知名咨詢公司對(duì)比分析

目錄麥肯錫管理咨詢公司 1麥肯錫公司目標(biāo)、使命 1麥肯錫價(jià)值觀 2麥肯錫工作原那么 2麥肯錫公司產(chǎn)權(quán)體制與管理體制 3麥肯錫招聘流程 3貝恩咨詢公司 4運(yùn)營(yíng)宗旨 4業(yè)務(wù)范圍 4價(jià)值觀 4波士頓管理咨詢公司 5波士頓特色 5羅蘭·貝格創(chuàng)立戰(zhàn)略咨詢公司 5公司使命 5工作方法 6行為標(biāo)準(zhǔn) 6埃森哲管理咨詢公司 6理念與架構(gòu) 6核心價(jià)值觀 7麥肯錫、波士頓和貝恩戰(zhàn)略模式比擬 8麥肯錫管理咨詢公司麥肯錫公司是世界級(jí)領(lǐng)先全球管理咨詢公司。自1926年成立以來(lái)，公司使命就是幫助領(lǐng)先企業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)顯著、持久經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善，打造能夠吸引、培育和鼓勵(lì)出色人才優(yōu)秀組織機(jī)構(gòu)。麥肯錫經(jīng)歷是：關(guān)鍵是找那些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們，他們能夠認(rèn)識(shí)到公司必須不斷變革以適應(yīng)環(huán)境變化，并且愿意承受外部建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國(guó)外許多行業(yè)公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及領(lǐng)域都處于世界先進(jìn)水平，因此沒(méi)有必要擁有那些在偶然情況下才會(huì)用到專家。麥肯錫公司目標(biāo)、使命1、為高層管理綜合研究和解決管理上問(wèn)題。2、對(duì)高層主管所面臨各種抉擇提供全面建議。3、預(yù)測(cè)今后開(kāi)展中可能出現(xiàn)新問(wèn)題和各種時(shí)機(jī)，制定及時(shí)且務(wù)實(shí)對(duì)策?？傊溈襄a就是要幫助客戶在其業(yè)務(wù)上作出積極、持久以及實(shí)質(zhì)性改良，并為此建立起足以吸引、開(kāi)展、鼓勵(lì)和保存出色人才出色公司。麥肯錫價(jià)值觀指導(dǎo)原那么為客戶效勞：保持職業(yè)水平；為高層領(lǐng)導(dǎo)效勞；幫助客戶建立經(jīng)營(yíng)效能；節(jié)省客戶資源。公司建立：全球一體化；擇優(yōu)用人；對(duì)自己人真誠(chéng)保護(hù)；培養(yǎng)開(kāi)放、無(wú)等級(jí)工作氣氛；有效管理公司資源。成為一名專業(yè)工為客戶效勞；對(duì)質(zhì)量追求是無(wú)盡頭；開(kāi)展科學(xué)管理技巧；建立團(tuán)隊(duì)精神；自我管理、自我約束；提出異議是自己責(zé)任。執(zhí)行公司有關(guān)規(guī)定客戶利益高于公司利益。做到真實(shí)、老實(shí)、可信。靠專業(yè)水平贏得客戶信任。保持獨(dú)立性、專業(yè)性和職業(yè)道德。做自己有能力、有經(jīng)歷和可以做到事，一些工程寧可讓給更專業(yè)小公司去做。麥肯錫工作原那么麥肯錫可為不同競(jìng)爭(zhēng)者效勞，但是所有人員、信息和資料均有極為嚴(yán)格管理措施，使咨詢?nèi)藛T遵守公司政策，遵守工作程序，確保所有客戶利益。一、在承接任何工程之前，麥肯錫會(huì)盡可能確保：1、該工程確實(shí)可對(duì)客戶提供獲得重大利益時(shí)機(jī)；2、沒(méi)有實(shí)質(zhì)性實(shí)施障礙。但鑒于通常無(wú)法事先判定上述條件，麥肯錫同意當(dāng)客戶在工程進(jìn)展過(guò)程中認(rèn)為該工程可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期利益時(shí)，客戶可以隨時(shí)決定終止合作關(guān)系。同樣情況，麥肯錫也希望籍此保存選擇，即：在公司判斷外在環(huán)境改變將使工程無(wú)法到達(dá)預(yù)期目標(biāo)時(shí)，可以自由退出該合作工程。二、在咨詢過(guò)程中，公司盡力和客戶組織成員密切合作?？偸潜M早對(duì)期望達(dá)成工程效果建立共識(shí)，在工程過(guò)程中經(jīng)常與客戶公司\o"主管"主管們針對(duì)工程進(jìn)度進(jìn)展正式或非正式會(huì)議。針對(duì)工程探討議題性質(zhì)和重要性、各種可行方法、以及實(shí)現(xiàn)變革時(shí)間進(jìn)度等問(wèn)題，公司會(huì)設(shè)法在客戶組織內(nèi)各層次建立對(duì)這些看法共識(shí)。這種做法使在工程終期提出建議方案時(shí)，能夠自然地使公司各層了解、承受并支持所提出建議方案。因此，公司所提出書(shū)面報(bào)告內(nèi)容都是已經(jīng)與客戶溝通和討論過(guò)建議，不會(huì)有令客戶意外內(nèi)容。三、麥肯錫和客戶共同解決問(wèn)題，而非替客戶解決問(wèn)題。根據(jù)此項(xiàng)方針，工程工作完全采取與客戶通力合作方式，利用客戶方面業(yè)務(wù)知識(shí)和麥肯錫解決問(wèn)題技能和知識(shí)。在適當(dāng)時(shí)候，要求客戶指派人員全職或兼職地參與工程研究。這樣安排方式能帶來(lái)非常重要利益。首先，該方法可大幅度提高工程咨詢?nèi)藛T工作效率并降低客戶\o"費(fèi)用"費(fèi)用，尤其在工程收集事實(shí)數(shù)據(jù)階段；其次，客戶人員投入實(shí)際工程工作過(guò)程中建立起決心與承諾將有助于方案有效實(shí)施。此外，這種合作方式還可以使麥肯錫向客戶成員傳授現(xiàn)代\o"管理技能"管理技能。四、如果沒(méi)有幫助客戶采取必要且經(jīng)濟(jì)有效步驟，確保實(shí)現(xiàn)真正變革和影響，那么認(rèn)為我們工作并沒(méi)有完成。參與工程實(shí)施第一步是協(xié)助客戶制定出詳細(xì)方案與時(shí)間表。至于今后是否會(huì)更廣泛地參與執(zhí)行方案那么視客戶需求而定。例如，麥肯錫參與工程實(shí)施可能僅限于監(jiān)視由客戶人員實(shí)施方案進(jìn)度與成果，即\o"兼職"兼職工程支援。或者，有時(shí)候客戶會(huì)需要麥肯錫更多投入，我們便可能協(xié)助培訓(xùn)客戶人員，或者協(xié)助建立并支持客戶方案執(zhí)行小組。另外我們可以協(xié)助客戶開(kāi)展試點(diǎn)，進(jìn)展測(cè)試、建立模型、或者對(duì)新方案、新程序及新組織調(diào)整進(jìn)展模擬。五、麥肯錫公司要為客戶所有信息保密原那么。同時(shí)也對(duì)任何個(gè)人所表達(dá)敏感性意見(jiàn)保密。公司內(nèi)部人員必須承受專門(mén)訓(xùn)練，保證在任何場(chǎng)合都不透露客戶信息；為某一特定客戶效勞\o"工程小組"工程小組在兩年之內(nèi)不能為這一客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效勞；公司內(nèi)工程資料互相封鎖，調(diào)用資料要經(jīng)董事批準(zhǔn)。麥肯錫公司產(chǎn)權(quán)體制與管理體制麥肯錫是一家私營(yíng)性質(zhì)合伙公司，內(nèi)部管理風(fēng)格也延用合伙人制。公司所有權(quán)和管理權(quán)完全掌握在近600位在位高級(jí)董事〔資深合伙人Director〕和董事〔合伙人Principal〕手里。所有董事在參加公司時(shí)都曾擔(dān)任過(guò)咨詢?nèi)藛T〔Associate〕，他們作為工作人員分布在不同國(guó)家和地區(qū)。公司所有權(quán)制度確保了獨(dú)立性和客觀性，因此，公司只對(duì)客戶和公司自己負(fù)責(zé)。公司執(zhí)行董事是由高級(jí)董事們選舉出來(lái)，任期為三年。公司嚴(yán)格奉行不晉那么退人事原那么，凡未能到達(dá)公司晉升標(biāo)準(zhǔn)人員，公司會(huì)妥善勸其退出公司。公司幾乎所有高級(jí)董事和董事都是通過(guò)了6～7年嚴(yán)格培訓(xùn)和鍛煉后，從咨詢?nèi)藛T中精心挑選出來(lái)，成為董事機(jī)率大約是每5到6個(gè)咨詢?nèi)藛T有一個(gè)有可能會(huì)晉升為董事。許多董事最終將會(huì)決定離開(kāi)麥肯錫并參加其它大公司擔(dān)任要職，例如，IBM公司、西屋電氣公司、美國(guó)運(yùn)通公司現(xiàn)任總裁均是麥肯錫公司前董事。麥肯錫招聘流程麥肯錫招聘流程麥肯錫沒(méi)有專門(mén)口語(yǔ)測(cè)試，而是介紹case怎么做，還專門(mén)找了2個(gè)人演示了失敗和成功例子，介紹之后，是數(shù)學(xué)測(cè)試，非常類似GRE/GMAT數(shù)學(xué)局部，跟IBM一樣，考是速度和準(zhǔn)確率。2.pre-interviewreception考完筆試會(huì)有一個(gè)pre-interviewreception3.面試麥肯錫面試一共三輪，每輪兩個(gè)面試官。每輪都包括behaviorinterview和caseinterview。貝恩咨詢公司貝恩咨詢公司〔Bain&Company〕是一家全球領(lǐng)先戰(zhàn)略咨詢公司，致力于幫助企業(yè)提升價(jià)值。運(yùn)營(yíng)宗旨貝恩公司認(rèn)為向客戶提供給該是基于經(jīng)歷為客戶擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和爭(zhēng)取更多回報(bào)率效勞。他們業(yè)務(wù)并不局限于任何單一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而是從眾多工業(yè)和商業(yè)模式中透視出獨(dú)到觀點(diǎn)，客戶從他們那得到永遠(yuǎn)是最正確成效，而非一份報(bào)告而已。業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略決策、電子商務(wù)戰(zhàn)略、客戶關(guān)系、企業(yè)成長(zhǎng)、企業(yè)運(yùn)作管理優(yōu)化、供給鏈管理、組織與變革管理、兼并重組。價(jià)值觀“我們與企業(yè)管理層并肩戰(zhàn)斗，戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得顯著而持久經(jīng)濟(jì)效益。〞“我們把企業(yè)看作一個(gè)完整、密切相關(guān)整體。貝恩幫助企業(yè)尋找投資時(shí)機(jī)，以期更快更高收益和更持久成長(zhǎng)。我們幫助企業(yè)做出戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)和并購(gòu)等重大決策。〞“如果適宜，我們還進(jìn)一步幫助企業(yè)決策-這意味著從根本上改變企業(yè)。〞“當(dāng)與那些對(duì)現(xiàn)狀不滿客戶合作時(shí)，我們才是最成功。〞波士頓管理咨詢公司波士頓特色用知識(shí)管理占據(jù)市場(chǎng)1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中\(zhòng)o"智力資源"智力資源中心，走出一條"用知識(shí)管理占據(jù)市場(chǎng)"經(jīng)營(yíng)之路。羅蘭·貝格創(chuàng)立戰(zhàn)略咨詢公司羅蘭·貝格國(guó)際管理咨詢公司(RolandBergerStrategyConsultants)：全球最大源于歐洲戰(zhàn)略管理咨詢公司。羅蘭·貝格國(guó)際管理咨詢公司〔RolandBerger〕自1967年在德國(guó)建立以來(lái)，已經(jīng)開(kāi)展成為全球最大源于歐洲戰(zhàn)略管理咨詢公司。目前，羅蘭·貝格在歐洲、亞洲、南北美洲25個(gè)國(guó)家設(shè)有36家分支機(jī)構(gòu)，咨詢參謀來(lái)自近40個(gè)國(guó)家，形成了行業(yè)中心與功能中心互為支持跨國(guó)效勞力量。借助嚴(yán)密聯(lián)系公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和全球知識(shí)庫(kù)，我們多文化咨詢團(tuán)隊(duì)為客戶提供國(guó)際水準(zhǔn)優(yōu)質(zhì)效勞。公司使命讓夢(mèng)想成為現(xiàn)實(shí)是我們目標(biāo)。從打破常規(guī)公司戰(zhàn)略到有力組織構(gòu)造，再到革新性商業(yè)流程，羅蘭·貝格公司在經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)層面為世界一流企業(yè)提供建議。幫助客戶開(kāi)拓新效勞空間、提高生產(chǎn)效率是我們孜孜不倦追求。為客戶提供可見(jiàn)價(jià)值我們堅(jiān)信，對(duì)任何公司來(lái)說(shuō)，“成長(zhǎng)〞都是最有力戰(zhàn)略。伴有上佳利潤(rùn)表現(xiàn)成長(zhǎng)將為客戶帶來(lái)出色經(jīng)營(yíng)成果，并使它們從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出。正是基于這種信念，我們努力開(kāi)展“幫助客戶制定和執(zhí)行成長(zhǎng)性戰(zhàn)略〞能力，將其打造成我們業(yè)務(wù)強(qiáng)項(xiàng)。與此同時(shí)，要為客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)管理咨詢效勞，羅蘭·貝格公司自身成長(zhǎng)也至關(guān)重要。伴隨著羅蘭·貝格公司成長(zhǎng)壯大，我們?cè)诒姸嘞嚓P(guān)咨詢領(lǐng)域中占據(jù)了重要地位并保持著優(yōu)勢(shì)。與客戶共同成長(zhǎng)是我們希望所在。工作方法無(wú)論每家管理咨詢公司如何定義自己業(yè)務(wù)范圍與工作性質(zhì)，它們都無(wú)法脫離管理咨詢工作實(shí)質(zhì)：向客戶提供建議、幫助他們改善經(jīng)營(yíng)和做出重要商業(yè)決策。“戰(zhàn)略咨詢〞那么可以被大致地概括為：幫助公司高層管理者們解決最緊迫問(wèn)題。在通常情況下，戰(zhàn)略咨詢公司不應(yīng)僅僅依靠現(xiàn)成套路來(lái)改善公司運(yùn)營(yíng)，而是需要與客戶一起工作、描畫(huà)出前進(jìn)方向與藍(lán)圖。盡管有人認(rèn)為：“戰(zhàn)略咨詢〞與其說(shuō)是科學(xué)，倒不如說(shuō)是藝術(shù)。但它遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一門(mén)抽象藝術(shù)，它提供戰(zhàn)略不應(yīng)是孤立于客戶業(yè)務(wù)之外海市蜃樓。在效勞客戶過(guò)程中，我們不僅重視創(chuàng)造性和革新能力，也同樣注重將咨詢建議建立于充分分析、深厚行業(yè)背景以及對(duì)客戶深入了解之上。堅(jiān)實(shí)財(cái)務(wù)分析、市場(chǎng)分析與經(jīng)濟(jì)分析是優(yōu)秀戰(zhàn)略根底，只有在此根底上，我們才能向客戶提供打破常規(guī)戰(zhàn)略并保證其得到有力執(zhí)行。行為標(biāo)準(zhǔn)我們清楚地知道：優(yōu)質(zhì)效勞與公司成功只有依靠全體員工不懈努力才能實(shí)現(xiàn)。在羅蘭·貝格，無(wú)論是客戶還是內(nèi)部各級(jí)員工，都能夠得到公司充分尊重。我們行為標(biāo)準(zhǔn)與制度手冊(cè)記載了公司員工對(duì)于追求優(yōu)質(zhì)效勞與出眾業(yè)績(jī)共同理解。通過(guò)這些制度與守那么，我們清楚地為我們行為制定了標(biāo)準(zhǔn)，使之成為實(shí)現(xiàn)我們使命與追求載體。-我們幫助客戶建立可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而獲得堅(jiān)實(shí)增長(zhǎng)、豐厚回報(bào)和股東價(jià)值。-我們?yōu)榭蛻糁贫▌?chuàng)新性戰(zhàn)略，并憑借豐富專業(yè)經(jīng)歷為戰(zhàn)略實(shí)施提供建議。-出眾專業(yè)技能、出色創(chuàng)造力、國(guó)際化視野與外鄉(xiāng)經(jīng)歷完備結(jié)合是我們優(yōu)勢(shì)所在。-我們是一家合伙人制公司，從業(yè)務(wù)和管理角度均保持獨(dú)立性。-我們吸引最優(yōu)秀人材為我們工作，并為他們提供開(kāi)放環(huán)境與自由思考空間。埃森哲管理咨詢公司埃森哲是全球領(lǐng)先管理咨詢、技術(shù)效勞和外包機(jī)構(gòu)。埃森哲在全球49個(gè)國(guó)家設(shè)有分公司，員工逾186000名。截至2008年8月31日完畢財(cái)政年度，凈收入達(dá)233.9億美元。理念與架構(gòu)人類創(chuàng)造知識(shí)是為了共享。作為一個(gè)依靠咨詢參謀腦中知識(shí)與智慧生存咨詢公司，在埃森哲高層眼中，一個(gè)企業(yè)知識(shí)資本〔KnowledgeCapital〕是方法、工具、培訓(xùn)、數(shù)據(jù)、主意、思考和經(jīng)歷集合，對(duì)企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有價(jià)值。而知識(shí)管理那么是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)一種系統(tǒng)化流程。無(wú)疑，“知識(shí)資本〞是埃森哲最珍貴財(cái)富之一。因此，管理層賦予知識(shí)管理以戰(zhàn)略地位——實(shí)施知識(shí)管理戰(zhàn)略意圖是使知識(shí)成為把思想轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值引擎；進(jìn)展知識(shí)管理具體任務(wù)是創(chuàng)造、獲取、綜合、分享、使用信息、見(jiàn)解和經(jīng)歷，以達(dá)成埃森哲商業(yè)目標(biāo)。在高度重視之下，埃森哲奉行了全球知識(shí)管理策略：知識(shí)管理工作由全球知識(shí)管理總裁領(lǐng)導(dǎo)并管理；543名知識(shí)管理專業(yè)人員分布于世界各分支機(jī)構(gòu)；知識(shí)管理被視為不可或缺業(yè)務(wù)實(shí)踐；知識(shí)管理專業(yè)人員具有專屬職業(yè)開(kāi)展模式，公司為他們提供專門(mén)課程。此外，埃森哲還建立了全球化知識(shí)資本標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行流程，包括知識(shí)獲得、內(nèi)容審核、知識(shí)歸檔等，而知識(shí)分享標(biāo)準(zhǔn)流程也已深入到埃森哲業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)、工程執(zhí)行、質(zhì)量保證等各個(gè)業(yè)務(wù)流程中。知識(shí)管理不等于信息技術(shù)，它涉及個(gè)人、組織、業(yè)務(wù)、策略、環(huán)境等各個(gè)層次。在埃森哲，在個(gè)人層次上，知識(shí)分享已經(jīng)植入員工學(xué)習(xí)程序中，以便使其所需技能潛移默化地融入他們?nèi)粘W(xué)習(xí)中。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到，知識(shí)分享既是個(gè)人和組織成功關(guān)鍵，也是推動(dòng)知識(shí)分享主要?jiǎng)恿?。于是，他們通過(guò)決心與表率作用，以及對(duì)員工進(jìn)展考核和鼓勵(lì)，強(qiáng)化知識(shí)在組織內(nèi)分享。在組織層次上，埃森哲將員工組成面對(duì)行業(yè)、跨不同能力部門(mén)工程小組。正是這些小組使用和創(chuàng)造了公司知識(shí)資本。埃森哲全球知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)分工明確地支持這些小組。知識(shí)分享是公司考核工程小組業(yè)績(jī)關(guān)鍵指標(biāo)。埃森哲員工通常需要遠(yuǎn)離辦公室，在客戶辦公地進(jìn)展工作。這種業(yè)務(wù)特點(diǎn)要求埃森哲在全球范圍內(nèi)傳送最正確方案，以及相關(guān)技術(shù)。因此，埃森哲每一個(gè)工程小組都需要在公司已集合知識(shí)根底上，搭建新建筑，而并不需要它們?cè)偃?chuàng)造流程。在策略層次上，埃森哲把咨詢參謀個(gè)人技能、知識(shí)、經(jīng)歷，與公司常年累積知識(shí)合并在一起加以利用。在環(huán)境層面上，埃森哲認(rèn)識(shí)到，隨著全球化程度加深，客戶需求日益復(fù)雜和多樣，創(chuàng)新需要時(shí)間大大縮短，新技術(shù)使通訊變得更加迅捷；因此，管理層要求公司知識(shí)管理系統(tǒng)必須針對(duì)環(huán)境因素進(jìn)展運(yùn)作。核心價(jià)值觀傳承卓越弘揚(yáng)優(yōu)良傳統(tǒng),打造長(zhǎng)青企業(yè),倡導(dǎo)主人翁精神,關(guān)注員工培養(yǎng),信守我們對(duì)員工、股東和客戶承諾。最優(yōu)人才吸引和培養(yǎng)最優(yōu)人才，激發(fā)員工潛力和工作積極性。創(chuàng)造客戶價(jià)值提升客戶績(jī)效，建立長(zhǎng)期、雙贏合作關(guān)系，注重卓越執(zhí)行。全球化公司充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量，為世界各地客戶提供始終如一優(yōu)質(zhì)效勞。尊重個(gè)人重視多元化，營(yíng)造一個(gè)輕松、包容環(huán)境，推己及彼，重視他人。遵守誠(chéng)信負(fù)責(zé)任，講道德，鼓勵(lì)老實(shí)正直，開(kāi)誠(chéng)布公，求同存異。麥肯錫、波士頓和貝恩戰(zhàn)略模式比擬在全球戰(zhàn)略咨詢公司中，\o"麥肯錫"麥肯錫、\o"波士頓"波士頓和\o"貝恩咨詢公司"貝恩咨詢公司三大公司可謂各領(lǐng)風(fēng)騷。其咨詢業(yè)務(wù)80年代便進(jìn)入中國(guó)，20多年過(guò)去了，雖然在\o"市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)"市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也出現(xiàn)過(guò)一些失誤，但其完善咨詢效勞模式還依然在咨詢界得到普遍成認(rèn)。中國(guó)分配力量比擬麥肯錫：業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋43個(gè)國(guó)家，擁有82家分公司，近9000名\o"員工"員工。麥肯錫1959年進(jìn)入亞太地區(qū)，在中國(guó)業(yè)務(wù)始于1985年。自那時(shí)起，麥肯錫在香港、臺(tái)北、上海及北京建立了分公司。中國(guó)大陸公司從1993年開(kāi)場(chǎng)成立，\o"麥肯錫公司"麥肯錫公司大中華地區(qū)咨詢參謀大約有180人，中國(guó)大陸咨詢參謀超過(guò)80人，大中華地區(qū)人員規(guī)模已經(jīng)超過(guò)波士頓分公司。麥肯錫中國(guó)公司客戶已經(jīng)從以前100%跨國(guó)公司開(kāi)展到今天60%以上是中國(guó)外鄉(xiāng)公司，包括\o"國(guó)有企業(yè)"國(guó)有企業(yè)、\o"私營(yíng)企業(yè)"私營(yíng)企業(yè)等；從1996年到2000年，麥肯錫在大中華區(qū)做了近300個(gè)咨詢工程，不包括沒(méi)有完全完成工程，這是非常有挑戰(zhàn)性。波士頓：\o"波士頓參謀公司"波士頓參謀公司成立于1963年。經(jīng)過(guò)近40多年開(kāi)展，波士頓參謀公司已經(jīng)成為一家全球著名管理參謀公司。就開(kāi)展策略及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)榇笮蛧?guó)際性企業(yè)和組織提供專業(yè)咨詢效勞。波士頓20世紀(jì)80年代進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并于1993年1月在上海正式成立了波士頓咨詢上海，目前包含香港在內(nèi)在中國(guó)有70余名咨詢參謀，在全球擁有2700名參謀。貝恩：Bain&Company創(chuàng)立于1973年，總部位于波士頓。其主要?jiǎng)?chuàng)始人威廉·貝恩早年就業(yè)于波士頓咨詢公司。在1973年貝恩帶著幾名咨詢參謀離開(kāi)了波士頓公司，成立了貝恩公司。在1973年到80年代中期，貝恩公司年\o"增長(zhǎng)速度"增長(zhǎng)速度為50%左右。在1998年，貝恩公司擁有咨詢參謀近1500人，年\o"營(yíng)業(yè)收入"營(yíng)業(yè)收入4.5億美元，客戶主要分布在60多個(gè)國(guó)家。貝恩于1993年在北京正式建立\o"辦事處"辦事處，是北京第一家戰(zhàn)略參謀公司。在中國(guó)已經(jīng)有50多位咨詢參謀，在全球擁有2800多位參謀。業(yè)務(wù)特色比擬麥肯錫：虔誠(chéng)咨詢教士麥肯錫特色在于嚴(yán)格遵循清規(guī)戒律，有人甚至稱麥肯錫人為虔誠(chéng)咨詢教士。“做咨詢時(shí)一定要保持獨(dú)立性，一定不要過(guò)多干預(yù)客戶內(nèi)部事務(wù)〞，這是上個(gè)世紀(jì)麥肯錫創(chuàng)始人之一\o"馬文·鮑爾"馬文·鮑爾為公司制定一條戒律，這條戒律長(zhǎng)期在咨詢業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位并被許多咨詢公司奉為金科玉律，也成了咨詢業(yè)得以成長(zhǎng)第一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。波士頓：用\o"知識(shí)管理"知識(shí)管理占據(jù)市場(chǎng)1963年，波士頓咨詢公司成立之初就在總部建立起高度集中\(zhòng)o"智力資源"智力資源中心，走出一條“用知識(shí)管理占據(jù)市場(chǎng)〞經(jīng)營(yíng)之路。貝恩：為客戶提供最正確成效貝恩參謀把提高客戶全部經(jīng)濟(jì)價(jià)值作為自己使命，他們認(rèn)為向客戶提供給該是基于經(jīng)歷為客戶擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和爭(zhēng)取更多回報(bào)率效勞。他們業(yè)務(wù)并不局限于任何單一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而是從眾多工業(yè)和商業(yè)模式中透視出獨(dú)到觀點(diǎn)，客戶從他們那得到永遠(yuǎn)是最正確成效，而非一份報(bào)告而已。業(yè)務(wù)范圍比擬麥肯錫麥肯錫咨詢重點(diǎn)放在高級(jí)管理層所關(guān)心議題上，為各個(gè)不同行業(yè)客戶設(shè)計(jì)、制定相配套一體化解決方案，包括企業(yè)\o"戰(zhàn)略制訂"戰(zhàn)略制訂，經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，組織構(gòu)造。通常集中于客戶可以量化業(yè)績(jī)改良，比方說(shuō)改良\o"銷售收入"銷售收入、利潤(rùn)\o"本錢(qián)"本錢(qián)、供貨時(shí)間、\o"質(zhì)量"質(zhì)量等。波士頓公司主要業(yè)務(wù)范圍涉及\o"消費(fèi)品"消費(fèi)品及\o"零售業(yè)"零售業(yè)、\o"工業(yè)品"工業(yè)品、能源與公用事業(yè)、醫(yī)療保健、高新科技、\o"金融效勞"金融效勞等行業(yè)。主要為企業(yè)提供以下幾個(gè)方面咨詢效勞：不同企業(yè)范疇間\o"資源分配"資源分配；開(kāi)展多元化新業(yè)務(wù)；制定長(zhǎng)遠(yuǎn)策略，以適應(yīng)\o"競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境"競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境轉(zhuǎn)變；了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力和\o"經(jīng)營(yíng)方針"經(jīng)營(yíng)方針；拓展\o"新品牌"新品牌以及為原有\(zhòng)o"品牌重新定位"品牌重新定位；在銷售、制造、營(yíng)運(yùn)及開(kāi)發(fā)\o"新產(chǎn)品"新產(chǎn)品等方面，改善對(duì)\o"顧客需求"顧客需求回應(yīng)；識(shí)別恰當(dāng)時(shí)機(jī)，建立策略性聯(lián)盟、\o"合營(yíng)企業(yè)"合營(yíng)企業(yè)及進(jìn)展收購(gòu)與\o"分拆"分拆；協(xié)助新創(chuàng)立企業(yè)走上正常營(yíng)運(yùn)軌道。

目前波士頓正逐步開(kāi)拓其他專項(xiàng)領(lǐng)域，其中包括采礦業(yè)、紙漿及造紙業(yè)、環(huán)境生態(tài)等行業(yè)；以及為企業(yè)策略\o"創(chuàng)新"創(chuàng)新而開(kāi)展“價(jià)值為本管理模式〞及“企業(yè)再造工程〞等管理概念。貝恩公司主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：戰(zhàn)略決策、電子商務(wù)戰(zhàn)略、客戶關(guān)系、企業(yè)成長(zhǎng)、企業(yè)運(yùn)作管理優(yōu)化、供給鏈管理、組織與變革管理、兼并重組。咨詢工具比擬麥肯錫：著名\o"三層面理論"三層面理論和\o"7S模型"7S模型麥肯錫在咨詢理論上提出了比擬著名\o"三層面理論"三層面理論和\o"7S模型"7S模型。\o"三層面理論"三層面理論核心是在確保核心業(yè)務(wù)根底上，選擇第二層面業(yè)務(wù)，使其迅速開(kāi)展為第一層面，同時(shí)為未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展選擇第三層面業(yè)務(wù)。

7－S模型指出了企業(yè)在開(kāi)展過(guò)程中必須全面考慮各方面情況，包括\o"構(gòu)造"構(gòu)造、\o"制度"制度、風(fēng)格、員工、\o"技能"技能、戰(zhàn)略、共同\o"價(jià)值觀"價(jià)值觀。也就是說(shuō)，企業(yè)僅具有明確戰(zhàn)略和深思熟慮行動(dòng)方案是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在模型中，戰(zhàn)略、構(gòu)造和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功“硬件〞，風(fēng)格、人員、技能和共同價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)“軟件〞。波士頓：\o"波士頓矩陣"波