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《供應(yīng)鏈管理》課程試卷(C)卷第6頁共6頁高職物流管理專業(yè)《供應(yīng)鏈管理》課程試卷C卷(半開卷)專業(yè)物流管理班級學(xué)號姓名成績一、判斷改錯(cuò)題(錯(cuò)誤的進(jìn)行修改,正確的說明理由,每小題5分,共20分)1、創(chuàng)新型產(chǎn)品具有較高的邊際利潤率,生命周期短。2、內(nèi)部供應(yīng)鏈?zhǔn)呛w企業(yè)的,產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、儲運(yùn)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。3、公司一般通過產(chǎn)能和庫存兩種因素的組合來改變產(chǎn)能的供給。4、推式供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)在采取按庫存生產(chǎn)模式,以銷定產(chǎn)。二、單項(xiàng)選擇題(每小題2分,共20分)1、下列哪一項(xiàng)不是供應(yīng)鏈績效的跨職能驅(qū)動(dòng)因素。()A、信息B、運(yùn)輸C、定價(jià)D、采購2、下列不屬于反應(yīng)供應(yīng)鏈響應(yīng)性的是()A、對大幅度變動(dòng)的需求量的響應(yīng)B、滿足短期交貨、經(jīng)營品種繁多的產(chǎn)品C、生產(chǎn)有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品D、供應(yīng)鏈效率的提高3、經(jīng)營者為了應(yīng)對企業(yè)的促銷活動(dòng)產(chǎn)生的預(yù)期銷售增加而建立的庫存稱為()。A、季節(jié)性庫存B、促銷庫存C、投機(jī)性庫存D、過量庫存4、下列屬于效率型供應(yīng)鏈目標(biāo)的是()A、以低成本供應(yīng)鏈需求B、以高成本供應(yīng)需求C、對需求做出快速響應(yīng)D、供應(yīng)鏈效率的提高5、將利用率作為杠桿。員工數(shù)量固定不變,而工作時(shí)間卻隨時(shí)間而變化,以此來使生產(chǎn)與需求保持一致。()A、追逐策略B、勞動(dòng)力和時(shí)間的產(chǎn)能柔性策略C、平穩(wěn)策略D、都不對6、供應(yīng)鏈特征很多,其中指供應(yīng)鏈都需要與企業(yè)本身的發(fā)展戰(zhàn)略、市場需求變化等影響因素相適應(yīng),這個(gè)特征是()A、多層次性B、更新性C、需求拉動(dòng)性D、競合性7、供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)(),產(chǎn)品從原材料到成品再到客戶手中的全過程實(shí)際上是在波特教授所謂的“價(jià)值系統(tǒng)”中運(yùn)行。A、價(jià)值鏈B、信息流C、資金流D、物流8、供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型主要有:網(wǎng)狀和()。A、鏈狀模型B、環(huán)狀模型C、反饋模型D、總線模型9、下面關(guān)于主生產(chǎn)計(jì)劃的說法,錯(cuò)誤的是()A、根據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)的進(jìn)度計(jì)劃來驅(qū)動(dòng)MRP的計(jì)劃過程B、數(shù)量表示計(jì)劃生產(chǎn)的量而不是需求數(shù)量,也不是能夠生產(chǎn)的數(shù)量C、數(shù)量是客戶訂單。D、主要內(nèi)容包括需求數(shù)量和需求時(shí)間(單位時(shí)間用“周”表示)10、下列不屬于物料需求計(jì)劃的輸入的有()A、總生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃B、采購計(jì)劃C、物料清單D、庫存文件三、名詞解釋(每題3分,共9分)1、周轉(zhuǎn)庫存——2、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略——3、聚集運(yùn)輸——四、簡答題(每題5分,共20分)1、綜合計(jì)劃解決什么問題?2、需求預(yù)測的特點(diǎn)3、對于用有效性供應(yīng)鏈來提供功能型產(chǎn)品的情況,可采取哪些措施?4、請解釋安全庫存,并分析安全庫存在供應(yīng)鏈管理中的作用?五、計(jì)算題(共16分)企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品,該產(chǎn)品的需求預(yù)測數(shù)據(jù)、各計(jì)劃期的生產(chǎn)能力及各類成本數(shù)據(jù)如下表所示,若不允許任務(wù)擠壓和庫存缺貨,試用線性規(guī)劃方程式編制該產(chǎn)品的綜合計(jì)劃。某企業(yè)產(chǎn)品的相關(guān)數(shù)據(jù)1季度2季度3季度4季度需求/臺550700750600能力(臺)正常生產(chǎn)能力500500500500加班生產(chǎn)能力50505050外協(xié)能力120120120120正常生產(chǎn)成本/元加班生產(chǎn)成本/元外協(xié)成本/元40(單位產(chǎn)品)50(單位產(chǎn)品)60(單位產(chǎn)品)期初庫存/臺存儲成本/元1001(每單位產(chǎn)品每季度)六、案例分析題(15分)蘋果供應(yīng)鏈分析蘋果曾一度陷入存貨危機(jī),庫存成品價(jià)值高達(dá)7億美元,年庫存周轉(zhuǎn)率還不到13次。10多年前,蘋果創(chuàng)始人喬布斯的“一個(gè)人,一張桌子,一臺電腦,就能改變世界”的偏執(zhí)信念,使得蘋果一度陷入死亡線。為挽救蘋果,喬布斯所采取的關(guān)鍵行動(dòng)之一就是解決供應(yīng)鏈管理問題?,F(xiàn)在,蘋果通過實(shí)施需求導(dǎo)向的務(wù)實(shí)設(shè)計(jì)創(chuàng)新、差異化銷售渠道、精簡庫存、外包非核心業(yè)務(wù)及構(gòu)建供應(yīng)鏈聯(lián)盟等策略,開發(fā)了供應(yīng)商、公司和顧客之間的快速聯(lián)接,證實(shí)了不單純依靠低成本策略的供應(yīng)鏈也是可以取得讓人羨慕的成就。與此同時(shí),蘋果的供應(yīng)鏈?zhǔn)澜邕€存在過度壓榨供應(yīng)商、部分產(chǎn)品銷售渠道不完善、產(chǎn)品定價(jià)過高及供應(yīng)鏈聯(lián)盟不穩(wěn)的現(xiàn)象。需求導(dǎo)向的務(wù)實(shí)設(shè)計(jì)創(chuàng)新蘋果是把握消費(fèi)趨勢的高手。因?yàn)榘盐樟讼M(fèi)趨勢,蘋果成為最初的個(gè)人電腦市場中為數(shù)不多的品牌,遺憾的是,過于超前的產(chǎn)品構(gòu)想,讓蘋果喪失了在個(gè)人電腦中的絕大多數(shù)的市場份額。隨后,對人性至察而又通明的能力使得蘋果能及時(shí)調(diào)整需求滿足策略,構(gòu)建了務(wù)實(shí)的設(shè)計(jì)創(chuàng)新,即對于每一個(gè)新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念,蘋果都要求其工程師提供三份評價(jià)文件,即一份市場開發(fā)文件、一份工程設(shè)計(jì)文件以及一份用戶體驗(yàn)文件;如果這三個(gè)文件被執(zhí)行委員會評價(jià)并認(rèn)可,設(shè)計(jì)組就會得到一筆預(yù)算。這種以市場為導(dǎo)向——不是從技術(shù)角度出發(fā),而是從市場角度,確定什么樣的產(chǎn)品及銷售價(jià)格的策略值得揣摩。譬如,被《時(shí)代》雜志評為2007年最佳發(fā)明的iPhone,雖然使用的都是成熟技術(shù),但是卻能夠給消費(fèi)者全新消費(fèi)體驗(yàn)。以音樂功能為例,iPhone使用的是3.5mm的標(biāo)準(zhǔn)耳機(jī)接口,這意味著消費(fèi)者可以通過不同類型的耳機(jī)而獲得不同的音樂享受。蘋果的經(jīng)歷說明,雖然非常了解消費(fèi)者,但是超前的理念和設(shè)計(jì)并不一定能夠引發(fā)消費(fèi)者的共鳴,還需要有必要的市場資源和技術(shù)支撐才可以。在這個(gè)方面,蘋果的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)一樣的多。如果蘋果沒有那些失敗,可能不會有惠普,不會有Dell,不會有康柏,甚至不會有微軟。差異化銷售渠道蘋果針對不同的產(chǎn)品類型,采用各具特色的銷售渠道。對于iPhone產(chǎn)品,蘋果全部是直接與運(yùn)營商合作,通過銷售分成的方式獲利,在美國是AT&T,英國是O2。但在中國,當(dāng)驕傲的蘋果公司想將這種方式直接復(fù)制過來時(shí),卻碰了一鼻子灰,因?yàn)樘幱趬艛嗟匚坏闹袊\(yùn)營商遠(yuǎn)比其他國家的同行強(qiáng)勢。據(jù)了解,O2在取得iPhone的銷售權(quán)的同時(shí),便意味著今后將要把40%的收入交給蘋果,但這種方式對中國移動(dòng)或聯(lián)通是行不通的。對于所有非iPhone產(chǎn)品,在零售終端方面,蘋果進(jìn)行市場細(xì)分篩選,采取了以授權(quán)專賣店、賣場連鎖店、網(wǎng)上授權(quán)零售、網(wǎng)上直銷四種方式相結(jié)合的路線。授權(quán)專賣店主要是由一些個(gè)體戶經(jīng)營,這些商家對于市場反應(yīng)迅速,善于鉆營,并擁有自身大量的老顧客資源。賣場連鎖店的模式,主要還是依靠正規(guī)集團(tuán)軍強(qiáng)大的店面和高素質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì),抱占更多的終端消費(fèi)群體。網(wǎng)上授權(quán)零售主要是卓越網(wǎng)。最后,為了讓客戶配置訂單,蘋果開始直接通過Apple專賣店,在Internet上接受教育機(jī)構(gòu)與顧客的訂單,并為他們直接配置產(chǎn)品。精簡庫存1996年蘋果公司公司的庫存成品價(jià)值高達(dá)7億美元,使公司一度陷入存貨危機(jī),產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)率還不到13次。為此,蘋果采取了一系列措施降低庫存。第一,減少供應(yīng)商數(shù)量。蘋果將原先龐大的供應(yīng)商的數(shù)量減少至一個(gè)較小的核心群體,開始經(jīng)常給供應(yīng)商傳送預(yù)測信息,共同應(yīng)對因各種原因?qū)е碌膸齑鎰≡鲲L(fēng)險(xiǎn)。但是,蘋果對供應(yīng)商也提出了一系列殘忍的完美主義要求,無論何時(shí),如果一個(gè)項(xiàng)目沒有達(dá)到要求,蘋果都會要求供應(yīng)商在12小時(shí)內(nèi)做出根本原因分析和解釋。第二,減少產(chǎn)品種類。這是整個(gè)改革中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié),蘋果把原先的15種以上的產(chǎn)品樣式消減到4種基本的產(chǎn)品樣式,并盡可能使用更多標(biāo)準(zhǔn)化部件,從而大大地減少了產(chǎn)品生產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量,能夠?qū)⒕Ω杏诙ㄖ飘a(chǎn)品,而不是為大量的產(chǎn)品搬運(yùn)大量存貨。譬如,iPodnano幾乎使用了所有的通用IC,從而減少了在元件準(zhǔn)備上的時(shí)間和庫存。2007年,蘋果獲得了快速的存貨周轉(zhuǎn)水平(50.8)和高速的業(yè)績增長(38.6%)。第三,提供更多無形產(chǎn)品。迄今為止,蘋果公司的需求預(yù)測、庫存管理仍非常糟糕,但是,蘋果通過提供iTunes音樂商店服務(wù),讓消費(fèi)者把錢大把地花費(fèi)在一個(gè)近20億美元銷售額的零庫存商品供應(yīng)鏈上。目前,蘋果的在線iTunes音樂商店已經(jīng)成為世界上第三大的音樂零售商,僅次于沃爾瑪和百思買。蘋果的翻身仗說明,只有降低了企業(yè)的存貨成本才能直接的增加企業(yè)的盈利。外包非核心業(yè)務(wù)第一,生產(chǎn)外包。雖然大部分的iPod用戶總是津津樂道iPod是由蘋果生產(chǎn)的一款極其成功的音樂和媒體播放機(jī),但是他們并不在意它是由誰生產(chǎn)或者在哪里生產(chǎn)出來的,而這也正是蘋果想要的。來自于臺灣的鴻海精密、華碩和英華達(dá)公司利用各自在大陸的生產(chǎn)廠裝配了數(shù)百萬臺iPod,但是它們的名字卻鮮為人知。同樣的外包決策也發(fā)在在主板生產(chǎn)方面,蘋果過去一直生產(chǎn)PC機(jī)的主板,但在1998年的調(diào)查中發(fā)現(xiàn),一些生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的主板已經(jīng)好于蘋果電腦自己生產(chǎn)的主板,于是在當(dāng)年公司決定將這部分業(yè)務(wù)賣掉,并將以后的業(yè)務(wù)外包給供應(yīng)商完成。第二,設(shè)計(jì)外包。作為世界上最優(yōu)秀的創(chuàng)新公司,蘋果卻不肯以自己擁有的資源來規(guī)劃創(chuàng)新戰(zhàn)略。據(jù)統(tǒng)計(jì),2006年高科技企業(yè)的研發(fā)投入排行中,蘋果僅以7.15億美元列第15位,約為排名榜首的微軟的1/9。比如,McIntosh率先使用的鼠標(biāo)、iPhone所使用的Mutli-Touch技術(shù)都來自于其他公司,甚至iPod的最初開發(fā)工作也是外包完成的。構(gòu)建供應(yīng)鏈聯(lián)盟最初,蘋果有著制造全世界最精美電腦的聲譽(yù),卻只有很少的軟件或者硬件能與Mac配套。今天,蘋果的生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)從一個(gè)悲慘的小型高科技村落演變成一個(gè)全球帝國。iPod+iTunes模式把龐大的消費(fèi)類電子廠商、芯片制造商、軟件公司、音樂公司、電腦廠商和零售商的力量整合在一起,為客戶打造了播放、下載和視頻等客戶供應(yīng)鏈系統(tǒng)。與此同時(shí),蘋果還逐漸開展與便攜話筒、音樂播放器外殼及其他小硬件的制造商一起合作。譬如,寶馬首次在它2004年許多款車型的儀表板上的儲物小格中加入iPod轉(zhuǎn)接器,通用汽車的2008凱迪拉克CTS將擁有一個(gè)具有iPod旋轉(zhuǎn)與點(diǎn)擊界面的中心控制臺,不僅能將iPod中的音樂播放出來,還能播放廣播、CD甚至衛(wèi)星廣播。蘋果還與耐克合作,將運(yùn)動(dòng)與音樂結(jié)合起來,推出了創(chuàng)新的“Nike+iPod”系列產(chǎn)品。同樣的故事也在iPhone上演。iPhone不僅僅是一部手機(jī),而是蘋果試圖建立人們用來看網(wǎng)頁、聽音樂、看電視電影、打電話等方面的全新體驗(yàn),同時(shí)也是對手機(jī)制造商、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商、制造商、電影和電視節(jié)目發(fā)行商以及計(jì)算機(jī)公司間實(shí)力的重新劃分。隨著iPhone的熱賣,勢必將有更多的合作伙伴成為蘋果供應(yīng)鏈上的一環(huán)。供應(yīng)鏈的不足過度壓榨供應(yīng)商。在與供應(yīng)商的關(guān)系中,蘋果占據(jù)絕對主動(dòng)。蘋果在電子行業(yè)內(nèi)是出了名的要求苛刻的客戶,由于蘋果和喬布斯對于產(chǎn)品品質(zhì)和保密性的追求,因此為其提供代工服務(wù)的各廠商往往為滿足這些標(biāo)準(zhǔn)而疲于奔命。譬如,蘋果一直把臺灣廠商的利潤控制在一個(gè)比較低的范圍,因此也間接導(dǎo)致了2006年在各大媒體上鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的鴻海精密公司的虐待勞工事件。如果蘋果想促使臺灣廠商改變勞工現(xiàn)狀,就需要給予這些廠商更多的利潤。iPhone銷售渠道之憂。國美、蘇寧等連鎖巨頭的興盛,印證了當(dāng)今是“渠道為王”的時(shí)代;而iPhone不是奢侈品,沒有強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)是無法取得勝利的,這其中包括連鎖銷售渠道和運(yùn)營商定制。喧囂一時(shí)的“iPhone與中移動(dòng)合作”一事因?yàn)橹幸苿?dòng)“iPhone模式不適合中國”的表態(tài)而戛然而止。但雙方合作中止的真正原因在于iPhone方面提出了非常強(qiáng)勢的利潤分配計(jì)劃,相信不久的將來,連鎖銷售商會很樂意接受蘋果iPhone的訂單。定價(jià)過高。iPod正踏上當(dāng)年Walkman隨身聽“無處不在”的普及之路。如果希望做到類似Walkman那樣普及和巨大的市場,蘋果需要克服來自于價(jià)格方面的挑戰(zhàn)。但是,在個(gè)人影音產(chǎn)品方面,蘋果面臨著來自全球各個(gè)國家,特別是韓國產(chǎn)品的挑戰(zhàn),同樣的設(shè)計(jì)理念,更具競爭優(yōu)勢的價(jià)格,讓蘋果舉步維艱。Walkman最普及的時(shí)候價(jià)格低至25美元,即使最好的設(shè)置也只要100美元。而iPod自從問世以來一直屬于“精英產(chǎn)品”,所有產(chǎn)品都是在300美元左右,最貴的也需要599美元。聯(lián)盟不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)。蘋果用iPod+iTunes創(chuàng)造了一種與“剃須刀與刀片”的模式,即,賣的是昂貴的剃須刀(音樂播放器),而音樂制作方則被騙以便宜的價(jià)格出售刀片(音樂)。如此霸王條款引起了唱片界的不滿。譬如,好萊塢一直抵制蘋果在iPod和iPhone上播放電影的想法。目前,蘋果賣出的5200萬部電視劇和電影相當(dāng)于每部iPod下載的視頻還不到兩個(gè)。同樣的情況也出現(xiàn)在iPhone上,
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