人力資源管理案例庫11

人力資源管理案例庫案例一、微軟研究院的人才管理方式2案例二、麥當勞的人力資源管理5案例三、你到底想要什么?8案例四、如何消除工作分析中員工恐懼心理11案例五、“人才樓”為何人去樓空?13案例六、江城聯合公司的人才選拔16案例七、NLC公司的人員招募18案例八、當HR遭遇“準逃兵”19案例九、你能體會到他們的感受嗎?22案例十、迪斯尼的員工培訓23案例十一、搞員工培訓，值得嗎?26案例十二、名企高層培訓計劃28案例十三、張明與王亮31案例十四、曉梅的困惑33案例十五、3M公司的職業(yè)生涯體系重員工潛力數據34案例十六、為什么，怎么辦36案例十七、某公司的年終績效考核37案例十八、天宏公司的績效管理38案例十九、全員持股，錯在何處?40案例二十、新聯想的國際化薪酬架構43案例二十一、朗訊的薪酬管理47案例二十二、天價違約金能否震懾跳槽者?49案例二十三、EmployeeorientationatInfluence51案例二十四、Hireme,hiremyhusband52案例一、微軟研究院的人才管理方式作為世界上最著名的計算機軟件公司，微軟研究院在人力資源管理方面有很多獨到之處，摘錄幾點如下：1、引導，但不控制研究院研究的項目、細節(jié)、方法、成敗，都由研究員自己來決定。對于細節(jié)，領導層可以提出自己的意見，但決定權在研究員手中。研究員在研發(fā)過程中得到領導層的全力支持，即使領導層并不認同他們的決定。2、自由、真誠、平等微軟研究院不允許官僚作風、傲慢作風和明爭暗斗的存在，鼓勵不同資歷、級別的員工互信、互助、互重，每一員工都能夠對任何人提出他的想法。就算是批評、爭論，也是在互信、互助、建設性的前提下做出的。3、員工的滿足很多人可能認為待遇是員工最大的需求。當然，良好的待遇是重要的，但對于一個研究員來說更重要的是能夠有足夠的資源來專門從事研究，能夠得到學術界的認可，并能有機會將技術為成功的產品。微軟是這樣做的：豐富的研究資源。用公司的雄厚資本，讓每一個研究員沒有后顧之憂，能夠全心全意地做研究。這種資源是多元性的。如不但包括計算機、軟件、儀器、實驗，還包括足夠的經費去出國開會、考察或回校學習。微軟深知研究員更希望全神貫注地做他熱愛的研究，而不必做他不熱衷也不專長的工作，所以，微軟研究院雇用了多名技術支持人員、行政助理、圖書管理員、數據搜索員等來支持研究員的工作。研究隊伍：一個研究隊伍，除了數名研究員之外，還有多名副研究(類似博士后)、實習生、開發(fā)人員和訪問學者。這樣一個多元的隊伍能夠很快地做出成果。學術界的認可。有了開放的環(huán)境，員工不必擔心因公司把他們的重大發(fā)明變?yōu)楣緳C密，而喪夫了與國外學者交流，或被認可(獲得論文獎)的機會。4、發(fā)掘人才人才在信息社會中的價值，遠遠超過在工業(yè)社會中。原因很簡單，在工業(yè)社會中，一個最好的、最有效率的工作，或許比一個一般的工人能多生產20%或30%。但是，在信息社會中，一個最好的軟件研發(fā)人員，能夠比一個一般人員多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic語言是由比爾·蓋茨一個人寫出來的。而為微軟帶來巨額利潤的Windows也只是由一個研究小組做出來的。既然人才如此重要，微軟研究院是如何去發(fā)掘人才的呢?找出有杰出成果的領導者。這些領導者，有些是著名的專家，但有時候最有能力的人不一定是最有名的人。許多計算機界的杰出成果，經常是由一批幕后研究英雄創(chuàng)造的。無論是臺前的名教授，還是幕后的研究英雄，只要他們申請工作，微軟都會花很多的時間去理解他們的工作，并游說他們考慮到微軟研究院工作。找出最有潛力的人。在中國，因為信息技術起步較晚，所以，現階段杰出的成果和世界級的領導者比起美國要少得多。但是，基于中國年輕人(如應屆碩士或博士生)的聰明才智、基礎和創(chuàng)造力，微軟專門成立了中國研究院，在中國尋找專家，尋找潛力。5、吸引、留住人才很多人認為，雇用人才的關鍵是待遇。更多的人認為，微軟來到中國可以“高薪收買人才”。微軟認為，每一個人都應該得到適當的待遇，但是除了提供有競爭性的(但是合理的)的待遇之外，微軟更重視研究的環(huán)境。微軟為研發(fā)人員開辟的環(huán)境極富吸引力，包括：充分的資源支持，讓每個人沒有后顧之憂;最佳的研究隊伍和開放、平等的環(huán)境，讓每個人都有彼此切嗟、彼此學習的機會;造福人類的機會，讓每個人都能為自己的研究所開發(fā)的產品自豪;長遠的眼光和吸引人的研究題目，讓每個人都熱愛自己的工作;有理解并支持自己研究的領導，讓每個人都能得到支持，在緊隨公司的大方向的同時，仍有足夠的空間及自由去發(fā)展自己的才能，追求自己的夢想。所以，微軟認為，如果只是用高的待遇，或許可以吸引到一些人，但只有一個特別吸引人的環(huán)境，才能吸引到并且長期留住所有最佳的人才。在微軟全部三個研究院中，人才流失率不到3%(美國硅谷的人才流失率在12%左右)。人們在微軟的最大感觸是，每一個人都特別快樂，特別熱愛和珍惜他的工作。思考題：1、微軟研究院在人力資源管理的獨到之處的核心是什么?2、如果你是微軟研究院在中國分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強人力資源開發(fā)與管理工作?案例二、麥當勞的人力資源管理1、不用天才與花瓶麥當勞不用所謂“天才”，因為“天才”是留不住的。在麥當勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實地工作，炸薯條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經之路。這對那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當勞請的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。在麥當勞餐廳，女服務員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的人不一定都是大學生，而是什么人都有。麥當勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負責、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個中看不中用的花瓶，是不可能在麥當勞待下去的。2、沒有試用期一般企業(yè)試用期要3個月，有的甚至6個月，但麥當勞3天就夠了。麥當勞招工先由人力資源部門去面試，通過后再由各職能部門面試，合適則請來店里工作3天，這3天也給工資。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標?？己?，不是一定要讓你做什么。麥當勞有一個360度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個員工：你的同事對你的感受怎么樣?你的上司對你的感受怎么樣?以此作為考核員工的一個重要標準。培訓模式標準化麥當勞的員工培訓，也同樣有一套標準化管理模式，麥當勞的全部管理人員都要學習員工的基本工作程序。培訓從一位新員工加入麥當勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓班的做法不同，麥當勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓練，直到新員工能在本崗位上獨立操作。尤其重要的是，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，在工作和培訓合二為一中貫徹麥當勞Q.S.C&V黃金準則，Q.S.C&V分別是質量(Quality)、服務(Service)、清潔(Clean)和價值(Value)。這就是麥當勞培訓新員工的方式，在他們看來，邊學邊用比學后再用的效果更好，在工作、培訓一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。3、晉升機會公平合理在麥當勞，晉升對每個人都是公平合理的，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。面試合格的人先要做4-6個月的見習經理，其間他們以普通員工的身份投入到餐廳的各個基層工作崗位，如炸薯條、做漢堡包等，并參加BOC課程(基本營運課程)培訓，經過考核的見習經理可以升遷為第二副理，負責餐廳的日常營運。之后還將參加BMC(基本管理課程)和IOC(中間管理課程)培訓，經過這些培訓后已能獨立承擔餐廳的訂貨、接待、訓練等部分管理工作。表現優(yōu)異的第二副理在進行完IOC課程培訓之后，將接受培訓部和營運部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經理的助手。以后他們的培訓，全部由設在美國及海外的漢堡大學完成，漢堡大學都配備有先進的教學設備及資深的具有麥當勞管理知識的教授，并提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程;另一種是高級操作講習課程(AOC)。美國的芝加哥漢堡大學是對來自全世界的麥當勞餐廳經理和重要職員進行培訓的中心，另外，麥當勞還在香港等地建立了多所漢堡大學，負責各地重要職員培訓。一個有才華的年輕人升至餐廳經理后，麥當勞公司依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。經過下一階段的培訓，他們將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，成為“麥當勞公司的外交官”。其主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬餐廳，溝通傳遞信息。同時，營運經理還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權代表。4、培訓成為一種激勵麥當勞的培訓理念是：培訓就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經理這一層，就該知道怎樣去培訓自己的團隊，從而對自己的團隊不斷進行打造。麥當勞公司的總經理每三個月就要給部門經理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的下屬--什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升，這是麥當勞一項真正實用的原則。由于各個級別麥當勞的管理者，會在培訓自己的繼承人上花相當的智力和時間，麥當勞公司也因此成為一個發(fā)現和培養(yǎng)人才的大課堂，并使麥當勞在競爭中長盛不衰。思考題：1、微軟研究院在人力資源管理的獨到之處的核心是什么?2、如果你是微軟研究院在中國分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強人力資源開發(fā)與管理工作?案例三、你到底想要什么?王瑞是一家新開業(yè)的電腦公司老總,手下有100多名知識型員工。這一天，王瑞愁眉苦臉地找到他的老朋友、企業(yè)咨詢專家張朋，訴苦說：“沒想到自己辦公司這么麻煩。不知為什么，我們總是在節(jié)骨眼上發(fā)現有些重要的事情沒做好，或者根本還沒做。事實上，也總是在事后，才發(fā)現這些事情本應安排專人具體負責的。公司也有這個條件，因為我們的工作負荷還不是很重，很多人都在干著不怎么重要的事情?！睆埮蠼o王瑞倒了一杯茶，招呼他坐下，然后試探著問：“是不是你的員工們在國有單位待慣了，松散慣了，不習慣現在的工作方式?；蛘?，缺乏工作主動性?！薄安皇?他們都是我的老朋友、老伙計，不存在松散怠慢的問題。這些人綜合素質非常高，無論工作能力還是職業(yè)道德都沒說的。而且，目前的情況他們也很著急?！蓖跞鸬幕卮鸷芨纱??！澳蔷褪悄憷习宓膯栴}啦。為什么不把工作提前安排好呢?”張朋開起老朋友的玩笑來?！耙苍S吧。但我不可能將太多的精力放在分配任務上，我還有大量其他的事情要做。告訴你吧，我現在真有些焦頭爛額了，顧得了這頭就顧不了那頭。”王瑞顯得很是無奈：“哎，你能不能幫我一個忙，幫我整一個東西，把這亂七八糟的局面理順一下?”“幫你物色幾個高水平的精英人才?”“不!我們的人水平夠高的了，2/3都是碩士，且出自名校，還有博士。我不缺人才?！币惶崞饐T工，王瑞的回答就干脆利索充滿自信。“那你要整個什么東西?”張朋的興趣上來了?！熬湍敲匆粋€東西，你看，我的員工雖然學歷高，但都是工科或者計算機出身，懂技術，卻不懂管理。怎么著讓他們提高一下，規(guī)范一下，不僅管好自己的事務，還能從整體上兼顧一下其他。搞清楚每個人應該干什么?；蛘呤?。。。這么說吧，”王瑞用手比劃著：“反正是不能再這樣有些事沒人干，有些人沒事干。”“整份培訓計劃，把員工們系統(tǒng)地培訓一下?”“不是，他們正分期分批地培訓著。我們有很詳細、很系統(tǒng)的培訓計劃。你知道《華為基本法》吧?那么個類似的東西也許行。”王瑞不知道怎么說才好。“《華為基本法》不是一下子就能出來的，也不是任何人都能出的，再說對你們也不一定合適?！睆埮髷[出專家的架子。“知道，我也不一定要哪個。我是想要類似的東西。”“修正規(guī)章制度?”“不是，我們早就有，非常先進?！蓖跞饟u頭?！皹I(yè)績考評方法?”“不是?！蓖跞鹄^續(xù)搖頭?！靶匠暧媱?”“不是?！蓖跞疬€是搖頭?！澳愕降资窍胍裁茨?”張朋有些不耐煩了?！罢f實話吧，我也不知道我要的究竟是什么?！薄澳悄氵@不是難為我嗎?還是有意開玩笑?”張朋又好氣又好笑：“自己都不知道要什么，我怎么幫你呢?”“真不是開玩笑。不是這樣的難事我找你做什么?拜托，幫幫忙吧?！蓖跞鹛卣J真。望著王瑞嚴肅認真的表情，張朋陷入了沉思。送走王瑞后，他思考了好幾天。一周后，張朋抄起了王瑞的電話：“我知道你的要求了。你需要我為你的公司做一次詳細的工作分析，為每一個人編一份‘職務說明書’。將公司所有的工作整理一遍，分級分類，明確職務，明確職責，將每個人要做的事情固定下來，每個人的主要職責區(qū)分清楚，再詳細確定每個職務任職人員的任職資格。以后，舉凡涉及到人與崗的事情，都可以‘職務說明書’作為參考評定標準。你看行嗎?”“非常正確。我要的就是這個東西。到底是行家，一下子就點到了龍的眼睛上?！半娫捘穷^，王瑞大喜過望。思考題：1、王瑞想要的東西是什么?2、用一句話來概括“職務說明書”的作用。案例四、如何消除工作分析中員工恐懼心理Dean進入某公司后有點找不到北。有事，A部門說“歸B部門管”，B部門稱不知道，讓他找C部門。Dean覺得有必要對崗位和責任進行梳理，建議HR部門進行工作分析。HR經理卻搖搖頭告訴他，員工對此發(fā)怵，不配合，工作分析很難進行。原因何在呢?【癥狀1】準備不充分人力資源專員小V接到指示，公司在這個月將開展工作分析。人力資源部的每個成員自然成為工作分析小組成員，小V要負責銷售部門各個崗位的工作分析。他決定先從普通的銷售員開始，從下往上分析，把銷售經理擺在最后。事實上，普通員工的態(tài)度并沒有小V預期的那樣配合?！肮ぷ鞣治?干嗎用的?你們人力資源部還真是吃飽了沒事干?！辟Y歷深厚的直接質疑小V?！芭?，是不是要裁人啦?怎么突然要分析工作了呢?”膽小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手頭忙，等過一陣再談吧?！睉B(tài)度冷淡不配合的更不在少數。一周下來，小V精疲力竭，卻收獲寥寥。思考：你認為員工為何對小V工作或質疑或冷淡?小V應該怎么辦?【癥狀2】事后大地震人力資源經理Luna，剛從某外企跳槽到一家民營企業(yè)，發(fā)現企業(yè)管理有些混亂，員工職責不清，工作流程也不科學。她希望進行工作分析，重新安排組織架構。一聽是外企的管理做法，老板馬上點頭答應，還很配合地作了宣傳和動員。Luna和工作分析小組的成員，積極籌備一番后開始行動。不料，員工的反應和態(tài)度出乎意料地不配合?！拔覀儾块T可是最忙的部門了，我一個人就要干3個人的活?！薄拔颐刻於家影嗟?點以后才回去，你們可別再給我加工作量了。”多方了解后，Luna才知道，她的前任也做過工作分析。不但做了工作分析，還立即根據分析結果進行了大調整。不但刪減了大量的人員和崗位，還對員工的工作量都作了調整，幾乎每個人都被分配到更多活。有了前車之鑒，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。思考：你認為Luna的前任在進行工作分析時為什么會出現以上問題?你認為現在Luna應如何辦?【癥狀3】問題大而無當“請你談談你這份工作對公司的價值?！甭牭竭@樣的問題，Carol愣住了，該怎么回答呢?當然要說價值很大啦，怎么大呢?思索了半天，她也不知道該如何回答，只能說“我的工作是公司正常運轉不可缺少的一個環(huán)節(jié)”，心里暗想，這回答還真是廢話。不僅僅是Carol，還有不少員工都在面談中遭遇這樣的“宏觀”問題。原本以為工作分析，人力資源部在了解情況后會對每個人的工作做個評價;誰知道，上來就讓員工自己談價值。這下可把大伙難住了，說高了，一聽就是空話;自謙一下，不等于讓人家來炒魷魚?只好統(tǒng)一口徑，簡單幾句話把進行工作分析的人打發(fā)走了。思考題：1、你認為在進行工作分析的面談環(huán)節(jié)中，Carol及其他員工為什么會出現這種情況?2、如果你是人力資源部門的工作人員應該怎么辦?案例五、“人才樓”為何人去樓空?北京市順義區(qū)一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)——順義閥門廠為外聘大學生蓋的“人才樓”最近出現了一種非常奇怪的現象：過去住著30多名大學生的“人才樓”里卻住進不少租房戶，大學生卻只剩下1人。這家企業(yè)為吸引人才而專門蓋一座樓，可謂用心良苦。那么，為何會形成如今人去樓空的結局呢?應聘人才集體辭職北京順義閥門廠曾被評為農業(yè)部先進企業(yè)，全面質量管理達標先進單位。為了尋求大的發(fā)展，1998年，該企業(yè)雄心勃勃地啟動了“換三茬人”的計劃：第一茬：基層領導班子100%換上引進人才;第二茬：中層管理要害部門的第一把手50%換上外聘高級人才;第三茬：招聘、培養(yǎng)年輕骨干充實到廠級副職的位置上。換人的原因，用廠長周青的話講：企業(yè)發(fā)展的速度很快，自1994年開始，產量以每年翻三番的速度提高，但隨著產品在社會上占有量越來越多，充實技術力量、增強發(fā)展后勁成為當務之急。1998年年底，“人才樓”蓋成了，班車開通了，ISO9000國際質量認證拿下了，招聘來的30多名有工作經驗的大學生充實到了管理、技術和營銷崗位上。一年之后的1999年年底，人們聽到的消息竟是：廠里外聘的高級工程師已經走了幾撥，而新聘的30多名大學生除剩1人外，集體遞交了辭職報告并陸續(xù)離廠。目前，外聘人才的崗位已被一些從大單位退休反聘的人員和從社會上臨時招聘的人員代替?，F在與工廠僅一路之隔的“人才樓”顯得出奇的冷清，其綠瓦白墻漂亮的外貌也被村里其他建筑襯得很不協(xié)調。離去原因各有說法。大學生們?yōu)楹坞x去?廠長周青不無惋異地告訴讀者：一是因為招聘的大學生們大多數來自外地，到了北京以后，隨著接觸面的擴大，有了更好的選擇，所以就跳槽了;二是由于廠里在管理上沒有經驗;三是由于內部老職工的排斥。廠里的老職工們卻認為這是意料之中的事情，理由是廠里在待遇、政策上一慣偏愛寵壞了他們。為這項人才戰(zhàn)略招兵買馬的原該廠人事部部長荊先生則認為：“廠長的任務不是發(fā)現人才，而是建立一個可以出人才的機制。但順義閥門廠卻始終沒有建立起來?！鼻G先生認為，公司應該明確各個職位的工作內容、資格和升遷要求、待遇水平，使每個職工都了解自己的奮斗目標。此外，企業(yè)還要制定一項特殊的人才計劃，專門獎勵表現優(yōu)異的員工，大家公平競爭，誰干得好就用誰。大學生們卻認為，與其他公司相比，他們在順義閥門廠并沒有得到特殊的待遇。他們把對企業(yè)的種種抱怨歸結為一點：看不到發(fā)展的前途。這也是他們集體辭職的根本原因。據介紹，順義閥門廠當初在招聘時不是根據崗位的要求，對不同的人才做能力界定。而是用同一把尺子丈量所有的應聘者，用完全一樣的能力模式面試同一批員工。因盲目性較大而被招聘來的大學生王小姐認為，造成人才離職的關鍵是沒有用好。王小姐充滿感情地說：“其實這個廠有許多優(yōu)勢，地理位置好，在同行業(yè)中硬件也很好，但是經營總是在原地踏步，廠里的主業(yè)收入還不如出租房屋收的租金多。其主要原因是由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)里的大部分職工都是以前當地的農民、廠長的鄉(xiāng)親們，素質跟不上企業(yè)發(fā)展的需要，中層領導有不少也存在類似情況，雖然廠長很辛苦，但一時也改變不了現狀。最讓人不滿意的是來該廠都4年時間了，至今勞動合同沒簽，保險沒上。”面對這種狀況，王小姐表示只要有合適的地方即會離去。鄉(xiāng)企人才不適為何成通病反觀整個事件的始末，客觀地說，廠長可謂是頗有胸襟，企業(yè)也是求賢若渴，但一幕外聘人才與鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)分道揚鑣的悲劇還是發(fā)生了，不能不引起人們的深思。最近有關方面去了解情況時，遇到了順義閥門廠從沈陽鐵嶺閥門廠高薪臨時聘請來解決技術問題的蔡總工程師和孫總工程師。旁觀者清，對于順閥廠這種人才離職現象，他們認為，廠里引進人才客觀地講是廠長比較重視，老員工比較抵制，廠長也有很多為難之處。不過，現在一些老員工也逐漸認識到了技術的重要性，只有極少數人還認為外聘人員是來賺錢的。從首鋼聘請來的吳主任也對順義閥廠的情況感到惋惜：“順義閥門廠現在可以說是占盡了天時、天利，發(fā)展前景非常好，但是企業(yè)要發(fā)展最主要的是人才;而鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)由于受自身素質所限，沒能建立起一套完善的企業(yè)管理制度，也沒有一套行之有效的管理辦法?！逼鋵?，吳主任已為該廠想出了許多企業(yè)該落實的制度措施，卻沒能用上。有意思的是，幾位高薪外聘的老人們雖然對廠里給的待遇感覺不錯，卻齊聲感嘆廠里的管理是個大問題。他們認為，長此以往，這個廠很危險。目前廠長雖然意識到了這一點，但根深蒂固的鄉(xiāng)親觀念，卻左右著他對人才的使用。由于外部競爭的壓力，想招聘人才提升技術含量和員工素質，卻因為內部環(huán)境而留不住人，是目前許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的通病。如何利用好人才為企業(yè)做出大的貢獻，如何處理好人才與本企業(yè)的關系，正是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)領導們一直頭疼和思考的問題。中國人民大學工商管理學院現代企業(yè)制度專業(yè)的鄧榮林教授認為，這種現象長期得不到解決，是由四個方面的原因造成的：一是產權不明晰，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是公有制、私有制還是別的什么制，沒有嚴格的界定;二是所有者和經營者的問題，不少企業(yè)沒有建立合理的法人治理結構;三是人事制度不合理，大多沒有建立起公平競爭、有透明度的人事制度，沒有按市場規(guī)律去運作;四是內部環(huán)境存在問題，企業(yè)因外部競爭激烈急于招聘人才，卻沒有解決內部人員的裙帶問題。鄧教授認為，上述幾方面因素都會影響到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的健康發(fā)展。要改變現狀，最重要的是以規(guī)范的公司制度來運作，建立起規(guī)范的法人治理結構，這也是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)走出困境的唯一出路。思考題：1、試分析順義閥門廠外聘人才集體辭職的原因。2、從案例中分析應如何做好人力資源規(guī)劃?3、請為順義閥門廠擬定解決問題的辦法。案例六、江城聯合公司的人才選拔江城聯合公司的銷售經理杜一鳴正在審閱肖海的檔案材料。他申請擔任地區(qū)銷售代表的職務。江城公司是本地同行業(yè)的最大廠家，經營印刷初級教育直至大學教育的教材用書，系列、完整的商貿性出版物，以及其它非教育類的出版物。該公司目前正考慮能否讓肖海負責一批人與大學教授們打交道。肖海是趙杰介紹過來的，而趙杰是眼下公司負責西部地區(qū)的銷售商中工作非常成功的一個，在他到公司的短短時期內，就將自己負責區(qū)域內的銷售額增加了三倍。雖然他到公司僅兩年，但其工作表現已明確表明他將前途無量。他和肖海從少年時代就是好朋友，后來又一起就讀于北大。從檔案上看，這個肖海似乎是一個能折騰的人。很明顯的一點是在其大學畢業(yè)后的10年里，他沒有一項固定的工作。在其工作歷程中，持續(xù)時間最長的是在南京的一家公司里做了8個月銷售部經理，其它時間還做過許多其它的工作比如做記者、做導游、賣保險、拍廣告、包括酒店領班，所做的一切都有些出人意料。由于沒有足夠的錢，所以不管在哪里，他都想辦法謀生。針對他以往的這種情況，在多數情況下公司會自動取消考慮他的資格。但杜一鳴還是決定對肖海的申請給予進一步考慮。這主要是因為趙杰的推薦，因為趙杰的工作是那么出色，而趙杰對肖海又是那么熟悉，那么了解他的過去。杜一鳴和趙杰及其另外一位朋友(作為顧問)一道會見了肖海。三人一致認為問題的關鍵在于：肖海能否安頓下來，為生活而認真地工作。肖海對這個問題持誠懇的態(tài)度，并承認沒料到會有這種答復，他清楚自己以前的工作情況，可他似乎又覺得會得到這份預想的工作。肖?？慈ビ兄鴥?yōu)越的素質來勝任這份工作。他的父母是名校的大學教授，他自己是在學術氛圍中成長起來的，因而充分了解向教授們推銷教材過程中所需解決的各種問題。他是一個有修養(yǎng)、有能力、知進退的人。在會見后，杜一鳴和顧問都認為，如果他能安頓下來投入工作，他會成為一名杰出的銷售主管。但他們也意識到還有危險存在：那就是肖海有可能再次變得不耐煩而離開去某個更好的地方。不過杜一鳴還是決定暫時雇傭肖海。按照公司挑選程序的一部分，最后雇傭之前需對每一位應聘者進行一系列心理測試。一些測試表明：肖海充滿智慧且具有相當熟練的社會技能。但是，其余幾項關于個性和興趣的測試，卻呈現了令公司難以接受的一個側面。測試報告說：肖海有高度的個人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權威，不可能安頓下來投入一個大的部門所要求的工作中去。關于他的個性評估了許多，但所有一切都歸于一個事實：他不是公司想雇傭的那種人?？戳藴y試結果，杜一鳴又拿不定主意是否向總裁建議雇傭肖海。思考題：1、企業(yè)外部招聘的渠道主要有哪些?本案例屬于哪一種?2、面試的目的是什么?面試的提問技巧有哪些，分別舉例說明。3、影響面試有效性的因素。4、你認為公司應否錄用肖海?假如你是杜一鳴，你會如何處理這件事情?案例七、NLC公司的人員招募NLC化學有限公司是一家跨國企業(yè)，主要以研制、生產、銷售醫(yī)藥、農藥為主，耐頓公司是NLC化學有限公司在中國的子公司，主要生產、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產業(yè)務的擴大，為了對生產部門的人力資源進行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司總經理把生產部門的經理――于欣和人力資源部門經理――田建華叫到辦公室，商量在生產部門設立一個處理人事事務的職位，工作主要是生產部與人力資源部的協(xié)調工作。最后，總經理說希望通過外部招募的方式尋找人才。在走出總經理的辦公室后，人力資源部經理田建華開始一系列工作，在招募渠道的選擇上，他設計兩個方案：一個方案是在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招募，費用為3500元。好處是對口的人才比例會高些，招募成本低。不利條件是企業(yè)宣傳力度小。另一個方案為在大眾媒體上做招募，費用為8500元。好處是：企業(yè)影響力度很大。不利條件是非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招募成本高。擬初步選用第一方案?？偨浝砜催^招募計劃后，認為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應放過任何一個宣傳企業(yè)的機會，于是選擇了第二種方案。其招募廣告刊登的內容如下：您的就業(yè)機會在NLC化學有限公司下屬的耐頓公司1個職位：對于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產部人力資源主管主管生產部和人力資源部兩部門協(xié)調性工作抓住機會!充滿信心!請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收思考題：1、該公司在以招聘廣告為手段進行員工招聘時犯了什么錯誤?2、你是該公司人力資源部招聘主管，你會怎樣做?案例八、當HR遭遇“準逃兵”Ken是外資企業(yè)人事經理，在一次搜索招聘網人才簡歷庫時，他無意中發(fā)現了銷售部某員工的簡歷，并且有強烈的跳槽愿望。銷售部上月已有一名員工因對銷售經理不滿而辭職。為了減少員工流失，Ken立即向總經理匯報了這件事，并對改善銷售部的管理提出了建議。但事后，Ken逐漸發(fā)現，總經理只是和銷售經理開了個會，并沒有采納自己的建議;銷售部的這名員工果然提出了辭職，銷售經理不但沒有留人，反而打了緊急招聘申請，限人事部在15天內把人員招聘到崗;Ken的下屬因錯算了當月銷售員的獎金被銷售經理投訴到總經理辦公室。一切都在往對于Ken不利的方向發(fā)展，Ken疲于招架，卻還不知道問題出在哪里……在開始對這個案例討論之前，我們先來看一下中國歷史上漢朝的相國蕭何的故事。楚漢相爭時期，劉邦和項羽對峙，劉邦幾次被項羽打得全軍覆沒。由于蕭何提前做好了征兵計劃，所以總是能源源不斷地向前線輸送兵源。還有一次，也就是在史上被傳為佳話的蕭何月下追韓信。在楚漢相爭最困難的時期，劉邦手下很多人都對劉邦失去信心，紛紛開小差逃跑，光將軍級別的就跑了有數十人，但蕭何都沒當一回事。直到聽說韓信(當時只是一個下級軍官)也跑了，他知道韓信是個不可多得的將才，顧不得和領導(劉邦)打招呼，連夜騎馬追上韓信，經過一番說服，終于讓韓信回心轉意，后來輔佐劉邦奠定漢朝的基業(yè)。我認為以上漢朝相國蕭何的故事和人事經理Ken的案例都是講在招聘過程中如何處理員工流失的問題，是有可比性的。我把他們各自使用的方法放在一起，做個比較如下表：蕭何Ken比較結果1、預計有員工流失做好員工招聘和儲備計劃，及時補充到需要的崗位上。向總經理指出部門經理的管理問題并提出建議。以結果為導向，蕭何勝。2、發(fā)現有員工跳槽后對于工作平庸的員工就算崗位再高，離職的人再多也無所謂;對于關鍵員工，就算崗位低也要極力挽留。立即向總經理匯報，但不參與離職員工挽留。抓住重點、事半功倍，蕭何勝。3、對于部門經理的管理方式不議論，做好本職工作。積極參與討論。低調處事，蕭何勝。最終結果蕭何完勝下面我們將通過人事經理Ken和總經理兩個方面展開對這個案例的討論：首先，對于人事經理Ken來說，有以下幾點需要改進：第一、積極地為企業(yè)管理層出謀劃策本身沒有錯，但你出的主意一定要能解決問題。發(fā)現有員工流失，人事經理第一要做的事就是馬上招聘到合適的候選人嘛。Ken在保證不了人員供給的情況下還要去總經理處參銷售經理一本，你要總經理怎么解決問題?換掉銷售經理還是干涉銷售經理的日常管理?相反，蕭何的工作就做得很好，不管劉邦打多少次敗仗，蕭何都有本事征到兵，而蕭何從來不問劉邦：“你就不能總結一下為什么老打敗仗嗎?害得我老是給你找人?！钡诙?、其實每個人去一家企業(yè)工作，說穿了都是為了尋求個人的發(fā)展，因此，企業(yè)中出現人員流動的狀況是很正常的事，如能未雨綢繆、及時補充新鮮血液，對于公司的發(fā)展未嘗不是一件好事。既然Ken無意中發(fā)現這個員工有離職傾向，但他又不是影響企業(yè)發(fā)展的關鍵先生，何不學一下漢朝蕭何，協(xié)助部門經理及時做好后備梯隊的儲備計劃?第三、每個部門的經理都有權以自己的方式管理本部門的事務和員工，作為人事經理，Ken對部門經理的工作應起到支持和協(xié)助的作用，而不是到總經理處妄加點評，使部門經理顏面盡失。子曰：“來而不往非禮也?！比魏稳硕急ＷC不了自己的工作不會出紕漏，被部門經理找到碴而打擊報復是早晚的事，長此以往，既不利于企業(yè)員工關系的和諧發(fā)展，也不利于今后人事經理工作的開展。Ken也應當學一下蕭何，做好自己份內的事，不要干涉其他部門的“內政”。其次，對于企業(yè)的總經理來說，這個案例也是一個很好的啟示：第一，不應簡單地將“降低員工流失率”作為考核人事經理的KPI之一。如前所述，既然每個人去一家企業(yè)工作都是為了尋求個人發(fā)展(如優(yōu)厚的薪資福利、職位發(fā)展的空間、和諧穩(wěn)定的氛圍、交通的便利等)，那么，當企業(yè)沒有條件滿足他的需要的時候，他到其他企業(yè)繼續(xù)尋求個人發(fā)展是很正常的一件事。如果企業(yè)不能提供在市場上具有競爭力的薪酬、不能給于人才晉升或換崗的機會、或者部門經理不能公正地評估、提拔下屬等，在這種前提下，苛求人事經理降低員工流失率豈不是MissionImpossible?第二、把握好處理公司內部事務的“度”。一個訓練有素的足球裁判，為了不影響比賽的觀賞性，他知道對于賽場上何種行為的犯規(guī)應當放過，何種行為的犯規(guī)應及時喊停;而一個平庸的裁判往往憑自己的感覺吹哨，要么吹得過嚴被觀眾噓，要么吹得過松讓參加比賽的兩隊都不買賬。作為總經理，常常也在企業(yè)中充當“裁判”的角色。象本案中部門經理之間出于工作或其他原因互相議論、排擠的現象在企業(yè)中比比皆是，一個稱職的領導，他知道有些事應當裝看不見，他要做的只是在關鍵時刻吹哨、掏牌、警告，而且讓雙方心服口服。思考題：從這個案例中領悟，當你們在工作中遇到類似問題的時候如何去思考問題、做出決定?案例九、你能體會到他們的感受嗎?張華是一位年輕的大學畢業(yè)生。所學專業(yè)是管理信息系統(tǒng)。就業(yè)時他順利地進入一家有名的大公司，這使他十分得意。上班的第一天，他的領導王經理帶他參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設施，部分辦公室，餐廳及張華的辦公室。最后王經理說：“張華，很高興你進入我們公司，下午到我辦公室來，有一項任務交給你。這是一個簡單的系統(tǒng)，包括兩個利用纖維鏡的電子學工作組。5天可以吧，星期五送給我檢查一下?！蓖踅浝碜吡耍瑥埲A楞住了。接受任務是一件令人高興的事，但他不知道是否這就意味著他的職業(yè)生涯從此開始了，因為對許多事情比如人事關系、工作程序或者公司發(fā)展等等他都還茫然無知。王茜本是一位政府機關的工作人員，2001年隨丈夫工作調動進入北京某大學的工商管理系工作。某周四下午辦完報到手續(xù)，系主任把她領到教研室，對正在開會的老師說：“這是新調來的王茜老師，她原來在機關負責審計工作，研究生畢業(yè)，能力很強的。大家歡迎她?！苯萄惺依蠋煿牧藥紫抡?，繼續(xù)開會。會后教研室主任對她說：“你來得正是時候，下學期的課基本派完了，考慮到你有實踐經驗，《公司理財學》正適合你，這是你的優(yōu)勢。這是課程表，別忘了周四下午開例會?！蓖踯缁氐郊抑?，心中很是忐忑不安。她知道新分來的大學生都有一段做助教的時間，但她沒有。她有實踐經驗不假，但她沒有大學授課的經驗。本來就對北京不熟悉，學校的情況又一無所知。課程如何安排、學生有什么要求，沒有人告訴她，初來乍到，她又不好意思問。王茜天天在家中焦慮重重。思考題：1、你認為為什么張華和王茜在來到單位之初會有那種茫然或焦慮的情緒?2、對這一類的新員工，你認為應該單位應該提供什么樣的培訓?案例十、迪斯尼的員工培訓世界上有6個很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個迪斯尼營業(yè)都有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯營業(yè)了25年，有2億人參觀;東京迪斯尼，最高記錄一年可以達到1，700萬人參觀。研究這個案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓練和教育大多集中在他們的身上。1、從掃地的員工培訓起東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓他們掃地要花3天時間。(1)學掃地第一天上午要培訓如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的;一種是用來刮紙屑的;一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來?怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好?怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來?這些看似簡單的動作卻都應嚴格培訓。而且掃地時還另有規(guī)定：開門時、關門時、中午吃飯時、距離客人15米以內等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認真培訓，嚴格遵守。(2)學照相第一天下午學照相。十幾臺世界最先進的數碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學照相要學一個下午。(3)學包尿布第二天上午學怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會抱小孩，動作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會抱小孩，還要會替小孩換尿布。給小孩換尿布時要注意方向和姿勢，應該把手擺在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認真培訓，嚴格規(guī)范。(4)學辨識方向第二天下午學辨識方向。有人要上洗手間，“右前方，約50米，第三號景點東，那個紅色的房子”;有人要喝可樂，“左前方，約150米，第七號景點東，那個灰色的房子”;有人要買郵票，“前面約20米，第十一號景點，那個藍條相間的房子”……顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。訓練3天后，發(fā)給員工3把掃把，開始掃地。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會覺得很舒服，下次會再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對顧客。2、會計人員也要直接面對顧客有一種員工是不太接觸客戶的，就是會計人員。迪斯尼規(guī)定：會計人員在前兩三個月中，每天早上上班時，要站在大門口，對所有進來的客人鞠躬，道謝。因為顧客是員工的“衣食父母”，員工的薪水是顧客掏出來的。感受到什么是客戶后，再回到會計室中去做會計工作。迪斯尼這樣做，就是為了讓會計人員充分了解客戶。其它重視顧客、重視員工的規(guī)定：(1)怎樣與小孩講話游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的員工碰到小孩在問話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個高度，不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話。因為那個是未來的顧客，將來都會再回來的，所以要特別重視。(2)怎樣送貨迪斯尼樂園里面有喝不完的可樂，吃不完的漢堡，享受不完的三明治，買不完的糖果，但從來看不到送貨的。因為迪斯尼規(guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準送貨的，送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面。迪斯尼的地下像一個隧道網一樣，一切食物、飲料統(tǒng)統(tǒng)在圍墻的外面下地道，在地道中搬運，然后再從地道里面用電梯送上來，所以客人永遠有吃不完的東西。這樣可以看出，迪斯尼多么重視客戶，所以客人就不斷去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次經理，但是只要去一次就看得到他的員工在做什么。這就是前面講的，顧客站在最上面，員工去面對客戶，經理人站在員工的底下來支持員工，員工比經理重要，客戶比員工又更重要，這個觀念人們應該建立起來。案例十一、搞員工培訓，值得嗎?青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產女用系列化妝品的國營公司，公司創(chuàng)辦于1990年，主要生產和經營化妝品和幼兒保健用品。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25%的速度迅速地發(fā)展，產品不但銷往全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區(qū)，成為一家國內外享有聲譽的化妝品公司。2000年后，原來負責銷售的副總經理張一民退休后，由原銷售部經理楊旭接任負責銷售的副總經理，而原來銷售部的負責國外地區(qū)銷售的副主任春花被提升為銷售部經理。春花上任后不久，即參照國外的經驗制定了有關銷售人員的培訓計劃。計劃規(guī)定對銷售人員集中培訓兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個星期，每次時間為3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關國內外最新銷售技術知識的講座和報告，再結合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓兩次的費用不大(每次40多個人，費用只用了六千多元)，但培訓收效卻很大。近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮財政支出，公司在經濟上陷入了困難。為了扭轉局勢，總經理下令，要求各副總經理都要相應地削減各自負責領域的費用開支。在這種情況下，負責銷售的副總經理便找銷售部經理春花商討，他們兩人在討論是否應削減銷售人員的培訓問題上進行討價還價。副總經理楊旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓項目削減為一次。楊旭提出："春花，你知道，我們目前有著經濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支。你我都知道，公司的銷售任務很重。目前40多位銷售人員還轉不過來，所以，人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓項目了。我知道，我們目前的銷售人員大多數都是近幾年招進來的大學畢業(yè)生，他們在學校里都已經學過關于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大。而少數一些銷售人員，雖不是大學畢業(yè)，但他們都在銷售方面有了豐富的經驗了。因此，我認為，銷售人員的培訓項目是不必要的開支，可以取消或縮減。"春花回答道："老楊，我知道，我們大多數銷售人員都是近幾年來的大學畢業(yè)生。但是，要知道，他們在大學里學的只是書本上的理論知識和抽象的概念，只有他們在第一線干一時期的銷售工作以后，才能真正理解在學校里學習到的理論知識。再則，我們正處于由計劃經濟向市場經濟的過渡階段，我們對市場經濟下進行銷售的技術還了解很少，對國外銷售方面最新技術知道了解更少。你是知道的，在培訓中，我們讓從學校出來的人與有經驗的銷售人員一起工作一段時期，他們實際銷售工作中碰到許多具體的問題，在此基礎上再參加我們的培訓，一邊聽取有關最新銷售技術知識的講座和報告，一邊結合我們公司的具體實際與專家們共同研討。正是由于我們堅持不懈地進行了這種培訓，我們才在國內和國際市場上擴大了我們的銷售量，也才減少顧客對我們的抱怨，贏得了顧客的信譽。因此，我認為，我們決不能削減我們這個培訓項目!""對不起，春花?？偨浝硪覀儽仨毧s減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只得下死心只有通過削減你的銷售人員培訓計劃來縮減開支了。我決定，從明年開始，把每年兩次的培訓項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓削減50%至60%。也許，待公司的經濟好轉以后，我們再考慮是否恢復增加銷售人員的培訓費用問題。"思考題：1、你是否同意在公司經濟困難的情況下，人員的培訓計劃可以被擠掉?為什么?2、你有什么好方法能使這兩個銷售經理都感到滿意?案例十二、名企高層培訓計劃惠普：向日葵計劃在惠普，員工們當上部門負責人后，惠普為了幫助年輕的經理人員成長，有一個系統(tǒng)的培訓方案-向日葵計劃，這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，幫助中層的經理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。員工進入惠普，一般要經歷四個自我成長的階段，：第一階段為自我約束階段，不做不該做的事，強化職業(yè)道德;然后進入自我管理階段，做好應該做的事-本職工作，加強專業(yè)技能;進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊作出更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉移到整個團隊;最后是自我學習階段，學海無涯，隨時隨地都能找到學習機會。具體點來說，在惠普，一個經理人不單自己要學習成長，更重要的是讓團隊成員成長。經理更注重員工培養(yǎng)，當一名新員工入職后，經理會和他(她)一起制定試用期工作目標及相應能力提升培訓計劃。每年制定年度績效與發(fā)展目標時，經理會就部門業(yè)績指標與部屬一起討論，讓每一位員工了解自己的工作職責與績效，讓員工更清晰，對本部門、對公司的經營發(fā)展所起的作用，更有一種榮譽和責任感。通過一對一的績效訪談，確定績效目標和培訓發(fā)展目標。在日常工作中，經理們都要花時間對員工進行指導及聽取反饋，采用靈活的培訓形式，對員工進行培養(yǎng)，以幫助員工達成績效?；萜盏慕浝碛羞@樣一句話：“功歸他人，過歸己任?！被萜盏慕浝砀嗟靥峁┵Y源支持及協(xié)調統(tǒng)籌，幫助員工達成高績效是他們的重要工作職責。GE：培養(yǎng)全球化的職業(yè)經理人鮑伯?科卡倫是美國通用電氣公司(GE)副總裁兼首席教育官，領導通用電氣知名的約翰?韋爾奇領導發(fā)展中心，負責GE全球經理人的培訓與發(fā)展。鮑伯?科卡倫介紹，對于中層管理人員來說，我們給他們提供了正式的機會來管理一個團隊或者一個業(yè)務部門，同時提供管理方面的專業(yè)培訓，他們會有機會接觸公司更高層領導，身體力行的學會如何成為一個高層領導。GE認為，領導能力的最好方式就是由領導人授課，而不是請大學教授專家講授，這樣才能傳授實際的經驗和教訓。在韋爾奇擔任CEO的20年中，共舉辦了280次這一類的課程，他每次都參加了授課，每一次都要講兩到六個小時，教授領導能力。對于他們，我們教會他們怎樣做事，而非做什么事。如何培養(yǎng)全球化的職業(yè)經理人，這是我們一直探討的話題。GE的做法是讓大家都來參與制定全球化工作程序，一個人可能在北京辦公室工作，但他所做的工作可能會與歐洲、美國的客戶、德國、法國等供應商進行大量的接觸，讓他們學會身處異地，站在全球化的視角上，客觀、公正地出做出正確的決策。GE在選人的時候，就選擇那些誠信的人，同時，通過我們的體制培養(yǎng)他們成為一個杰出的管理者、領導者。GE的文化中，鼓勵員工做出承諾，并實現自己的承諾，GE也希望為他們提供機會，使他們成為世界上最好的領導人。廣東太古可樂：黃埔干訓班廣東太古可樂的管理層十分重視員工的發(fā)展項目，并親自參與其中。干訓班的內容中滲透了管理層的思維，融入廣東太古的企業(yè)文化，培養(yǎng)具有廣東太古特色的管理人才。從2002年起，廣東太古可樂對全公司主任級以上的所有的員工連續(xù)進行了三年的培訓，每期的培訓時間均在一周左右，每期的課題核心依次是：第一年，基礎業(yè)務知識，基礎管理理念;第二年，公司核心流程，中級管理課程;第三年，公司業(yè)績目標，高級管理課程。大部分的培訓均由公司的內部培訓員和管理層來負責講授，不僅與業(yè)務緊密關聯，而且各個層次的員工有一周的時間聚集在一起，加深了他們之間的了解，促進了部門與部門之間的溝通。黃埔干訓班不僅僅是個培訓的機會，更為員工提供了一個溝通的平臺。許多經理都十分珍惜每年的培訓機會，把一些工作中的問題帶去培訓期間討論。黃埔干訓班已經成為廣東太古可樂的一個經典培訓項目，一個真正和公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，和企業(yè)文化相結合的培訓運作體系。英特爾：“一帶一”的手法英特爾公司對于人才培養(yǎng)的獨到之處在于他們制造的。他們?yōu)榱吮３止疚幕洼x煌的成就延續(xù)，采用了“一帶一”的手法去培養(yǎng)經理人。公司CEO葛魯夫曾多次說過，任何管理者的部分關鍵工作就是為繼任者鋪路，而為繼任者鋪路的最好方式就是平穩(wěn)過渡，即當鋪路者仍然工作的時候對繼任者起推動作用。英特爾公司對人才的最高要求并不是經驗，而是學習能力。英特爾公司的經理人培訓通常會經過三個階段的培訓。第一階段是經理在公司做事的一些流程和制度，讓經理人更深入地了解管理層的事情;第二階段是管理任務周期培訓，此過程是管理業(yè)務技能的訓練，即告訴管理者如何去管理;第三階段是人員管理培訓，這一階段會主要練就溝通、輔導和發(fā)展員工的能力。此外，對經理人培訓還有五個環(huán)節(jié)的培訓：第一步是制定工作目標;第二步是完成計劃;第三步是如何幫助別人共同解決問題;第四步是對員工如何實施管理;第五步是如何進行員工的激勵訓練。從以上各名企公司培養(yǎng)模式來看，企業(yè)培訓是人力資源管理的核心之一，也是一切人才發(fā)展的立足點，有效的企業(yè)培訓是實現企業(yè)戰(zhàn)略和經營目標的重要條件。企業(yè)的能力發(fā)展主要之一是人才的培養(yǎng)發(fā)展，并且滲入企業(yè)文化、企業(yè)經營發(fā)展所必需具備的核心能力，另關注員工個人成長與發(fā)展，共同促進業(yè)務與組織的成長。培訓的重點必須把握企業(yè)所處的階段及業(yè)務發(fā)展重點，以及組織管理所需的能力，此外，培訓與員工職業(yè)發(fā)展、績效管理要相結合，目前國內許多公司更多的是為了培訓而“培訓”，培訓目標其實并不是很清晰，因此導致培訓效果并不好，這也是許多民營企業(yè)需要改進的方面。案例十三、張明與王亮張明是某重點大學金融系的高材生。大學一畢業(yè)就在一家大型企業(yè)找到了令同學們羨慕的工作。對這份工作張明自己也很滿意，不僅專業(yè)對口，收入也很理想。張明開始了自己日復一日的職業(yè)生涯。轉眼兩年過去了，張明對自己的工作也早已應對自如。他每天都按部就班地完成分給自己的任務，盡量不主動去參與分外的事。五年后，張明坐上了主管的位置。他開始專心經營自己的小家庭。不知不覺到了40歲，張明的職位再也沒有得到提升。這時想不到的事情發(fā)生了。張明的公司突然被另一家競爭對手收購，接著就是機構重組。張明和其他一些老同事被列入了待安置的名單里。后來因為另一名主管不滿意新的職位安排辭了職，張明才算保住了自己的飯碗。這一系列的變化讓他實在難以接受，他抱怨公司沒有人性，抱怨社會變化太快，抱怨政府沒有完善的社保系統(tǒng)，他就這樣一邊抱怨一邊工作，一直到了退休。退休那天，張明哭了，他想起自己20歲時曾夢想做一名優(yōu)秀的財務經理，他不知道自己是什么時候、怎樣丟掉這一夢想的?？涩F在他知道什么都晚了王亮是一所走讀大學機械系的畢業(yè)生，一沒有當地戶口，二沒有名牌大學學歷，畢業(yè)后一直沒有找到滿意的工作。為了生存，王亮到一家朋友開的小公司幫忙做網頁設計。雖然收入微薄，但他卻非常投入，一干就是兩年。這使他的朋友很感動，于是推薦他去一家跨國公司應聘，竟然被錄用。新工作的職位是管理見習員，收入也不高，但王亮非常珍惜這個機會，全身心地投入到了工作中。一年后，他完成了各部門的實習，被分配到設備保管部做技術員。因成績突出，三年后又被提為主管工程師。后來公司全面推行6-Sigma管理，他被評選為項目推動小組成員，并接受專業(yè)的綠帶資格培訓，在項目組又做了三年。這種工作經歷大大地提高了他的能力，開闊了他的眼界。公司在南方成立分公司的時候，他被提升為華南區(qū)總經理。40歲那年，又被提升為公司中國區(qū)總經理，舉家遷到北京。十年后，成了集團亞洲區(qū)副總裁，一直干到退休。離開公司后，王亮并不清閑，因為公司還聘他為高級顧問，他還是公司董事局成員，還有很多高校請他去做客座教授。學生們向他請教成功的秘訣，他說：“其實成功沒有什么秘訣，如果有也是一些眾所周知的法則。我個人成功主要有兩個法則：一個是態(tài)度，一個是目標。我把它叫做個人使命”。他對大學生們的忠告是：20歲是你事業(yè)的起步期，如果這時你來沒有自己的夢想，你將來要為此付出巨大的代價40歲是你事業(yè)的飛躍期，如果此時你不能保持積極樂觀的心態(tài)，你可能永遠都在起步期60歲，這時你并不需要特意做什么。如果你前40年做對了，這時你想不輝煌也難;如果你前40年沒有做對，這時你想不凄涼也難張明和王亮的故事告訴我們，生活是公平的，當你努力工作，盡量多付出的時候，你不知不覺就會收獲很多;當你時時計較能獲得多少，只做分內事的時候，卻往往收獲甚微，這也是職業(yè)成功的法則。當我們都掌握了人生的一些基本法則并能堅持去做，那么成功是不難的，至少不象人們想象的那樣難思考題：張明和王亮的際遇有什么不同，造成他們最后成就不同的主要原因在哪里?案例十四、曉梅的困惑春節(jié)期間，久未謀面的朋友曉梅找到記者，訴說了她的職場困惑。研究生畢業(yè)后，她被一家外企錄用。文化背景的差異，讓曉梅很不適應。看到在另一家企業(yè)工作的同學常常能夠出國，幾個月的時間里就先后去了歐洲、美洲的多個國家，十分羨慕。實習期剛滿曉梅就提出辭職，很快更換了東家。第一次辭職，曉梅還算是如意，新的單位也確實成全了她的出國夢想。但是很快，曉梅發(fā)現常常出國并沒有想象的那么快樂。最為突出的就是本來就積蓄不多的錢袋空空如洗，國是出了，但只能是眼看著喜歡的商品無力支付，心情很是郁悶。在每次的出國行程中，工作的時間與逛街的時間嚴重失調，有幾次甚至是剛剛結束工作，就要趕往機場踏上返程。當時的心情真的是郁悶至極。緊跟著，曉梅又換了東家，實現了自己比較高一些的收入的愿望，但是出國的機會沒有了，工作環(huán)境也遠遠不如第一家企業(yè)。就這樣，曉梅不斷地換著工作，每次為了一個簡單的目的，但往往是失去的更多。仰仗著自己的高學歷，每次換東家也還算是順利。一路走下來，兩年的時間里，曉梅竟然換了5次工作，“我現在都不知道自己為什么又要換工作了。每次熟悉了新的崗位我就想換工作，我不知道自己是不是得了什么病?！彼伎碱}：1、曉梅的病根在哪里?2、如果你是人力資源管理專家，你要給曉梅提些什么建議?案例十五、3M公司的職業(yè)生涯體系重員工潛力數據3M公司的管理層始終盡力滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展方面的需求。從20世紀80年代中期開始，公司的員工職業(yè)生涯咨詢小組一直向個人提供職業(yè)生涯問題咨詢、測試和評估,并舉辦個人職業(yè)生涯問題公開研討班。通過人力資源分析過程,各級主管對自己的下屬進行評估。公司采集有關職位穩(wěn)定性和個人職業(yè)生涯潛力的數據,通過電腦進行處理,然后用于內部人選的提拔。公司的人力資源部門可對員工職業(yè)生涯發(fā)展中的各種作用關系進行協(xié)調。公司以往的重點更多地放在評價和人力資源規(guī)劃上,而不是員工職業(yè)生涯發(fā)展的具體內容。新的方法強調公司需求與員工需求之間的平衡，為此，3M公司設計了員工職業(yè)生涯管理的體系。1、職位信息系統(tǒng)。根據員工民意調查的結果,3M公司于1989年年底開始試行了職位信息系統(tǒng)。員工們的反應非常積極,人力資源部、一線部門及員工組成了專題工作小組,進行為期數月的規(guī)劃工作。2、績效評估與發(fā)展過程。該過程涉及各個級別(月薪和日薪員工)和所有職能的員工。每一位員工都會收到一份供明年使用的員工意見表。員工填入自己對工作內容的看法,指出主要進取方向和期待值。然后員工們與自己的主管一起對這份工作表進行分析,就工作內容、主要進取領域和期待值以及明年的發(fā)展過程達成一致。在第二年中,這份工作表可以根據需要進行修改。到年底時,主管根據以前確定和討論的業(yè)績內容及進取方向完成業(yè)績表彰工作?？冃гu估與發(fā)展過程促進了3M公司主管與員工之間的交流。3、個人職業(yè)生涯管理手冊。公司向每一位員工發(fā)放一本個人職業(yè)生涯管理手冊,它概述了員工、領導和公司在員工職業(yè)生涯發(fā)展方面的責任,還明確提出公司現有的員工職業(yè)生涯發(fā)展資源,同時提供一份員工職業(yè)生涯關注問題的表格。4、主管公開研討班。為期一天的公開研討班有助于主管們理解自己所處的復雜的員工職業(yè)生涯管理環(huán)境,同時提高他們的領導技巧及對自己所擔任之各類角色的理解。5、員工公開研討班。提供個人職業(yè)生涯指導,強調自我評估、目標和行動計劃,以及平級調動的好處和職位晉升的經驗。6、一致性分析過程及人員接替規(guī)劃。集團副總裁會見各個部門的副總經理,討論其手下管理人員的業(yè)績情況和潛能。然后管理層層層召開類似會議,與此同時開展人員接替規(guī)劃項目。7、職業(yè)生涯咨詢。公司鼓勵員工主動去找自己的主管商談個人職業(yè)生涯問題,也為員工提供專業(yè)的個人職業(yè)生涯咨詢。8、職業(yè)生涯項目。作為內部顧問,員工職業(yè)生涯管理人員根據員工興趣印發(fā)出一些項目,并將它們在全公司推出。9、學費補償。這個項目已實行多年,它報銷學費和與員工當前崗位相關的費用,以及與某一工作或個人職業(yè)生涯相關之學位項目的全部學費和費用。10、調職。職位撤消的員工自動進入個人職業(yè)生涯過渡公開研討班,同時還接受具體的過渡咨詢。根據管理層的要求,還為解除聘用的員工提供外部新職介紹。案例十六、為什么，怎么辦在一次公司中層干部會議的休息期間，幾個人聊起工作難做。生產部經理方志說：“我最不痛快的事，就是安排任務和發(fā)放獎金。平時安排任務時，每個人都顯得莫測高深、深謀遠慮，沒個痛快勁?？傻綕q工資和發(fā)獎金時，你再看吧，大家都自信得多、也爽快地多了：‘憑什么他漲我不漲?’‘憑什么他的獎金比我高?’憑什么?當然是憑你們的工作情況，可每個人都覺得自己不比別人差，我能說得過幾十張嘴嗎?”財務處長于海亮深表同情：“確實是這樣，不僅你，我也有同感。一到漲工資、提職稱的時候，我最打怵的是向人們解釋‘為什么’。為什么?只能說名額少，人數多，上邊卡得嚴?？墒牵~再多，也不能全員都上，那還有什么激勵先進的意義呢?可他們不這么想，就像都不想努力工作一樣，大家都認為自己是漲資晉升的必然人選?！边@時人力資源部主管孫國慶插嘴說：“你們倆太片面了，這不是員工的錯。你們說人家不努力工作，有證據嗎?沒有。實際上他們沒有偷懶。你們也知道，現實工作多么枯燥、多么辛苦。人家在安排工作時的慎重，不過是希望在有限范圍內使付出與回報盡量合理一點，其實挑來挑去，還不都是那么些事。事情的關鍵不在這里，而在于考評，我們沒有一套科學的考評體系。無法準確地說明究竟誰干得最好，誰干得不太好?！彼伎碱}：1、案例中出現的問題，你認為應該如何解決?2、你認為績效考評在一個企業(yè)的人力資源管理中扮演著什么樣的角色?案例十七、某公司的年終績效考核某公司又到了年終績效考核的時候了，從主管人員到員工每個人都忐忑不安。公司采用強迫分布式的末位淘汰法，到年底，根據員工的表現，將每個部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個等級，分別占10%、20%、40%、20%、10%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進行培訓，培訓后根據考察的結果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10%，則被淘汰，培訓期間只領取基本生活費。主管人員與員工對這種績效考核方法都很有意見。財務部主管老高每年都為此煞費苦心，該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成的很好，把誰評為E檔都不合適。去年，小田因家里有事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此，小田到現在還耿耿于懷。今年又該把誰報上去呢?思考題：1、請問財務部是否適合采用硬性分配法進行績效考評?為什么?2、如果重新設計該公司財務部門的績效考評方案，您認為應該注意哪些問題?案例十八、天宏公司的績效管理天宏公司總部會議室，趙總經理正認真聽取關于上年度公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調整才能更加有效?另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果?天宏公司成立僅四年，為了更好地進行各級人員的評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度。對于這套方案，用人力資源部經理的話說是，細化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內容細化延展成考量的10項指標，并把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應，就可按照對應成績累計相加得出考核成績。但考核中卻發(fā)現了一個奇怪的現象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人，但是不落實卻容易破壞考核制度的嚴肅性和連續(xù)性。另一個問題是，在本次考核中，統(tǒng)計成績工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統(tǒng)計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統(tǒng)計，計算，平均，排序發(fā)布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。趙總經理決定親自請車輛設備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解一些實際情況。車輛設備部李經理，財務部王經理，來到了總經理辦公室，當總經理簡要地說明了原因之后，車輛設備部李經理首先快人快語回答道：我認為本次考核方案需要盡快調整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設備維護的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業(yè)績中有允許出現“工作業(yè)績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數等級多少。財務部王經理緊接著說道：對于我們財務部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標準來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現出創(chuàng)新的最好一級標準?如果我們沒有這項內容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分?還有一個問題，我認為應該重視，在本次考核中我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內部人員評估沒有意見，但是實際上讓其他人員打分是否恰當?因為我們財務工作經常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務，這樣公正么?思考題：1、天宏公司的問題到底在哪里?2、考核內容指標體系如何設計才能適應不同性質崗位的要求?3、公司是否同意人力資源部門提出購買軟件方案?目前能否有一個最有效的方法解決目前的問題?案例十九、全員持股，錯在何處?公司實行全員持股，曾經為之引以自豪的老板及員工不曾想到的是，企業(yè)上市后出現首次業(yè)績大幅下滑，從老板到經理人到員工都不同程度的懈怠，各項經營指標走低，而行業(yè)正在蓬勃發(fā)展，那些沒有上市的公司業(yè)績反倒在追趕它的激情催促下持續(xù)走高。人們發(fā)出了對全員持股激勵政策的懷疑，企業(yè)以人為本錯了嗎?該如何操作以人為本?企業(yè)組織能否戰(zhàn)勝人的懶惰天性?經營性股東該如何履行社會股東的委托之責任。當企業(yè)員工都成為股東和都成為“富翁”的時候，企業(yè)組織該如何約束和激勵員工，如何確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展?馬六甲公司：全員持股，錯在何處?陳天亮帶著夢想回國發(fā)展民營企業(yè)馬六甲公司成立于1998年，老板陳天亮在九十年代初期獲得美國某大學計算機碩士學位，并進入美國一家較為知名的電子商務公司工作。工作兩年多后，于1995年回國。最初他進入某部委的一家計算機研究所工作，但是因為實在受不了那里的工作氛圍，不到半年的時間就辭職，到了一家在業(yè)內頗有名氣的民營計算機W公司，雖然這家公司不是做電子商務，但還是比較重視研發(fā)的，而且老板也很認可陳天亮關于未來電子商務的構想。由于陳天亮在計算機領域里的研究和在美國國際化公司學到的嚴謹的工作作風和管理經驗，所以在這家民營W企業(yè)里受到了高度重視。剛開始他出任總裁助理，半年多后又升任副總裁，主要負責研發(fā)和生產業(yè)務。1997年底初，陳天亮離開了這家至今還健在的公司。離開的主要原因是老板說話不算數，15%的股權遲遲不兌現，投資電子商務的計劃也不落實。創(chuàng)立馬六甲公司，實施全員持股的理念于是，陳天亮于1998年初自己出來了，開始創(chuàng)業(yè)籌備工作，并于1998年5月份注冊成立馬六甲科技公司，于1999年初融到了第一筆數目不大的風險投資，經過風險注資后陳天亮仍擁有百分之五十一的股份，除幾個小股東外，其他管理層和普通員工并不持股。但陳天亮說服其他股東和風險投資商，非持股員工擁有50%的年終的分紅權利，目的在于激勵員工。由于國內客戶對電子商務的概念還不接受，馬六甲公司經營狀況不容樂觀，2000年，互聯網泡沫的破滅，使公司雪上加霜，好在馬六甲公司于2000年初完成了對傳統(tǒng)業(yè)務的購并，傳統(tǒng)業(yè)務部分贏利能力還比較強，支撐著公司向前發(fā)展。陳天亮憑著自己高超的激勵藝術鼓舞士氣，并進行期權激勵，當時公司的所有員工均有期權。大家在陳天亮的帶領下，士氣高昂，干勁十足，很快實現了電子商務與傳統(tǒng)業(yè)務的對接。2004年，對馬六甲公司來說，是令人激動的一年，公司成功在海外上市，股價扶搖直上，一夜間，公司創(chuàng)造了十幾名千萬富翁和上百名百萬富翁。陳天亮本人身價數億。面對著巨大的財富，公司上下陶醉在成功的喜悅之中。當然，陳天亮也做了不要滿足現狀，繼續(xù)拼搏奮斗的警示教育。面對事業(yè)的成功，陳天亮暗嘆自己歷次重大決策的英明，尤其全員持股的問題被公司員工和業(yè)界員工廣為傳頌，愿意加盟馬六甲公司的人越來越多，人才的質量也越來越高。全員懈怠，矛盾重重公司發(fā)展進入高峰期，陳天亮明白居安思危的道理，但他心里也暗暗的松了一口氣，自己當初憋著一股勁，不分白天黑夜經營的公司總算取得了巨大的回報，他覺得是該自己放松放松筋骨的時候了。于是，他攜妻兒老小不僅游歷祖國的大好河山，而且巴黎的埃菲爾鐵塔、日本的富士山、夏威夷的海灘……都留下了他們的足跡。而公司其他的高層也體會到了富翁的感覺，雖然無法像老總一樣休個長假，但是高爾夫、滑雪場也時時可見他們的身影。由于公司里的高層經常是神龍見首不見尾，下面的員工時時出現一些小特殊也成了家常便飯，比如上班遲到，下班提前等等。公司里部分勤奮肯干的員工看到自己辛勤的付出得不到老總的肯定，而且那些干活偷奸?；膯T工居然也拿著與自己同樣的股份和享受著同樣的權利，心里自然很不平衡，于是也開始效仿，過著做一天和尚撞一天鐘的生活。更重要的是新老員工的矛盾日益突出，公司新進員工的質量比較高，然而沒有股份，可處在被老員工管理和頤指氣使之中，非常有意見。而老員工也有意見，我們當初艱苦奮斗時拿的工資比你們現在少多了(公司上市后員工才普遍調高了工資)，你們新進來就拿如此高的工資，還不滿足，不服管?要不想干就走人，等著進來的人有的是。公司的管理和文化均出現了問題。而老板陳天亮的外部應酬也比較多，靜不下心來處理公司內部問題。業(yè)績下滑，危機出現，重振士氣難上加難俗話說，千里之堤潰于蟻穴，由于公司疏于管理，公司業(yè)績開始直線下滑，各項經營指標走低、各項財務指標均走壞，而行業(yè)正在蓬勃發(fā)展，那些沒有上市的公司業(yè)績反倒在追趕馬六甲公司的激情催促下持續(xù)走高。公司的業(yè)績的持續(xù)下降直接導致股價連續(xù)下跌，受到損失的股民紛紛責罵公司的管理層不拿自己的血汗錢當回事。陳天亮此時才如夢初醒，意識到問題的嚴重性。他立刻收心，重新將精力集中在公司經營管理上，開始了新一輪的拼搏。然而令陳天亮郁悶的是松懈了的士氣要想再抖起來，是如此之難，更何況是擁有海外上市公司股份的“富翁”們的士氣。當然還有新老員工的矛盾以及面對公司競爭日趨激烈，人才素質有待提升的矛盾。思考題：你認為該案例說明了員工持股中的哪些問題?你認為應如何解決?案例二十、新聯想的國際化薪酬架構自聯想2004年12月8日以12.5億美元收購IBM全球PC業(yè)務之后，一家中國本土企業(yè)如何設計一種兼顧本土和國際行情的國際