知名咨詢公司對比分析

目錄麥肯錫管理咨詢公司 1麥肯錫公司目標、使命 1麥肯錫價值觀 2麥肯錫工作原那么 2麥肯錫公司產(chǎn)權(quán)體制與管理體制 3麥肯錫招聘流程 3貝恩咨詢公司 4運營宗旨 4業(yè)務范圍 4價值觀 4波士頓管理咨詢公司 5波士頓特色 5羅蘭·貝格創(chuàng)立戰(zhàn)略咨詢公司 5公司使命 5工作方法 6行為標準 6埃森哲管理咨詢公司 6理念與架構(gòu) 6核心價值觀 7麥肯錫、波士頓和貝恩戰(zhàn)略模式比擬 8麥肯錫管理咨詢公司麥肯錫公司是世界級領(lǐng)先全球管理咨詢公司。自1926年成立以來，公司使命就是幫助領(lǐng)先企業(yè)機構(gòu)實現(xiàn)顯著、持久經(jīng)營業(yè)績改善，打造能夠吸引、培育和鼓勵出色人才優(yōu)秀組織機構(gòu)。麥肯錫經(jīng)歷是：關(guān)鍵是找那些企業(yè)領(lǐng)導們，他們能夠認識到公司必須不斷變革以適應環(huán)境變化，并且愿意承受外部建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國外許多行業(yè)公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及領(lǐng)域都處于世界先進水平，因此沒有必要擁有那些在偶然情況下才會用到專家。麥肯錫公司目標、使命1、為高層管理綜合研究和解決管理上問題。2、對高層主管所面臨各種抉擇提供全面建議。3、預測今后開展中可能出現(xiàn)新問題和各種時機，制定及時且務實對策?？傊?，麥肯錫就是要幫助客戶在其業(yè)務上作出積極、持久以及實質(zhì)性改良，并為此建立起足以吸引、開展、鼓勵和保存出色人才出色公司。麥肯錫價值觀指導原那么為客戶效勞：保持職業(yè)水平；為高層領(lǐng)導效勞；幫助客戶建立經(jīng)營效能；節(jié)省客戶資源。公司建立：全球一體化；擇優(yōu)用人；對自己人真誠保護；培養(yǎng)開放、無等級工作氣氛；有效管理公司資源。成為一名專業(yè)工為客戶效勞；對質(zhì)量追求是無盡頭；開展科學管理技巧；建立團隊精神；自我管理、自我約束；提出異議是自己責任。執(zhí)行公司有關(guān)規(guī)定客戶利益高于公司利益。做到真實、老實、可信?？繉I(yè)水平贏得客戶信任。保持獨立性、專業(yè)性和職業(yè)道德。做自己有能力、有經(jīng)歷和可以做到事，一些工程寧可讓給更專業(yè)小公司去做。麥肯錫工作原那么麥肯錫可為不同競爭者效勞，但是所有人員、信息和資料均有極為嚴格管理措施，使咨詢?nèi)藛T遵守公司政策，遵守工作程序，確保所有客戶利益。一、在承接任何工程之前，麥肯錫會盡可能確保：1、該工程確實可對客戶提供獲得重大利益時機；2、沒有實質(zhì)性實施障礙。但鑒于通常無法事先判定上述條件，麥肯錫同意當客戶在工程進展過程中認為該工程可能無法實現(xiàn)預期利益時，客戶可以隨時決定終止合作關(guān)系。同樣情況，麥肯錫也希望籍此保存選擇，即：在公司判斷外在環(huán)境改變將使工程無法到達預期目標時，可以自由退出該合作工程。二、在咨詢過程中，公司盡力和客戶組織成員密切合作?？偸潜M早對期望達成工程效果建立共識，在工程過程中經(jīng)常與客戶公司\o"主管"主管們針對工程進度進展正式或非正式會議。針對工程探討議題性質(zhì)和重要性、各種可行方法、以及實現(xiàn)變革時間進度等問題，公司會設(shè)法在客戶組織內(nèi)各層次建立對這些看法共識。這種做法使在工程終期提出建議方案時，能夠自然地使公司各層了解、承受并支持所提出建議方案。因此，公司所提出書面報告內(nèi)容都是已經(jīng)與客戶溝通和討論過建議，不會有令客戶意外內(nèi)容。三、麥肯錫和客戶共同解決問題，而非替客戶解決問題。根據(jù)此項方針，工程工作完全采取與客戶通力合作方式，利用客戶方面業(yè)務知識和麥肯錫解決問題技能和知識。在適當時候，要求客戶指派人員全職或兼職地參與工程研究。這樣安排方式能帶來非常重要利益。首先，該方法可大幅度提高工程咨詢?nèi)藛T工作效率并降低客戶\o"費用"費用，尤其在工程收集事實數(shù)據(jù)階段；其次，客戶人員投入實際工程工作過程中建立起決心與承諾將有助于方案有效實施。此外，這種合作方式還可以使麥肯錫向客戶成員傳授現(xiàn)代\o"管理技能"管理技能。四、如果沒有幫助客戶采取必要且經(jīng)濟有效步驟，確保實現(xiàn)真正變革和影響，那么認為我們工作并沒有完成。參與工程實施第一步是協(xié)助客戶制定出詳細方案與時間表。至于今后是否會更廣泛地參與執(zhí)行方案那么視客戶需求而定。例如，麥肯錫參與工程實施可能僅限于監(jiān)視由客戶人員實施方案進度與成果，即\o"兼職"兼職工程支援。或者，有時候客戶會需要麥肯錫更多投入，我們便可能協(xié)助培訓客戶人員，或者協(xié)助建立并支持客戶方案執(zhí)行小組。另外我們可以協(xié)助客戶開展試點，進展測試、建立模型、或者對新方案、新程序及新組織調(diào)整進展模擬。五、麥肯錫公司要為客戶所有信息保密原那么。同時也對任何個人所表達敏感性意見保密。公司內(nèi)部人員必須承受專門訓練，保證在任何場合都不透露客戶信息；為某一特定客戶效勞\o"工程小組"工程小組在兩年之內(nèi)不能為這一客戶競爭對手效勞；公司內(nèi)工程資料互相封鎖，調(diào)用資料要經(jīng)董事批準。麥肯錫公司產(chǎn)權(quán)體制與管理體制麥肯錫是一家私營性質(zhì)合伙公司，內(nèi)部管理風格也延用合伙人制。公司所有權(quán)和管理權(quán)完全掌握在近600位在位高級董事〔資深合伙人Director〕和董事〔合伙人Principal〕手里。所有董事在參加公司時都曾擔任過咨詢?nèi)藛T〔Associate〕，他們作為工作人員分布在不同國家和地區(qū)。公司所有權(quán)制度確保了獨立性和客觀性，因此，公司只對客戶和公司自己負責。公司執(zhí)行董事是由高級董事們選舉出來，任期為三年。公司嚴格奉行不晉那么退人事原那么，凡未能到達公司晉升標準人員，公司會妥善勸其退出公司。公司幾乎所有高級董事和董事都是通過了6～7年嚴格培訓和鍛煉后，從咨詢?nèi)藛T中精心挑選出來，成為董事機率大約是每5到6個咨詢?nèi)藛T有一個有可能會晉升為董事。許多董事最終將會決定離開麥肯錫并參加其它大公司擔任要職，例如，IBM公司、西屋電氣公司、美國運通公司現(xiàn)任總裁均是麥肯錫公司前董事。麥肯錫招聘流程麥肯錫招聘流程麥肯錫沒有專門口語測試，而是介紹case怎么做，還專門找了2個人演示了失敗和成功例子，介紹之后，是數(shù)學測試，非常類似GRE/GMAT數(shù)學局部，跟IBM一樣，考是速度和準確率。2.pre-interviewreception考完筆試會有一個pre-interviewreception3.面試麥肯錫面試一共三輪，每輪兩個面試官。每輪都包括behaviorinterview和caseinterview。貝恩咨詢公司貝恩咨詢公司〔Bain&Company〕是一家全球領(lǐng)先戰(zhàn)略咨詢公司，致力于幫助企業(yè)提升價值。運營宗旨貝恩公司認為向客戶提供給該是基于經(jīng)歷為客戶擊敗競爭對手和爭取更多回報率效勞。他們業(yè)務并不局限于任何單一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而是從眾多工業(yè)和商業(yè)模式中透視出獨到觀點，客戶從他們那得到永遠是最正確成效，而非一份報告而已。業(yè)務范圍戰(zhàn)略決策、電子商務戰(zhàn)略、客戶關(guān)系、企業(yè)成長、企業(yè)運作管理優(yōu)化、供給鏈管理、組織與變革管理、兼并重組。價值觀“我們與企業(yè)管理層并肩戰(zhàn)斗，戰(zhàn)勝競爭對手，獲得顯著而持久經(jīng)濟效益。〞“我們把企業(yè)看作一個完整、密切相關(guān)整體。貝恩幫助企業(yè)尋找投資時機，以期更快更高收益和更持久成長。我們幫助企業(yè)做出戰(zhàn)略、組織、運營、技術(shù)和并購等重大決策。〞“如果適宜，我們還進一步幫助企業(yè)決策-這意味著從根本上改變企業(yè)。〞“當與那些對現(xiàn)狀不滿客戶合作時，我們才是最成功。〞波士頓管理咨詢公司波士頓特色用知識管理占據(jù)市場1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中\(zhòng)o"智力資源"智力資源中心，走出一條"用知識管理占據(jù)市場"經(jīng)營之路。羅蘭·貝格創(chuàng)立戰(zhàn)略咨詢公司羅蘭·貝格國際管理咨詢公司(RolandBergerStrategyConsultants)：全球最大源于歐洲戰(zhàn)略管理咨詢公司。羅蘭·貝格國際管理咨詢公司〔RolandBerger〕自1967年在德國建立以來，已經(jīng)開展成為全球最大源于歐洲戰(zhàn)略管理咨詢公司。目前，羅蘭·貝格在歐洲、亞洲、南北美洲25個國家設(shè)有36家分支機構(gòu)，咨詢參謀來自近40個國家，形成了行業(yè)中心與功能中心互為支持跨國效勞力量。借助嚴密聯(lián)系公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和全球知識庫，我們多文化咨詢團隊為客戶提供國際水準優(yōu)質(zhì)效勞。公司使命讓夢想成為現(xiàn)實是我們目標。從打破常規(guī)公司戰(zhàn)略到有力組織構(gòu)造，再到革新性商業(yè)流程，羅蘭·貝格公司在經(jīng)營管理各個層面為世界一流企業(yè)提供建議。幫助客戶開拓新效勞空間、提高生產(chǎn)效率是我們孜孜不倦追求。為客戶提供可見價值我們堅信，對任何公司來說，“成長〞都是最有力戰(zhàn)略。伴有上佳利潤表現(xiàn)成長將為客戶帶來出色經(jīng)營成果，并使它們從競爭對手中脫穎而出。正是基于這種信念，我們努力開展“幫助客戶制定和執(zhí)行成長性戰(zhàn)略〞能力，將其打造成我們業(yè)務強項。與此同時，要為客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)管理咨詢效勞，羅蘭·貝格公司自身成長也至關(guān)重要。伴隨著羅蘭·貝格公司成長壯大，我們在眾多相關(guān)咨詢領(lǐng)域中占據(jù)了重要地位并保持著優(yōu)勢。與客戶共同成長是我們希望所在。工作方法無論每家管理咨詢公司如何定義自己業(yè)務范圍與工作性質(zhì)，它們都無法脫離管理咨詢工作實質(zhì)：向客戶提供建議、幫助他們改善經(jīng)營和做出重要商業(yè)決策?！皯?zhàn)略咨詢〞那么可以被大致地概括為：幫助公司高層管理者們解決最緊迫問題。在通常情況下，戰(zhàn)略咨詢公司不應僅僅依靠現(xiàn)成套路來改善公司運營，而是需要與客戶一起工作、描畫出前進方向與藍圖。盡管有人認為：“戰(zhàn)略咨詢〞與其說是科學，倒不如說是藝術(shù)。但它遠遠不是一門抽象藝術(shù)，它提供戰(zhàn)略不應是孤立于客戶業(yè)務之外海市蜃樓。在效勞客戶過程中，我們不僅重視創(chuàng)造性和革新能力，也同樣注重將咨詢建議建立于充分分析、深厚行業(yè)背景以及對客戶深入了解之上。堅實財務分析、市場分析與經(jīng)濟分析是優(yōu)秀戰(zhàn)略根底，只有在此根底上，我們才能向客戶提供打破常規(guī)戰(zhàn)略并保證其得到有力執(zhí)行。行為標準我們清楚地知道：優(yōu)質(zhì)效勞與公司成功只有依靠全體員工不懈努力才能實現(xiàn)。在羅蘭·貝格，無論是客戶還是內(nèi)部各級員工，都能夠得到公司充分尊重。我們行為標準與制度手冊記載了公司員工對于追求優(yōu)質(zhì)效勞與出眾業(yè)績共同理解。通過這些制度與守那么，我們清楚地為我們行為制定了標準，使之成為實現(xiàn)我們使命與追求載體。-我們幫助客戶建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢，從而獲得堅實增長、豐厚回報和股東價值。-我們?yōu)榭蛻糁贫▌?chuàng)新性戰(zhàn)略，并憑借豐富專業(yè)經(jīng)歷為戰(zhàn)略實施提供建議。-出眾專業(yè)技能、出色創(chuàng)造力、國際化視野與外鄉(xiāng)經(jīng)歷完備結(jié)合是我們優(yōu)勢所在。-我們是一家合伙人制公司，從業(yè)務和管理角度均保持獨立性。-我們吸引最優(yōu)秀人材為我們工作，并為他們提供開放環(huán)境與自由思考空間。埃森哲管理咨詢公司埃森哲是全球領(lǐng)先管理咨詢、技術(shù)效勞和外包機構(gòu)。埃森哲在全球49個國家設(shè)有分公司，員工逾186000名。截至2008年8月31日完畢財政年度，凈收入達233.9億美元。理念與架構(gòu)人類創(chuàng)造知識是為了共享。作為一個依靠咨詢參謀腦中知識與智慧生存咨詢公司，在埃森哲高層眼中，一個企業(yè)知識資本〔KnowledgeCapital〕是方法、工具、培訓、數(shù)據(jù)、主意、思考和經(jīng)歷集合，對企業(yè)從事經(jīng)營活動具有價值。而知識管理那么是實現(xiàn)企業(yè)目標一種系統(tǒng)化流程。無疑，“知識資本〞是埃森哲最珍貴財富之一。因此，管理層賦予知識管理以戰(zhàn)略地位——實施知識管理戰(zhàn)略意圖是使知識成為把思想轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值引擎；進展知識管理具體任務是創(chuàng)造、獲取、綜合、分享、使用信息、見解和經(jīng)歷，以達成埃森哲商業(yè)目標。在高度重視之下，埃森哲奉行了全球知識管理策略：知識管理工作由全球知識管理總裁領(lǐng)導并管理；543名知識管理專業(yè)人員分布于世界各分支機構(gòu)；知識管理被視為不可或缺業(yè)務實踐；知識管理專業(yè)人員具有專屬職業(yè)開展模式，公司為他們提供專門課程。此外，埃森哲還建立了全球化知識資本標準運行流程，包括知識獲得、內(nèi)容審核、知識歸檔等，而知識分享標準流程也已深入到埃森哲業(yè)務開發(fā)、工程執(zhí)行、質(zhì)量保證等各個業(yè)務流程中。知識管理不等于信息技術(shù)，它涉及個人、組織、業(yè)務、策略、環(huán)境等各個層次。在埃森哲，在個人層次上，知識分享已經(jīng)植入員工學習程序中，以便使其所需技能潛移默化地融入他們?nèi)粘W習中。公司領(lǐng)導認識到，知識分享既是個人和組織成功關(guān)鍵，也是推動知識分享主要動力。于是，他們通過決心與表率作用，以及對員工進展考核和鼓勵，強化知識在組織內(nèi)分享。在組織層次上，埃森哲將員工組成面對行業(yè)、跨不同能力部門工程小組。正是這些小組使用和創(chuàng)造了公司知識資本。埃森哲全球知識管理團隊分工明確地支持這些小組。知識分享是公司考核工程小組業(yè)績關(guān)鍵指標。埃森哲員工通常需要遠離辦公室，在客戶辦公地進展工作。這種業(yè)務特點要求埃森哲在全球范圍內(nèi)傳送最正確方案，以及相關(guān)技術(shù)。因此，埃森哲每一個工程小組都需要在公司已集合知識根底上，搭建新建筑，而并不需要它們再去創(chuàng)造流程。在策略層次上，埃森哲把咨詢參謀個人技能、知識、經(jīng)歷，與公司常年累積知識合并在一起加以利用。在環(huán)境層面上，埃森哲認識到，隨著全球化程度加深，客戶需求日益復雜和多樣，創(chuàng)新需要時間大大縮短，新技術(shù)使通訊變得更加迅捷；因此，管理層要求公司知識管理系統(tǒng)必須針對環(huán)境因素進展運作。核心價值觀傳承卓越弘揚優(yōu)良傳統(tǒng),打造長青企業(yè),倡導主人翁精神,關(guān)注員工培養(yǎng),信守我們對員工、股東和客戶承諾。最優(yōu)人才吸引和培養(yǎng)最優(yōu)人才，激發(fā)員工潛力和工作積極性。創(chuàng)造客戶價值提升客戶績效，建立長期、雙贏合作關(guān)系，注重卓越執(zhí)行。全球化公司充分發(fā)揮團隊力量，為世界各地客戶提供始終如一優(yōu)質(zhì)效勞。尊重個人重視多元化，營造一個輕松、包容環(huán)境，推己及彼，重視他人。遵守誠信負責任，講道德，鼓勵老實正直，開誠布公，求同存異。麥肯錫、波士頓和貝恩戰(zhàn)略模式比擬在全球戰(zhàn)略咨詢公司中，\o"麥肯錫"麥肯錫、\o"波士頓"波士頓和\o"貝恩咨詢公司"貝恩咨詢公司三大公司可謂各領(lǐng)風騷。其咨詢業(yè)務80年代便進入中國，20多年過去了，雖然在\o"市場競爭"市場競爭中也出現(xiàn)過一些失誤，但其完善咨詢效勞模式還依然在咨詢界得到普遍成認。中國分配力量比擬麥肯錫：業(yè)務網(wǎng)絡(luò)覆蓋43個國家，擁有82家分公司，近9000名\o"員工"員工。麥肯錫1959年進入亞太地區(qū)，在中國業(yè)務始于1985年。自那時起，麥肯錫在香港、臺北、上海及北京建立了分公司。中國大陸公司從1993年開場成立，\o"麥肯錫公司"麥肯錫公司大中華地區(qū)咨詢參謀大約有180人，中國大陸咨詢參謀超過80人，大中華地區(qū)人員規(guī)模已經(jīng)超過波士頓分公司。麥肯錫中國公司客戶已經(jīng)從以前100%跨國公司開展到今天60%以上是中國外鄉(xiāng)公司，包括\o"國有企業(yè)"國有企業(yè)、\o"私營企業(yè)"私營企業(yè)等；從1996年到2000年，麥肯錫在大中華區(qū)做了近300個咨詢工程，不包括沒有完全完成工程，這是非常有挑戰(zhàn)性。波士頓：\o"波士頓參謀公司"波士頓參謀公司成立于1963年。經(jīng)過近40多年開展，波士頓參謀公司已經(jīng)成為一家全球著名管理參謀公司。就開展策略及經(jīng)營業(yè)績?yōu)榇笮蛧H性企業(yè)和組織提供專業(yè)咨詢效勞。波士頓20世紀80年代進入中國市場，并于1993年1月在上海正式成立了波士頓咨詢上海，目前包含香港在內(nèi)在中國有70余名咨詢參謀，在全球擁有2700名參謀。貝恩：Bain&Company創(chuàng)立于1973年，總部位于波士頓。其主要創(chuàng)始人威廉·貝恩早年就業(yè)于波士頓咨詢公司。在1973年貝恩帶著幾名咨詢參謀離開了波士頓公司，成立了貝恩公司。在1973年到80年代中期，貝恩公司年\o"增長速度"增長速度為50%左右。在1998年，貝恩公司擁有咨詢參謀近1500人，年\o"營業(yè)收入"營業(yè)收入4.5億美元，客戶主要分布在60多個國家。貝恩于1993年在北京正式建立\o"辦事處"辦事處，是北京第一家戰(zhàn)略參謀公司。在中國已經(jīng)有50多位咨詢參謀，在全球擁有2800多位參謀。業(yè)務特色比擬麥肯錫：虔誠咨詢教士麥肯錫特色在于嚴格遵循清規(guī)戒律，有人甚至稱麥肯錫人為虔誠咨詢教士?！白鲎稍儠r一定要保持獨立性，一定不要過多干預客戶內(nèi)部事務〞，這是上個世紀麥肯錫創(chuàng)始人之一\o"馬文·鮑爾"馬文·鮑爾為公司制定一條戒律，這條戒律長期在咨詢業(yè)占據(jù)主導地位并被許多咨詢公司奉為金科玉律，也成了咨詢業(yè)得以成長第一個行業(yè)標準。波士頓：用\o"知識管理"知識管理占據(jù)市場1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中\(zhòng)o"智力資源"智力資源中心，走出一條“用知識管理占據(jù)市場〞經(jīng)營之路。貝恩：為客戶提供最正確成效貝恩參謀把提高客戶全部經(jīng)濟價值作為自己使命，他們認為向客戶提供給該是基于經(jīng)歷為客戶擊敗競爭對手和爭取更多回報率效勞。他們業(yè)務并不局限于任何單一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而是從眾多工業(yè)和商業(yè)模式中透視出獨到觀點，客戶從他們那得到永遠是最正確成效，而非一份報告而已。業(yè)務范圍比擬麥肯錫麥肯錫咨詢重點放在高級管理層所關(guān)心議題上，為各個不同行業(yè)客戶設(shè)計、制定相配套一體化解決方案，包括企業(yè)\o"戰(zhàn)略制訂"戰(zhàn)略制訂，經(jīng)營運作，組織構(gòu)造。通常集中于客戶可以量化業(yè)績改良，比方說改良\o"銷售收入"銷售收入、利潤\o"本錢"本錢、供貨時間、\o"質(zhì)量"質(zhì)量等。波士頓公司主要業(yè)務范圍涉及\o"消費品"消費品及\o"零售業(yè)"零售業(yè)、\o"工業(yè)品"工業(yè)品、能源與公用事業(yè)、醫(yī)療保健、高新科技、\o"金融效勞"金融效勞等行業(yè)。主要為企業(yè)提供以下幾個方面咨詢效勞：不同企業(yè)范疇間\o"資源分配"資源分配；開展多元化新業(yè)務；制定長遠策略，以適應\o"競爭環(huán)境"競爭環(huán)境轉(zhuǎn)變；了解競爭對手實力和\o"經(jīng)營方針"經(jīng)營方針；拓展\o"新品牌"新品牌以及為原有\(zhòng)o"品牌重新定位"品牌重新定位；在銷售、制造、營運及開發(fā)\o"新產(chǎn)品"新產(chǎn)品等方面，改善對\o"顧客需求"顧客需求回應；識別恰當時機，建立策略性聯(lián)盟、\o"合營企業(yè)"合營企業(yè)及進展收購與\o"分拆"分拆；協(xié)助新創(chuàng)立企業(yè)走上正常營運軌道。

目前波士頓正逐步開拓其他專項領(lǐng)域，其中包括采礦業(yè)、紙漿及造紙業(yè)、環(huán)境生態(tài)等行業(yè)；以及為企業(yè)策略\o"創(chuàng)新"創(chuàng)新而開展“價值為本管理模式〞及“企業(yè)再造工程〞等管理概念。貝恩公司主要業(yè)務領(lǐng)域包括：戰(zhàn)略決策、電子商務戰(zhàn)略、客戶關(guān)系、企業(yè)成長、企業(yè)運作管理優(yōu)化、供給鏈管理、組織與變革管理、兼并重組。咨詢工具比擬麥肯錫：著名\o"三層面理論"三層面理論和\o"7S模型"7S模型麥肯錫在咨詢理論上提出了比擬著名\o"三層面理論"三層面理論和\o"7S模型"7S模型。\o"三層面理論"三層面理論核心是在確保核心業(yè)務根底上，選擇第二層面業(yè)務，使其迅速開展為第一層面，同時為未來長遠開展選擇第三層面業(yè)務。

7－S模型指出了企業(yè)在開展過程中必須全面考慮各方面情況，包括\o"構(gòu)造"構(gòu)造、\o"制度"制度、風格、員工、\o"技能"技能、戰(zhàn)略、共同\o"價值觀"價值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確戰(zhàn)略和深思熟慮行動方案是遠遠不夠。在模型中，戰(zhàn)略、構(gòu)造和制度被認為是企業(yè)成功“硬件〞，風格、人員、技能和共同價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營“軟件〞。波士頓：\o"波士頓矩陣"波