乎所有的產(chǎn)品與服務創(chuàng)新的基礎性思維，它的基礎方式就是滿足那些沒有被滿足的客戶要求，填補那些沒有被實現(xiàn)的價值空白區(qū)域。侵入縫隙思考的三個剖問題：我們現(xiàn)在交付了什么價值？我們被期待，或者能夠做到更好的價值呈現(xiàn)是什么？如果這樣做了，那么是否解決了我們的關鍵性的難題或者困擾？縫隙思維的展開，很多是在產(chǎn)品層面的，另一種方式就是把眼光放在整個價值系統(tǒng)中尋找價值系統(tǒng)中沒有滿足的空白的價值區(qū)間。逆向思維所謂逆向思維，就是從不可能的事情入手思考，往往有可能令我們從思考問題的絕境中找到一個突破點，產(chǎn)生突發(fā)的靈感，帶來意想不到的突破。55極簡思維所謂極極簡思維，就是摒棄那些復雜的思維方式，從單點入手，找到最關鍵的解決之道，并且用最簡化的方式令其實現(xiàn)。繪制戰(zhàn)略地圖56戰(zhàn)略地圖將平衡計分卡上升到可視化的戰(zhàn)略層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略長期股東價值提高客戶價值增加收入機會提高資產(chǎn)利用率改善成本結構價格質量選擇可用性功能服務伙伴關系品牌客戶價值主張運營管理流程供應生產(chǎn)分銷風險管理客戶管理流程選擇獲得保持增長創(chuàng)新流程機套識別R&D組合設計/開發(fā)上市法規(guī)作社會流程環(huán)境安全和健康招聘社區(qū)人力資本信息資本文化領導力組織資本協(xié)調(diào)一致團隊工作學習與成長流程客戶層面財務層面57按照戰(zhàn)略地圖理論，流程是創(chuàng)造差異化的客戶價值的關鍵，流程創(chuàng)造價值可以創(chuàng)造獨特的流程是由組織能力驅動的，來自于組織的學習和成本。戰(zhàn)略地圖提供獨特的價值：它是一個可視化，系統(tǒng)化的工具，包括彼此邏輯結構的嵌套，能夠看到戰(zhàn)略思考中的潛在漏洞?？梢詫?zhàn)略舉措，可視化成果展現(xiàn)在團隊面前，進行補齊，糾偏。構筑制勝的戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略模式就是對形成的戰(zhàn)略舉措的高度凝練，模式思考不同于點狀或者單線條的思考，它需要兼顧全局，需要對戰(zhàn)略地圖中的諸多因素進行綜合提煉。業(yè)務金字塔戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略速度制勝戰(zhàn)略區(qū)域領先戰(zhàn)略58服務戰(zhàn)略價值鏈控制戰(zhàn)略價值鏈定位戰(zhàn)略產(chǎn)出與反思：戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略地圖的使用聚焦在它的系統(tǒng)化、可視化和內(nèi)在完善的邏輯關系上，并不使用自上而下的數(shù)據(jù)推演和推導方法，因為那是牛頓范式機械思維的產(chǎn)物，本身就會束縛我們的思維。而且，對于這些相對碎片化的戰(zhàn)略舉措，我們需要系統(tǒng)化的視角，我們要找到這些關鍵戰(zhàn)略舉措內(nèi)在的關系，形成戰(zhàn)略模式。將這些戰(zhàn)略舉措重新運用模式思維，轉換成若干種戰(zhàn)略模式，這些戰(zhàn)略模式是與行動相關的，它們導向成功和勝利，是對我們所形成的戰(zhàn)略舉措系統(tǒng)的動態(tài)化的演繹。它們不見得很復雜，但是一定要有效，它們最后都指向一個方向一在充滿機會，也充滿競爭的動態(tài)市場上，確保我們能夠實現(xiàn)客戶價值主張。59組織能力VS組織能量在傳統(tǒng)的牛頓范式思維體系中，組織能力是對個人能力，組織的流程體系，以及組織文化等要素的疊加和組合。真正的組織能力更需要一種達成目標的干勁，凝聚力，更需要克服困難的勇氣和穿透力，它們蘊含著一個組織的一致性，忠誠度，干勁和永不言敗的精神。作為人的聚合體，組織自然也是能量的集合。從根本上，組織的成功，組織能力的核心就是這種能量的狀態(tài)，沒有組織能量，我們很難讓組織真正去完成那些有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略任務。組織能力的三個基礎要素結構設計角色和協(xié)同機制流程和工具

第五步

激發(fā)能力組織能力的三個差異化因素領導力員工敬業(yè)度文化與變革60結構設計是組織能力設計和組織能量承載的基礎，它包括以下五個方面：組織結構的形態(tài)組織結構中總部的角色層級和管理幅度組織化的成本效益共享，外包等服務角色協(xié)同機制是指如何進行分配，并且在組織建立更好的，基于共同目標的協(xié)同方式?jīng)Q定清晰度跨部門協(xié)作機制非正式虛擬網(wǎng)絡61流程和工具是指讓組織信息和工作得以完成的基本架構，它也是我們能量的流動的平臺。流程卓越或者流程優(yōu)化項目管理業(yè)務分析和信息管理差異化因素-----領導力包含三個關鍵的因素領導力績效領導者梯隊中層領導者的有效性變革領導力模式視野激情執(zhí)行勇氣韌性62員工敬業(yè)度人才招聘和保留員工績效管理員工激勵事業(yè)合伙人社會人是指一個人應該具備基本的價值尺度和行為規(guī)范，知道什么是好，什么是壞，知道什么是尊重他人，如何與人相處，知道如何對待金錢和利益，并具備社會良俗教育的基本人格。專業(yè)人指在所從事的專業(yè)領域做得精深，已經(jīng)成為這個領域真正的專家的人職業(yè)人從個體的專業(yè)工匠的水平晉升到一個組織中可以協(xié)同工作的狀態(tài)，職業(yè)人的特質是他懂得如何尊重組織的目標，如何與他人協(xié)同工作，甚至知道如何構建一個系統(tǒng)性的工作型組織。事業(yè)合伙人我們通常意義上的老板，出資人，是風險的最后承擔者，也是執(zhí)行者，一個好的合伙人是一個好的社會人，負責的社會人，在專業(yè)領域有精神素養(yǎng)的專業(yè)人，懂得融合團隊，完成目標的職業(yè)人。事業(yè)合伙人的發(fā)展階梯63文化與變革要讓組織形成一種行為習慣，一種思考習慣，眼睛向外看。要學習放下要營造一種開放的學習的氛圍變革導向的文件必須導向于行動。產(chǎn)出與反思：評估組織能量和組織能力解鎖組織能量：企業(yè)的高層管理人員和領導者要原諒組織的每一個成員和他們過去曾經(jīng)做過后各種行為以及相關的結果，并且在公開的場合或者私下獨處的時候，也請求員工以及其他利益相