時(shí)代光華課件81績效量化模式

第1講績效考核簡(jiǎn)論

【本講重點(diǎn)】

人力資源管理的最大缺陷

1．人力資源管理整體比擬落后在人、財(cái)、物和產(chǎn)、供、銷等企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，人力資源管理是最不標(biāo)準(zhǔn)的管理。除了在比擬優(yōu)秀的企業(yè)里面，人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)的合作伙伴外，在很多的企業(yè)都比擬落后。

2．非標(biāo)準(zhǔn)化是人力資源管理的最大缺陷在多數(shù)企業(yè)中，物料的管理、財(cái)務(wù)的管理、生產(chǎn)的管理以與研發(fā)技術(shù)的管理都根本上圍繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，可以無窮地復(fù)制。但是人力資源管理卻仍然更多地停留在隨意的、非標(biāo)準(zhǔn)化的狀態(tài)，這也是它不被公司領(lǐng)導(dǎo)重視的一個(gè)重要的原因。因此，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是當(dāng)前人力資源管理的開展方向。

3．通過管理工具和方式的標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理目前在國內(nèi)幾乎沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的東西。我們經(jīng)常說：人的管理是無法定標(biāo)準(zhǔn)的。但是管理工具是可以標(biāo)準(zhǔn)化的?，F(xiàn)在的人力資源管理工具尚沒有實(shí)現(xiàn)根本的標(biāo)準(zhǔn)化，比方，一個(gè)績效考核表，20家公司的都不一樣，設(shè)計(jì)的原理或者方式規(guī)那么也不一樣，人力資源管理很模糊。因此，應(yīng)該通過管理工具或者方式的標(biāo)準(zhǔn)化，逐漸實(shí)現(xiàn)人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)化。

傳統(tǒng)考核和量化考核

1．績效考核失效的原因績效考核是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。在實(shí)踐中，也是企業(yè)管理最重視的環(huán)節(jié)，但是結(jié)果并不理想?？冃Э己颂幱跓o效或低效狀態(tài)，原因主要有以下幾點(diǎn)：第一，定性多于定量，打分隨意性很大，不能正確地表達(dá)公平性和客觀性。第二，績效考核之后見不到改善的結(jié)果，最終導(dǎo)致考核者和被考核者將考核作為游戲?qū)Υ?。第三，績效考核與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負(fù)面作用過大。比方，考核不與工資掛鉤，考核就失去了動(dòng)力，但是如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，導(dǎo)致的負(fù)面作用會(huì)更大。

2．認(rèn)識(shí)傳統(tǒng)考核定性化是傳統(tǒng)考核的最大特點(diǎn)傳統(tǒng)的考核包括四個(gè)方面的內(nèi)容：工作的質(zhì)、工作的量、工作態(tài)度、工作能力，與國有企業(yè)中對(duì)德、能、行、績的考核很類似。打分的方式也多定性化。比方，將各個(gè)工程的成績簡(jiǎn)單地分為優(yōu)、良、中、差、劣，然后上級(jí)根據(jù)自己平時(shí)的感覺在各個(gè)成績下面劃鉤，最后將每個(gè)成績賦上分，就得出了最后的考核成績。這種考核多憑上級(jí)的感覺，不能實(shí)現(xiàn)量化。定性化的優(yōu)點(diǎn)與適用情景定性化考核有其自身的好處，它考核的范圍更廣、更全面，更能反映被考核者自身存在的問題和潛質(zhì)。正是因?yàn)檫@種考核更能全面反映問題和潛質(zhì)，因此當(dāng)考核的目的是為了引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)員工時(shí)，可以較多地使用定性化考核方式。注意，定性化考核最好不要和物質(zhì)利益掛鉤。

【案例】定性化考核的作用廣州一家微波通訊公司采用了定性化的考核方式?？己顺煽兂鰜砗?，有一個(gè)研究生找到老總，詢問老總為什么他的考核分那么低。老總要求看他的考核表。在他的考核表中，專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方面得分非常高，說明他的能力和技術(shù)得到了大家的認(rèn)可；但是，在工作態(tài)度、工作作風(fēng)和工作責(zé)任心方面得分非常低。最后，老板給出了這樣的解釋：“你的能力是比擬強(qiáng)的，但是你在工作積極性、工作作風(fēng)方面需要進(jìn)一步改善。〞可見，定性考核并不是一點(diǎn)作用沒有，定性考核能較全面地反映一個(gè)人的能力、狀態(tài)和潛質(zhì)，能夠在引導(dǎo)、教育、培訓(xùn)員工方面發(fā)揮很大的作用。定性化不是我國績效考核的現(xiàn)實(shí)追求績效考核是“舶來品〞，最早是從國外引進(jìn)的，而國外現(xiàn)在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。因?yàn)樵诮?jīng)歷了200多年的工業(yè)化之后，西方管理已經(jīng)非常標(biāo)準(zhǔn)化，而歷史開展的必然規(guī)律就是清晰—混沌、混沌—清晰的過程，所以西方的考核注重定性化。比方，韋爾奇提倡的無邊界組織管理模式就是一種定性化的管理。但是由于我國的工業(yè)文明剛剛開場(chǎng)，管理水平比擬低，被管理對(duì)象的素質(zhì)也比擬低，尚沒有經(jīng)歷清晰的過程，所以定性化不是中國績效考核的現(xiàn)實(shí)追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向。

【案例】中日員工的差異在日本的松下公司是沒有崗位說明書的，因?yàn)闆]有它員工干得也很好，但是在中國必須要有崗位說明書，其中很大的原因是員工之間的差異。以發(fā)生退貨為例，在日本，發(fā)生退貨情況后總經(jīng)理會(huì)很生氣地把研發(fā)部、品管部、工程部、生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人叫過來，要求他們?cè)谌熘畠?nèi)找出自己的原因。在三天之后，四個(gè)經(jīng)理都會(huì)向老總匯報(bào)情況，每個(gè)經(jīng)理都會(huì)從自身的角度尋找問題并給出改善措施。這樣，問題就得到解決了。但是，在中國卻不一樣，同樣要求四位經(jīng)理三天內(nèi)給出答復(fù)，但結(jié)果卻相差甚遠(yuǎn)。三天的時(shí)間內(nèi)，品管部經(jīng)理等著生產(chǎn)部經(jīng)理召集開會(huì)，生產(chǎn)部經(jīng)理等著品管部經(jīng)理召集開會(huì)，其他兩位經(jīng)理也等著其他人召集開會(huì)，而不是自己尋找自己的問題。這樣，在三天后的匯報(bào)會(huì)上，每個(gè)經(jīng)理都推卸責(zé)任，尋找各種理由否認(rèn)是自己的問題。最終，問題也沒有得到解決?？梢姡腥諉T工間的差異，一定程度上決定了在中國應(yīng)該注意崗位說明書的制定和執(zhí)行。

傳統(tǒng)考核與量化考核主要的區(qū)別在于量化考核針對(duì)性更強(qiáng)，哪些方面比擬差或者急需改善，就可以考核哪些方面。相反，傳統(tǒng)考核追求面面俱到，具體而言，有以下三個(gè)方面的區(qū)別：傳統(tǒng)考核簡(jiǎn)單填寫定性的表格更多時(shí)候是自己與別人比擬強(qiáng)調(diào)形成結(jié)果的因素，如：德、能、勤

表1-1傳統(tǒng)考核表績效工作完成的質(zhì)記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作完成的量記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事：□出色□滿意□尚可□較差□差積極性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差責(zé)任感記事：□出色□滿意□尚可□較差□差協(xié)調(diào)性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差周全性記事：□出色□滿意□尚可□較差□差能力考核根本能力根底知識(shí)記事：□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)知識(shí)記事：□出色□滿意□尚可□較差□差專業(yè)技能記事：□出色□滿意□尚可□較差□差體力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差工作能力理解能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差交際能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差方案能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差統(tǒng)籌能力記事：□出色□滿意□尚可□較差□差量化考核目標(biāo)下數(shù)據(jù)化的定量考評(píng)責(zé)任者主要是與工作目標(biāo)比擬強(qiáng)調(diào)結(jié)果本身圖1-1量化考核示意圖

表1-2量化考核明細(xì)表

考評(píng)工程核算方式目標(biāo)%配分資料定量局部銷售方案完成率≥10050財(cái)務(wù)部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額/上期新客戶銷售額=B%≥12020工程款項(xiàng)回收率實(shí)際回收款/應(yīng)收款=C%≥20市場(chǎng)銷售費(fèi)用率市場(chǎng)銷售費(fèi)用/銷售額=D%≤810定性局部市場(chǎng)研究、規(guī)劃、實(shí)施的有效性評(píng)審市場(chǎng)調(diào)研、市場(chǎng)分析等報(bào)告8總經(jīng)辦經(jīng)營手段與方法不斷改善的有效性評(píng)審制度和文件，考核實(shí)施效果4客戶管理與溝通的有效性評(píng)估效果4

考核的內(nèi)容包括三方面：績效、能力和態(tài)度。很多公司通常以績效為中心?？冃Э己俗⒅乜迹芰蛻B(tài)度注重評(píng)估。通常情況下，績效考核頻率較高，每個(gè)月都會(huì)進(jìn)展，至少應(yīng)該做到一季度考核一次，這種考核是小考核，可以不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。通常還有半年考核和年終考核，這是大考核。而能力和態(tài)度評(píng)估的頻率較低，因?yàn)樗鼈冏兓^小，通常一年進(jìn)展一次就行了，最多半年一次。圖1-2考核評(píng)估的主要內(nèi)容

【案例】杜邦公司的考核杜邦公司的考核包括兩層。一層是績效，就是看結(jié)果；第二是價(jià)值，就是個(gè)人的價(jià)值。也就是說杜邦公司除了考核員工今天給公司帶來的成績之外，還要考核他未來可能給公司帶來的價(jià)值。這就需要通過評(píng)估個(gè)人的能力和態(tài)度，也就是評(píng)估員工未來的開展空間，以便發(fā)現(xiàn)員工是否有潛在的價(jià)值。

【自檢】請(qǐng)您答復(fù)下面的問題。您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績效考核的指標(biāo)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-1

很多情況下，考核會(huì)運(yùn)用到多種考核方法。不管使用什么方法，目的都是能夠解決公司的問題，通過考核能夠提高效率、降低本錢。圖1-3平衡記分卡考核

圖解：平衡記分卡是一種考核工具，它的優(yōu)點(diǎn)是它考核的內(nèi)容形成了一個(gè)因果鏈的關(guān)系。一個(gè)崗位、一個(gè)企業(yè)，記錄的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，想要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)，一定要使顧客滿意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，如果顧客不滿意，財(cái)務(wù)指標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。要想讓顧客滿意，購置企業(yè)的效勞或者產(chǎn)品，企業(yè)必須要有完善的效勞流程、快速的反響，而要想提高企業(yè)的管理水平，企業(yè)的員工必須要不斷地學(xué)習(xí)，提升能力。平衡記分卡通過對(duì)這四項(xiàng)內(nèi)容的考核，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)開展的平衡和持久。

績效考核的收益主要有三項(xiàng)：本錢的降低、效率的提高和積極因素的加強(qiáng)。如果考核了兩三個(gè)月，比照數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒有進(jìn)步或者進(jìn)步不大，甚至帶來了負(fù)面效應(yīng)，那么績效考核就失去了意義，就需要反省。

考核中直線主管與人力資源主管的責(zé)任

考核中存在這樣一個(gè)誤區(qū)：如果考核由人力資源部進(jìn)展，其他部門的信息就不能夠充分地獲得，而其他部門也不愿配合。同樣，如果由其他部門來進(jìn)展考核，人力資源部又不愿配合。這個(gè)誤區(qū)的癥結(jié)在于直線主管和人力資源主管在考核職責(zé)上劃分得不清晰。在考核中，直線主管和人力資源主管擔(dān)負(fù)著不同的責(zé)任，具體如下。

建立考評(píng)體系,如考評(píng)政策、標(biāo)準(zhǔn)表格、考評(píng)方法對(duì)其他部門主管培訓(xùn)考評(píng)的技能監(jiān)視考評(píng)體系的運(yùn)行，更新考評(píng)系統(tǒng)

提供考評(píng)要素、定義、權(quán)重配分與下屬共同制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)公正地對(duì)下屬進(jìn)展評(píng)價(jià)

【自檢】請(qǐng)您答復(fù)下面的問題。您認(rèn)為在績效考核中或人力資源管理中，總經(jīng)理應(yīng)起什么樣的作用，擔(dān)任什么角色？各級(jí)管理者如何分工？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-2參考答案1-2返回整個(gè)績效考核梯形體系包括三個(gè)層次：第一層次，總經(jīng)理層，是最高層次，他決定考核是否進(jìn)展，該不該進(jìn)展，這個(gè)時(shí)候需不需要進(jìn)展。第二層次，人力資源部，總經(jīng)理已經(jīng)決定做這項(xiàng)工作，人力資源部決定是自己做還是請(qǐng)咨詢公司做，是否和工資掛鉤等。此外還提供統(tǒng)一的表格，具體負(fù)責(zé)組織工作。第三層次，直線經(jīng)理，負(fù)責(zé)具體的考核以與考核后的工作。第2講如何確定考核工程—?dú)w納法

【本講重點(diǎn)】1．績效量化的八個(gè)因素2．如何從?崗位說明書?中歸納考核工程3．考核工程的四大導(dǎo)向

績效考核量化的“8+1〞技術(shù)

“8+1〞指的是量化績效考核所需要的8個(gè)要素和1張表格。這8個(gè)要素是嚴(yán)密相連、不可分割的，如果少了一個(gè)，量化的績效考核就很難維持下去。此外，量化績效考核還需要一張方案表。因?yàn)榭冃Э己耸呛湍繕?biāo)相掛鉤的，如果目標(biāo)不能清晰地表述，那么考核就無從談起。圖1-4績效量化的八因素

歸納考核工程是考核的第一步，也是有效考核的根底，如果考核的工程不正確，那么考核的效果也就無從談起。作為量化考核的第一步，歸納考核工程有以下三種方法：從職責(zé)描述中歸納、從工作方案中歸納、從組織要求中歸納。

從職責(zé)描述中歸納

1.職責(zé)應(yīng)有相應(yīng)的文檔、表格和行為崗位說明書是對(duì)崗位職責(zé)的具體描述，因此，崗位說明書是否正確、有效，決定了從職責(zé)描述中歸納考核工程的效果。在實(shí)踐中，很多崗位說明書中有對(duì)職責(zé)的虛假描述，所以為了保證崗位職責(zé)的正確描述，便于從中提取考核工程，應(yīng)該在職責(zé)描述后加上所需考核的相應(yīng)的文檔、表格或行為。因?yàn)橄嚓P(guān)的文檔、表格或可見的行為通?？梢岳斫獬陕男新氊?zé)的成果，即職責(zé)的結(jié)果。以工業(yè)工程師的崗位說明書為例，圖2-1反映了正確的崗位說明書與考核工程提取的關(guān)系。圖2-1IE的崗位說明書與考核工程的提取

【案例】有效的文檔有利于考核工程的提取根據(jù)企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的近期、中期、遠(yuǎn)期的能力和人力資源規(guī)劃，這是很多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位說明書描述的一個(gè)重要職責(zé)。但是在考核中，往往沒有相應(yīng)的結(jié)果可以考核。如果在這一職責(zé)描述中加上需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，這樣考核工程就有了，考核也好操作、且有效多了。在考核中，人力資源總監(jiān)如果沒有提供相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責(zé)就沒有履行。再比方，有的企業(yè)給市場(chǎng)部領(lǐng)導(dǎo)定下了很大的職責(zé)——引領(lǐng)企業(yè)的開展方向，但是在這一職責(zé)之后卻沒有規(guī)定相應(yīng)的考核內(nèi)容，考核時(shí)就沒有了依據(jù)。如果在描述之后，注明每年應(yīng)該提交一篇有關(guān)企業(yè)開展方向的報(bào)告，或者舉辦一次會(huì)議，這樣考核工程就有了。崗位說明書中類似的問題很多，比方規(guī)定某個(gè)崗位的職責(zé)是提高資源的利用率或提高生產(chǎn)效率，但是沒有相應(yīng)的考核內(nèi)容。有效的崗位說明書應(yīng)該在每個(gè)職責(zé)描述之后，注上需要提交的文檔或者發(fā)生的行為，這樣有利于考核工程的提出和考核的進(jìn)展。

圖2-2選擇關(guān)鍵工程的原那么和工具

圖解：從職責(zé)中歸納考核工程需要依據(jù)崗位說明書中的職責(zé)描述和相應(yīng)的見證事例，比方文檔、表格和行為事例。但是，一個(gè)崗位往往有多項(xiàng)職責(zé)，多的將到達(dá)20多項(xiàng)，有30多個(gè)事例，每一個(gè)職責(zé)都進(jìn)展考核既沒有必要也不可能，這樣就需要從中選擇關(guān)鍵工程進(jìn)展考核。在多項(xiàng)職責(zé)中，關(guān)鍵工程的選擇要遵循三個(gè)原那么，常用的選擇關(guān)鍵工程的方法有兩個(gè)，職責(zé)描述時(shí)運(yùn)用的動(dòng)詞也要注意。在實(shí)踐中，往往選擇那些做得不好的工程進(jìn)展考核，這也是十分有效的?？己藘?nèi)容可以根據(jù)執(zhí)行情況的好壞進(jìn)展調(diào)整，不需要有固定的內(nèi)容。關(guān)于考核工程的數(shù)量，并不是越多越好，俗話說三點(diǎn)一個(gè)界面，有時(shí)三個(gè)就夠了。

考核的一個(gè)重要作用是導(dǎo)向作用，即通過考核引導(dǎo)員工或者組織關(guān)注某個(gè)或某些問題，向某些方面開展。而考核的導(dǎo)向作用往往通過考核工程來完成。通常情況下考核工程具有四大導(dǎo)向。

【案例】合理利用成長導(dǎo)向成長導(dǎo)向很重要，即今天做的要比明天做的好一點(diǎn)。某制造業(yè)公司經(jīng)常遇到出貨問題。這是很多國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)的通病，原因是供給商的信譽(yù)度比擬差。公司承受了咨詢公司的建議，采取了成長導(dǎo)向的考核。他們每個(gè)月都進(jìn)展考核，有個(gè)別工程實(shí)行每周一次考核制度。只不過這些考核較簡(jiǎn)單，不與工資掛鉤。對(duì)于每周內(nèi)不能按時(shí)交貨的批次，要認(rèn)真尋找原因，對(duì)于找出來的原因并不采用批評(píng)當(dāng)事人的方法處理，而是坐下來好好面談，分析原因，并制定下周的方案。此外，還采取了獎(jiǎng)勵(lì)制度。對(duì)于考核結(jié)果，與時(shí)進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)和處分，且獎(jiǎng)勵(lì)的多于懲罰的，因?yàn)楣鞠Ｍ纳片F(xiàn)狀。為此，公司還專門設(shè)立了十萬元的獎(jiǎng)勵(lì)基金。結(jié)果出貨問題明顯減少了。圖2-3考核工程的四大導(dǎo)向

圖2-4描述考核工程的三個(gè)維度

圖解：考核工程做的好壞都有一個(gè)衡量的通用標(biāo)準(zhǔn)，具體而言，通常從三個(gè)維度進(jìn)展說明：質(zhì)量、本錢和實(shí)效，即QCD。表2-1具體描述了IE考核工程的考核標(biāo)準(zhǔn)。表2-1IE考核工程的衡量IE工程師考核工程名稱

考核工程名稱工程名稱1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書編寫與時(shí)完成率〔時(shí)間〕

編寫內(nèi)容準(zhǔn)確率〔質(zhì)量〕2產(chǎn)能提高的程度產(chǎn)能提高率〔時(shí)間/效率〕

人工本錢降低率〔本錢〕3……

第3講如何選擇計(jì)算公式—數(shù)理法

【本講重點(diǎn)】1．如何從工作方案中歸納考核工程2．如何從組織要求中歸納考核工程3．如何列具考核工程的計(jì)算方式

從工作方案中歸納

1.為什么需要從?工作方案?中歸納考核工程考核工程不能僅僅來自崗位職責(zé)，因?yàn)閸徫宦氊?zé)相對(duì)來說是靜態(tài)的，它不可能天天變化，而工作方案相對(duì)來說變化比擬大，有時(shí)可能會(huì)有很多臨時(shí)性的工作，而這些往往是十分重要的，不能不考核。此外，因?yàn)槁氊?zé)是一個(gè)長期的過程，有些工作不能用職責(zé)來考核，這樣就需要把職責(zé)分開，按工作方案逐段時(shí)間地考核。

2.如何從?工作方案?中歸納考核工程通常情況下，工作方案中會(huì)有很多具體的工作，有時(shí)臨時(shí)性工作會(huì)很多，應(yīng)該選擇影響較大、比擬重要、必須完成且很難完成的工作作為考核工程。

表2-2從?工作方案?中歸納考核工程表析：通常情況下，工作有輕重緩急、重要非重要和影響大小之分。有些工作如果不能夠與時(shí)完成，將會(huì)影響到其他部門的工作，或者將會(huì)影響到這個(gè)部門的下一步工作，這樣的工作應(yīng)該作為考核工程。但是，如果工作很重要、影響大但較容易完成的話，這些工作不一定作為考核工程，相反，那些較難完成、較重要的工作應(yīng)該作為考核的工程。

從組織要求中歸納

有一些任務(wù)和職責(zé)在崗位說明書和工作方案中都沒有，但是從組織開展的現(xiàn)狀來看，需要考核。以降低本錢為例，人力資源部經(jīng)理的職責(zé)和工作方案中通常沒有降低本錢這一項(xiàng)，但是，事實(shí)上這是一個(gè)企業(yè)的持續(xù)工作。假設(shè)某個(gè)企業(yè)經(jīng)營到六月份的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力缺乏，原因是本錢較高，這時(shí)公司要求所有部門共同努力降低本錢，這時(shí)人力資源部也要降低本錢。這一職責(zé)就是組織的需要?？傊氊?zé)描述是整體性的，不夠細(xì)致；工作方案是局部性的，不夠宏觀；而組織目標(biāo)是對(duì)以上兩者的補(bǔ)充。

行業(yè)不同，組織要求的考核工程不同

表2-3七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)與考核的關(guān)鍵工程行業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵績效工程

七大行業(yè)的經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)與KPP

說明：左表僅以柏明頓咨詢客戶為例男性休閑服裝品牌運(yùn)作，以專賣店的方式銷售專賣店增長率風(fēng)格定位準(zhǔn)確，以多樣式、時(shí)尚取勝款式開發(fā)完成率快速反響，即時(shí)上市生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成率出口小型家電為客戶OEM爭(zhēng)取世界著名品牌客戶質(zhì)量規(guī)模化生產(chǎn)，力求降低本錢和費(fèi)用本錢降低率準(zhǔn)時(shí)出貨，縮短生產(chǎn)周期出貨準(zhǔn)時(shí)率裝修涂料環(huán)保，讓顧客放心使用環(huán)保指數(shù)達(dá)標(biāo)率品類齊全，適應(yīng)個(gè)性化裝修產(chǎn)品開發(fā)完成率運(yùn)用新型原料，降低配方性本錢配方本錢降低率通信軟件先有一流的人才，才有一流的技術(shù)招聘合格率產(chǎn)品的功能領(lǐng)先，性能穩(wěn)定新產(chǎn)品銷售額日用化工密布銷售網(wǎng)點(diǎn)，遵循就近消費(fèi)原那么銷售網(wǎng)點(diǎn)增長率產(chǎn)品多樣化，功能新穎產(chǎn)品開發(fā)完成率價(jià)格合理，走群眾化道路配方本錢降低率空調(diào)塑料配件客戶用量占有率進(jìn)一步降低本錢，以價(jià)格爭(zhēng)取新客戶制造費(fèi)用降低率準(zhǔn)時(shí)交貨，配合客戶“零庫存〞運(yùn)作交貨準(zhǔn)時(shí)率家養(yǎng)飼料增加加工網(wǎng)點(diǎn)，降低運(yùn)輸本錢收購加工廠個(gè)數(shù)以質(zhì)量為根底，打贏價(jià)格戰(zhàn)材料本錢降低率增加對(duì)大用戶的直銷，減少流通環(huán)節(jié)大用戶銷售增長率表析：俗話說隔行如隔山，考核也有相似之處，處在不同行業(yè)的企業(yè)，組織要求的考核工程是不同的。因?yàn)槊恳粋€(gè)行業(yè)本身有自己的特點(diǎn)。但同一行業(yè)的企業(yè)，可能考核的關(guān)鍵工程具有很大的相似性。

【自檢】請(qǐng)您答復(fù)下面的問題。請(qǐng)結(jié)合本行業(yè)的銷售特點(diǎn)，談一談貴企業(yè)在銷售考核中的重要的考核工程。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________開展階段不同，組織要求的考核工程不同

表2-4同一企業(yè)四個(gè)階段的經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)和關(guān)鍵考核工程

創(chuàng)立期開展期成熟期衰退期力求產(chǎn)品差異化個(gè)性；令顧客承受你的產(chǎn)品擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模；提高銷售數(shù)量減少投入和回收投資；解決內(nèi)外部矛盾各職能部門關(guān)鍵績效工程市場(chǎng)營銷廣告宣傳的有效性；經(jīng)銷商開發(fā)完成率銷售方案完成率；貨款回收率銷售利潤達(dá)成率；新產(chǎn)品銷售額完成率呆賬發(fā)生控制率；銷售費(fèi)用控制率產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品開興旺成率；中試一次性合格率產(chǎn)品替換進(jìn)度達(dá)成率；庫存材料利用率產(chǎn)品制造作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化完成率；產(chǎn)成品最終合格率生產(chǎn)方案完成率；準(zhǔn)時(shí)出貨率制造費(fèi)用降低率；產(chǎn)品一次性合格率生產(chǎn)周期縮短率；產(chǎn)品庫存降低率財(cái)務(wù)管理融資方案完成率；財(cái)務(wù)制度建立完成率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)；財(cái)務(wù)支持滿意度運(yùn)營本錢降低率；應(yīng)收賬款控制率不良資產(chǎn)控制率；呆賬回收率人力資源人力資源規(guī)劃有效性；培訓(xùn)方案完成率招聘方案完成率；人均生產(chǎn)增長率人力本錢降低率；人員流失率表析：對(duì)于同一個(gè)企業(yè)而言，因?yàn)樵诓煌拈_展階段遇到的問題不同，所以從組織的要求角度來看，考核工程也有所不同。同樣，同一個(gè)企業(yè)在行業(yè)開展的不同階段，其經(jīng)營的側(cè)重點(diǎn)也有所不同，所以組織所要求的考核工程也不同。對(duì)于一個(gè)剛剛建立的制造業(yè)企業(yè)而言，它的工作重點(diǎn)是盡快形成標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，所以開場(chǎng)的時(shí)候它聘請(qǐng)的不是工人，而是工業(yè)工程師，以建成流水線。對(duì)于一個(gè)處于高速開展期的企業(yè)而言，它的本錢預(yù)算是很難估算的，部門的費(fèi)用控制率和人員控制率也很難計(jì)算，所以，考核這些意義不大。對(duì)于處于行業(yè)開展旺季的企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量控制就不是第一位的了，而出貨與時(shí)率成為最重要的事情。反過來，如果行業(yè)開展進(jìn)入了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈的成熟階段，那么質(zhì)量就成了第一位的事情了。到了企業(yè)快關(guān)門，或者是不想再生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品時(shí)，清倉就成了第一位的事情。這時(shí)降低材料庫存就成了考核的重點(diǎn)。所以企業(yè)在不同的開展階段側(cè)重點(diǎn)是不太一樣的，抓住它的特點(diǎn)，歸納考核工程進(jìn)展考核，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營意義重大。而要抓重點(diǎn)，就需要從組織規(guī)劃入手。

【自檢】請(qǐng)您答復(fù)下面的問題。在制定考核工程的時(shí)候，因?yàn)槊總€(gè)人的職責(zé)都包括很多的內(nèi)容，但是不可能也沒有必要對(duì)每一項(xiàng)職責(zé)都進(jìn)展考核，那么具體而言，考核工程有沒有一個(gè)最優(yōu)的量化選擇呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-2

列舉計(jì)算公式

在歸納出考核工程之后，就需要一個(gè)量化的結(jié)果數(shù)據(jù)。這個(gè)量化的結(jié)果數(shù)據(jù)不是來源于任意的設(shè)定，而是通過一套相應(yīng)的測(cè)量或者計(jì)算的方法得出的。歸納起來有三種。

要點(diǎn)描述倒扣型計(jì)算方式是指不統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生的總量，直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除。比方說遲到一次罰款20元，在計(jì)算時(shí)就不管你遲到多少次，發(fā)現(xiàn)一次就扣20元，直到本項(xiàng)扣為零分為止。優(yōu)點(diǎn)倒扣型計(jì)算方式的優(yōu)點(diǎn)是操作簡(jiǎn)便，數(shù)據(jù)來源直觀。運(yùn)用此種方法不需要考慮太多的其他因素，按照規(guī)定發(fā)現(xiàn)一次扣一次就行了。缺乏倒扣型計(jì)算方式也有很大缺陷，偶然性大，增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的積極性，有時(shí)不能客觀地反映績效的結(jié)果。

【案例】倒扣型計(jì)算方式的缺陷易挫傷責(zé)任者的積極性比方，考核規(guī)定某崗位有保證資料制作與時(shí)的責(zé)任，并規(guī)定資料制作與時(shí)配分為5分，第一次不與時(shí)扣2分，第二次不與時(shí)扣3分。如果出現(xiàn)兩次不與時(shí)，被考核者的得分就是零分。這時(shí)，被考核者就再也不怕扣分了。這樣以來，就會(huì)出現(xiàn)在以后的時(shí)間里與時(shí)與否都是一樣的情況，這樣被考核者就不會(huì)再努力地做到與時(shí)了，這時(shí)不與時(shí)的情況就會(huì)普遍發(fā)生，考核就失去了原有的目的。不能客觀地反映績效的結(jié)果比方考核規(guī)定該崗位有保證資料制作與時(shí)的職責(zé)，如果有兩次不與時(shí)該項(xiàng)得分為零。假設(shè)這個(gè)崗位在正常情況下一個(gè)月內(nèi)只需要做5次資料制作，實(shí)踐證明這一規(guī)定是合情合理的。但是假設(shè)在生產(chǎn)的旺季，該崗位需要做50個(gè)資料制作準(zhǔn)備，此時(shí)如果還使用同樣的規(guī)定，那么這項(xiàng)考核就不能反映該崗位取得的實(shí)際績效了。再比方，以生產(chǎn)產(chǎn)品為例。元錢。在正常的情況下，每人每天生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品。到了旺季，每人每天需要生產(chǎn)1000個(gè)產(chǎn)品，這時(shí)如果再采用這種方式進(jìn)展考核，就可能會(huì)出現(xiàn)工資為零的情況。本來越忙的時(shí)候，崗位為公司創(chuàng)造的價(jià)值越大，如果采用這樣的規(guī)定，就會(huì)出現(xiàn)員工不想多干的情況，考核就具有了很大的負(fù)面效果。適用情景考核是以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理手段，針對(duì)倒扣型計(jì)算方式的特點(diǎn)，它較適合于以下兩種情況：較重大制止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的工程數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的本錢太高的工程比方出納崗位稅務(wù)報(bào)表遞交與時(shí)性職責(zé)的考核。因?yàn)檫t交稅務(wù)報(bào)表就要被罰款，而遞交稅務(wù)報(bào)表不是頻率很高的事情，所以可以采用這種方式。

要點(diǎn)描述統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式的做法是將結(jié)果統(tǒng)計(jì)形成一個(gè)數(shù)值。最后，績效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)數(shù)值。以遲到為例，有些公司規(guī)定遲到5分鐘不算遲到，早退10分鐘不算早退，這樣就需要統(tǒng)計(jì)一下，員工總共遲到了多少次，然后再界定一個(gè)分?jǐn)?shù)。優(yōu)點(diǎn)統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式只需列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作。以統(tǒng)計(jì)遲到為例，只需告訴遲到的計(jì)算方式，比方正常上班時(shí)間5分鐘之后報(bào)到的為遲到，時(shí)間計(jì)算以打卡時(shí)顯示的時(shí)間為準(zhǔn)就可以了。 缺乏統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式的缺點(diǎn)是不易表達(dá)實(shí)際達(dá)成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系。以遲到為例，統(tǒng)計(jì)型的計(jì)算方法得到的數(shù)據(jù)只是總數(shù)，不能反映正常工作所需要的時(shí)間。適用情景統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式較適合于以下兩種情況：絕對(duì)數(shù)據(jù)比相對(duì)值更具有考評(píng)價(jià)值的工程運(yùn)用比例型計(jì)算方式時(shí)，數(shù)據(jù)收集難的工程

要點(diǎn)描述比例型計(jì)算方式是指實(shí)際達(dá)成值與預(yù)期值之比。最后績效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)百分比值。比方公司規(guī)定員工正常出勤為28天，那么遲到兩天就是正常，這樣遲到的比例就是十四分之一，如果超過十四分之一就要扣錢，如果低于十四分之一就不扣錢。優(yōu)點(diǎn)比例型計(jì)算方式的優(yōu)點(diǎn)是通過公式計(jì)算，結(jié)果比擬準(zhǔn)確，強(qiáng)調(diào)的是實(shí)績與目標(biāo)的比例，更能表達(dá)責(zé)任者的達(dá)成程度。以產(chǎn)品質(zhì)量的控制為例，規(guī)定產(chǎn)品的次品率為10％，那么生產(chǎn)100個(gè)產(chǎn)品，可出10個(gè)次品，生產(chǎn)1000個(gè)，允許出100個(gè)次品，這樣就不會(huì)出現(xiàn)倒扣型計(jì)算方式所具有的抑制生產(chǎn)的負(fù)面效應(yīng)了，也可以客觀地反映員工的績效了。缺乏比例型計(jì)算方式涉與到計(jì)算公式的列舉，所以如果公式列舉錯(cuò)誤，計(jì)算結(jié)果就不能反映所追求的目標(biāo)，因此公式列舉是該方法的難點(diǎn)。此外，列舉公式之后，數(shù)據(jù)的收集可能需要很多的時(shí)間和精力，難度較大。適用情景比例型計(jì)算方式較適合于以下四種情況：數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的工程數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的工程強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的工程數(shù)值絕對(duì)值較大的工程

【案例】不要盲目使用比例型計(jì)算方法珠海有一家生產(chǎn)空調(diào)的公司，因?yàn)槊つ坎捎帽壤陀?jì)算方法，鬧出了笑話。該公司對(duì)前臺(tái)小姐接的職責(zé)采用了比例型計(jì)算方法，規(guī)定了接錯(cuò)率。公式為：接錯(cuò)率＝接錯(cuò)的÷接的總次數(shù)，考核接錯(cuò)的〔以部門投訴為準(zhǔn)〕比例，數(shù)據(jù)來源于電腦打印結(jié)果。事實(shí)證明，這種考核方式本錢太大，也沒有必要。他們對(duì)銷售部的市場(chǎng)占有率進(jìn)展了考核。市場(chǎng)占有率＝本公司的產(chǎn)品銷售總臺(tái)數(shù)÷市場(chǎng)總臺(tái)數(shù)。在統(tǒng)計(jì)本公司的產(chǎn)品銷售總臺(tái)數(shù)時(shí)又將不同批號(hào)的產(chǎn)品分類匯總。事實(shí)證明，這一數(shù)據(jù)是沒有必要的，只需要采用增長率就可以了。所以不要陷入事事考核都用比例型計(jì)算方式的極端。

表3-1列舉計(jì)算公式的三種方法比擬

要點(diǎn)描述優(yōu)點(diǎn)不足常用之處比例型實(shí)際達(dá)成值與預(yù)期值之比績效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)百分比值通過公式計(jì)算，結(jié)果比擬準(zhǔn)確公式不易列準(zhǔn)確分子、分母數(shù)據(jù)收集難度大數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的工程數(shù)據(jù)來源穩(wěn)定的工程強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的工程數(shù)值絕對(duì)值較大的工程統(tǒng)計(jì)型將結(jié)果統(tǒng)計(jì)形成一個(gè)數(shù)值績效目標(biāo)與計(jì)算結(jié)果往往是一個(gè)數(shù)值列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計(jì)方式即可，易操作不易表達(dá)實(shí)際達(dá)成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系絕對(duì)數(shù)據(jù)比相對(duì)值更具有考評(píng)價(jià)值的工程運(yùn)用比例型時(shí)數(shù)據(jù)收集難的工程倒扣型不統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生的總量，直接將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除操作簡(jiǎn)便數(shù)據(jù)來源直觀偶然性大增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的積極性常用于較重大制止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的工程數(shù)據(jù)發(fā)生比例較小或統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的本錢太高的工程

【自檢】請(qǐng)您答復(fù)下面的問題。請(qǐng)給出評(píng)價(jià)人力資源部提供培訓(xùn)工程的考核指標(biāo)，并指出應(yīng)采用的計(jì)算方法和公式。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-1

【案例】正確選擇計(jì)算方式某企業(yè)在對(duì)部門經(jīng)理的考核中，有一項(xiàng)為哪一項(xiàng)資料制作與時(shí)準(zhǔn)備，與時(shí)準(zhǔn)備就是在產(chǎn)品上線前兩個(gè)小時(shí)準(zhǔn)備好。考核標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，如果一次不與時(shí)，扣兩分，類推下去，扣完為止，此方法就是倒扣型計(jì)算方法。在對(duì)生產(chǎn)部門的考核中，有一項(xiàng)為哪一項(xiàng)關(guān)鍵設(shè)備故障臺(tái)時(shí)數(shù)。公司共有關(guān)鍵設(shè)備50臺(tái)，停機(jī)一臺(tái)一小時(shí)就是一臺(tái)時(shí)，一臺(tái)兩小時(shí)就是兩臺(tái)時(shí)?？己藰?biāo)準(zhǔn)允許一個(gè)月停機(jī)700臺(tái)時(shí)。此時(shí)考核就需要采用統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式。有些部門需要考核生產(chǎn)效率提升力，這時(shí)就需要采用比例型了，比方用〔當(dāng)期單位時(shí)間產(chǎn)能－上期單位時(shí)間產(chǎn)能〕÷上期單位時(shí)間產(chǎn)能就可以得到生產(chǎn)效率的提升率了。

【自檢】請(qǐng)您答復(fù)下面的問題。您認(rèn)為如何保障所列公式是科學(xué)的。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-2參考答案3-2返回檢驗(yàn)公式是否科學(xué)有兩個(gè)原那么：第一，公式所需的數(shù)據(jù)應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)管理表格里面能找到。如果這些數(shù)據(jù)很難找到，那么說明公式是有問題的。第二，如果在現(xiàn)有的表格中不能找到公式所需的相應(yīng)的數(shù)據(jù)，但從管理的角度來考慮，這些數(shù)據(jù)應(yīng)該具備。如果這些數(shù)據(jù)對(duì)于管理沒有意義，那么這個(gè)公式也是有問題的。第4講如何界定工程內(nèi)涵—邏輯法

【本講重點(diǎn)】1．界定工程內(nèi)涵的必要性2．界定工程內(nèi)涵的六個(gè)步驟

界定工程內(nèi)涵

【自檢】請(qǐng)您答復(fù)下面的問題。請(qǐng)問樹上十只鳥，一槍打過去，掉下一只，還有幾只鳥？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-3

界定的原因績效考核是對(duì)照績效標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)工作結(jié)果的過程。因此，績效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于績效考核具有重要意義。但是績效標(biāo)準(zhǔn)的制定往往是考核者和被考核者進(jìn)展協(xié)商的過程。只有雙方達(dá)成了共識(shí)，標(biāo)準(zhǔn)才有意義。而達(dá)成共識(shí)的前提是雙方對(duì)考核工程的內(nèi)涵具有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，此外工程內(nèi)涵的界定還會(huì)影響考核所需數(shù)據(jù)的來源。所以界定工程的內(nèi)涵對(duì)于績效的考核意義重大。界定的內(nèi)容界定的內(nèi)容具體包括考核工程、計(jì)算公式中的分子、分母等。

【案例】界定工程是考核的根底很多公司對(duì)采購部的考核都有與時(shí)供給比例這一工程，但是不同的部門這一比例的數(shù)據(jù)卻有很大不同。采購部認(rèn)為他們的與時(shí)供給率為100%或99.9%，但是如果問生產(chǎn)部采購部的與時(shí)供給比例是多少，他們可能會(huì)說20%或者80%，他們很少認(rèn)同采購部的結(jié)果。為什么會(huì)相差這么大呢？主要源于他們對(duì)與時(shí)供給率的認(rèn)識(shí)不同。生產(chǎn)部認(rèn)為，與時(shí)是按照方案規(guī)定的某一個(gè)時(shí)間，到達(dá)指定的檢查的地方。而采購部認(rèn)為，只要不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)，就是與時(shí)供給。而品管部那么認(rèn)為，只有等待品管部的質(zhì)量檢驗(yàn)合格，然后按要求供給生產(chǎn)部，才算與時(shí)供給。一個(gè)工程，三個(gè)部門有三種理解，這樣肯定會(huì)影響工程的考核。

工程內(nèi)涵的界定應(yīng)該遵循以下六個(gè)步驟。圖3-1工程內(nèi)涵界定的六步驟

圖解：提出問題是解決問題的前提。當(dāng)然有些常識(shí)性問題是不需要提出來的，比方員工離職率，或者員工外部流失率，這些常識(shí)性的東西如果要界定是比擬困難的。比方錄職的人數(shù)，錄職的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？因此就不用界定了。再比方，招聘合格率與招聘與時(shí)完成率是兩個(gè)概念，與時(shí)完成很簡(jiǎn)單，不需界定。合格就要界定了，是通過試用期，還是自然三個(gè)月之后。有很多概念，并沒有惟一的標(biāo)準(zhǔn)，很多情況下是大家的一個(gè)共識(shí)和必須遵守的游戲規(guī)那么。游戲規(guī)那么往往不是哪個(gè)人所規(guī)定的，而是一些人協(xié)商的結(jié)果。所以，將不同的理解方式列出來，以便達(dá)成共識(shí)是重要的一步。經(jīng)過大家的協(xié)商，根據(jù)公司的具體情況和崗位職責(zé)，從所列的理解方式中選擇一種適宜的理解方式或答案作為這個(gè)疑問點(diǎn)的內(nèi)涵。這樣的內(nèi)涵有廣泛的根底，且符合實(shí)際情況。有些時(shí)候，協(xié)商的內(nèi)涵可能與現(xiàn)行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突，這時(shí)需要將擬訂的內(nèi)涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進(jìn)展比擬，得出一致性結(jié)論，防止沖突。將界定的內(nèi)涵以書面方式明確下來，并讓考核者和被考核者等相關(guān)人員都知道。假設(shè)考核工程的內(nèi)涵牽涉到太多的文字、數(shù)據(jù)、圖表甚至實(shí)物樣品時(shí)，應(yīng)將它們附在其后。工程界定中關(guān)鍵的一點(diǎn)，是把一個(gè)工程的內(nèi)涵進(jìn)展清晰描述，來確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。如果公司剛剛開場(chǎng)導(dǎo)入考核，無法界定那么清楚，那么就可以界定大一點(diǎn)。第二，如果界定的不是那么清楚，但并沒有形成內(nèi)部的很多沖突和矛盾，大家的認(rèn)識(shí)比擬一致，這樣就可以不必界定那么清楚。第三，如果在考核一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)有很多漏洞，導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)來源有問題，內(nèi)部爭(zhēng)議和沖突比擬大，那么就一定要界定得很清楚。最好的做法是，績效結(jié)果應(yīng)該在一開場(chǎng)就界定得盡可能清楚，如果以后大家都比擬熟悉認(rèn)可績效結(jié)果，就可以開場(chǎng)淡化，這就是清晰—混沌、混沌—清晰的一個(gè)過程。

【自檢】請(qǐng)您答復(fù)下面的問題。請(qǐng)界定一下培訓(xùn)滿意率。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-4參考答案3-4返回1．首先界定什么是滿意，調(diào)查給予的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)到達(dá)80，表示員工滿意。2．再次界定參與培訓(xùn)的人數(shù)。累計(jì)參加培訓(xùn)時(shí)間到達(dá)總培訓(xùn)時(shí)間2/3的為參與培訓(xùn)人數(shù)。

第五講如何建立考核指標(biāo)—標(biāo)桿法

【本講重點(diǎn)】1．如何確定考核工程的數(shù)據(jù)指標(biāo)2．確定考核工程的三個(gè)指標(biāo)3．確定考核工程數(shù)據(jù)指標(biāo)的方法

工程目標(biāo)的分類

在通常情況下，工程目標(biāo)都有三個(gè)：最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核指標(biāo)。確立三個(gè)指標(biāo)絕不是多此一舉，它們各有自己的作用，在一起又發(fā)揮了重大作用。比方，讓員工了解組織可以承受的最低限度；讓最后得分可以突破100分，將優(yōu)補(bǔ)劣，綜合考核；為設(shè)立超出最高指標(biāo)獎(jiǎng)項(xiàng)奠定根底；便于運(yùn)用數(shù)學(xué)公式計(jì)算績效得分等。

圖4-1最低目標(biāo)的設(shè)立圖解：設(shè)立此工程標(biāo)的目的是告訴員工，在公司履行的職責(zé)最低限度應(yīng)該做到什么樣的程度，以防止員工無限制地滑下去，如果超過這個(gè)限度公司就不允許了?；蛘哒f是為了很明確地告訴員工：在這個(gè)崗位上他是不合格的人員，以便員工與時(shí)認(rèn)識(shí)到自己的問題。

圖4-2最高目標(biāo)的設(shè)立

圖解：設(shè)立最高目標(biāo)是為了讓員工有可以挑戰(zhàn)的目標(biāo)。根據(jù)需求層次理論，人都有追求成就的需要，通過設(shè)立這樣一個(gè)目標(biāo)，使員工能夠在到達(dá)目標(biāo)時(shí)，有一種成就感，從而產(chǎn)生一種鼓勵(lì)，調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性。同時(shí)，設(shè)立最高目標(biāo)也是派發(fā)獎(jiǎng)金的根底。以銷售額為例，考核目標(biāo)規(guī)定如果完成銷售目標(biāo)的90%，就可以得到100分，而完成110%，可得到120分。超過110%之后，就可以引進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)了。因?yàn)檫@個(gè)目標(biāo)已經(jīng)大大超過公司的期望了，而獎(jiǎng)金就是發(fā)給那些為公司做出了特殊的非一般奉獻(xiàn)的人。

圖4-3考核目標(biāo)的設(shè)立

圖解：考核指標(biāo)是指組織的正常期望，并且70%的人通過正常努力可以到達(dá)的指標(biāo)。當(dāng)績效結(jié)果等于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，可以得到該工程配分的100%。企業(yè)設(shè)立的考核指標(biāo)應(yīng)該讓很多人通過一定的努力，可以拿到與格分。如果設(shè)立的考核目標(biāo)很多人經(jīng)過努力不能實(shí)現(xiàn)，那么這個(gè)目標(biāo)就是有問題的。

確立工程目標(biāo)的方法

工程目標(biāo)確實(shí)立概括起來有三種方法：內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法、外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法、假設(shè)求證法。在使用這三種方法的同時(shí)，還需考慮其他幾個(gè)因素。

【自檢】請(qǐng)您答復(fù)下面的問題。為下面指標(biāo)制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)該主要采取哪種方法？產(chǎn)品直通率、生產(chǎn)周期、與時(shí)檢驗(yàn)率、市場(chǎng)占有率、貨款回收天數(shù)、品牌知名度。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4-1

內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法就是根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)來判斷今年或者是這一次的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是多少，即根據(jù)以前的數(shù)據(jù)來判斷現(xiàn)在應(yīng)該具有的數(shù)據(jù)。這種方法常用于強(qiáng)調(diào)比例值且內(nèi)部可控程度較高的工程，如：產(chǎn)品直通率、與時(shí)檢驗(yàn)率。需要特別注意的是使用這種方法制定工程標(biāo)準(zhǔn)一定要保證數(shù)據(jù)是公司內(nèi)可控制的，如果是公司不可控的數(shù)據(jù)，那么就不能作為標(biāo)準(zhǔn)。

外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法常用于強(qiáng)調(diào)因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要而本公司相對(duì)薄弱的工程，如：生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù)。對(duì)于受外部競(jìng)爭(zhēng)影響較大且公司又相對(duì)薄弱的工程指標(biāo)而言，可能歷史數(shù)據(jù)具有一定的參考作用，但是，實(shí)際上往往由于競(jìng)爭(zhēng)的需要，歷史數(shù)據(jù)所起的作用微乎其微，有時(shí)甚至起到反作用。比方，本錢節(jié)約率去年是2%，但是由于競(jìng)爭(zhēng)的需要，今年可能要上升為10%。

【案例】內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法以產(chǎn)品直通率為例，從第一塊材料到最后成品是否合格，所有的流程和結(jié)果都可以通過工程部、品管部、制造部這些公司內(nèi)可控制的部門完成，因此這種數(shù)據(jù)是具有代表性的，可以用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法制定標(biāo)準(zhǔn)。相反，比方貨款回收與時(shí)率，這類指標(biāo)是不能用此方法的。因?yàn)檫@一指標(biāo)受外界環(huán)境的影響很大，很大程度上不是公司內(nèi)部可以控制的，因此這個(gè)指標(biāo)往往根據(jù)公司財(cái)務(wù)狀況來確定。比方以前規(guī)定是30天回收貨款，歷史上都是這樣，但現(xiàn)在由于公司出現(xiàn)資金緊張，可能要求15天就要回收貨款，至于如何做到，那就由相應(yīng)的部門決定了，這時(shí)候歷史數(shù)據(jù)作用就不大了。再比方，放賬問題，以前公司的放賬期限是30天，而現(xiàn)在市場(chǎng)上都是60天。很明顯，如果公司還采用30天，就可能會(huì)影響到公司的銷售。可見越是公司內(nèi)部可控的指標(biāo)，參考?xì)v史數(shù)據(jù)的價(jià)值就越大；越是公司不可控的指標(biāo)，歷史數(shù)據(jù)的價(jià)值就越小，特別是那些受外部競(jìng)爭(zhēng)影響較大的指標(biāo)，這時(shí)候應(yīng)該采用外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法。

—求證法假設(shè)求證法，是指歷史上沒有這類數(shù)據(jù)，或者以前沒有做過考核，組織很難立刻得出這個(gè)數(shù)據(jù)來，這時(shí)就可以采用這種方法。通過試行階段求證一個(gè)結(jié)果出來，這是一個(gè)比擬常用的方法，尤其是在量化的績效考核推行之前，很多數(shù)據(jù)由于以前的算法和現(xiàn)在的算法的差異已經(jīng)不能再使用了，這時(shí)可以采用此種方法。此外，此種方法還常用于具有較大戰(zhàn)略意義的工程，如：市場(chǎng)占有率、同行品牌知名度。在具體的做法上，它往往是先設(shè)立一個(gè)與歷史數(shù)據(jù)相差較大的目標(biāo)，然后圍繞這個(gè)目標(biāo)探討所需要的資源，如果資源不匹配，就逐漸將目標(biāo)放低。為了使考核具有針對(duì)性，引起考核者的關(guān)注，使被考核者找到改善點(diǎn)，往往需要將這個(gè)大目標(biāo)拆分為幾個(gè)小的考核指標(biāo)。

【案例】如何應(yīng)對(duì)給予假設(shè)求證條件下的績效考核目標(biāo)在制定績效考核指標(biāo)的時(shí)候，很多人喜歡說：“這是不可能的。〞事實(shí)證明，對(duì)于下屬而言，采用這種方式是不正確的。因?yàn)樯霞?jí)下達(dá)的目標(biāo)往往是不可改變的。這些目標(biāo)往往是公司出于整個(gè)公司開展需要或者市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要制定的，運(yùn)用了假設(shè)求證法。此外，說不可能常常會(huì)引起反感。正確的處理方式是針對(duì)假設(shè)求證法的特點(diǎn)，采用先承受這個(gè)目標(biāo)，然后再去尋找達(dá)成目標(biāo)所需要的資源的方法。出于開展或者競(jìng)爭(zhēng)需要，公司或者上級(jí)往往會(huì)滿足這一需要。比方有個(gè)中國人在美國拿到綠卡后，回到國內(nèi)做GE的醫(yī)療設(shè)備代理商，負(fù)責(zé)華南地區(qū)的醫(yī)療設(shè)備專賣。經(jīng)過努力，去年實(shí)現(xiàn)了銷售收入4000萬的業(yè)績。但是，這一業(yè)績并沒有給他帶來過多的喜悅，因?yàn)?005年公司給他定的目標(biāo)為1.5億，增長了3倍多，并規(guī)定如果完不成任務(wù)，他將被取消代理權(quán)?？鄲乐?，通過咨詢朋友的意見，他采取了承受任務(wù)但同時(shí)向公司索要資源的方法。原來取得4000萬的業(yè)績他需要的資源是4個(gè)省的代理權(quán)、40個(gè)員工和1000萬的市場(chǎng)廣告投放額。針對(duì)這一情況，他提出了6個(gè)省的代理權(quán)、3000萬的市場(chǎng)廣告投放額和派駐一個(gè)工資由GE發(fā)而自己只負(fù)責(zé)發(fā)福利的管理人員做總經(jīng)理的條件。由于1.5億的目標(biāo)是出于阻擊GE的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西門子而設(shè)置的，所以最后GE滿足了他的條件。

公司在制定考核目標(biāo)的時(shí)候，除了以上三種方法外，還需要注意以下幾個(gè)數(shù)據(jù)。分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)在制定考核目標(biāo)的時(shí)候，往往不能僅僅考慮歷史數(shù)據(jù)或者外部競(jìng)爭(zhēng)需要，還要考慮公司總體目標(biāo)，甚至可能只考慮公司總體目標(biāo)。一些目標(biāo)往往是分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)得到的。比方一家發(fā)飾專賣店，其目標(biāo)是2005年全國總店數(shù)到達(dá)1050家，其中加盟的為927家，其他的為自營的，總共新增220家。這時(shí)候，就必須將220家分解到全國各地，而考核目標(biāo)就是分解的結(jié)果。同行數(shù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)更多的是同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，一些在行業(yè)內(nèi)較為落后的企業(yè)或者新建的公司，其考核目標(biāo)往往參照同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而制定。此外，行業(yè)不同，可能標(biāo)準(zhǔn)要求也不同。比方手機(jī)電池，合格率行業(yè)數(shù)據(jù)是50%，這時(shí)如果能做到大于50%，就可以在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先了，所以考核目標(biāo)可以參照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)制定。而有些行業(yè)就不一樣了，比方用于航空航天飛機(jī)上的一些材料，要求合格率必須是100%，其目標(biāo)就應(yīng)是100%，絕對(duì)不允許是99.9%?？梢娭贫繕?biāo)時(shí)一定要考慮行業(yè)數(shù)據(jù)。國家標(biāo)準(zhǔn)或法律法規(guī)有很多行業(yè)或者產(chǎn)品因?yàn)樗奶厥鈱傩?，國家?huì)制定一個(gè)國家標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)是公司合法經(jīng)營的根底，如果不能滿足這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的產(chǎn)品是不能夠投入市場(chǎng)的，所以制定目標(biāo)時(shí)，如果有國家標(biāo)準(zhǔn)，就必須先考慮國家的標(biāo)準(zhǔn)。目前所處的現(xiàn)狀有很多目標(biāo)是具有機(jī)動(dòng)性的，它的達(dá)成與否往往受到公司所處現(xiàn)狀的影響，因此，企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)要考慮到自身現(xiàn)狀，以使制定出的目標(biāo)符合實(shí)際，通過努力可以實(shí)現(xiàn)。如果通過努力仍不能實(shí)現(xiàn)，往往會(huì)打擊被考核者的積極性。顧客的要求顧客是企業(yè)獲得利潤和可持續(xù)開展的源泉，因此，在制定與顧客關(guān)系嚴(yán)密的考核工程目標(biāo)的時(shí)候，一定要考慮顧客的需求，甚至要考慮顧客未來的需求。公司的資源公司資源的擁有情況或者可獲得程度往往會(huì)影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在制定一些資源依賴性強(qiáng)的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該考慮相應(yīng)資源的擁有情況和易獲得度。第6講如何分配工程權(quán)重—權(quán)重因子法

【本講重點(diǎn)】1．確定考核工程數(shù)據(jù)指標(biāo)考前須知2.權(quán)重工程配分的原那么

權(quán)重工程配分的原那么

工程配分包括兩個(gè)局部，一個(gè)是分?jǐn)?shù)，一個(gè)是權(quán)重。前者是個(gè)絕對(duì)數(shù)，比方10分或者20分；后者是個(gè)百分?jǐn)?shù)，比方10%或者20%。在使用的時(shí)候，有時(shí)候只賦予分?jǐn)?shù)就可以了，有時(shí)候要權(quán)重和分?jǐn)?shù)都有。當(dāng)然，如果只賦予分?jǐn)?shù)，也可以算出百分比，即各項(xiàng)的權(quán)重。但大多情況下，權(quán)重和分?jǐn)?shù)都需給出來。比方，綜合考核要考業(yè)績、能力、態(tài)度三項(xiàng)，每項(xiàng)考核都是100分，但是業(yè)績占考核成績的80%，后兩者各占10%。

給工程配分是要表達(dá)各個(gè)工程在考核中的重要程度，突出考核的目的。配分原那么就是對(duì)考核工程重要程度排列順序的一些規(guī)那么。在對(duì)工程配分時(shí)要堅(jiān)持以下原那么：根據(jù)工程目標(biāo)達(dá)成的難易程度賦予權(quán)重，越難的分?jǐn)?shù)越高。突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向做到全面兼顧表達(dá)戰(zhàn)略階段性，與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)越密切的工程分?jǐn)?shù)越高

【案例】注意工程配分的全面兼顧在考核過程中，一些工程雖然對(duì)于該部門或崗位不是核心業(yè)務(wù)，但是也應(yīng)該賦予一定的分?jǐn)?shù)，做到全面兼顧。以市場(chǎng)部的銷售方案達(dá)成率和直線經(jīng)理的人員流失率考核為例。對(duì)于市場(chǎng)部而言，銷售方案達(dá)成率并不是它的核心職責(zé)，因?yàn)檎嬲男挟a(chǎn)品銷售職責(zé)的是銷售部。但是因?yàn)槭袌?chǎng)部所做的努力，諸如做宣傳、做廣告、做推廣等，都是為銷售部的銷售效勞的，因此應(yīng)該對(duì)它的這一工程進(jìn)展考核，以強(qiáng)調(diào)它職責(zé)的市場(chǎng)導(dǎo)向。只是相對(duì)于銷售部而言，市場(chǎng)部的這一工程賦予的權(quán)重或分?jǐn)?shù)較少。再比方人員流失率工程。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，人員管理具體由人力資源部負(fù)責(zé)。如果非正常的人員流失過于嚴(yán)重，往往是人力資源部的責(zé)任，但是對(duì)于各個(gè)部門的直線經(jīng)理而言，也應(yīng)該對(duì)這一指標(biāo)進(jìn)展考核，以提醒他人力資源管理不僅僅是人力資源部的職責(zé)，他也要負(fù)起一定的責(zé)任。當(dāng)然，相對(duì)于人力資源部經(jīng)理而言，直線經(jīng)理這個(gè)工程的配分也應(yīng)較低。

權(quán)重工程配分的方法

經(jīng)歷法是指決策者個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)歷和對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，或者從引導(dǎo)意圖出發(fā)，對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)展分配，也可以是集體討論的結(jié)果。經(jīng)歷法通常出于以下原那么考慮：重要的工程：如，銷售額完成率急需改善的工程：如，貨款回收率

前置因子判斷法是通過對(duì)各個(gè)工程進(jìn)展一對(duì)一比照進(jìn)展賦分的過程。具體分為以下幾個(gè)步驟。第一步：將所有考核工程以表5-1形式列出

表5-1前置因子判斷法考核工程表

工程一工程二工程三工程四工程五工程六工程一

工程二

工程三

工程四

工程五

工程六

第二步：確定兩工程相比擬時(shí)的分值的差額如，A和B相比時(shí)，A顯得非常重要：4分；比擬重要：3分；同樣重要：2分；不太重要：1分；很不重要：0分。除了一樣的兩個(gè)外，任何兩個(gè)都要比擬。第三步：進(jìn)展比照打分

表5-2前置因子判斷法考核工程比照打分表

工程一工程二工程三工程四工程五工程六工程一

工程二

工程三

工程四

工程五

工程六

第四步：求出平均分和權(quán)重表5-3前置因子判斷法考核工程平均分和權(quán)重表序號(hào)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)分人評(píng)分總計(jì)平均評(píng)分權(quán)值調(diào)整后權(quán)值123456781一15141614161615161222二16810121212118893三86556798544四81010121211128835五56776558496六81612108981283合計(jì)

606060606060606048060表析：在所有的人對(duì)所有工程進(jìn)展了比擬并打分之后，按照表5-3所示分別計(jì)算出評(píng)分總計(jì)、平均評(píng)分、權(quán)值，并對(duì)權(quán)值進(jìn)展調(diào)整。權(quán)值=該項(xiàng)平均評(píng)分/60。

【自檢】請(qǐng)您答復(fù)下面的問題。前置因子判斷法仍然是人憑感覺比照打分，這樣仍然會(huì)出現(xiàn)不同的人因?yàn)閷?duì)每個(gè)工程了解情況不一樣，在對(duì)兩個(gè)工程比擬的時(shí)候，給的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。那么如何使他們打出來的總分更符合實(shí)際呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5-1

權(quán)重工程配分的考前須知

市場(chǎng)的季節(jié)性、競(jìng)爭(zhēng)要素的變化性、資源供給的變化性等都將影響企業(yè)的經(jīng)營狀況，員工和部門的業(yè)績也將不可防止地受到影響。作為業(yè)績的評(píng)估系統(tǒng)，績效考核應(yīng)該表達(dá)外界環(huán)境的變化，而這主要表達(dá)在考核工程權(quán)重的變化上。此外，績效考核目標(biāo)也會(huì)不斷提高，不同的階段應(yīng)該有所不同。所以，考核工程的權(quán)重應(yīng)該表達(dá)外界環(huán)境變化的要求，而進(jìn)展相應(yīng)的調(diào)整。表5-4、表5-5具體反映了企業(yè)在銷售的淡、旺季考核工程權(quán)重的具體變化。

表5-4銷售淡季權(quán)重配分表銷售淡季考評(píng)工程計(jì)算方法權(quán)重配分銷售目標(biāo)達(dá)成率實(shí)際銷售額÷方案銷售額×100%55銷售利潤達(dá)成率實(shí)際利潤總額÷方案利潤總額×100%15銷售費(fèi)用率實(shí)際銷售費(fèi)用÷實(shí)際銷售額×100%13貨款回收率實(shí)際回收貨款÷(發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款)×100%15呆賬發(fā)生率呆賬金額÷發(fā)貨金額×100%2

表5-5銷售旺季權(quán)重配分表銷售旺季考評(píng)工程計(jì)算方法權(quán)重配分銷售目標(biāo)達(dá)成率實(shí)際銷售額÷方案銷售額×100%40銷售利潤達(dá)成率實(shí)際利潤總額÷方案利潤總額×100%15銷售費(fèi)用率實(shí)際銷售費(fèi)用÷實(shí)際銷售額×100%13貨款回收率實(shí)際回收貨款÷(發(fā)貨金額+應(yīng)收賬款期末余款)×100%30呆賬發(fā)生率呆賬金額÷發(fā)貨金額×100%2

2.權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，到達(dá)績效改進(jìn)的目的考核一方面是為了檢驗(yàn)方案的完成情況，但更大的目的是為了發(fā)現(xiàn)存在的問題，并通過考核來解決這些問題，使績效不斷地得到提高。作為考核中的一個(gè)關(guān)鍵要素，權(quán)重應(yīng)該起到引導(dǎo)被考核者重視自己短處，起到改進(jìn)績效的作用。

【案例】利用考核提高采購者的綜合能力采購部的考核工程主要有三個(gè)：采購與時(shí)率、采購質(zhì)量的合格率、物料本錢率。假設(shè)與時(shí)率的分?jǐn)?shù)為10，合格率的分?jǐn)?shù)為8，本錢率的分?jǐn)?shù)為12。而被考核者的得分分別為：12、2、5分，很明顯，被考核者在與時(shí)上做得非常好，但是在采購質(zhì)量和本錢控制上問題很大。因此，在下一步的考核中，被考核者的追貨能力已經(jīng)不是重點(diǎn)了，因?yàn)樗龅煤芎昧耍瑫r(shí)也反映出他這方面的能力非常強(qiáng)。這時(shí)候就需要提高質(zhì)量合格率和本錢控制上的權(quán)重了，以引導(dǎo)被考核者提高自己質(zhì)量控制和本錢控制上的投入和技能。第7講如何制定考核評(píng)分規(guī)劃—演繹法

【本講重點(diǎn)】

制定評(píng)分規(guī)那么的方法

評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的制定對(duì)于量化績效考核具有重要意義，如果制定不好可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)績效考核的崩潰。制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)主要有五種方法。

圖6-1經(jīng)歷增減法示意圖圖解：經(jīng)歷增減法是比擬容易使用的一種方法。圖6-1以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例，該工程的考核目標(biāo)規(guī)定，如果完成目標(biāo)的95%，那么得到該工程配分的總分值55分。如果完成的結(jié)果每比目標(biāo)增加1%，增加配分的10%；每比目標(biāo)少1%，減去配分的20%，也就是說如果完成目標(biāo)的96%，那么得到55＋5.5=60.5分；相反，如果完成94%，那么得55-55×20%=44分，以此類推。這種方法的好處是簡(jiǎn)單、易操作，但是弊端也很明顯，它會(huì)引導(dǎo)被考核者只追求一個(gè)目標(biāo)的達(dá)成，而不關(guān)注其他的目標(biāo)，同時(shí)也不符合目標(biāo)完成越高難度越大的規(guī)律。這一結(jié)果有悖于績效考核注重平衡和公平的原那么。

【案例】關(guān)注經(jīng)歷增減法的弊端比方對(duì)銷售人員的考核用三個(gè)指標(biāo)進(jìn)展：銷售目標(biāo)達(dá)成率、銷售利潤達(dá)成率、客戶的滿意度。假設(shè)三項(xiàng)共配總分為80分，第一個(gè)配給55分，后兩者相加配25分。采用這種方法可能導(dǎo)致銷售人員過分地關(guān)注第一個(gè)指標(biāo)。比方一個(gè)員工如果完成了目標(biāo)的100%，那么他得到的分?jǐn)?shù)為55+55×50%=77.5，僅僅這一項(xiàng)幾乎讓他的考核得了總分值，那么他就可以無視其他兩項(xiàng)了。這樣就會(huì)導(dǎo)致銷售增加但利潤減少、且顧客滿意度下降的嚴(yán)重問題。

圖6-2間歇增減法示意圖

圖解：間歇增減法的具體操作如圖6-2所示。它的特點(diǎn)是在一個(gè)績效范圍內(nèi)得分一樣。比方兩個(gè)員工，一個(gè)完成了績效的96%，而另一個(gè)完成了97%，那么他們的得分是一樣的，都是57分。這樣就存在白白勞動(dòng)的問題，這是有損公平的。優(yōu)點(diǎn)是操作起來簡(jiǎn)單，一個(gè)員工得多少分，不用計(jì)算，知道所在范圍就知道最后的得分了，也能在一定程度上反映目標(biāo)完成的難易程度。

圖6-3正反比例法示意圖

圖解：正反比例法具體操作如圖6-3。它的操作也比擬簡(jiǎn)單。但是它的缺點(diǎn)也比擬明顯，往往導(dǎo)致員工某項(xiàng)業(yè)績的無窮下滑。比方，規(guī)定完成考核目標(biāo)的95%可以得到全部配分，但是，按照正反比例法，如果一個(gè)人完成了任務(wù)的10%，他仍然可以在該工程上獲得一定的分?jǐn)?shù)，但是這個(gè)結(jié)果已經(jīng)是不能承受的了。

圖6-4難易折線法示意圖

圖解：這是比擬常用、又比擬科學(xué)的方法。此種方法規(guī)定了最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核目標(biāo)。在最高目標(biāo)處設(shè)一個(gè)限制，即業(yè)績高于最高目標(biāo)不再配分。當(dāng)然，如果高于最高目標(biāo)可以通過獎(jiǎng)勵(lì)的方式處理。通過設(shè)立最低目標(biāo)來說明公司允許的最低限度。在最高目標(biāo)和最低目標(biāo)之間，通過設(shè)定公式來反映目標(biāo)完成的難易程度，越難完成，給分越高。并不是業(yè)績?cè)鲩L的越快越好，也不是員工越優(yōu)秀越好，適合的才是好的。業(yè)績的增長應(yīng)該和企業(yè)的總體開展同步，否那么會(huì)導(dǎo)致資源的過度開發(fā)，影響未來的可持續(xù)開展，而員工的開展應(yīng)該與企業(yè)的開展保持同步，否那么會(huì)導(dǎo)致人才的高流失。該方法通過控制最高配分，強(qiáng)調(diào)了合理開展，通過運(yùn)用公式差異配分，保證了考核的公平性。第8講如何明確績效數(shù)據(jù)來源—聚集法

【本講重點(diǎn)】

考核工程評(píng)分規(guī)那么中的扣分制

扣分制的兩種情況扣分制是比擬簡(jiǎn)單又比擬常用的方法，它通常有兩種情況：允許在規(guī)定的目標(biāo)內(nèi)不扣分，超出那么扣分。比方規(guī)定遲到5分鐘不扣分，超過5分鐘才扣分。不允許發(fā)生一次，發(fā)生時(shí)就扣分。比方用顧客退貨指標(biāo)對(duì)銷售人員進(jìn)展考核，規(guī)定退貨發(fā)生就扣分。如何扣分的三種情況關(guān)于如何扣分也有三種情況：扣分最高額不超過本項(xiàng)配分；本項(xiàng)配分，扣分可以超過該項(xiàng)配分，但同時(shí)限定一個(gè)最高扣分；本項(xiàng)不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分。

【自檢】請(qǐng)您答復(fù)下面的問題。您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績效考核的指標(biāo)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案6-1

制定評(píng)分規(guī)那么的原那么

責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原那么的內(nèi)涵在制定評(píng)分規(guī)那么時(shí)應(yīng)該注意要表達(dá)責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原那么，即績效考核評(píng)價(jià)的過程，如出現(xiàn)造成被考核者的績效低的責(zé)任者為其他人員，那么該考核工程的被扣分?jǐn)?shù)由被考核者承當(dāng)20%，責(zé)任者承當(dāng)80%〔如責(zé)任者的考核工程已有對(duì)應(yīng)的工程被扣分，那么無需重復(fù)扣分〕。

責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原那么的執(zhí)行執(zhí)行該原那么需要注意兩點(diǎn)：

1.即使被考核者績效低的責(zé)任人是其他人，也要扣被考核者的得分比方，我們?cè)趯?shí)施考核的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)碰到這樣的問題，生產(chǎn)部要交貨，但是沒有物料。巧婦難為無米之炊，很明顯不能交貨的主要責(zé)任是負(fù)責(zé)物料采購的采購部。在這種情況下，生產(chǎn)部經(jīng)理也要被扣分，只是扣的分少些，雖然有些冤枉，但這樣有利于提高各個(gè)部門工作的主動(dòng)性，從而提高公司的整體執(zhí)行力。

三種溝通渠道倫理型倫理型的溝通渠道是指溝通時(shí)按照逐級(jí)進(jìn)展匯報(bào)。比方五個(gè)人：采購員、生產(chǎn)科長、采購部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、總經(jīng)理。如果生產(chǎn)科要出貨，但是沒料了。這時(shí)生產(chǎn)科長找采購員，如果不能解決問題，就找采購部經(jīng)理，如果還不能解決問題，就去找自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部經(jīng)理會(huì)找采購部經(jīng)理、總經(jīng)理。他們按照隸屬關(guān)系和層級(jí)對(duì)等的原那么反映問題。效率型效率型的溝通渠道以問題的快速解決為目的。比方，生產(chǎn)科長不找采購員而是直接找采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理再去找采購員，這種類型的溝通渠道往往會(huì)導(dǎo)致人與人之間關(guān)系緊張。人際型人際型的溝通渠道強(qiáng)調(diào)人與人之間的關(guān)系照顧。比方，生產(chǎn)科長直接找采購員，如果采購員不能解決，他會(huì)和采購員一起去找采購部經(jīng)理。結(jié)合考核機(jī)制溝通渠道是客觀存在的，但是是否發(fā)揮作用在很大程度上依賴于是否有相應(yīng)的考核機(jī)制相配套。做到這一點(diǎn)更有利于溝通渠道發(fā)揮作用。

【案例】以生產(chǎn)科長解決缺料問題為例，如果生產(chǎn)科長找了采購員，采購員不能解決，他又去找了采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理還不能解決，他又去找了自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理。在經(jīng)過這些環(huán)節(jié)之后，如果當(dāng)事人不能完成指標(biāo)，那么只扣該項(xiàng)配分的20%。如果生產(chǎn)科長一個(gè)環(huán)節(jié)都不經(jīng)歷，那么扣除他該項(xiàng)的全部配分。如果他找了采購員就停頓了，那么扣7分，如果他還找了采購部經(jīng)理那么扣5分，如果他還找了生產(chǎn)部經(jīng)理，那么被扣2分。

定位數(shù)據(jù)來源

對(duì)于量化績效考核而言，考核數(shù)據(jù)的來源對(duì)于考核的效果影響非常大，因此，需要特別關(guān)注考核數(shù)據(jù)的來源問題。解決數(shù)據(jù)的來源問題，需要注意以下四點(diǎn)。防止績效數(shù)據(jù)來源與考核對(duì)象為同一人或同一部門分子分母的每一個(gè)數(shù)據(jù)都應(yīng)有具體的來源有的數(shù)據(jù)來源于多個(gè)崗位或部門多個(gè)部門相互提供績效數(shù)據(jù)

表7-1多個(gè)部門相互提供績效數(shù)據(jù)表被考核部門考核數(shù)據(jù)來源部門市場(chǎng)部綜合部供給部倉儲(chǔ)部財(cái)務(wù)部公司經(jīng)理市場(chǎng)部

實(shí)際銷售額〔發(fā)貨額〕實(shí)際毛利率銷售費(fèi)用實(shí)收貨款額應(yīng)收貨款額區(qū)域固定費(fèi)用實(shí)際額區(qū)域固定費(fèi)用預(yù)算額目標(biāo)銷售額方案毛利率方案新增A級(jí)客戶數(shù)方案新增B級(jí)客戶數(shù)綜合部

下單錯(cuò)誤次數(shù)與時(shí)交貨批次應(yīng)交貨總批次實(shí)際銷售額發(fā)貨錯(cuò)誤次數(shù)實(shí)際毛利率實(shí)收貨款額應(yīng)收貨款額對(duì)賬不與時(shí)次數(shù)對(duì)賬不準(zhǔn)確次數(shù)目標(biāo)銷售額A級(jí)客戶流失個(gè)數(shù)方案毛利率部門效勞態(tài)度被投訴次數(shù)供給部

與時(shí)采購批次采購合格的批次采購總批次實(shí)際費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用財(cái)務(wù)退票次數(shù)往來賬目數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確次數(shù)對(duì)賬和開票不與時(shí)次數(shù)

倉儲(chǔ)部

備貨不與時(shí)次數(shù)備貨不正確次數(shù)合格品被判為不合格次數(shù)出入倉數(shù)據(jù)記錄的準(zhǔn)確性時(shí)次數(shù)不合格檢驗(yàn)報(bào)告送交不與時(shí)次數(shù)主管：出入倉數(shù)據(jù)記錄不與時(shí)次數(shù)主管：檢驗(yàn)不與時(shí)次數(shù)主管：不合格品被判為合格次品主管：物卡不一致次數(shù)主管：保管不合規(guī)項(xiàng)數(shù)賬物卡不相符項(xiàng)數(shù)進(jìn)銷存報(bào)表上交不與時(shí)次數(shù)進(jìn)銷存報(bào)表數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確次數(shù)平安庫存物品請(qǐng)購不與時(shí)次數(shù)貨物保管不合規(guī)項(xiàng)數(shù)財(cái)務(wù)部

銷售額各部門實(shí)際發(fā)生費(fèi)用各部門預(yù)算費(fèi)用流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)實(shí)收貨款應(yīng)收貨款呆賬額應(yīng)收應(yīng)付對(duì)賬不準(zhǔn)確次數(shù)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)錯(cuò)誤處數(shù)財(cái)務(wù)報(bào)表延誤天數(shù)財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量評(píng)分財(cái)務(wù)建議被采納次數(shù)應(yīng)付工資核算延誤天數(shù)應(yīng)付工資核算不準(zhǔn)確處數(shù)

可以防止考核數(shù)據(jù)作假如果績效數(shù)據(jù)與考核對(duì)象為同一人或同一部門，那就很容易出現(xiàn)作假現(xiàn)象。同樣，如果分子分母的每一個(gè)數(shù)據(jù)不能找到具體的來源，就不容易得到驗(yàn)證，數(shù)據(jù)作假的可能性就大。有利于績效的改善如果績效考核的數(shù)據(jù)是真實(shí)的，就容易與時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，進(jìn)而采取針對(duì)性的措施進(jìn)展改善。有利于建立團(tuán)隊(duì)意識(shí)因?yàn)橛行?shù)據(jù)來源于多個(gè)崗位或部門，且多個(gè)部門相互提供績效數(shù)據(jù)，這樣崗位和部門之間在業(yè)績上會(huì)相互影響，為了共同改善業(yè)績，他們會(huì)主動(dòng)地合作。

第9講如何區(qū)分考核周期—統(tǒng)籌法

【本講重點(diǎn)】

如何確定不同工程的考核周期

區(qū)分考核周期的三種做法

每期考核的內(nèi)涵每期考核是指在規(guī)定的期限內(nèi)定時(shí)考核，一般以一個(gè)月為標(biāo)準(zhǔn)，即每月考核。每期考核的適用情況這種考核適合于具有以下特征的考核工程：第一，一年內(nèi)每期的目標(biāo)方案相比照擬平衡，波動(dòng)比擬小，也就是說內(nèi)部可控。如供給與時(shí)率和出勤情況等；第二，績效數(shù)據(jù)跨期比擬少，也就是說，每一期或者每一月都能夠得到一個(gè)準(zhǔn)確的考核數(shù)據(jù)，如材料賬物準(zhǔn)確率等。

滾動(dòng)考核的內(nèi)涵滾動(dòng)考核是指在對(duì)下期目標(biāo)進(jìn)展考核時(shí)，同時(shí)要將上期的數(shù)據(jù)進(jìn)展平均處理，一般以季度或者半年為滾動(dòng)期。滾動(dòng)考核的適用情況這種方法一般適合于具有以下特征的考核工程：第一，考核工程前后跨度較長，如招聘合格率；第二，制定方案時(shí)不確定因素較多的工程，如庫存金額降低。比方對(duì)市場(chǎng)部的市場(chǎng)費(fèi)用投放有效性的考核。市場(chǎng)費(fèi)用投放的有效性具有跨度大的特點(diǎn)。三月份投放100萬，四月份投放200萬，五月份投放50萬。就有效性而言，可能出現(xiàn)三月份銷售額增長為0，四月份增長2％，五月份一下增加了200萬。如果采用每期考核，那三月份和四月份的有效性非常差，而五月份又特別的好。這樣，不符合實(shí)際的情況。所以不能采用每期考核的方式，而應(yīng)該采用滾動(dòng)考核，即考核五月份有效性的時(shí)候?qū)⑷齻€(gè)月份業(yè)績進(jìn)展平均。

表7-2滾動(dòng)考核周期操作表

一月二月三月四月五月六月七月八月方案

實(shí)際

滾動(dòng)周期

【案例】使用季度滾動(dòng)考核銷售方案完成情況某公司今年的銷售方案是8000萬元，無論如何是很難準(zhǔn)確每個(gè)月的考核目標(biāo)的。盡管你考慮到了銷售的淡、旺季影響。，三月份80萬元。但是實(shí)際數(shù)據(jù)是一月份40萬元，二月份70萬元，三月份90萬元。如果采用每月考核，那么第一個(gè)月就很低了，如果按季度滾動(dòng)考核就可以防止這種情況。一月份的目標(biāo)完成率是40÷60，到二月份的時(shí)候?yàn)椤?0＋70〕÷〔60＋60〕，三月份的就是〔40＋70＋90〕÷〔60＋60＋80〕，然后到第四月份的時(shí)候，那么滾動(dòng)二、三、四三個(gè)月的。這樣就出現(xiàn)了一二三、二三四、三四五、四五六……，以此類推每三個(gè)月一次的考核結(jié)果，這一結(jié)果就可以防止因?yàn)榉桨覆惶珳?zhǔn)確而導(dǎo)致的考核誤差。滾動(dòng)考核的一、二、三的原那么考核中的一、二、三的原那么是指每次考核的時(shí)間間隔。具體而言包括三種做法，這三種做法又可以混合起來使用。第一種，每月考核一次，考核三次；第二種做法，每兩個(gè)月考核一次，考核三次；第三種，每三個(gè)月考核一次，考核三次。通過這種方式的考核，一方面可以在考核中不斷地根據(jù)情況修正數(shù)據(jù)，另一方面也有利于與時(shí)檢驗(yàn)考核的收益情況。

疊加考核的內(nèi)涵累計(jì)疊加是對(duì)滾動(dòng)考核方式的延伸,它一般以年為考核周期，以防止方案不準(zhǔn)確導(dǎo)致的誤差。疊加考核與滾動(dòng)考核的區(qū)別疊加考核不再按照每段時(shí)間，比方三個(gè)月來滾動(dòng)，而是將全年的數(shù)據(jù)進(jìn)展疊加，以計(jì)算最后的目標(biāo)達(dá)成情況。具體操作如以下圖所示。圖7-1疊加考核示意圖

【案例】用疊加方法考核庫存處理指標(biāo)一家公司一年的銷售額為6個(gè)多億，庫存材料是3800多萬元?，F(xiàn)在制定的目標(biāo)是到年底庫存下降到2800萬元。對(duì)于消耗1000萬元庫存的目標(biāo)，具體的方案是很難準(zhǔn)確制定的。但是又不能中間不考核，而放到年底再考核，因?yàn)槿绻^程控制不好，是不能保證結(jié)果的。這時(shí)可以采用疊加方法進(jìn)展考核。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，雖然考核數(shù)據(jù)以年底為準(zhǔn)，但是這樣的過程控制可以不斷地提醒你方案的實(shí)現(xiàn)程度，然后根據(jù)方案的實(shí)現(xiàn)程度再修正下月的方案，從而最終實(shí)現(xiàn)年底的目標(biāo)。這種方法可以有效地解決由于方案不能夠準(zhǔn)確制定而帶來的考核麻煩。

明確考核的目的

考核的目的是發(fā)現(xiàn)存在的問題，改善業(yè)績。但是這一目的依賴于考核數(shù)據(jù)的與時(shí)獲得和對(duì)考核數(shù)據(jù)的檢討。不管考核周期是全年考核還是季度考核，或者半年考核，考核數(shù)據(jù)、績效結(jié)果必須定期提供。所謂定期，一般的習(xí)慣是以月為單位，每一個(gè)月要把績效數(shù)據(jù)拿出來，不管結(jié)果是否與工資或獎(jiǎng)金掛鉤，數(shù)據(jù)必須拿出來并進(jìn)展分析，找到問題出現(xiàn)的原因，并給出相應(yīng)的解決對(duì)策。

解決問題的對(duì)策有兩種：一種是緊急防止對(duì)策，即對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題采取臨時(shí)性補(bǔ)救措施，防止事情的繼續(xù)發(fā)生，或改善已經(jīng)發(fā)生后的狀態(tài)。另一種是永久防止對(duì)策，即采用長效措施，從根本上解決此類事情發(fā)生的原因。對(duì)于管理者而言，他的任務(wù)是認(rèn)清問題的根源，尋找長效措施，防止問題的繼續(xù)存在。管理者更多的時(shí)候是在制定永久防止對(duì)策，而不是在制定緊急防止對(duì)策。他不能變成救火隊(duì)，而是火患的解決者。管理者不能一邊放火，一邊滅火。

【自檢】請(qǐng)您答復(fù)下面的問題。請(qǐng)列舉量化考核的8個(gè)要素以與每個(gè)要素中包含的方法。見參考答案7-1參考答案7-1返回歸納考核工程： 從職責(zé)中歸納；從工作方案中歸納；從組織要求中歸納列舉計(jì)算方式： 倒扣型；統(tǒng)計(jì)型；比例型界定工程內(nèi)涵確定工程目標(biāo)： 內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法；外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法；假設(shè)求證法權(quán)重工程配分： 原那么下的經(jīng)歷法；前置因子判斷法制定評(píng)分規(guī)那么： 經(jīng)歷增減法、間歇增減法、正反比例法、難易折線法、扣分法定位數(shù)據(jù)來源區(qū)分考核周期： 每期考核、滾動(dòng)考核、疊加考核

第10講績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行〔一〕

【本講重點(diǎn)】2.考核結(jié)果的運(yùn)用〔上〕

對(duì)于執(zhí)行績效考核的人而言，績效考核能否很好地實(shí)施，僅有這八個(gè)要素是不夠的，它僅是必要條件，而不是充分條件，還需要做好以下幾點(diǎn)。

考核結(jié)果的運(yùn)用

績效等級(jí)劃分

1．強(qiáng)迫分配法強(qiáng)迫分配法是將考核結(jié)果強(qiáng)制分為幾個(gè)等級(jí)，并規(guī)定被考核者在每個(gè)等級(jí)中所占的百分比。用這種方法劃分績效考核結(jié)果，不管績效考核的具體分?jǐn)?shù)，只按照得分的上下和每個(gè)等級(jí)所占的百分比進(jìn)展排序。

表8-1強(qiáng)迫分配法考核表部門等級(jí)部門內(nèi)人員等級(jí)強(qiáng)迫分布比例A等員工B等員工C等員工D等員工E等員工A等部門15%25%30%25%5%B等部門10%20%40%20%10%C等部門5%15%30%35%15%部門等級(jí)部門內(nèi)人員等級(jí)強(qiáng)迫分布比例A等員工B等員工C等員工D等員工E等員工A等部門20%25%25%25%5%B等部門15%25%30%25%5%C等部門10%20%40%20%10%D等部門5%15%30%35%15%E等部門5%15%25%35%20%

2．絕對(duì)標(biāo)桿法絕對(duì)標(biāo)桿法是具體規(guī)定出每個(gè)等級(jí)的分?jǐn)?shù)或者分?jǐn)?shù)段，根據(jù)分?jǐn)?shù)來劃分等級(jí)，而不考核該分?jǐn)?shù)段的人數(shù)多少。比方，規(guī)定110-120分為A等，100-110分為B等，90-100分為C等，80-90分為D等，80分以下為E等。用這種方法，只需要看被考核者的得分就可以知道他所在的等級(jí)。具體見表8-2。

表8-2絕對(duì)標(biāo)桿法考核表績效等級(jí)ABCDE考核得分120≥X≥110110＞X≥100100＞X≥9090＞X≥80X＜80個(gè)數(shù)不考慮部門/個(gè)人個(gè)數(shù)的分布，只考慮部門/個(gè)人的績效得分

【自檢】請(qǐng)您答復(fù)下面的問題。請(qǐng)結(jié)合絕對(duì)標(biāo)桿法和強(qiáng)迫分配法的各自優(yōu)缺點(diǎn)，談一談以下情況應(yīng)該選擇哪種方法。剛導(dǎo)入量化考核的企業(yè)公司高層人員銷售人員財(cái)務(wù)人員部門考核見參考答案8-1參考答案8-1返回兩種方法各有利弊，因此各有自己的適用情景。在考核初期，因?yàn)閯倓倢?dǎo)入考核，打分不準(zhǔn)確，因此采用強(qiáng)迫分配法較好，以防止考核結(jié)果分配過于集中，不具有區(qū)分性。對(duì)于公司高層的考核而言，因?yàn)橐獏^(qū)分出他們之間的差異，所以采用強(qiáng)迫分配法較好。對(duì)于銷售人員而言，因?yàn)檩^容易科學(xué)的定量且考核數(shù)據(jù)較易獲得，所以采用絕對(duì)標(biāo)桿法較好。而財(cái)務(wù)人員正好與銷售人員相反，采用強(qiáng)迫分配法較好。對(duì)于部門的考核分級(jí)而言，因?yàn)榱炕瘮?shù)據(jù)較易獲得，所以采用標(biāo)桿法較好，而部門內(nèi)員工