2023年組織行為學(xué)復(fù)習(xí)重點(diǎn)提示

2023.11.8.

《新編組織行為學(xué)》

總復(fù)習(xí)重難點(diǎn)提醒

-------工商管理與行政管理統(tǒng)考指導(dǎo)

第一部分考試題型

一（以2023年7月中央電大考題為例）

-判斷改錯(cuò)題（先判斷對錯(cuò)，每小題1分，共6分）6個(gè)題

二單項(xiàng)選擇題（每小題2分，共12分。在備選答案中，

選一個(gè)對的答案并將題號填入題后的括號內(nèi)）6個(gè)題

三多項(xiàng)選擇題（每小題3分，共18分。在備選答案中選

2個(gè)或2個(gè)以上對的答案，并將對的的答案題號填入題后括號內(nèi)）6

個(gè)題

四案例選擇題（每個(gè)小題4分，共16分。根據(jù)每個(gè)案例

講述的內(nèi)容，對題后所列的每道選擇題，按題中具體

規(guī)定選出一個(gè)對的答案）4個(gè)題

五簡答題（每小題12分，共36分。根據(jù)所學(xué)組織行為學(xué)

理論簡明扼要地回答題中所提問題）3題

六案例分析（第一小問6分.第二小問6分，共12分。

根據(jù)題后指定的組織行為學(xué)理論來對案例中出現(xiàn)的

問題進(jìn)行分析）二個(gè)題含各兩個(gè)問題

二、三套試題分析

（-）2023.7.組織行為學(xué)試題

-?判斷對錯(cuò)題｛6分｝

二?單項(xiàng)選擇題｛12分｝

三?多項(xiàng)選擇題｛18分｝

四?案例選擇題｛16分｝

案例：愛通公司里的員工關(guān)系

1.明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的因素

2.愛通公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得

3.公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法

4.根據(jù)案例，下面那種原則不利于改變明娟與阿蘇的人際關(guān)

系

五..簡答題｛36分｝

1?我國學(xué)術(shù)界按組織的性質(zhì)把組織分為那幾種類型

2.為了提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性，組織對領(lǐng)導(dǎo)工作有那些規(guī)定

3.組織變革的基本動因是什么

六.案例分析（12分）

案例：如何看待評先進(jìn)工作者（高山

1.高山為什么想不通?請用公平理論來分析

2.主任應(yīng)如何才干做好高山的思想工作？請用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來分析

（-）2023.1.試題

一、二、三題上

四案例選擇題《賈廠長的故事》4題16分

五簡答題3題36分

1能力差異的應(yīng)用原則是什么？

2對弱勢群體的保護(hù)與管理有什么措施？

3組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有那些？

六案例分析《小白為什么跳槽》2題12分

1小白為什么不滿意中日合資公司的薪酬制度而跳槽?請用亞當(dāng)斯的公平

理論來分析。

2小白能否算一位高成就激勵(lì)者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。

O2023.7.試題

一、判斷對錯(cuò)題6個(gè)題6分

二單項(xiàng)選擇題6個(gè)題12分

三多項(xiàng)選擇題6個(gè)題18分

四案例選擇題《北京雪蓮羊絨有限公司的先進(jìn)人物》

單項(xiàng)選擇4題16分

五簡答題3題36分

1能力差異的應(yīng)用原則是什么？

2對弱勢群體的保護(hù)與管理有什么措施？

3如何理解決策民主化？

六案例分析《大連三洋制冷公司的公司文化建設(shè)》2題12分

1大連三洋制冷公司的公司文化是如何構(gòu)成的？它對公司

的經(jīng)營管理起到什么作用？

2大連三洋制冷公司成功的公司文化建設(shè)例子告訴我們了

什么？

總結(jié)-----

1題型與英語試題同樣，在答題紙上答題

2一、二、三題自己復(fù)習(xí)

3四、五、六題看如下復(fù)習(xí)指導(dǎo)即考試范圍

4以上僅共參考，望認(rèn)真復(fù)習(xí)，

積極備考，取得優(yōu)秀。

第二部分復(fù)習(xí)指導(dǎo)

-判斷改錯(cuò)題

復(fù)習(xí)指導(dǎo)和網(wǎng)上教學(xué)輔導(dǎo)部分

-單項(xiàng)選擇題

復(fù)習(xí)指導(dǎo)和網(wǎng)上教學(xué)輔導(dǎo)部分

三多項(xiàng)選擇題

復(fù)習(xí)指導(dǎo)和網(wǎng)上教學(xué)輔導(dǎo)部分

四重點(diǎn)簡答題（24個(gè)簡答題）

（★20237月考題

▲20231月考題

?20237月題）

★1我國學(xué)術(shù)界按組織的性質(zhì)把組織分為哪兒種類型（p5性質(zhì)5形成2）

2,科學(xué)的研究方法應(yīng)遵循的原則（p136點(diǎn)）

3組織管理活動中的個(gè)體行為特性有哪些？（p345點(diǎn)）

▲?4、能力差異的應(yīng)用原則是什么？（p703點(diǎn)）

5、麥格雷戈的“超Y理論”與誰的理論觀點(diǎn)相近？（p42薛恩的觀點(diǎn)）

這種人性假設(shè)的重要觀點(diǎn)是什么？（P41-426點(diǎn)）

6、如何進(jìn)行情緒的調(diào)適與情感的培養(yǎng)？（P90-91兩方面各3小點(diǎn)）

7、何謂激勵(lì)？（P94）

8、有效激勵(lì)的手段與方法有哪些？（pl27-1297點(diǎn)）

9、有效激勵(lì)應(yīng)遵循什么原則？（p124-1266點(diǎn)）

10、美國的羅伯特?豪斯和迪爾專家認(rèn)為應(yīng)如何提高人的積極性？

（pl22-123二方面）

11、內(nèi)聚力有何作用？（P1476點(diǎn)）

12、工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過程一般要通過哪些環(huán)節(jié)？（pl794點(diǎn)）

13、人際交往的有哪些基本原則？（P1604點(diǎn)）

▲?14、對弱勢群體的保護(hù)與管理有什么措施？（pl893點(diǎn)4方式）

15、菲德勒認(rèn)為對一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的因素是什么？

（P2123點(diǎn)）

16、個(gè)體決策因素（p2224點(diǎn)）

?17、如何理解決策民主化？（p230-2323方面）

★18、如何做才干提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性（p239-2505方面）

19、影響個(gè)人能否體驗(yàn)到工作壓力的因素是什么？（p281-282）

20、什么是組織文化，公司文化的構(gòu)成（p287.288）

21、組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵守哪些基本原則？（p2666點(diǎn)）

★22、組織變革的基本動因是什么？（p298-3002方面及各3小點(diǎn)）

23、組織柔性化特點(diǎn)的表現(xiàn)（P3102點(diǎn)）

▲24、組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有哪些？（P313-3236點(diǎn)）

五案例選擇

（★10年7月考題

▲20231月考題

?20237月題）

案例分析題重點(diǎn)提醒（12個(gè)題+作業(yè)4個(gè)題共計(jì)十六個(gè)案例）

★案例選擇題1、愛通公司

明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿

蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，

她在公司的快速提高，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一

位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有也許就表揚(yáng)他的工作，甚至

還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。

但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。明娟一直叮著這

個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的也許得到這個(gè)職位。她同與她同一級別的另三位管

理人員競爭這個(gè)職位。阿蘇不在競爭者之列，由于他沒有研究生文憑，但是阿蘇的

意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的

部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，并且高層管理多次對她進(jìn)行褒獎。她相信，若

阿蘇好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。

但馬德最后得到了提高去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提高就夠糟的

了，使她無法忍受的是選中的居然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，

由于他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對自己來說是一個(gè)欺

侮，這使她對自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測，阿蘇對

決策的作出施加了重大影響，之后，她決定把她同阿蘇的接觸減少到最低限度。

辦公室里的關(guān)系冷了下來，連續(xù)了一個(gè)多月，阿蘇也不久就放棄了試圖同明

娟修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最

后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛,把他們兩人召集到一起開了

一個(gè)會，''我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止威恩說道，“至少我要

知道你們究竟有什么別扭

明娟開始不認(rèn)可，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化.后來她看到威恩是

嚴(yán)厲認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道。”阿蘇驚訝

地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。

威恩告訴明娟:“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，并且以后你們

誰也不用再想法對付他了。但假如你是對那個(gè)提高感到不滿的話,你應(yīng)當(dāng)知道阿

蘇說了許多你的好話，并指出假如我們把你埋沒到中西部去，這個(gè)部門會變得有

多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德同樣多。假如你在這兒的工作繼續(xù)很

杰出的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方

明娟感到十分尷尬,她昂首向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩，說道：“你想不想來

點(diǎn)咖啡”？在喝咖啡的時(shí)候，明娟向阿蘇訴說了在過去這個(gè)月里她是怎么想的，

并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠事實(shí)

上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到

她了。

第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了：明娟和阿蘇在

天天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的和諧狀態(tài)使在他們周邊工作的同

事們從高度緊張中松弛下來了。

選擇題：1明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的因素C

2愛通公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得d

3公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法a

4根據(jù)案例,下面那種原則不利于改變明娟與阿蘇的人際關(guān)系b

思考題

1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的因素是什么?c

2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？

3、本案例對如何解決人際關(guān)系有何啟發(fā)？

提醒：

1.由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

2.威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目的的策略，如給他們設(shè)

立一個(gè)共同的沖突者馬德,并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息,協(xié)調(diào)認(rèn)知。

3.改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟

和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大,并使他們相信威

思的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)當(dāng)依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法,幫助

下屬對的解決好人際關(guān)系方面的問題。

2、《反思失誤》

新春伊始，是許多公司回顧成績.展望未來的時(shí)候，特別是那些效益好的公

司，更要在此時(shí)表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠，

此時(shí)卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠《發(fā)展中的五大失誤》等重要文獻(xiàn)，并規(guī)定各

單位結(jié)合本部門實(shí)際，深刻領(lǐng)略文獻(xiàn)精神，找出本單位和個(gè)人工作中的局限性與

失誤，制定措施加以改善,掀起了一個(gè)以“反思失誤，提高結(jié)識，統(tǒng)一思想”為

主題的學(xué)習(xí)熱潮。

古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進(jìn)入按利稅排序的中國5

00家最大工業(yè)公司行列。特別是1994年，該廠實(shí)現(xiàn)銷售收入5.96億元，利稅3.

29億元,各項(xiàng)重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)創(chuàng)歷史同期最高水平。可貴的是面對輝煌的成績，該

廠處優(yōu)勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。1994年終，在王效金廠長的親自

主持下，真務(wù)實(shí)古井人對近年來的工作進(jìn)行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的

公司制度審閱自己走過的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤，人才的增長和干部素

質(zhì)的提高跟不上公司的發(fā)展;跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機(jī)制；

營銷體系和機(jī)制尚不能完全適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的需要；市場競爭機(jī)制給公司

帶來的不利影響沒有及時(shí)得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動性.發(fā)明性發(fā)

揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文獻(xiàn)形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。

為配合并推動各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門還采用在《古井報(bào)》開設(shè)《我看

五大失誤》專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛.進(jìn)一步地開展討論活動。全體古

井人通過這次學(xué)習(xí)討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn).吸取教訓(xùn)，從而提高了結(jié)識，統(tǒng)一了

思想，以保證在以后的工作中揚(yáng)長避短，不斷提高工作運(yùn)營質(zhì)量，為古井“1995

年進(jìn)一步強(qiáng)化市場建設(shè)，實(shí)行名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造，導(dǎo)入

CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。

問題:

1.讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風(fēng)格有什么見解？

2.這個(gè)案例對你有哪些方面的啟示？

提醒：

1.讀了本文之后,一方面我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理

的規(guī)定，進(jìn)行深刻而全面的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；另一方

面相信群眾，通過學(xué)習(xí)討論,在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了結(jié)識,統(tǒng)一

思想,為公司再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2.這個(gè)案例對我們有以下的啟發(fā)：

①搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；

②搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思；

③搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動全體員工,充足調(diào)動他們的積

極性；

④搞好公司的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)。

3、《王義堂現(xiàn)象說明了什么？》

不到兩年換一個(gè)，換了12任廠長也沒擺脫虧損的一家國有公司，卻在一個(gè)農(nóng)

民手里起死回生。1994年5月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時(shí)，該廠虧損

123萬元，到年終，王義堂卻使該廠賺錢70萬元。次年實(shí)現(xiàn)利稅525萬元。第三

年在原材料價(jià)格大幅度上漲的情況下，仍實(shí)現(xiàn)利稅470萬元。

當(dāng)年水泥廠數(shù)年虧損，再任命誰為廠長呢？難！有人說，：“讓王義堂試試吧！

王義堂堂？這建議讓大家一楞，：他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當(dāng)國有公司

的廠長呢?可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本領(lǐng)，他和人合作開辦的個(gè)公司，個(gè)個(gè)賺錢。

縣里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。王義堂交10萬元抵押金，公司虧損，抵押

金沒收；公司賺錢，退還抵押金本息,還可按30%的比例得到獎勵(lì)。

談起當(dāng)時(shí)廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管

理人員113人，廠長一正八副，各自為政。一個(gè)科室有五.六個(gè)人，天天沒事

干。來三五個(gè)客人，是一.兩桌相陪；來一個(gè)客人，也是一.兩桌相陪,20個(gè)月吃

掉30多萬元。

上任后，王義堂把本來的9個(gè)正.副廠長所有免掉，但對本來的規(guī)章制度，沒

有改變，只是不讓本來的制度成為掛在墻上的空標(biāo)語。他規(guī)定，職工犯錯(cuò)誤只允

許三次，第四次就開除。但是，他到底也沒開除一個(gè)人，倒是有二.三十個(gè)光棍漢

積極調(diào)走了，由于實(shí)行計(jì)件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。

于是，公司每小時(shí)水泥的產(chǎn)量從過去的五.六噸提高到十多噸。

起初，有城里人身份的人對王義堂的嚴(yán)格不很滿意，但王義堂早上5點(diǎn)鐘

就上班，一天在廠里呆十幾個(gè)小時(shí)，他的責(zé)任心，最終讓職工認(rèn)可了。

針對王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家評論說，這是一個(gè)有普遍意義的典型個(gè)案一

廠長.經(jīng)理個(gè)人的道德境界在相稱限度上決定著整個(gè)公司的生死興衰。這不是純

經(jīng)濟(jì)學(xué)所能研究和解決的問題，在目前公司存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義

堂現(xiàn)象有著特殊的意義。

問題：

1.王義堂現(xiàn)象說明了什么？

2.在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？

提醒：

1.王義堂現(xiàn)象說明了領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)的高低是公司成敗的關(guān)鍵

2.當(dāng)前,研究王義堂現(xiàn)象對于搞好公司生產(chǎn)經(jīng)營活動,提高公司經(jīng)濟(jì)效益有

現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

4、建造“大家庭”

公司家們經(jīng)常號召職工“以廠為家”.“以公司為家”，試圖以此來增長公司

的凝聚力，為公司發(fā)明更好的效益。但真正能讓職工感到公司是自己的“家”，

卻沒有那么容易。這規(guī)定公司家真正在公司營造出“大家庭”的環(huán)境。

香港新鴻基證券有限公司，是1969年由馮景禧所創(chuàng)辦，該公司在日成交數(shù)

億港元的香港證券市場上，占有30%的份額，公司年賺錢額達(dá)數(shù)千萬元，馮景禧的

個(gè)人財(cái)產(chǎn)達(dá)數(shù)億美元。他成了稱雄一方的“證券大王

“新鴻基”之所以能發(fā)明出世界證券業(yè)少有的佳績，重要得益于馮景禧的“大

家庭”式的經(jīng)營管理哲學(xué)。“新鴻基”執(zhí)行董事譚寶信介紹說：“在馮景禧的掌握

下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。這樣的氣氛能激發(fā)員工的發(fā)明性。在

這里工作，成就肯定比別的機(jī)構(gòu)大?！?/p>

實(shí)際情況正如譚寶信所說，馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)濟(jì)哲學(xué)，不僅使本國職

工感到和諧，并且也使外籍職工感到''大家庭"的溫暖。這樣，一種奇妙的力量

就自然形成。這種力量之大是難以形容的。

為了實(shí)行“大家庭式”的經(jīng)營哲學(xué)，在管理方式上，他十分重視人的作用，強(qiáng)

調(diào)發(fā)揮人的發(fā)明性。他曾聲明：服務(wù)行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實(shí)

行的。新鴻基集團(tuán)不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識.有能力.有膽

量.善于運(yùn)用大好時(shí)機(jī).敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊(duì)伍為驕傲。馮景禧的管理哲學(xué)和用

人藝術(shù)，既有西方人的科學(xué)求實(shí)精神，又有東方人和諧情趣的氣氛；既有美國現(xiàn)

代化管理原則，又有日本人的以感情為核心的人際關(guān)系，融東西方優(yōu)點(diǎn)于一爐。

在管理原則上，他十分強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)的力量，注重全公司上上下下的團(tuán)結(jié)一致。

他在經(jīng)營業(yè)務(wù)的大政方針決定之前，總是廣開言路，特別是重視反面意見，然后

加以集中，再向全體員工解釋宣傳，使大家齊心合力。他在實(shí)行公司的決策時(shí)儼

然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時(shí)又儼然是一個(gè)寬厚的長者。假如有哪個(gè)

職工向他辭職，他一方面會詢問是否有虧待過他的地方?如有，就誠懇道歉、改正，

并全力挽留。由于他知道，失去一個(gè)人容易，但培養(yǎng)一個(gè)人難。在管理作風(fēng)上，

他注重以身作則，平易近人。為了使員工心情快樂，他還刻意發(fā)明一種“大家庭

式”的生活氣氛，如組織業(yè)余球賽，在周末用公司的游艇欣賞海景，親自參與員工

們的“國語”學(xué)習(xí)，等等。

許多公司的職工“吃里扒外”，對公司不負(fù)責(zé)任，“大家庭式”的管理，不失

為醫(yī)治這種病癥的良方。

問題：

1.馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？

2.您從該案例得到了什么啟示？

提醒：

1.重要從以下幾方面分析：

①在管理方式上，重視人的作用，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的發(fā)明性；

②在管理哲學(xué)和用人藝術(shù)上,強(qiáng)調(diào)東西方結(jié)合；

③管理原則上，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)和廣開言路；

④在管理作風(fēng)上，注重以作則和平易近人。

2.建造“大家庭”的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者。從如何做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者來分析。

?案例分析題5、大連三洋制冷公司的公司文化建設(shè)

主管大連三洋制冷公司公司文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：公司管理對公

司來講是一個(gè)永恒的主題，在公司管理的過程中，如何做好公司的文化建設(shè)，是

一個(gè)公司可連續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要基本建設(shè)。對于公司文化建設(shè)而言，在公司的發(fā)

展過程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時(shí)，作為公司

的經(jīng)營者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把公司文化的建設(shè)作為公司發(fā)展中的一

個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)。

公司剛成立時(shí)，人員來自社會各個(gè)方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的,

有的是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生；尚有的是國有公司派來的技術(shù)和管理骨干。他們每個(gè)

人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價(jià)值理念。那么在這種情況下，如何使

我們公司的管理走上正軌呢？當(dāng)時(shí)我們借鑒了國有公司中被實(shí)踐證明了的一些有

效的管理經(jīng)驗(yàn)，也借鑒了國外一些先進(jìn)的管理思想和管理方法有效地結(jié)合起來,

做好員工的思想工作，就是說做好公司文化建設(shè)。

一方面，公司針對方方面面不利的因素，開始注重制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)

格管理、減少成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流公司的方針和目的。通過我們的嚴(yán)格

管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范，進(jìn)而統(tǒng)一到我們

共有的價(jià)值取向上來。

在價(jià)值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時(shí)就設(shè)定了把奉獻(xiàn)人類和地球，優(yōu)

化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和我們國家的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展和

公司的發(fā)展，要和社會環(huán)境共存，以及公司要和顧客利益共存，公司要和勞動者共

存這樣一些價(jià)值觀念。通過我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上，把公

司共有的價(jià)值觀念，融入到我們的管理和工作中去,使我們員工的價(jià)值觀念達(dá)成

一致。

如何把我們國有公司的思想政治工作方法在合資公司中得到實(shí)行呢？這就

離不開我們的公司文化建設(shè)。公司文化建設(shè)，它既是我們一個(gè)管理基礎(chǔ)，又是我

們公司管理的一個(gè)靈魂。我們員工在整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，立足

于崗位的自我改善，有效的實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值。把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有

效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項(xiàng)活動和ZD

小組無缺陷活動和促進(jìn)這些活動的開展，都作為公司文化的一個(gè)重要組成部分加

以實(shí)行和推廣；把公司員工立足自我改善作為公司發(fā)展的一個(gè)重要動力，在我們

生產(chǎn)現(xiàn)場，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒有一個(gè)質(zhì)量檢查

員，完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運(yùn)營。員工的高質(zhì)量意識和我們公司文

化的運(yùn)營，使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生

產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。我們通過公司文化建設(shè)，也建立了使

我們的質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)營。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過公司文化建設(shè)

得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了公司實(shí)行以人為本的公司文

化的人本管理有效循環(huán)。通過我們公司的文化建設(shè)，進(jìn)而可以帶動起我們公司生

產(chǎn)的高效率，產(chǎn)品的高質(zhì)量，服務(wù)的高水平，公司的高效益，進(jìn)而我們還要回歸到

員工的高收入上。這是對我們員工價(jià)值的一個(gè)充足體現(xiàn)。通過幾年來的運(yùn)營，特

別是通過公司文化的建設(shè)，已和美國有關(guān)學(xué)者所介紹的任何一個(gè)成功的公司，它

都離不開公司的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充足證明了這樣一個(gè)道理。

問題:結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)？

提醒：

1這個(gè)案例告訴我們:做好組織文化的建設(shè)工作，是一個(gè)組織可連續(xù)

發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè),它既是組織管理的基礎(chǔ),又是組織管理的靈

魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理，

立足于崗位的自我改善,有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值;把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有

效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目的有機(jī)地結(jié)合起來。

2組織文化,重要是在一定的歷史條件下通過社會實(shí)踐所形成的并為全體

成員遵循的共批準(zhǔn)識、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在公司中

通常稱它為公司文化。

3大連三洋制冷公司的公司文化從物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層面上，

把公司的價(jià)值觀念、組織信念、組織目的、規(guī)章制度、職業(yè)道德、組織情感等要

素很好地結(jié)合起來，構(gòu)成了獨(dú)具特色的中國合資公司文化,并使其具有導(dǎo)向功能、

規(guī)范功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、創(chuàng)新功能和輻射功能。他們通過公司文化建設(shè),

使質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)營。在整個(gè)生產(chǎn)過程中，員工通過公司文化建設(shè)得到

了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了公司實(shí)行以人為本的公司文化的

人本管理有效循環(huán)。

4大連三洋制冷公司成功的公司文化建設(shè)例子告訴我們,要搞好公司文化

建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：

①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。如公司經(jīng)理肖永勤，就把公司文化的建設(shè)

視為公司發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)來抓。

②領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和公司危機(jī)的反映。

③領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行具體的角色示范，教育和培訓(xùn)。如使員工在立足崗位自我

改善這項(xiàng)活動和ZD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。

④合理制定與實(shí)行分派報(bào)酬和提高的標(biāo)準(zhǔn)。

⑤科學(xué)合理地制定招聘、挑選、提高、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。大連三

洋制冷公司在剛成立時(shí)，就注意到了公司挑選新成員是內(nèi)化和滲透文

化最核心的一個(gè)方面,并且也是最有效的方法。

公司規(guī)模擴(kuò)大以后,管理的問題日益突出。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗

精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的公司新形勢。就激勵(lì)的形式而言，

公司原有的激勵(lì)模式就將不能滿足調(diào)動員工積極性的規(guī)定。為改變這種狀況，公

司必須采用靈活多樣的激勵(lì)方式。

案例分析6、楊利平糯米美食廠

楊利平本是瑩縣楊家村的一位普通農(nóng)民，但是人們早就知道他有一種祖?zhèn)?/p>

絕招一烹制一種美味絕倫的糯米甜品——楊家八寶飯。他自稱是這絕技的第五

代傳人，早在清朝道光年間，他祖宗所創(chuàng)這種美食就遠(yuǎn)近聞名，并且代代在本村開

有一家專賣此種八寶坂的小保館。他的父親在解放初期還開著這祖?zhèn)餍“骛^，那

時(shí)才十來歲的楊利平已時(shí)常在店前店后幫忙干點(diǎn)活了。后來合作化，跟著又公社

化,他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道

他居然還保存了那種絕技。

80年代，改革之風(fēng)吹來，楊利平丟了鋤把，又辦起了“楊家店”，而他做的

八寶飯決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他不久發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，

后來竟把分店開到縣城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給

他提出的主意，他就在本村辦起了楊利平糯米美食廠，開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝

和罐裝系列糯米食品來了。由于其獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量，牌子不久打響，不說本

縣，連省里許多市縣都很暢銷，市場上產(chǎn)品供不應(yīng)求。楊利平如今已在經(jīng)管著這家

450多名職工的美食廠和分布很廣的甜品小食店網(wǎng)。

奇怪的是，楊廠長似乎并未注意運(yùn)用這大好形勢去擴(kuò)大縱深。他似乎并未

想到要去滿足還在擴(kuò)大著的對他那獨(dú)特產(chǎn)品的需要。外省市買不到這種美食，連

本省也不是處處都有供應(yīng)。因素是楊利平固執(zhí)地要保持產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)

量。小食店服務(wù)達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，職工的培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點(diǎn)，不

滲入新區(qū)。楊利平?jīng)]有繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采用任

何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。他說顧客們期待著高質(zhì)量，并且他們知道他們所得到的楊

家美食準(zhǔn)是高質(zhì)量。

楊利平糯米美食廠里的重要部門是質(zhì)量檢查科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維

修科。當(dāng)然尚有一個(gè)財(cái)會科和一個(gè)小小的開發(fā)科。其實(shí)這廠的產(chǎn)品很少有什么改

變，品種也不多。楊利平堅(jiān)持就憑楊家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)對象也是“老”

主顧們，彼此都很熟悉。

楊家美食廠里質(zhì)檢科要檢測進(jìn)廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)

品也一定抽檢，要化驗(yàn)構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味

道。廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們惟一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗(yàn)

豐富，可以嘗出與規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以楊家美食始終在努力保持著它固

有的形象。

不久前，楊利平的表哥湯正龍回村探親。他原在縣城念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng)，

八十年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化,敢冒險(xiǎn)。他一

去十年來，只聽說他靠兩頭奶牛起家，如今早已是千萬元戶了。湯正龍來訪表弟楊

利平,對美食廠的發(fā)展稱贊一番，還表達(dá)想投資入伙。但他指出楊利平的觀點(diǎn)太

迂腐保守，不敢開拓，認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與

產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展。他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于

常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展;各職能部門眼光只

局限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長遠(yuǎn)，彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。他建議楊利平徹底

改組該廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐

失良機(jī)。但楊利平對表哥的建議聽不進(jìn)去，反生反感。他說他在基本原則上決不

動搖。兩人話不投機(jī)，爭執(zhí)不休，語轉(zhuǎn)劇烈。最后湯正龍說楊利平是“土包子”、

“死腦筋”、”眼看著大財(cái)不會賺”。楊反唇相譏說：“有大財(cái)你去賺得了，我并不

想發(fā)大財(cái)，要損害質(zhì)量和名聲的事堅(jiān)決不做。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨(dú)木

橋！“，湯聽吧拂袖而去，不歡而散。

廠里干部和職工對此反映不一，有人贊揚(yáng)楊廠長有原則性；有人則認(rèn)為他

認(rèn)死理，頑固不化。

思考題：

⑴根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，楊利平糯米美食廠采用的是什么類型的組織

結(jié)構(gòu)？它有何優(yōu)缺陷？適合于什么樣的環(huán)境？

⑵湯正龍建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是如何的?有何優(yōu)缺陷？

提醒：

⑴p268根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論可以發(fā)現(xiàn),楊利平糯米美食廠采

用的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點(diǎn)是能充足發(fā)揮各

部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行有效的組織

和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的規(guī)定;缺陷是科室和車間

人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分，許多問題需要各部門協(xié)同解決,這將會

影響效率和貽誤工作，并且也不適于公司大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較

適合于公司成立和發(fā)展的初期。

⑵P268根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，一個(gè)組織的外部

環(huán)境的變化，需要這個(gè)組織有效地運(yùn)用它的資源時(shí)，必須改變過去的發(fā)展

策略。新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則策略將歸于無效。湯正龍建

議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。其優(yōu)點(diǎn)與缺陷見268

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▲7、小白為什么跳槽？

白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績不算突出，老師和同學(xué)都沒認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)

的學(xué)生，認(rèn)為他此后無多大作用。他的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司

招為推銷員。他很滿意這份工作，由于工資高，還是固定的，不用緊張未受過專門

訓(xùn)練的自己比但是別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。

剛上班的頭兩年,小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒?/p>

隨著他對業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了。到了

第三年年終他已列入全公司幾十名銷售員中頭20名了。下一年他很有信心估計(jì)

自己當(dāng)屬推銷員中的冠軍了。但是這公司的政策，是不公布每人的銷售額,也不鼓

勵(lì)互相比較，所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。去年，小

白干得特別杰出。盡管定額比前年提高了25冊到了九月初他就完畢了這個(gè)銷售

額。根據(jù)他的觀測，同事中間還沒有人完畢定額。

十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去報(bào)告工作。聽完他用日語做的報(bào)告后，那

日本佬對他格外客氣，祝賀他已取得的成績。在他要走時(shí)，那經(jīng)理對他說：“咱公

司要再有幾個(gè)象你同樣的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么,但是他

心中思忖，這不就意味著認(rèn)可他在銷售員隊(duì)伍中出類拔萃了嗎。今年，公司又把

他的定額提高了25%,盡管一開始不如去年順利，他仍是一路領(lǐng)先，比預(yù)計(jì)干得要

好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，十月中旬前他準(zhǔn)能完畢自己的定額。

可是他覺得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告

訴大家干得好壞，沒個(gè)反映。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造公司

都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓

坂；并且人家尚有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊小報(bào)，讓人人知道每人銷售情況，還表揚(yáng)每

季和年度最佳銷售員。

想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實(shí)一開頭他并不關(guān)心排名第幾的

問題，如今卻重視起來了。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實(shí)行固定工資制

是不公平的，一家合資公司怎么也搞大鍋飯？應(yīng)當(dāng)按勞付酬。

上星期，他積極去找了那位外國經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至

少按成績給獎金制。不料那日本上司說這是既定政策，拒絕了他的建議。

昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。

思考題：

⑴小白為什么不批準(zhǔn)公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平理論來解釋？

⑵小白能否算一個(gè)高成就激勵(lì)者?試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明？

提醒：

1固定工資制還是傭金制這個(gè)案例，介紹了白泰銘參與工作后對薪金的態(tài)

度變化過程。一開始，小白對固定工資制非常滿意，而當(dāng)他在工作中作出成

績，特別是他已純熟地掌握推銷業(yè)務(wù)后，卻對固定工資制不滿意了，當(dāng)他建

議上司采用傭金制而被拒絕時(shí),竟辭職而去了。

2這個(gè)案例規(guī)定大家從有關(guān)激勵(lì)理論中尋找答案，比如，激勵(lì)需要理論、公

平理論、強(qiáng)化理論等。例如:亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為:一個(gè)人對他所得的報(bào)酬是

否滿意，是能只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史,看其相對值。即一個(gè)

人的奉獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的奉獻(xiàn)與報(bào)酬的比率時(shí),就感到公平，

否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的奉獻(xiàn)越來越多，而

報(bào)酬并未增長,這樣就在基奉獻(xiàn)報(bào)酬庇護(hù)歷史資料上出現(xiàn)了不平等，致使小

白產(chǎn)生了不公平感，因此他不批準(zhǔn)公司現(xiàn)有的付酬制度。

3尚有麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者有以下特點(diǎn)：

第一，可認(rèn)為解決問題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；

第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目的，使他能在切實(shí)可以達(dá)成

的目的的工作中,不斷獲取成就需要的滿足；

第三，對于那些具有高成就需要的人來說,他希望及時(shí)了解自己的工作

情況，和成績以及上級的評價(jià)，據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動機(jī)者,由于

他能承擔(dān)起自己的推銷工作，并且做得十分杰出，并在工作中不斷滿足其高

成就需要。但由于得不到上級更好的評價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決

定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。

▲案例選擇題8、賈廠長的困惑

賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵

廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀公司”稱號，已是頗有

名望的管理干部了。這次是他積極向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來

的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。

但他覺得先要找到一個(gè)能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他終于選中了一條。本來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣

當(dāng)月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。由于干部們發(fā)現(xiàn)自己也許來

不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來借口免于受

罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢?，家?wù)事多，

早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，

職工散住全市各地,遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；尚有人住在浦東，要擺渡上班。碰

上塞車.停渡，特別雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來

工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些,

使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。

他終于選中了一條。本來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣

當(dāng)月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。由于干部們發(fā)現(xiàn)自己也許來

不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廣，有個(gè)堂而皇之的因公晚來借口免于受

罰，工人則無借口可依。廠里400來人,近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢?，家?wù)事多，早上

還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散

住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；尚有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞

車'停渡，特別雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠

附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有這些，使遲

到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。

新廠規(guī)頒布不久,發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科

請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才干令行嚴(yán)禁嘛?！庇?/p>

是處分的告示貼了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小

郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悻

悻然扭頭道：“有什么服不服?還不是你廠長說了算！"她一邊拜別一邊喃喃地說:

“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”

賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？”但當(dāng)天下午趁澡堂還

沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂。本來這澡堂低

矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個(gè)淋浴噴頭，其中尚有3個(gè)不太好使。賈廠長

想，全廠194名女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)？下了小夜

班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了？明早尚有家務(wù)活要干呢。她們對早退受重罰不服，是

有道理的。看來這條廠規(guī)制定期，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解了……

下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的

廠規(guī)，立即又取消或更改，不就等于廠長公開認(rèn)錯(cuò)，以后尚有啥威信?私下悄悄撤

消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？……

賈廠長皺起了眉頭。

選擇題

1假如賈廠長認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)當(dāng)如何對待公布的

遲到早退的處罰規(guī)定，才干讓員工心服口服?d

2請運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來判斷賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于那種類型b

3利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為c

4案例中賈廠長制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵一廠的經(jīng)驗(yàn)來解

決上海液壓件三廠的問題,這樣作出的決定屬于那種個(gè)體決策因素?b

思考題：

⑴賈廠長為什么會作出案例中的決定？請運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析

賈廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式

⑵假如你是賈廠長，你該怎么辦？

提醒：

對這個(gè)案例，可以用關(guān)于人性的假設(shè)理論進(jìn)行分析，賈廠長由于把工人當(dāng)作是

理性的經(jīng)濟(jì)人，所以他過度地強(qiáng)調(diào)對工人的獎懲，而不是過細(xì)地做思想工作,

導(dǎo)致了案例中出現(xiàn)的問題。當(dāng)然也可以用其它理論來分析這個(gè)案例，該案例

中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采用了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改

革不合理的的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的

規(guī)定受到了工人的好評,這說明在這個(gè)問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)

章制度時(shí)，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象,

就做出了早退罰款的決定。他犯了一個(gè)先入為主的錯(cuò)誤。他事實(shí)上是采用了

利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2,即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。鑒于案例

中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)行，賈廠長應(yīng)當(dāng)改變本來的領(lǐng)

導(dǎo)方式，可采用管理方式3或管理方式4,在與工人充足討論協(xié)商的情況下,

制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問題，廠里應(yīng)

當(dāng)徹底改造女澡堂。這樣就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

9、骨干員工為什么要走?（也可參照作業(yè)一的二“研究所里來了老費(fèi)”）

張經(jīng)理是A公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時(shí)間他卻煩惱透頂，兩位他所看

重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。重要因素是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的奉獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報(bào)，

并且事實(shí)的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績是由于有公司作后盾，離了

公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。

問題:請你用有關(guān)激勵(lì)理論分析此案例。

提醒：

從某種意義上來說,公司的競爭就是人才的競爭。誰擁有公司發(fā)展所必須的

優(yōu)秀人才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分劇烈的今

天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為公司領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個(gè)至關(guān)重要的問

題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個(gè)問題所困擾。而這個(gè)問題也正是激

勵(lì)理論所要解決的問題。你可以運(yùn)用需要層次論、公平理論等對這個(gè)問題進(jìn)

行分析。

10、日本大河精工株式會社---尊重、理解、信任

日本大河精工株式會社創(chuàng)建初期，充其量只是一家中小公司，發(fā)展到現(xiàn)在成

為世界上最大的語句制造商，在國際市場上占有2。%的份額，在國內(nèi)的占有率更

達(dá)31%。1962年，大河的總經(jīng)理松景義男通過講課的機(jī)會結(jié)識了東芝公司的質(zhì)

量管理科長衫本辰夫，并說服東芝公司總經(jīng)理士光敏夫?qū)⑸辣境椒蜣D(zhuǎn)入大河公

司。于是衫本辰夫以總經(jīng)理的身份轉(zhuǎn)入大河，半年后就任總經(jīng)理。

衫本辰夫具有豐富的經(jīng)歷，辦事堅(jiān)決、果斷，一旦下了決心做好了準(zhǔn)備工作，

就全力以赴，不屈不撓。他把科學(xué)的管理思想升華到戰(zhàn)略的高度，并獲得了成功。

山本辰夫把公司的中心工作轉(zhuǎn)到了充實(shí)人才和提高員工素質(zhì)上來，他認(rèn)為提高員

工的素質(zhì)關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)人的以身作則。因此直到現(xiàn)在他還是堅(jiān)持天天早上7時(shí)

15分到公司，以自己的實(shí)際行動作為大家的表率。他主持工作后把本來公司內(nèi)

部眾多的委員會進(jìn)行精簡，僅保存了3個(gè)，其中之一就是所謂“工作樂趣委員會”，

其目的在于從工作、工資、環(huán)境3各方面集思廣益，使公司成為充滿工作樂趣的

團(tuán)隊(duì)，使員工們精神快樂的充足發(fā)揮自己的能力。此外它在公司內(nèi)部的經(jīng)營方面

也進(jìn)行一系列富有特色的改善，正是這一切，換來了大河公司今天的輝煌成就。

問題：

I.衫本辰夫的管理方法表現(xiàn)了那些組織發(fā)展的基本價(jià)值觀？

提醒：

1.尊重人，信任和支持，創(chuàng)新

2.這些價(jià)值觀對組織發(fā)展有什么幫助？

3.提醒:建立良好的工作環(huán)境，有助于員工的自我實(shí)現(xiàn)，有助于團(tuán)隊(duì)和學(xué)習(xí)型組織的建

?案例選擇題11.北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長

北京雪蓮關(guān)絨有限公司的科技人員苗曉光，是公司先進(jìn)人物中的典型代

表.他從學(xué)校的校門出來.就進(jìn)了工廠，那么在公司里他就有一種追求,就是要

用他在學(xué)校里面的所學(xué)，結(jié)合生產(chǎn)的需要，結(jié)合由于中國是個(gè)羊絨的大國，不僅僅

是資源大國，也是一個(gè)生產(chǎn)大國，如何要把自己的所學(xué)，結(jié)合實(shí)踐要發(fā)明發(fā)明出最

佳的分梳技術(shù)，這樣一種抱負(fù)，這樣一種追求，激勵(lì)他在將近6年的時(shí)間內(nèi)，在

研制小組的領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)揮了他自己的專長,終于在1995年，取得了突破性的進(jìn)

展,獲得了專家鑒定，就是這項(xiàng)工藝BSLD——95的工藝技術(shù)，獲得九十年代

國際先進(jìn)水平的這樣一個(gè)評價(jià)。苗曉光自己曾說“作為一名知識分子，在公司里

想干一些事，象我們這樣一些從學(xué)校畢業(yè)以后到基層工作的人，對自己來講，人

一輩子要能干出點(diǎn)奉獻(xiàn):反正我是這么想的，事實(shí)上也是這樣，由于一個(gè)人要想干

成一件事，沒有公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，沒有周邊人發(fā)明的環(huán)境條件，要干成點(diǎn)事也很

難，象我們這個(gè)項(xiàng)目就是這樣的，所以歷時(shí)有6年。在剛開始研制的時(shí)候，由于

我們廠處在低谷的特殊情況，一個(gè)是人們也不理解，由于消耗資金比較大，再一個(gè)

是人力、物力的條件都不特別具有。在這種情況下，李總來了（由于他是技術(shù)出

身），當(dāng)他了解到這個(gè)情況.又了解了分梳的重要性以后，決定把這個(gè)項(xiàng)目干下去。

回想這個(gè)項(xiàng)目的完畢，對我自己來講覺得這自身也是做了一件故意義的事情。雖

然不是什么大事，但也算是為公司做了一點(diǎn)奉獻(xiàn)，此后的路還很長，我想這還只是

走完了第一步，此后尚有推廣和有一個(gè)更好地應(yīng)用和發(fā)展的過程，事物是沒有止

境的，我想在領(lǐng)導(dǎo)的支持下一定會做得更好?！?/p>

苗曉光指著公司獎給他的房子，激動地對人們說:“這就是公司獎勵(lì)給我的一

套住房，是公司最佳的住房了，對我來說是非常知足的。由于什么呢？在這個(gè)項(xiàng)目

搞好之前，公司曾兩次給我調(diào)整住房，從本來我住房子的八平方米到16平方米,

后來又給了一套兩居室。后來公司認(rèn)為奉獻(xiàn)（與報(bào)酬）應(yīng)當(dāng)是相相應(yīng)的，所以就

獎給了我這套住房，建筑面積大約有90多平方米。對我自己來說，心里感到一種

踏實(shí)、一種充滿。在北京有套住房是比較難的，給套住房也是對我工作的一種認(rèn)

可。你看這里面房子的格局都是好的，不僅是在住房上領(lǐng)導(dǎo)給了獎勵(lì)，面且在工

作的其他方面，如：晉級、職稱，尚有工資待遇上也給了相應(yīng)的獎勵(lì)，我想我不

能辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)對我的獎勵(lì)，對自己來說，應(yīng)當(dāng)更努力地工作，重要是為公司做出新

的奉獻(xiàn)?！?/p>

問題：請用麥克利蘭的成就激勵(lì)理論來分析小苗的成長過程。

提醒：

北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們,在激勵(lì)人的過程中可以采用多種方

法，實(shí)例中的小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他發(fā)明了高成就的機(jī)會，小苗為

公司做出成就的同時(shí)，公司關(guān)懷及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說把內(nèi)激勵(lì)和

外激勵(lì)有機(jī)地來結(jié)合起來，這就是我們國內(nèi)公司同上面“固定工資還是傭金制”

那個(gè)案例里的中日合資公司，在激勵(lì)問題上的不同做法。中日合資公司他只考慮

了成就激勵(lì)，而沒有考慮在人們做出成就以后，可以及時(shí)地給予物質(zhì)鼓勵(lì)。當(dāng)然,

在對人的激勵(lì)過程中可以采用多種方法,我們對于不同的情況要做具體的分析；

請大家運(yùn)用已經(jīng)學(xué)過的組織行為學(xué)激勵(lì)理論進(jìn)行分析,探討到底如何調(diào)動人的積

極性。

★案例分析題12、魏亮如何看待獎金和榮譽(yù)

魏亮是中山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系講師，負(fù)責(zé)工商管理的教學(xué)：工作。去年他是全校

的先進(jìn)教師:他熱愛教學(xué),仔細(xì)研究教法，但在研究與著述方面業(yè)績平平,沒有多

大起色。今年系里來了一批年輕的碩士、博士生，改變了教師隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)。這些

人的特點(diǎn)是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識面廣，但并不象魏老師那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué)：

他們中最有名的是孫強(qiáng)，剛滿32歲，博士畢業(yè)，來校局限性三月，就在有關(guān)專業(yè)

雜志上發(fā)表了三篇論文：后來有人傳說學(xué)校為了提高知名度，將調(diào)整先進(jìn)教師的

標(biāo)準(zhǔn)，要十分重視研究成果和著述。對這種說法魏老師并不相信，只認(rèn)為“老師重

要是教好書可在今年年終評選時(shí)，孫強(qiáng)被評為先進(jìn)教師，并獲獎1000元，

而魏亮卻沒被評上，至今他還想不通呢。

思考題：

(1)魏亮為什么想不通?他應(yīng)當(dāng)如何看待獎金和榮譽(yù)？用公平理論解釋。

(2)依據(jù)態(tài)度不協(xié)調(diào)理論，系主任如何幫他想通思想工作？

1.魏亮對先進(jìn)教師的觀念,沒有隨學(xué)校對評先進(jìn)教師的標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，使他

產(chǎn)生了不公平感。亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為人們的工作動機(jī)，不僅受其所得報(bào)酬

的絕對值影響,并且要受到報(bào)酬的相對值的影響。即每個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與奉

獻(xiàn)的比率同別人的比率作比較，如比率相等，則認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而

心情舒暢努力工作;否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。管理者應(yīng)能以

敏銳的目光察覺個(gè)人結(jié)識上也許存在的偏差，適時(shí)做好引導(dǎo)工作,保證個(gè)人工作

積極性的發(fā)揮。

2、態(tài)度不協(xié)調(diào)理論認(rèn)為:一般說來，人們都力求將認(rèn)知中各種元素（既各種知識）

協(xié)調(diào)起來，但要做到這一點(diǎn)，有一定難度，由于認(rèn)知元素間難免發(fā)生矛盾.，呈現(xiàn)不

協(xié)調(diào)狀